POLICA NACIONAL DEL ECUADOR ESCUELA DE ESPECIALIZACIN Y PERFECCIONAMIENTO

GUA DE ESTUDIOS X CURSO DE SUBTENIENTES DE LNEA AO LECTIVO 2007 GUIA DE ESTUDIOS DE MEDIACION Y RESOLUCION DE CONFFICTOS

DATOS INFORMATIVOS: ESPECIALIZACION: Curso de Subtenientes de Lnea. DOCENTE RESPONSABLE: Rmulo Montalvo de la Torre Teniente Coronel de Polica de E.M.

DIRECTOR: Sr. Florencio Ruz Prado Coronel de Polica de E.M. SUBDIRECTOR: Lic. Oscar Roberto Auz Salazar, Mayor de Polica FECHA DE EJECUCION: Desde 08 de Octubre al 07 de Marzo del 2008 PROMOCION: XI de Subtenientes. AO LECTIVO: 2 007. MODALIDAD: A Distancia CONSULTAS: Subcomando de la Unidad Centro Occidente. TELFONO: 2923-200 099661-428. E-MAIL: romulo_napoleon@hotmail.com

I. DESCRIPCIN DE LA ASIGNATURA. Un mdico, antes de formular un diagnostico rene informacin. Solicita al paciente que describa sus sntomas, que explique con cierto detalle que fue lo que lo llevo al consultorio para buscar un remedio. Los buenos negociadores antes de lanzarse a la resolucin de un conflicto, deben tratar de comprender el conflicto tanto como le sea posible. Antes de que les resulte posible solucionar un conflicto, deben identificar que es lo que est mal; al hacerlo, deben considerar tanto la naturaleza de la disputa como los medios tradicionales para resolverla. Si bien la clasificacin en categoras de los complejos conflictos comerciales es tan difcil como la descripcin de todo de lo que puede estar mal, desde el punto de vista fsico y psicolgico, en un ser humano, los conflictos tienen algunas caractersticas en comn que pueden guiar el diseo de la resolucin. La metodologa que aqu describo presenta una serie de interrogantes en relacin con las partes y los problemas. Ninguna respuesta individual a una pregunta determinara concretamente el mejor proceso a adoptar, sin embargo cada respuesta ayuda a identificar los problemas que, de alguna manera, se deben tener en cuenta, a nadie le gusta que le saquen partido. Un proceso de resolucin de disputas deseable debera trasmitir a las partes la idea de que la solucin es justa y equitativa y que fue elaborada en base de principios. La presente gua tiene la finalidad de orientar a los seores Subtenientes de Lnea bajo los parmetros de la asignatura de Mediacin y Resolucin de Conflictos Procedimientos y mtodos que puede ser aplicados en los diferentes servicios operativos como Servicio Urbano, Trnsito, Polica Judicial, Polica Comunitaria, Servicios Especiales; ya que es indispensable que el miembro de la polica tenga conocimiento sobre este tema nuevo para poder desenvolverse adecuadamente en su trabajo diario. OBJETIVOS: GENERAL: 1. Desarrollar destrezas y tcnicas bsicas para negociar exitosamente en las relaciones interpersonales frente a los conflictos, dentro y fuera de la institucin, logrando resultados satisfactorios para todas las partes involucradas, con aplicacin al campo de los directivos y de las organizaciones. A travs del curso se incorporaran los fundamentos de Liderazgo centrado en principios, tomando en cuenta que la Negociacin es un componente indispensable del Liderazgo. Son dos habilidades gerenciales (negociacin y liderazgo) claves en el escenario del continuo cambio en las organizaciones actuales. 2. Desarrollar destrezas bsicas para negociar exitosamente con personas difciles y en negociaciones multilaterales complejas. Se tratara cuatro teoras fundamentales de la negociacin multilateral (coaliciones, organizaciones, grupos y liderazgo). Se introducir tcnicas de desarrollo de consensos en la resolucin de disputas pblicas, como la facilitacin y la mediacin.

ESPECFICOS. Destacar la importancia del conocimiento de Mediacin y Solucin de Conflictos en los diferentes campos de servicio a la sociedad que presta la Institucin Policial. MTODOS Las estrategias metodolgicas a utilizar son: HERMENUTICO-DIALCTICO.- Que nos permite una interpretacin lgica del problema de investigacin, ubicndolo comparativamente en el tiempo y en el espacio a travs del anlisis crtico. DESCRIPTIVO.- Para detallar la forma como se ejecutan las actividades o responsabilidades de los docentes y buscar las interrelaciones entre los diferentes elementos. Con este mtodo se puede apreciar las caractersticas de la poblacin mediante la recopilacin de la informacin con la aplicacin de encuestas. ANALTICO-SINTTICO.- Para el analizar los hechos o fenmenos que se involucran en la problemtica, en procura de establecer soluciones y alternativas prudentes de investigacin. INDUCTIVO DEDUCTIVO.- Parte de lo particular a lo global, de lo concreto a lo abstracto es decir, que a travs del anlisis se descompone el todo en sus partes para llegar a formular principios, reglas, mientras que el deductivo es el que va de lo general a lo articular, de lo abstracto a lo concreto y al llegar a la sntesis se integran las partes.

MTODO DE AYUDA MUTUA O INTERPERSONAL. El mtodo de ayuda mutua o interpersonal consiste en la labor integrada del maestro y el alumno con miras al perfeccionamiento del proceso de enseanza aprendizaje, y al mismo tiempo el perfeccionamiento por cooperacin mutua del docente y del alumno. FORMAS ORGANIZATIVAS: TCNICAS: Observacin del desempeo del maestro.- Tiene que ser el recurso fundamental del docente, dado que la toma de conciencia de como se est desarrollando realmente la enseanza, solo puede hacerse mediante la verificacin de lo que ocurre con relacin a los elementos que interviene en el proceso de enseanza aprendizaje. TALLER

Esta tcnica es muy apropiada porque sirve para exponer experiencias, dilucidar ciertos asuntos y realizar actividades que en la prctica, solventarn los problemas propuestos. Es flexible y se adapta a las experiencias de los participantes. ENTREVISTAS La entrevista es un procedimiento necesario para establecer un contacto pedaggico constructivo. Suele tener lugar despus de haber observado una actividad del alumno, pero puede ser solicitada tambin por este. La entrevista es el procedimiento ms directo para ayudar al alumno. SIMPOSIO Consiste en la reunin de un cierto nmero de alumnos con la direccin de uno de ellos o del docente, quin se denominar director de discusin y tiene la responsabilidad de orientar el anlisis del tema; adems se designar un secretario. El objeto de esta tcnica es establecer un intercambio de opiniones o puntos de vista sobre un determinado asunto, con el propsito de profundizar su conocimiento. El simposio se organiza despus del tratamiento de un determinado tema que consta en el plan del docente. El inters principal es conocer opiniones encontradas o diferentes enfoques que justifiquen la necesidad de profundizar en el conocimiento del tema. LA DEMOSTRACIN Es uno de los instrumentos ms idneos para estimular el crecimiento profesional de los alumnos. Consiste en el desempeo de una tarea frente a las personas que se hallan interesadas en ella, a fin de que sea analizada y s se la considerara de utilidad, adaptarla. La demostracin debe realizar el docente o un alumno que conozca el asunto. Se la utilizar para introducir nuevas tcnicas de nter - aprendizaje, perfeccionar a otros en el manejo de equipos y materiales utilizados en el trabajo docente. DILOGO SIMULTNEO Consiste en dividir un grupo grande en pequeos secciones de dos personas para facilitar la disertacin, se trata de un procedimiento muy informal que garantiza virtualmente la participacin total. CRCULOS DE ESTUDIO Cuando los docentes se renen para analizar y encontrar soluciones pertinentes, prcticas creativas a los problemas que enfrentan da a da en las aulas respecto a los procesos pedaggicos, diremos que se encuentran trabajando en crculos de estudio. Los crculos de estudio son uno de los procedimientos ms significativos a travs de los cuales, los profesores pueden desarrollarse profesionalmente, sobre la base de la reflexin acerca de su propia prctica y experiencia LLUVIA DE IDEAS

Planteamiento de la cuestin sobre la cual estar realizando la lluvia de ideas y para que servirn estas ideas. En turno cada uno contribuye con su idea hasta terminar la ronda, si es necesario se utilizar otra ronda. Escribir las ideas en la pizarra, en un cartel o en una libreta de notas de uno de los participantes. Leer las ideas, ordenarlas y clasificarlas por su orientacin hacia la temtica y u objetivo. Consensuar las ideas que tomar en grupo como vlidas.

LOS RECURSOS DIDCTICOS. IMPORTANCIA DEL MATERIAL DIDCTICO PARA LA ENSEANZA. Los materiales o recursos didcticos son considerados auxiliares valiosos e indispensables, que debe utilizar el docente para apoyar sus enseanzas, ya que constituyen el nexo vital entre la palabra abstracta y la realidad concreta, pues transporta la naturaleza al aula, para que los alumnos observen, manipulen, experimenten y puedan materializar las ideas mediante hechos concretos. CLASIFICACION DEL MATERIAL DIDCTICO.- Para facilitar su utilizacin, se lo clasifica en: Materiales con relacin al alumno y materiales con relacin al maestro. Los materiales vivenciales son resultados de experiencias, hechos, observaciones, acontecimientos, semblanzas y situaciones vividas por el docente o el alumno, que se grafican para despertar el inters del educando y ayudar en su proceso instructivoformativo. EL MATERIAL AUDIOVISUAL.- Es aquel que ayuda como dinamizador por excelencia del aprendizaje, ya que permite que los alumnos capten y aprehendan por medio de los rganos de los sentidos, vista, odo, tacto, siguiendo un proceso ordenado y lgico, lo que permite que el conocimiento sea duradero y til. Clasificacin de los medios audiovisuales: Grficos impresos: Libros, copias, fotografas. Grficos ingeniados: Diagramas, logotipos, cuadro sinpticos, lminas Auditivos: Radios, grabadoras. Mixtos: proyectores, diapositivas, televisin, infocus, laboratorios, Internet. CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA: I.- Capitulo. a).- Qu es la negociacin? b).- Mtodo de la negociacin. Tengo un problema- (que hago). Anlisis del problema. Estrategia- condiciones estratgicas.

 Tctica.- que acciones voy a realizar c).- Porque negociamos? d).- Formas de solucionar un conflicto.- Negociacin y la Mediacin. II.- Capitulo. a).- El liderazgo centrado en principios. Dependencia. Sea proactivo. Empiece con un fin en mente. Primero lo primero. Independencia- victoria privada. Piense en ganar-ganar. Procure primero comprender, y despus ser comprendido. Sinergice. Interdependencia. Mejoramiento continuo III.- Capitulo. Liderazgo tico. Liderazgo y la administracin del tiempo. Mtodo general de la administracin. El papel del mediador y las aptitudes requeridas. Las ventajas de la Mediacin. Porque la Mediacin da resultados IV.- Capitulo Liderazgo cooperador. La inteligencia emocional y la Negociacin. Habilidades bsicas en las relaciones interpersonales del negociador Liderazgo con empata. Esquema de construir una relacin que nos lleve al s. Doce tcticas manipulativas comunes que usted aprender a identificar y neutralizar. Las nueve etapas de la mediacin. DISTRIBUCIN DE ACTIVIDADES EN LAS TUTORAS: PROCESO DE LA ENSEANZA-APRENDIZAJE. a) ACTIVIDADES INICIALES

1. Motivar a los alumnos en relacin al nuevo conocimiento Revisin de temas tratados en clases anteriores.

b)

ACTIVIDADES DE ELABORACIN

1. Presentacin de los materiales de acuerdo al tema que se va ensear. 2. Observacin y anlisis del contenido propuesto. 3. Razonamiento y elaboracin del nuevo tema (puede trabajarse en grupos) 3. Reconstruccin de lo tratado en forma oral o escrita. 4. Conclusiones, resmenes definiciones, frmulas. Siempre se tratar que el conocimiento nuevo sea elaborado por el propio alumno, con la gua del profesor. c) 1. 2. 3. ACTIVIDADES DE FIJACIN O DE REFUERZO. Fijacin del nuevo conocimiento. Consolidacin y refuerzo de lo enseado. Aplicacin y ejercitacin de lo aprehendido.

Resumiendo lo expuesto se puede afirmar que el curriculum es la integracin de todos los medios con los cuales se orienta a los estudiantes, para que puedan alcanzar los contenidos programticos y una formacin integral, para desempearse eficientemente dentro de la sociedad. ESTRUCTURA DE TAREAS LA CLASE EN LA ESCUELA ACTIVA.- La clase lo constituye un grupo de alumnos y la leccin es el proceso enseanza-aprendizaje, que dura un tiempo determinado que generalmente es de 45 o 90 minutos. La clase presenta las siguientes caractersticas: 1. Todos los alumnos tienen una meta comn. 2. Todos los alumnos tienen iguales derechos. 3. Los alumnos estn unidos por relaciones de amistad y compaerismo y por una disciplina y un respecto comunes. 4. Los intereses individuales se integran en un inters comn. Los conocimientos que posee el docente son sus instrumentos de trabajo. De la habilidad y oportunidad con que los emplee y transmita a sus alumnos, depender que sea un buen profesor o que no lo sea. El xito del docente depende de su posicin ante los alumnos. El ejemplo personal es definitivo para conseguir excelentes resultados. En la escuela activa, la motivacin se fundamenta especialmente en los xitos que va alcanzando el alumno, bajo la acertada direccin de su profesor. En algunos casos la falta de conocimientos bsicos del alumno perjudica realmente el aprendizaje; pero en la mayora de las veces, el fracaso de la enseanza debe ser atribuido al profesor, por falta de didctica, por no saber adecuar las clases a la realidad de sus alumnos. Para ser profesor es indispensable conocer didctica, ya que la didctica muestra al profesor como ver la materia de la enseanza y tambin como ver al alumno. Slo haciendo se puede aprender a hacer, razonando a reflexionar. El docente debe crear y desarrollar hbitos de investigacin, de trabajo y responsabilidad con sus alumnos.

La comprensibilidad por parte del alumno est estrechamente ligada a la claridad del docente para explicar sus clases y consiste en el hecho de que el alumno entienda, asimile y consolide los conocimientos que le transmite el docente y que deben ser elaborados en conjunto con sus alumnos, para desterrar la pasividad y convertir a la clase en un laboratorio en donde todos trabajan por igual y predomine la actividad razonada, consciente y reflexiva. PROCESO DE EVALUACIN PARA CADA UNIDAD: Evaluacin.- es un proceso integral, permanente, sistemtico y cientfico inmerso en el proceso enseanza aprendizaje, como un elemento fundamental del mismo. Constituye un proceso por cuanto es algo sistematizado en fases o etapas que se deben cumplir. La evaluacin por lo tanto no es algo improvisado, al contrario se trata de un acto intencional, planificado por el maestro. acuerdo a la normativa vigente de la Escuela de Especializacin y Perfeccionamiento de Oficiales, Se enviarn trabajos individuales a los alumnos. Se enviar un trabajo por grupos Existir un trabajo final que ser entregado el da de la evaluacin final fijada por la Direccin. BIBLIOGRAFIA Covey, Stephen. Los 7 hbitos de la gente eficaz. La revolucin tica en la vida cotidiana y en la empresa. Buenos Aires, PAIDOS, 1994. Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional. Buenos Aires, Javier Vergara Editor S.A. 1996. William Ury, Del Programa de Negociacin de la Escuela de Harvard, SUPERE EL NO. Como Utilizar la Mediacin para resolver Conflictos en las Organizaciones, ANDREW FLOYER ACLAND.

ESTRUCTURA DE LAS TAREAS ACTIVIDAD INTEGRADORA Los seores Subtenientes realizarn un Documento que sirva de base para las prximas promociones como consulta. ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA Desarrollo del siguiente cuestionario. CAPITULO I, II, III.IV 1.- Investigue que es la Negociacin, ponga tres conceptos, nombre de los autores y elabore su propio concepto aplicado a la labor policial.

2.- Porque es importante la negociacin, explique en sus propias palabras. 3.- Investigue formas de solucionar un Conflicto. 4.- Que es el liderazgo. 5.- Investigue que es el liderazgo centrado en principios. 6.- Que entiende por mejoramiento Continuo. 7.- Papel del mediador y las aptitudes requeridas, aplicado al Polica. 8.- Consulte las nueve etapas de la Mediacin

Qu ES LA NEGOCIACION? Es UN proceso donde intervienen dos o ms partes Donde se requiere llegar a un acuerdo Las partes tienen intereses contradictorios sobre un asunto de inters comn Buscan el acuerdo a travs de un Proceso de Intercambios Mutuos El acuerdo debe satisfacer las Necesidades de las Partes EL LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS I. Dependencia 1. SEA PROACTIVO Como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una funcin de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. 2. EMPIECE CON UN FIN EN MENTE Significa comenzar con una clara compresin de su destino. Saber donde se est yendo, para comprender mejor donde se est, y dar siempre los pasos adecuados en la direccin correcta. 3. PRIMERO LO PRIMERO La vida altamente disciplinada que se concreta intensamente en las actividades vitales de suprema importancia, que no son necesariamente las urgentes. II. INDEPENDENCIA-VICTORIA PRIVADA

4. PIENSE EN GANAR-GANAR Es el don de una mentalidad de abundancia. 5. PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUES SER COMPRENDIDO Principios de comunicacin emptica. 6. SINERGICE Principios de cooperacin creativa. Sinergia significa que el todo es ms que la suma de sus partes

III. INTERDEPENDENCIA - VICTORA PUBLICA

7. MEJORAMIENTO CONTINUO El perfeccionamiento constante o autorenovacin para evitar caer en la entropa, en los sistemas y estilos cerrados. LIDERAZGO PROACTIVO 1er. Hbito: SEA PROACTIVO

Somos responsables de nuestras propias vidas Su conducta es un producto de su propia eleccin consciente, se basa en valores Su conducta es un producto de las condiciones, si se funda en el sentimiento, lo cual sera ser creativo Lo contrario de proactivo es ser reactivo: No soy responsable. Las personas reactivas construyen sus vidas emocionales en torno a la conducta de los otros, permiten que los defectos de las otras personas las controlen. Los proactivos se dedican a las cosas que pueden controlar ( su crculo de influencia). Aumenta su energa positiva para ampliar este crculo En contraste, los reactivos centran sus esfuerzos en circunstancias sobre las que no tienen ningn control (su crculo de preocupacin). Fuente: Cobey, Stephen. Los siete hbitos de la gente eficaz. La revolucin tica en la vida cotidiana y en la empresa. Buenos Aires, PAIDOS, 1994 LIDERAZGO ETICO

2do. Hbito: EMPIECE CON UN FIN EN MENTE Elabore un enunciado de la misin, filosofa o credo personales (constitucin personal). Se centra en lo que uno quiere ser (carcter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer.

Hay que empezar por el centro mismo de nuestro crculo de influencia, centro compuesto por la gente a travs de la cual vemos el mundo. Quizs ese centro est basado en el dinero, en el trabajo, en las posesiones, en el placer, en los amigos, en los enemigos, etc. Cuando parte de un paradigma centrado en principios: o Uno elige proactivamente lo que considera la mejor alternativa. o Decisin ms efectiva porque se basa en principios con resultados predecibles a largo plazo. o Lo que usted elige hacer fortalece sus valores vitales ms profundos. o Tiene un alto grado de seguridad, gua, sabidura y poder que fluyen de un ncleo slido. LIDERAZGO Y LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

3er Hbito: -

ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO (Principios de administracin personal)

El hbito 2 es la creacin mental, el hbito 3 es la creacin fsica, es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Se prioriza lo importante vs lo urgente Dedicamos tiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido a nuestras vidas. Nos permite convertir en realidad la visin que forjamos en el hbito 2. Mantiene P (produccin) y CP(capacidad de produccin) en equilibrio. Por ejemplo: construyen relaciones, planifican a largo plazo, reconocen nuevas oportunidades, se mantienen preventivamente, etc. Realizan las cosas que no son urgentes, pero s importantes. LIDERAZGO COOPERADOR

4to hbito: -

PENSAR EN GANAR/GANAR (Beneficio mutuo)

Este es el hbito de liderazgo interpersonal efectivo. En el momento que pasa de la independencia a la interdependencia, evoluciona hacia un rol de liderazgo. Ganar/ganar no es una tcnica, es una filosofa total de la interaccin humana.

Los paradigmas alternativos son: Gano / pierdes pierdes/pierdes Pierdo/ganas gano Ganar/ganar o no hay trato

La mentalidad de abundancia es el rasgo esencial para la filosofa ganar/ganar. Es el paradigma de que en el mundo hay mucho para todos. La mentalidad de escases es el paradigma de suma cero de la vida P/G P/P G/G

G/P CORAJE Bajo ______________________ Alto

Como Disear Un Procedimiento De Administracin De Conflictos Acuerdos Para Su Disputa Danny Ertel Conflict Management Inc. Proyecto de Negociacin de Harvad

LITIGIO, ARBITRAJE, Meditacin puede resultar difcil elegir entre las diferentes alternativas de los procesos de resolucin de disputas. Ertel sostiene que, un lugar de elegir entre las opciones disponibles, los negociadores deben elaborar sus propias opciones. Cada disputa tiene su propia historia y caractersticas, las que dictarn el proceso de resolucin y acuerdo ms apropiado. En este crculo, Danny Ertel, elabora una serie de pasos para desarrollar este proceso. Cuando comprenden cabalmente la naturaleza del conflicto, los negociadores pueden proponer las salidas y conducir a sus organizaciones a una solucin mutuamente conveniente. En la antigua Grecia, se contaba una historia acerca de una posada en la que los viajeros podan alojarse para pasar la noche. Fueran los viajeros altos, bajos, gordos o flacos, la cama siempre se ajustaba a su medida. El posadero, por supuesto, era Procusto, un gigante que atacaba a los viajeros a la cabecera de la cama y los estiraba o les cortaba las piernas para adecuarlos al tamao de la cama. Aparentemente muchas disputas comerciales se enfocaban del mismo modo en la actualidad: no importa cuan diversas sean las partes, los problemas o los intereses, el litigio siempre es la respuesta. Hasta aquellos negociadores o asesores legales quienes, a diferencia de los huspedes de Procusto, ven diferentes opciones entre las diferentes camas disponibles litigio, o arbitraje muy rara vez intentan ajustar el proceso de resolucin de la disputa a la medida del conflicto. Por el contrario, permiten que se re alien las partes, se reconstruyan los problemas o se redefinan los intereses. Los negociadores tienen que tratar con una amplia gama de conflictos, muchos de los cuales abarcan a personas ajenas a la organizacin: valiosos socios comerciales, amenazantes competidores o inspectores inquisitivos. Pero, por cierto, el cansado proceso de litigio, seguido por un acuerdo firmado en la entrada de los tribunales no es la respuesta para todas las disputas. El trato con un competidor, convertido en socio potencial para una alianza, cuya subsidiaria de tercer nivel puede estar infringiendo una patente requiere un enfoque diferente que el trato que se le da a un demandante profesional que ha entablado una frvola demanda. Ambas, a su vez, pueden requerir un enfoque diferente del que uno deseara emplear para contestar una demanda anti-trust razonable de un distribuidor irritado. La necesidad de encontrar un enfoque ms adecuado en la seleccin de procesos a dado origen al asesoramiento, tanto interno como externo, de acadmicos y profesionales especializados para presentar una opcin entre el litigio tradicional y la resolucin de ADR (alternative dispute resolution- resolucin alternativa de disputas). Sin embargo, esta opcin entre una u otra no inspira mucha confianza: litigios caros y conflictos en un lado y una sigla enigmtica por el otro.

Aquellos que optan por la resolucin ADR se enfrentan con otra inquietante opcin: deberamos elegir el arbitraje, o la mediacin?. Son muy conocidas las crticas, quizs injustas, que se formulan sobre cada uno de los procesos: los archivos partes a la criatura por la mitad, los mediadores nunca resuelven los casos realmente difciles. En el otro extremo de estas alternativas, los partidarios de la resolucin ADR exaltan indeterminada y solapadamente las virtudes de todos los procesos ADR, que consideran uniformemente ms rpidos, econmicos y confidenciales que los litigios. La opcin entre las dos o tres mecanismos ADR ms usados a nivel comercial a menudo se asemejan a la versin nueva y mejorada de la posada de Procusto: no una sino tres camas, acompaadas de las consabidas promesas de un ajuste perfecto. Desde luego, no todas las disputas requieren un proceso especialmente diseado, del mismo modo que no todos los antiguos viajeros necesitaban que se les estirara o se les cortara las piernas. Pero los intentos fallidos de ajustar en trminos humanos como econmicos: prdida de tiempo y dinero, espritus lastimados, prdida de oportunidades y publicidad no deseada, para nombrar solo algunos. La negociacin eficaz de disputas requieren una toma de decisiones mas informada, basada en un escrupuloso anlisis del conflicto y de los medios de que se dispone para resolverlo. El gerente responsable del conflicto, ya sea la persona que presenta las disputas o un superior, debera probablemente tomar estas decisiones y luego, disear y llevar a la prctica el proceso apropiado, con el consejo y apoyo de sus asesores legales. Este ensayo, por lo tanto, se dirige a tales individuos o equipos, los negociadores de conflictos. Si ningn proceso de resolucin de disputas pueden resolver con eficacia, equidad y eficiencia todas las cuestiones que surgen del vasto universo de las disputas comerciales externas, lo que necesitan los negociadores de conflictos es un marco analtico coherente. En lugar de perfeccionar cuestionarios o listas de verificacin para elegir ADR, y en lugar de repasar las ventajas y desventajas de las alternativas estndar de litigio, los negociadores reflexivos deben cambiar la pregunta. No se debe preguntar qu proceso usar (lo que sugiere una eleccin entre opciones limitadas) sino cmo podemos resolver este conflicto? Debera tratar de comprender la disputa y determinar si el diseo de un proceso de resolucin ms adecuado es eficiente en relacin a su costo. Con herramientas para la resolucin de problemas que se pueden tomar prestadas de la ingeniera y la medicina, los negociadores deberan tratar de comprender que caractersticas del conflicto han impedido que este se resolviera con rapidez y eficacia. Solo entonces contarn con los elementos necesarios para tomar una decisin informada sobre cmo proceder y, si resultara apropiado sobre como esbozar un proceso capaz de resolver el conflicto. En este ensayo, propongo una metodologa que permitir a los negociadores y a sus asesores legales considerar sistemticamente tanto conflictos particulares como categoras de disputas y luego disear, perfeccionar e implementar los procedimientos adecuados para enfrentarlos. El mtodo, estructurado como una serie de preguntas que las partes en disputas pueden tratar de responder en forma independiente o conjunta, comienza por establecer un estndar mediante el cual se puede medir el xito. Es una presentacin de cmo debera ser un proceso de resolucin de conflictos adecuado. Luego, los negociadores de conflictos pueden considerar las dificultades o los sntomas existentes con ese claro objetivo como fondo. A continuacin, puede tratar de formular un diagnstico basado en su comprensin de las disputas comerciales en el mundo real

y proponer algunos mtodos o estrategias generales. Finalmente, pueden especificar procedimientos y un plan de implementacin. En cada caso del camino, los negociadores de conflictos pueden apoyarse en el patrn de xito establecido para seguir su anlisis y evaluar sus decisiones. En la figura uno se presenta una sntesis esquemtica del proceso. Esta metodologa debera resultar de utilidad en diversos niveles. Los grupos industriales o asociaciones profesionales, por ejemplo, pueden elaborar y publicar modelos de procedimientos para diversas clases de disputas. La compaa Center For Public Resources, Inc., una coalicin de asesores comerciales, profesionales jueces y acadmicos con base en Nueva York, a adoptado esta metodologa para disear alternativas para determinados tipos de litigios de ttulos. Las partes que establecen relaciones comerciales a largo plazo, tales como alianzas estratgicas, han empleado esta metodologa para esbozar complejos protocolos de resolucin de conflictos, anticipndose a potenciales disputas. En ltima instancia, si las partes carecen de procedimientos modelo o no estn satisfechas con los procedimientos modelos disponibles, pueden usar este enfoque para negociar un proceso adecuado. ATRIBUTOS DE UN PROCESO EFICAZ DE ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Los mecanismos de resolucin de conflictos siempre llevan implcitos alguna concesin recproca, tales como entre precisin y costo, creatividad y factibilidad, rapidez y minuciosidad. Los diferentes conflictos, partes y relaciones requieren diferentes opciones. Por ejemplo, un desacuerdo entre los socios de una empresa colectiva puede requerir un proceso altamente confidencial y con visin de futuro, que se centre principalmente en prevenir incidentes similares en el futuro, mientras que una disputa con los usuarios finales de un producto puede requerir un litigio completo, de manera tal de establecer un precedente. La discusin del diseo resultar ms simple si, desde el comienzo, se establece un consenso entre las partes en disputa acerca de los atributos de un proceso adecuado. Yo pongo el siguiente proceso orientado a los intereses para negociar disputas comerciales, basados en parte, en el cuerpo terico del Proyecto de Negociacin de Harvad. Este marco de siete puntos es un conjunto de categoras para organizar la informacin y las ideas sobre el proceso y para analizar las concesiones entre prioridades antagnicas. Esta pregunta debera facilitar a los negociadores de conflictos el diagnstico del proceso existente y la presentacin de un nuevo enfoque. En el cuadro se resumen los atributos. Aclara los Intereses Un proceso eficaz de resolucin de disputas debera ayudar a las partes a comprender sus propios intereses y los intereses de la otra parte. Si no se comprenden los deseos, las necesidades y los temores bsicos que motivan la disputa, ser muy difcil para las partes obtener algo ms que un resultado de suma cero, puramente distributivo. Un proceso que se centre en las posiciones o demandas declaradas de las partes inevitablemente dejara a las partes insatisfechas tanto con el proceso como con el resultado. Una brusca contienda, si bien puede resultar entretenida cuando se est

comprando un auto usado no puede ser la mejor manera de resolver disputas complejas que involucran diversos problemas. Si bien las posiciones pueden estar en conflicto, no necesariamente lo estn los intereses subyacentes. Puede haber lugar para amoldar esos intereses de manera tal que ambas partes pueden ganar, al menos vean que distribuyen, mucho ms valor que el que inicialmente pensaban que estaba en juego. Por ejemplo, un ingeniero que haba desarrollado una innovadora herramienta de estampado se preparaba para retirarse. Exiga a su antiguo empleador una regala del 3% por su uso. La compaa, despus de evaluar exhaustivamente el valor que la herramienta haba agregado al proceso de produccin, y basndose en el asesoramiento de sus contadores y banqueros de inversiones, hizo una oferta en firme de 15%, pasado varios meses de regateo, las partes todava no se haban acercado a una solucin. Luego de tratar el tema, un negociador descubri que el ingeniero haba pensado en ese 3% como un medio para asegurarse contra la posibilidad de ser personalmente responsable de las lesiones causadas por la herramienta de estampado de alta velocidad a un operario descuidado. Despus de otras conversaciones, el negociador descubri que la compaa poda incluir al ingeniero en su pliza de responsabilidad corporativa, a un costo nominal para la compaa. La compaa no haba ofrecido esta posibilidad porque no comprenda cual era el inters subyacente de la posicin de negociacin del ingeniero. El ingeniero, al enterarse de que su retiro estara protegido contra tal improbable pero catastrfico incidente, qued satisfecho con una regala de alrededor del 1%. Observar los sntomas y las dificultades existentes Articular una visin de proceso eficaz Diagnosticar la causa de la disputa Formular enfoques y estrategias generales Actuar Si bien los negociadores ms experimentados reconocen intuitivamente la diferencia entre suposicin declarada y sus intereses subyacentes, a menudo se resisten a revelar sus verdaderos intereses por temor a exponerse a la extorcin. Un proceso de resolucin eficaz debera permitir a las partes compartir este tiempo de informacin sin verse indebidamente sometidas a tal riesgo. En la ausencia de este proceso las partes pueden dejar de descubrir una gama de posibles acuerdos que satisfaran sus intereses sin tener que conceder sus posiciones inciales. Alienta una Buena Relacin de Trabajo Las partes de un conflicto mantienen algn tipo de relacin, aunque ms no sea con respecto de la disputa. Cualquiera sea esa relacin, seguramente podra ser mejor. Una

buena relacin de trabajo debera permitirles enfrentar con eficacia y eficiencia los desacuerdos, grandes y pequeos, que inevitablemente surgen en toda compleja interaccin entre instituciones. Un proceso de resolucin de disputas bien diseado debera ser til para dos funciones de relaciones. En primer lugar, debera llenar los espacios en los que la relacin se est quebrando, facilitando la capacidad de las partes de resolver el problema de acuerdo con sus meritos, tal como hubiera podido hacer de no haber sido por la ruptura existente. Esto podra significar, por ejemplo, que el proceso podra incluir mecanismos que reemplacen temporalmente la necesidad de confianza mutua de las partes, garantizando el cumplimiento de alguna manera fcil de llevar a la prctica o que especifique el uso de una tercera persona para ayudar a mantener a un lado los problemas personales. En segundo lugar, un proceso efectivo tambin debera ayudar a las partes a trabajar para lograr el tipo de relacin que quieren mantener. Puede ser que las partes no deseen mantener ningn tipo de relacin y el proceso debera facilitar el fin de la misma. Pero si lo que desean es una relacin de cooperacin a largo plazo, en la que cada parte se sienta consultada y aceptada, probablemente no deberan adoptar un proceso meramente retrospectivo diseado para adjudicar culpas. Ambas funciones tienen un mismo objetivo: el proceso debera hacer que las partes estn mejor capacitadas para tratarse mutuamente la prxima vez, cuando quiera que eso suceda. No necesariamente significa el equivalente corporativo de un amoro a largo plazo, pero no se debe impedir que aquellas partes para quienes resultara mutuamente beneficioso trabajar juntas deje de hacerlo porque el proceso de resolucin de su disputa ha logrado que le resulte an ms difcil hablar entre si. Genera Buenas Opciones La mayora de los negociadores preferira elegir el mejor curso de accin entre diversas opciones que de una lista de solo una. Cuantas ms opciones haya sobre la mesa (con determinados lmites, desde luego), tantas ms probabilidades existiran de encontrar un camino productivo. Un enfoque que puede parecer absurdo o arriesgado a primera vista puede convertirse, despus de ser considerado y perfeccionado por otras personas en un enfoque productivo. Un proceso de resolucin de disputas eficaz debera alentar a las partes, tal vez con apoyo o asesoramiento externo, para que generen una lista de tales opciones antes de evaluarlas y elegir una. En tanto sea posible, el proceso tambin debera orientar a las partes hacia el diseo de opciones que no solo distribuyan valor sino que lo creen. En la medida que el beneficio mutuo sea un objetivo explicito, las opciones que se produzcan muy probablemente sern ms creativas y generaran ms valor. Se percibe como Legtimo El litigio, si bien puede resultar costoso e ineficiente incorpora determinadas normas y reglas que la sociedad considera esenciales para el orden social. Por ejemplo, algunas normas de sujecin a derecho y cargas de pruebas se han inclinado a favor de una parte u otra apoyndose en objetivos de polticas legislativa. Para que un proceso

alternativo sea exitoso, las partes deben creer que producir una buena solucin sin exigirles que renuncien a los derechos fundamentales que tendran en un litigio. Un proceso alternativo que pareciera inclinar evidentemente la balanza del poder se encontrara con la resistencia de al menos una de las partes. Esto significara posiblemente, su negativa a participar en el proceso o la falta de total cumplimiento de su resultado. As mismo, un proceso alternativo que negara las ventajas conferidas por la legislacin a determinadas clases de partes podra ser fuertemente criticada por ser contrario al inters pblico. Atributos de un proceso eficaz de administracin de conflictos Aclara intereses Alienta a las partes a explorar los inters subyacentes a sus respectivas posiciones de negociacin Facilita la bsqueda de intereses comunes y no conflictivos Comunica los intereses de cada parte a la otra sin exponer indebidamente a ninguna a la extorsin en base a tales intereses.

Alienta una buena relacin de trabajo Permite a las personas enfrentar eficazmente sus diferencias en la disputa actual Favorece el tipo de relacin que las partes hubieran deseado mantener sino hubiera sido por la disputa actual. Hace que sea ms fcil para las partes tratarse mutuamente la prxima vez.

Genera buenas opciones Incentiva a las partes para que piensen en muchas opciones antes de evaluarlas y elegir alguna de ellas. Alienta a las partes a elaborar maneras de crear valor para beneficio mutuo

Se percibe como legtimo No se considera como causa de que una de las partes renuncie a sus derechos legales u otros derechos en forma desproporcionada (es decir no se considera que el proceso en si mismo inclina la balanza de poder). No se percibe como contrario al inters publico Transmite a las partes la nocin de que las soluciones que producen sern justas y equitativas

Reconoce las alternativas de procedimientos de las partes Permite que ambas partes desarrollen evaluaciones realistas de las propias y de las alternativas de procedimiento y sustancia de la otra parte. Es ms atractivo para las partes, cualquiera sea el eje que les resulte ms importante (por ejemplo, costos, tiempo, grado de divulgacin, naturaleza de los resultados y calidad del cumplimiento)

Mejora las comunicaciones Alienta el cuestionamiento y las pruebas de las presunciones subyacentes. Facilita la comprensin y discusin de las percepciones de cada parte. Establece una eficaz comunicacin bidireccional entre el personal directivo

Conduce a compromisos inteligentes Permite a las partes disear compromisos realistas, operativos y factibles de ser cumplidos. Ofrece a las partes suficientes recursos de litigio en el caso de que no llegaran a un acuerdo o de que se produjeran incumplimientos.

A nadie le gusta que le saquen partido. Un proceso de resolucin de disputas deseable debera trasmitir a las partes la idea de que la solucin es justa y equitativa y que fue elaborada en base a principios. Si el nuevo proceso requiere la participacin voluntaria de las partes en disputa, no los procedimientos ni las soluciones que estos producen pueden ser percibidos como parciales o arbitrarios. Reconocer las alternativas de procedimiento de las partes Sin perjuicio de los compromisos preexistentes de arbitraje, mediacin o cualquier otro proceso, surgen pocos conflictos que no pueden llevar, en determinado punto y de determinada manera al litigio. Dada esta situacin, un proceso correcto permite que las partes evalen con realismo sus propias alternativas de litigio y las de su contraparte. Para que sea eficaz, el proceso debe resultar para las partes preferible el litigio, cualquiera que sea el eje que las partes consideren ms importantes. Si el costo es un elemento importante, el nuevo proceso debera ser ms econmico que el litigio; si se cuestiona la confidencialidad, debera ofrecer a las partes un mayor control sobre la divulgacin; si est en juego una relacin a largo plazo, entonces el proceso debera producir soluciones con visin de futuro en lugar de adjudicar culpas. En definitiva esto significa que el proceso debera generan soluciones que resulten ms eficientes y satisfactorias para ambas partes que las soluciones que esperan de un litigio. Por ejemplo, en un proceso con base en un consentimiento, las pares pueden acordar la adopcin de medidas ms constructivas que las que les impondr un tribunal. Mejoras las comunicaciones.

Muchas disputas se intensifican porque una parte mal interpreta lo que la otra ha dicho o ha hecho. Si tales mal entendidos son comunes entre los socios comerciales que se tienen confianza mutua, conforman una legin; entre los adversarios y especialmente, entre sus recelosos abogados. En el transcurso de un litigio, un simple pedido de informacin puede ser interpretado como un intento de chantaje o coercin, una broma inocente puede tomarse como un insulto y un intento de reprogramar una reunin como una muestra de mala fe. Por qu verlos las acciones de otras personas con el peor de los cristales y luego esperamos que nos concedan a nosotros el beneficio de la duda? Esto se debe en parte a que todos nos basamos en presunciones no explicitas. Una presuncin comn acerca de los adversarios es que quieren lo que nosotros queremos y que, si algo en buenos para ellos, debe ser malo para nosotros. Independientemente de que esas presunciones puedan resultar validas en un caso determinado, actuar en base a ellas, sin elaborarlas y probarlas, resulta simplemente imprudente. Un correcto proceso de resolucin de disputas debera facilitar a las partes la articulacin y el examen de sus presunciones antes de que se acte segn las mismas. As mismo, muchos de nosotros tendemos a ver los hechos de manera tal que nos sean ms favorables. Una vez que tomamos una decisin respecto de algo, tendemos sistemticamente a filtrar toda la informacin incoherente y reunir tantas pruebas favorables como sea posible. Es una tendencia que merece ser resistida. Un correcto proceso de resolucin de disputas debera facilitar la discusin de esas percepciones parciales y de cmo las mismas pueden estar distorsionando la evaluacin de la situacin de cada una de las partes. Un socio de un importante estudio nacional de abogados peridicamente solicita a sus asociados jvenes que comiencen a investigar los argumentos que favorecen una de las partes de un caso, sin decirles que realmente han sido contratados para representar a la parte contraria. Cuando le presentan su informe preliminar, que por lo general es bastante favorable les dice: recuerden bien esta informacin ya que nuestro oponente cree que su caso presenta esa solidez ahora preparen nuestra respuesta. La comprensin de las preocupaciones de la otra parte no necesariamente significa que estemos de acuerdo; sin embargo pueden resultarnos til para persuadirlo de que no tiene que satisfacer sus necesidades a nuestra costa. La buena comunicacin entre los que tomaran las decisiones es esencial para la negociacin eficaz de conflictos. Si una ejecutiva no puede lograr que se la comprenda, Cmo podr ejercer influencia sobre otras personas? Si no entiende a la otra parte, Cmo podr esbozar una propuesta persuasiva? Un correcto proceso de resolucin de disputas debera esclarecer y mantener canales de comunicacin eficaces. Conduce a compromisos prudentes. Un buen proceso debera permitir a las partes en conflicto elaborar compromisos prudentes despus de haber considerado cuidadosamente toda la informacin pertinente y un nmero de opciones posibles, y despus de haber establecido que las alternativas disponibles fuera de la mesa de negociaciones no son tan buenas como las que pueden obtener por medio de un acuerdo negociado. Solo entonces podr elaborar un compromiso realista operativo y factible de ser cumplido. A fin de minimizar el riesgo de que una parte use el proceso como una cara tctica dilatoria, un proceso efectivo tambin debera ofrecer a las partes suficientes recursos de litigio y otras alternativas de

autoayuda para el caso de que no llegaran a un acuerdo o que una de las partes dejara de cumplir con sus obligaciones. Una vez que se han identificado los atributos del procedimiento de resolucin de disputas el negociador puede examinar el problema en particular, sea una disputa actual o una disputa o clase de disputa que anticipa, y elaborar procedimientos para enfrentarlo. El proceso de diseo debe ser estructurado y sistemtico: se deben observar las dificultades o sntomas existentes, diagnosticas sus posibles causas y luego, formular enfoques generales para resolverlas. Finalmente se debe tomar una decisin informada a cerca de que acciones especficas se llevaran a cabo. En la figura 2 se ilustra esta metodologa. Observar los sntomas y las dificultades. Un mdico, antes de formular su diagnostico rene informacin. Solicita al paciente que describa sus sntomas, que explique con cierto detalle que fue lo que le llevo al consultorio para buscar un remedio. Los buenos negociadores antes de lanzarse a la resolucin del conflicto, deben tratar de comprender el conflicto tanto como les resulte posible. Antes que les resulte posible solucionar un conflicto, deben identificar que es lo que est mal; al hacerlo deben considerar tanto la naturaleza de la disputa como los medios tradicionales para resolverla. Si bien la clasificacin en categoras de los complejos conflictos comerciales es tan difcil como la descripcin de todo lo que puede estar mal, desde el punto de vista fsico y sicolgico, en un ser humano, los conflictos tienen algunas caractersticas en comn que pueden guiar el diseo de la resolucin. La metodologa que aqu describo presenta una serie de interrogantes en relacin con las partes y los problemas. Ninguna respuesta individual a una pregunta determinara concretamente el mejor proceso a adoptar, sin embargo cada respuesta ayuda a identificar los problemas que de alguna manera se deben tener en cuenta. La naturaleza de la disputa Las siguientes preguntas se han diseado para ayudar a los negociadores de conflictos a reunir y estructurar la informacin. Estos interrogantes tambin deberan alentar a los negocios a que cuestionen sus presunciones acerca de sus propios intereses las intensiones de la otra parte, las posibles percepciones de terceras partes y as sucesivamente. Partes. Cuntas partes hay? Son individuos o instituciones? Qu nivel de complejidad desde el punto de vista financiero y legal, presentan? Es alguna de las partes un repetidor respecto de este tipo de conflictos? Es posible que sta sea la nica experiencia de conflictos para ambas partes? Cuando conocer el nmero y la relativa complejidad y experiencia de las partes en conflicto, el negociador est ms capacitado para disear un proceso que tome en cuenta cada uno de sus intereses. Las grandes entidades institucionales que cuentan con asesores tanto internos como externos con alto nivel de experiencia, por ejemplo tendrn una tendencia marcadamente menor a necesitar un proceso que proporcione instruccin y les ayuda a comprobar lo que sea o no realista que aquellos individuos que

nunca han sostenido un pleito con anterioridad o que no cuentan con los conocimientos necesarios para evaluar complejas propuestas de acuerdos negociados. Qu est en juego. Estn de acuerdo las partes sobre que est en juego? Es una disputa por dinero? En ese caso El conflicto es por una suma fija o se determinara subjetivamente el monto que se exigir? Es esta una disputa para adjudicar culpas respecto de la conducta pasada o es el objetivo principal definir la conducta que se permitir en el futuro? Es la publicidad un tema fundamental para alguna de las partes? Se refiere principalmente esta disputa a la posicin competitiva relativa de una de las partes? Se trata simplemente de un litigio estratgico que no tiene otro objetivo ms que demorar o distraer? La comprensin de qu es lo que est en juego requiere algo ms que la lectura del pedido de desagravio en una demanda civil. Si no se desarrolla una clara nocin de los intereses subyacentes de las partes en conflicto, ser difcil, sino imposible, disear un procedimiento que permita que cada una de las partes confe en que sus intereses se tienen y se tendrn en cuenta. Enlaces, Cmo se enlaza la resolucin de este conflicto con otras disputas pendientes o anticipadas entre estas partes o con otras? Qu consecuencias secundarias tendrn tanto la adjudicacin como el acuerdo de la disputa para una o ambas partes?

Las consecuencias secundarias de la resolucin de una disputa en particular, sean stas reales o imaginarias, a menudo son al menos tan importantes como el problema en cuestin. Cuando se disea un procedimiento se debe tener en cuenta si una o ambas partes desearan que los resultados se trasladaran a otras disputas o si la confidencialidad del resultado y no sentar un precedente son factores clave para resolver el problema. Rapidez. Es importante para una de las partes llegar a una resolucin rpida? Se beneficiara una de las partes con una demora? Por qu? Se trata solamente de que una parte ser beneficie del valor temporal de su dinero o estn en juego otros factores?

La rapidez es a menudo uno de los primeros puntos de la lista de ventajas de la resolucin ADR. Pero es esto siempre positivo? Si bien los voluminosos registros de causas pendientes a menudo causan alguna de las demoras relacionadas con el litigio, los mismos litigantes son responsables de muchas de las demoras. Los negociadores de conflictos deben considerar la importancia del transcurso del tiempo para una o para ambas partes en conflicto, ya sea para permitir que se atemperen los nimos. Finalice un ao fiscal, cierre un perodo de informe o rote el personal clave. Estos factores pueden ser tan importantes, en algunos casos, como el valor temporal del dinero o la urgencia por dar por concluida una situacin desagradable. EL CAMINO DEL LITIGIO Las negociaciones de conflictos deben ser lo general, enfrentar la realidad de que el litigio siempre es una posibilidad disponible para las partes en conflicto. A fin de que

sea posible elaborar un proceso de negociacin ms adecuado para disputa en particular o para una clase de disputas, los negociadores deberan estar familiarizados con el proceso tradicional del litigio y aprender de los defectos y las virtudes del mismo. Etapas. Cules son las diversas etapas de un litigio? Cul es la finalidad que se espera de cada etapa? En la prctica, Qu sucede en cada etapa? Cunto tiempo pasa, por lo general, entre cada fase? Normalmente, En qu punto se llega a un acuerdo, si es que ste se alcanza? Diseo del Proceso Observar los sntomas y las dificultades. - Cul es la naturaleza del conflicto (partes, que est en juego, enlaza rapidez)? Cumplir el litigio los objetivos (etapas, costos y beneficios)?

Cul es el problema?

Diagnosticas las causas. - Cules son los intereses subyacentes de las partes? Por qu no se ha resuelto? Cul es la condicin de la relacin de trabajo entre las partes? Cmo se generan y consideraran sus opciones? Es legtimo el proceso? Entienden ambas partes los riesgos que significa no llegar a un acuerdo?

Cmo se vencen esas dificultades?

Formular enfoques. - Cmo se pueden vencer estas dificultades para llegar a un acuerdo? Pueden explotarse las diferencias entre las partes?

Cul es el paso siguiente?

Actuar. - Cmo debe interactuar el proceso con el litigio? Qu clase de resultados deberamos producir? Podra ser de ayuda la participacin de una parte neutral?

No es necesario que los procedimientos de resolucin de disputas estn totalmente separados del litigio y tampoco existe razn para que lo sustituyan por completo. El proceso judicial ofrece los medios ms eficaces para tratar algunos problemas. Los mtodos alternativos pueden ser un complemento del litigio, para simplificar, por ejemplo, el proceso de instruccin y reducir el nmero de cuestiones de derecho y de hecho en disputa. Cuando comprende las diversas etapas del camino del litigio tradicional, las partes pueden disear ms cabalmente un proceso que se ajuste a sus necesidades. Costos y beneficios. Qu nivel del costo presenta el litigio en trmino de gastos en honorarios y prdidas de productividad? Cmo se distribuyen los gastos durante la vigencia de la disputa (al comienzo, distribuidos durante toda la vigencia, al final)? Tiene las partes la misma proporcin de costos de la disputa? Adems de la sentencia judicial en s, qu otros beneficios espera cada una de las partes del litigio (reivindicacin pblica, traslado de culpas, cumplimiento con deberes fiduciarios para recupera fondos)? Tienen los costos impacto o importancia proporcional para las partes?

El litigio, al igual que otros productos o servicios que se compran, ofrece algo de valor. El litigio puede producir un resultado favorable, sin embargo, an en el caso de que no fuera as, concluye al menos con la disputa y generalmente produce un resultado creble y legtimo. Cmo mnimo, a menudo traslada la responsabilidad por el resultado del ejecutivo de lnea al departamento legal. Sin embargo, la pregunta clave es, a qu costo logra estos objetivos? Es un producto que vale la pena comprar o pueden satisfacer los mismos intereses a un costo menor? La decisin de litigar es una solucin comercial. El negociador que debe tomar esa decisin debe considerar las alternativas y comparar el litigio con otros medios para satisfacer los intereses personales e institucionales. DIAGNOSTICAS CAUSAS. De acuerdo con la definicin que se aplique a la resolucin ADR, sta puede comprender las negociaciones tradicionales entre las partes mientras se est preparando el litigio. En ese sentido, no hay nada nuevo, diferente o inusual. Entre 90 y 95 % de todas las demandas civiles en los Estados Unidos se resuelven por acuerdo. En la mayora de los casos, la clave para disear un procedimiento que ayude a las partes en conflicto a tomar mejores decisiones acerca de cundo y cmo llegar a un acuerdo y para generar opciones ms atractivas es concentrarse en lo que ha impedido a las partes resolver su conflicto hasta el momento. Una vez que entienda de que se trata el conflicto, el negociador se debe hacer la siguiente pregunta, Por qu las partes no han llegado todava a un acuerdo? La cantidad de respuestas posibles es muy amplia. Todos los conflictos tienen, por lo general, mltiples impedimentos para llegar a un acuerdo. Uno o ms de estos impedimentos pueden resultar obvios; otros pueden ser ms sutiles, pero no por ello carecen de importancia. El marco de un proceso eficaz puede ser til como gua analtica para clasificar y organizar estos diagnsticos. Cuando compara el proceso

existente con el proceso que tiene como objetivo, el negociador de conflictos puede generar ideas para solucionar las deficiencias. Interese respecto de posiciones. Se han concentrado hasta ahora las negociaciones en exigencias y concesiones? Han expuesto las partes sus intereses subyacentes? Si se las presiona, podra cada una de las partes responder a las siguientes preguntas de manera satisfactoria para la otra parte?: Qu espera realmente lograr la otra parte en esta disputa? Con qu propsito? Una causa extremadamente comn que provoca rupturas en las negociaciones es que ambas partes se encierran en posiciones extremas y, desde ellas, ninguna de las dos puede hacer concesiones con facilidad. Un indicio de esta circunstancia es el patrn de negociaciones es que ambas partes se encierran en posiciones extremas y, desde ellas, ninguna de las dos pueden hacer concesiones con facilidad. Un indicio de esta circunstancia es el patrn de negociar slo en base a variables nicas, fciles de cuantificar, tales como el dinero. Un proceso que alienta ese tipo de negociacin exacerba la mentalidad de suma cero que generalmente acompaa a las amargas disputas. Por ejemplo, el ingeniero y la compaa fabricante, mientras estaban encerrados en el regateo de posiciones sobre el porcentaje de la regala, no podan lograr ningn tipo de proceso sin que una de las partes sintiera que haba retrocedido. Problemas de relaciones Qu relacin mantenan las partes de la disputa? Seguirn manteniendo una relacin en el futuro? Ha amenazado alguna de las partes a la otra con romper la relacin comercial si no cede? Otra posible causa de la ruptura de las negociaciones podra ser la relacin de trabajo entra las partes. Demasiado a menudo, los problemas personales impiden a las partes discutir los mritos del problema. En algunos casos se ha perdido tanto la confianza personal que las partes ni siquiera pueden ponerse de acuerdo en estar en desacuerdo, por temor a que la otra parte de sacarle ventaja. Cuando se diagnostica el motivo por el cual la disputa no ha podido ser resuelta an, quizs resulte til saber si las personas involucradas han pasado a ser el verdadero problema. Generacin limitada de opciones Quin ha presentado las opciones que se han discutido hasta ahora? Lidera generalmente una de las partes la presentacin de propuestas o comparten las partes la carga? Se resisten las partes a poner la primera oferta sobre la mesa? Afectan de diferente manera a las partes las limitaciones de tiempo? Afectan al acuerdo las restricciones de costos? Por ejemplo, quizs sea ms fcil lograr un acuerdo en un ao fiscal en particular o con el presupuesto de otro proyecto. Otra de las consecuencias de la negociacin con base en las posiciones y no con base en los intereses es una relativa pobreza de opciones vlidas entre las cuales elegir. Si los negociadores perciben su preparacin como un rearme para la batalla y sus propuestas como posiciones inciales a ser defendidas pero eventualmente modificadas, muy probablemente esbozaran propuestas que le sean altamente favorables, sobre las que despus podrn hacer concesiones. Si ambas partes actan de este modo, ignorando

abiertamente los intereses y las limitaciones de la otra parte como su problema, ninguna de las dos dedicar energas a inventar opciones mutuamente ventajosas que podran incorporar valor adicional a los argumentos en disputa.

Temor de resultados arbitrarios e ilegtimos. Los negociadores deben informar a sus representados la manera en que manejas la disputa? Estos representados esperan que sus agentes cumplan con determinados rituales? Existen normas en la rama de la industria u otro mbito, que regulen cmo se resuelven estas disputas? Una de las razones por las que una parte puede rechazar un acuerdo sobre una disputa puede estar ms relacionada con el proceso de resolucin de la disputa que con el contenido del acuerdo. Si una de las partes cree que el proceso resulta arbitrario o coercitivo, pueden rechazar un resultado que, de otro modo, hubiera aceptado. En el bisbol, por ejemplo, tanto los jugadores como los propietarios aceptan con ms facilidad el fallo de un rbitro que coincida con la oferta final de la otra parte que si la otra parte hiciera la misma oferta con una actitud del tipo tmalo o djalo. Del mismo modo, una parte puede rechazar una oferta atractiva si los trminos del acuerdo no se relacionan con alguna norma externa o si se elaboraron sin fundamento. Si no encuentra una justificacin razonable, esa parte puede preguntarse si no podra obtener mejores resultados con una negociacin ms estratgica. La incapacidad de una de las partes de explicar el sentido lgico de un acuerdo en particular a sus representados puede ser el impedimento de una solucin redituable. Evaluacin exagerada de la alternativa de litigio Tienen acceso los negociadores a una evaluacin objetiva de la disputa, ya sea en forma interna o externa a su institucin? Han hecho algn anlisis sistemtico de los riesgos del litigio? Cunto cuidado han puesto en las consecuencias no monetarias de no llegar a un acuerdo? A veces, el principal impedimento para llegar a un acuerdo surge de la falta de comprensin por parte de una o ambas partes, de sus alternativas de procedimiento. El hecho de no comprender los verdaderos costos y beneficios del litigio puede impedir a una o ambas partes lograr un acuerdo en un caso que nunca debera haber sido conflictivo. En una disputa sobre propiedad intelectual surgi un ejemplo interesante. Dos partes que compartan un mercado redituable se demandaban mutuamente en forma continua por diversas prcticas comerciales agresivas, cuestionaban la validez del derecho de una de excluir a la otra de determinados segmentos del mercado o de ciertas aplicaciones de la propiedad intelectual. Slo despus de un cuidadoso anlisis, ambas partes reconocieron que si cualquiera de las dos prevaleca en un tribunal con sus teoras principales, ambas empresas estara abriendo el mercado para una multitud de nuevos competidores, en detrimento de las dos. Sin embargo, antes de entender esta situacin, haba poco margen para un acuerdo: cada una de las partes era tan optimista con respecto a sus posibilidades de prevalecer en un tribunal que ninguna oferta o contraoferta de acuerdo que propusiera la otra parte poda ser aceptada.

Comunicacin Deficiente Qu canales usa el personal directivo para comunicarse? Se comunican siempre a travs de abogados u otros agentes o a veces lo hacen en forma directa? Cmo percibe cada una de las partes los motivos de la otra? Estn en desacuerdo las partes respecto de los hechos o de la interpretacin que hace de ellos? Si las partes tienen concepciones diferentes del conflicto y, en consecuencia, han llegado a conclusiones diferentes sobre cul es el modo de resolverlo, quizs les resulte imposible alcanzar un acuerdo. Un deudor y un acreedor pueden considerar la distribucin de ingresos por la liquidacin de activos de la misma manera en que el pesimista y el optimista consideran el proverbial vaso de agua: para uno, el vaso esta medio vaco, y el problema es cmo llenarlo, mientras que, para el otro, el vaso esta medio lleno, y ofrece la posibilidad de repartir su contenido entre las partes. Estas diferentes percepciones pueden derivar de un nmero de factores, la estructura psicolgica de un individuo, o toda una carrera de trabajo con relacin a problemas de gran carga emocional. Tal vez, cada una de las partes tiene acceso a slo una parte de la formacin necesaria para comprender la situacin y su contexto. De acuerdo con las principales razones que motivan la diferencia de percepciones, los negociadores de conflictos pueden disear procedimientos para reunir informacin, evaluar la objetividad de las percepciones de las partes o facilitar la discusin de sus percepciones, se debe ayudar a cada parte a comprender el punto de vista de la otra, sin que sienta que la comprensin de una perspectiva significa, tambin, estar de acuerdo con ella. Compromisos poco claros En el supuesto caso de que se llegue a un acuerdo, su cumplimiento se trata de una accin aislada, tal como un pago en efectivo, o significa un compromiso continuo con un programa ms complejo? Qu cuestiones se deben incluir en el acuerdo? Quin tiene que cooperar para que el acuerdo sea operativo? Si las partes no han considerado o discutido entre si el esquema de un posible acuerdo. Cuanto ms diferentes sean estas percepciones, tanto ms difcil les resultar llegar a una solucin que pueda llevarse a la prctica. Si una de las partes considera que el problema es como un dique a punto de rebalsar, que necesita de una solucin inmediata, mientras que la otra parte considera que la disputa se trata realmente de una negociacin a largo plazo de un complejo sistema de navegacin y riego, las partes se orientarn a objetivos radicalmente diferentes y les resultar difcil entenderse. A menos que el proceso los ayuda a aclarar la naturaleza y el alcance del compromiso final, probablemente las partes intensifiquen el conflicto para imponer una solucin. Existe una analoga en el campo de la diplomacia internacional que parece con demasiada frecuencia en los titulares de los peridicos: en la mayora de los conflictos armados, los oponentes eventualmente conversan acerca de la posibilidad de cesar las hostilidades y como hacerlo. A menos que ambas partes comprendan claramente estos trminos operativos, una de ellas podra encontrar que sus esfuerzos para trabajar a favor de un cese del fuego provisional se vena frustrados por el hecho de que la otra parte cree que la exigencia consiste en un cese permanente de hostilidades, con desmovilizacin de

tropas. En consecuencia, ambas partes intensifican el combate, para hacer recordar a la otra cun mala puede ser la situacin en ausencia de un acuerdo. Formular enfoques Con estas pautas, los negociadores de conflictos estn mejor preparados para disear un proceso que pueda sobrellevar, o al menos mitigar, el efecto de los impedimentos antes descritos. Los negociadores pueden revisar sistemticamente sus diagnsticos especficos y disear enfoques generales para construir un proceso que se aproxime a su concepcin de lo que es una resolucin eficaz de la disputa. Unos pocos ejemplos pueden facilitar la comprensin de la tnica de la tarea. Vencer los impedimentos Si las partes estn cerradas en una batalla por la negociacin de las posiciones en la que no parece posible que se ofrezcan concesiones fundamentales, quizs resulten tiles determinados mecanismos para aclarar sus intereses, en oposicin a sus posiciones. El objetivo clsico sobre una sola variable es el dinero, pero a menudo subyacen en la demanda de una suma especfica otros intereses que podran ser satisfechos de otro modo. Un facilitador externo puede solicitar este tipo de informacin en forma reservada. Cuando un empresario altamente endeudado intentaba vender una de sus editoriales, su ltimo precio era $ 400.000. No haba de que cediera, aunque el comprador haba ofrecido ms de $ 325.000 y los avalos independientes haban estimado que el valor de mercado justo de la propiedad de entre $ 280.000 y $ 325.000. Solo despus de un arduo trabajo por parte de un facilitador externo, el empresario admiti que su problema no era que necesitar los $ 400.000 o que pensara que la revista vala tanto. Por el contrario, se senta limitado por una clausula financiera en la que se estableca que toda reduccin de ms de $ 100.000 sobre los activos conformaba una condicin de incumplimiento. Dado que todo su financiamiento tena clausulas de incumplimiento recproco, l no poda de ninguna manera, aceptar menos que $ 400.000 por una propiedad por la que haba pagado $ 500.000. Una vez que comprendieron la situacin, las partes, asesorados por sus abogados y contadores, disearon un innovador esquema financiero que no dara origen a ningn tipo de incumplimiento y que, sin embargo, representaba para los compradores un costo real de alrededor de $ 310.000. Si ambas partes estn deseosas de probar su suerte en los tribunales, una prescripcin til puede ofrecerles un medio confidencial de hacer una evaluacin realista de sus perspectivas para un litigio. Los rboles de decisin y las herramientas de anlisis de riesgo ya bien conocidos por ejecutivos y gerentes con aptitud analtica se estn aplicando con cierto xito para el anlisis de la decisin de presentarse a un litigio. Tal anlisis, realizado para cada parte en forma confidencial e independiente, puede inyectar una til dosis de realidad en el proceso. Si las percepciones parciales que surgen de una discrepancia entre la experiencia y el acceso a informacin de cada una de las partes impiden la comunicacin, el negociador de conflictos puede disear un proceso para compartir la informacin, que le permite oponerse a tono a una de las partes. Si ninguna de las dos partes tiene informacin suficiente, tal vez un proceso de investigacin conjunto o neutral resulte de utilidad. Si a una de las partes le preocupa que se divulguen las partes de un acuerdo, los negociadores pueden incorporar en el proceso algunos mecanismos para controlar el flujo de informacin acerca del acuerdo.

En algunas oportunidades, los mayores impedimentos para resolver por acuerdo una disputa proviene de la manera en que se enmarc el conflicto, que a su vez restringe los tipos de opciones que las partes consideran. En tanto las partes perciban que el problema radica principalmente en la distribucin de algo (dinero, responsabilidad, renombre o culpa), supondrn que ms para una significa menos para la otra y enfrentarn el problema con ese principio. Mientras que no siempre es posible agrandar a la otra para resolver un problema, la experiencia demuestra que las partes realmente adversas siempre pueden producir resultados en los que se logra menos para ambas, una suma negativa. Algunos conflictos, debido a las necesidades o la restriccin de recursos de las partes, no se pueden resolver por acuerdo a menos que alguien intente generar beneficios mutuos. Una pequea revista comercial que difama en forma ofensiva pero involuntaria a un empresario en rpido ascenso, quizs no cuente con la capacidad para compensar su agravio con dinero. Si el empresario insiste en obtener un pago en efectivo equivalente al que podra obtener en un tribunal, puede encontrarse con una sentencia imposible de ejecutar contra una empresa en banca rota. Por el contrario, una nota de tapa sobre su visionario liderazgo en una industria emergente puede ofrecerle una valiosa cobertura y, al editor, un interesante artculo, de gran riqueza y credibilidad gracias a la cooperacin del entrevistado. Uno de los objetivos de los negociadores de conflictos, y potencialmente, su mayor contribucin, es identificar las oportunidades para convertir una disputa en un juego de suma positiva. Cuando las partes se orientan hacia la solucin conjunta de problemas en lugar de hacerlo hacia las posiciones adversas y se facilita la comunicacin y el intercambio de informacin, un proceso bien diseado puede facilitarles la resolucin de su disputa en forma ms redituable para ambas. Las diferencias entre las partes y su capacidad de cooperacin constituyen dos ricas fuentes potenciales para aumentar el valor. Explotar las diferencias Adjudican las partes valores diferentes a los posibles resultados o a diferentes bienes y servicios? Tienen diferentes incentivos, de impuestos y otros por ejemplo? La publicidad, les preocupa por igual? Tiene las partes diferentes expectativas respecto de las contingencias, diferentes actitudes respecto del riesgo? Tienen diferentes preferencias respecto de la oportunidad de la resolucin o respecto del cumplimiento del acuerdo? Una escuela de pensamiento sugiere que la mejor manera de resolver una disputa es minimizar las diferencias entre las partes. Cuanto ms semejantes parezcan las disputas, mas tendern a llegar a un acuerdo. Si bien a veces esto puede resultar cierto, no siempre es posible lograrlo. Algunas partes pueden tener intereses y expectativas demasiado diversas como para que sea posible homogeneizarlas. Adems, muchas diferencias son valiosas y vale la pena conservarlas. Muchas alianzas comerciales se logran no porque las parte se parecen sino, precisamente, porque tiene diferentes fortalezas o perspectivas que ambas creen que se combinan en forma adecuada. Un buen proceso de administracin de conflictos deberan facilitar la manera en que las partes enfrentan sus diferencias, en lugar de esconderlas. Facilitar la cooperacin

Es deseable la cooperacin entre las partes? Constituye la cooperacin una manera eficaz de resolver el problema? Se pueden trazar economas de escala? Comparten las partes intereses en algn resultado fundamental, bien pblico o percepcin pblica de su manejo de la disputa? Puede una de las partes tomar medidas para beneficiar a la otra a un costo mnimo para s misma? Por lo general, la cooperacin con el enemigo es el ltimo factor en el que piensan las partes en conflicto. Sin embargo, precisamente porque tan a menudo se pasa por alto esa clase de solucin es que se la debe considerar sistemticamente en toda disputa. A veces, la mejor manera de resolver un conflicto sobre la conducta anterior es disear, en forma conjunta, un mecanismo para alentar, facilitar y hacer un seguimiento de la conducta futura. Tal vez, no se cumpli con el anterior acuerdo OEM porque podra haber resultado ms adecuada una operacin conjunta ms completa. Generalmente en la mayora de los conflictos comerciales, existe alguna manera en que una parte pueda conferir valor a la otra a un costo comparativamente baja, aunque se trate solo de buenas referencias comerciales o relaciones pblicas, o bien, de manera ms tangible, contratos de provisin al costo o avales. El costo de no considerar esas opciones en forma sistemtica es una prdida de dinero. En muchos conflictos comerciales tambin existen actividades que ambas partes consideran que constituyen una buena fuente de uso de recursos y de las cuales ambas pueden obtener, al menos, beneficios indirectos. Las partes deberan pensar en comprometer una parte de lo que est en juego en su conflicto en tales actividades de mutuo beneficio en lugar de desperdiciar ms recursos en su lucha sobre cmo repartirse los beneficios nominales. Actuar Hasta este punto, el anlisis ha seguido todas las etapas clsicas de solucin de problemas. En el primer paso se defini un resultado deseable , un proceso efectivo de administracin de disputas comerciales. En el segundo, se alent a los negociadores a hacer observaciones acerca del conflicto que no haba sido resuelto aun con los medios tradicionales. El tercer paso los alent a diagnosticar las causas por la que las partes no haban podido llegar a un acuerdo hasta ese momento. En el cuarto, deban formular algunos enfoques generales para enfrentar el problema identificado, basndose en su diagnstico. Ahora ha llegado el momento de actuar. Cul es el siguiente paso que deben dar los negociadores de conflictos? Cmo se pasa de las notas a un plan de accin que resuelva este conflicto? Eleccin de opciones de proceso El diseo de un proceso de resolucin de disputas segn necesidades particulares requiere decisiones especficas acerca de los tipos de mecanismos que se usarn y de cmo podran combinarse entre s. Estas decisiones son diferentes en cada caso. Interaccin con el litigio. Si el proceso reemplaza al litigio tradicional, debera tener como objetivo facilitar un acuerdo o ser preferible lograr algn tipo de adjudicacin parcial o simplificada? Cmo deben interactuar los procedimientos alternativos con el camino del litigio tradicional? Debe suspenderse temporalmente

el litigio? Se debe tratar de obtener por anticipado la aprobacin judicial de los procedimientos. Algunas veces, la nica manera de ejercer suficiente presin sobre las partes para que lleguen a un acuerdo productivo es mantener activos los pasos el litigio, mientras otras personas tratan de llegar a un acuerdo por una segunda va. Por cierto, es tambin un modo de lograr que las partes se sientan ms cmodas para probar un nuevo enfoque: no tiene que renunciar a las ventanas que consideran que les otorgara un tribunal. Aunque parezca que este enfoque requiere que se comprometan recursos adicionales en el conflicto, es posible que resulte til para conferir eficiencia y calidad al resultado. Si la negociacin de la segunda va prospera, el ahorro que produce la corta cancelacin del camino del litigio en si misma contrarresta los gastos adicionales. Otras veces, para que un procedimiento de resolucin de disputas innovador tenga posibilidades de xito, las partes deben acordar un cese del fuego provisional en el campo de batalla legal, para permitir que las negociaciones analicen un enfoque para resolver el problema e intercambien informacin con seguridad. Producto esperado. Debera el resultado vincular a las partes o slo debera ser indicativo? Qu se ganar o perder en la flexibilidad del proceso? La seriedad con la que participen las partes o su voluntad de aceptar el proceso?

Los diferentes procedimientos deben ayudar a las partes a elaborar una solucin que satisfaga sus intereses, se considere legtima y sea preferible a su mejor alternativa fuera de la mesa de negociaciones. Tales procedimientos no deben, necesariamente, imponer un resultado a una de las partes; por cierto, por definicin, tales soluciones deben contar con el apoyo y consentimiento de todas las partes. Sin embargo, algunos procedimientos no vinculantes se pueden prestar a maniobras de mala fe y pueden ser usados slo para provocar demoras y reunir informacin. En tales situaciones, se puede disear procedimientos de resolucin de disputas que generen una resolucin vinculante para todas las partes, aunque ninguna de ellas la hubiera propugnado. Participacin de una parte neutral. Sera til la participacin de una parte neutral? En calidad de qu? La parte neutral facilitar la comunicacin entre las partes, evaluar sus posiciones, generar propuestas de acuerdo o cerciorar hechos? Cada una de estas alternativas implica diferentes grados de intromisin en el proceso de una parte ajena al conflicto.

La intervencin de una parte neutral conlleva, a menudo, tensin y ansiedad. Algunas partes se preocuparn por la imagen que la parte neutral percibir de ellas y de su posicin, e intentarn ganar su aprobacin. A otras, quiz le preocupe que terceras personas consideren que el uso de una parte neutral es admitir que no les resulta posible resolver sus propios problemas; intentarn tanto esconder la solicitud de intervencin como manifestar desdn en pblico respecto de los esfuerzos de la parte neutral. A menudo, esa postura pblica se convierte en una profeca cierta, y la intervencin de la parte neutral, se debe imaginar el papel de la parte neutral. Qu deficiencias del procedimiento puede tratar? Existe alguna manera de tratar con eficacia esas diferencias?

Muchas de las tareas que realiza una parte neutral slo requiere de alguien que no tenga intereses creados en la resolucin del conflicto, y no necesariamente deba ser un desconocido para ambas partes. En muchos contextos es posible, e incluso deseable, vencer las barreras de un acuerdo mediante la intervencin de partes neutrales internas, es decir, de personas de una o de ambas organizaciones que no estn directamente afectadas por la disputa y cuyo inters fundamental sea ayudar a negociar el conflicto. Para las relaciones comerciales ms complejas, a largo plazo, quizs resulte de calidad considerar la aplicacin de los as llamados procedimientos con sabios internos. En estas situaciones, los ejecutivos de mayor rango de las dos organizaciones actan como fuentes de recursos del proceso para ayudar a resolver en forma conjunto, por ejemplo, una disputa entre dos gerentes de lnea. Formalidad. Qu nivel de formalidad o de informalidad debe tener un proceso para ajustarse a las partes y a la disputa? Se deben especificar reglas con respecto a las etapas del proceso a su coordinacin? Si es necesario un proceso de instruccin, Qu reglas se debe aplicar? Cmo se debe proceder a la presentacin de pruebas y testimonios (tanto entre s como a una parte neutral)? Debera existir recurso de revisin?

A riesgo de convertir el proceso de diseo en un ejercicio de elaboracin de leyes, es importante que los negociadores de conflictos reflexionen acerca de los aspectos operativos del proceso y los mecanismos de consulta y verificacin necesarios para resolver el conflicto principal, sino que tambin deben pensar en cmo enfrentar las disputas acerca del procedimiento en s. Durante la etapa de investigacin recproca del litigio tradicional, por ejemplo, los asesores legales deben tratar de vencer sus diferencias. En el caso de que no puedan hacerlo, pueden solicitar el fallo de un juez, magistrado o camaristas que regule ese aspecto del caso. Si bien esto no equivale a decir que se deben adoptar procesos de litigio contenciosos para resolver las disputas acerca del proceso, si implica que estos mecanismos exigen gran atencin, y que la participacin de asesores legales pueden ser especialmente tiles. Costos. Quin debe correr con los gatos que ocasiona no llegar a un acuerdo segn el nuevo proceso? En el caso de que las partes lleguen a un acuerdo, cmo se distribuyen los costos entre ellas?

Se ha escrito mucho acerca de la importancia de los incentivos de costos en la resolucin de disputas, tanto para los asesores legales como para sus clientes. Las partes pueden decidir si cada una cubrir sus propios costos o si los mismos se distribuirn de otra manera. Si bien es posible que no surja un ganador fcilmente identificable, como en el caso de un litigio, quizs resulte conveniente evaluar si las personas responsables de que las partes incurran en costos adicionales deberan correr con esos gastos. Algunos mecanismos de resolucin de disputas en litigio, por ejemplo cargan a la parte que rechaza una oferta de un acuerdo de buena fe con que les vaya mejor en el tribunal, corriendo con el riesgo (en la forma de una redistribucin de los costos del litigio) de haber rechazado tal oferta. Como comenzar

Tal como se sealo anteriormente, el mtodo descrito en este ensayo puede ser aplicado tanto para organizaciones de profesionales para elaborar procedimientos modelo para clases de disputas como para las partes de un emprendimiento comercial que deseen elaborar protocolos de resolucin de disputas para aplicar a futuros conflictos entre ellas, o por negociadores que enfrentan problemas que no fueron resueltos en etapas anteriores del proceso. Cualquiera sea el caso, los negociadores del conflicto deben emplear toda la informacin disponible. Si bien una vez que surge un conflicto puede resultar ms difcil establecer la clase de relacin de solucin de problemas conjunta que podra haber existido antes del mismo es posible obtener en ese momento ms informacin que permita a las partes elaborar un proceso que se ajuste ms a una disputa especfica que a un conflicto hipottico. Por lo general, se requiere el consentimiento mutuo para llevar a la prctica un procedimiento diferente del litigio tradicional. Las partes debern negociar procedimientos y detalles, y esas negociaciones le darn una oportunidad de comenzar a cooperar. Este anlisis deber ayudar a los negociadores que enfrentan conflictos en escalda a adoptar las siguientes actitudes en primer lugar, deberan decidir si resulta redituable estructurar un proceso de resolucin de disputas especficas y discutir la opinin en forma clara sistemtica con los asesores legales, en segundo lugar, aunque los negociadores de conflictos opten por no negociar el proceso, su diagnstico del problema en cuestin puede ayudarlos a pensar acerca de cmo llegar a un acuerdo en base a sus mritos; y en tercer lugar, si deciden acercarse a la otra parte para discutir la posibilidad de un proceso ms adecuado, estn ms preparados para negociarlo. Para iniciar conversaciones de este tipo, quizs sea conveniente que los negociadores de conflictos traten de programar una reunin con la otra parte, con el fin de analizar los procedimientos de administracin de conflictos, aclarando que el fundamento de la disputa no figura entre los temas a conversar durante la reunin. Junto con la invitacin a esa reunin, puede extenderse un borrador de lo que un proceso eficaz podra lograr (en lugar de cmo debera ser) de acuerdo con los atributos descritos en el cuadro y una invitacin para revisar ese borrador. Una lista de los atributos de un correcto proceso de resolucin de conflictos est lo suficientemente apartada del fundamento del conflicto como para que los negociadores puedan enfocar el problema del diseo del procedimiento apropiado del mismo modo que enfocan una sesin de resolucin de problemas menos controvertida; cualquiera sea su punto de vista sobre la disputa en s, comparten su inters por aplicar un proceso adecuado para el problema y eso puede resultar menos doloroso que permitir que Procusto los ayude a introducirse en una de las camas de una sola medida.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Su definicin bsica incluye cinco hbitos que pueden ser mejorados: 1. Conocer las propias emociones (autoconciencia) 2. Manejar sus emociones 3. Automotivarse (es esencial canalizar las emociones al servicio de un objetivo) 4. Reconocer las emociones en otros (empata) 5. Manejar las relaciones (destreza de manejo de las emociones en otros, liderazgo, efectividad interpersonal).

6. HABILIDADES BASICAS DE RELACIONES INTERPERSONALES DE UN BUEN NEGOCIADOR (Roger Fisher y Wayne H Davis)
HABILIDAD Expresar fuertes sentimientos apropiadamente Permanecer racional frente a fuertes sentimientos SINTOMAS NEGATIVOS Computadoras POSIBLES DIAGNOSTICOS Conteniendo emisiones Quedamos en la pelea atrapados ENFOQUES GENERALES PRESCRIPTIVOS Reconocer sentimientos Ser conciente Desarrollar un rango de expresin Relacionar tono con la sustancia Admitir sus sentimientos Situarse fuera de la pelea Hgase a un lado Deje que sus emociones lleguen al problema Separe las causas de sus sentimientos y del problema sustantivo y traer con ellos en forma paralela Mantener el propsito Separar los asuntos de la relacin de la sustancia y trabajar con ellos paralelamente Ser suave con la gene Tener algo que va a aplicarlo asertivamente Sea firme y abierto Buenas relaciones producen buenos resultados Reconozca mrito en algo que ellos hayan hecho Reconozca una necesidad en nuestra parte Tome medidas fuera de la negociacin para mejorar la relacin Hable por ud mismo Evite atribuciones y chequee presunciones Use declaraciones cortas y claras Pdales que repitan lo que usted ha dicho Explcitamente asigne tiempo para escuchar y entender a la otra parte Separar: entender sus argumentos de juzgarlos y responderlos Repita sus declaraciones en sus propias palabras Investigue activamente acerca del razonamiento detrs de sus declaraciones

Cuando otros despliegan grandes emociones

Ser asertivo sin daar la relacin

Temor a asertivo

ser

Prefiere la relacin

Mejorar la relacin sin dao a una negociacin particular

Duda de abierto

ser

Juego suma cero

Hable claro en formas que promueva que le escuchen Investigar escuchar activamente y

No le estn escuchando

Para ellos son cosas erradas

Perder opciones e ideas que pueden llevar a una buena solucin

Solo presta atencin a sus intereses

ESQUEMA DE

Roger Fisher & Scott Brown

GETTING TOGETHER: Building a Relationaship That Gets to YES Boston: Houghton Mifflin , 1988

Trad. de Eva Josko de Gueron 1992

UNA ESTRATEGIA INCONDICIONALMENTE CONSTRUCTIVA 1. RACIONALIDAD. Aunque el otro acta emocionalmente, EQUILIBRE LAS EMOCIONES CON LA RACIONALIDAD. 2. COMPRESIN. Aunque el otro no comprenda, INTENTE COMPRENDERLO 3. COMUNICACIN. Aunque el otro no est escuchando, CONSULTE ANTES DE DECIDIR sobre asuntos que lo afectan. 4. CONFIABILIDAD. Aunque el otro juegue al engao, ni confe, ni engae. 5. FORMAS NO-COERCITIVAS DE INFLUENCIA. Aunque el otro intente coercionarlo a usted, no ceda ante la coercin, ni coercione. 6. ACEPTACIN. Aunque el otro lo rechace a usted y sus preocupaciones como indigno de su consideracin. ACEPTELO COMO DIGNO DE SU CONSIDERACION, PREOCUPESE DE L, MANTNGASE DISPUESTO A APRENDER DE L. Estas orientaciones no son un consejo para ser bueno, sino para ser efectivo. Se desprende de una preocupacin egosta y terca por lo que puede hacer cada uno de nosotros, en trminos prcticos, para lograr que una relacin funcione mejor. El alto contenido moral de las orientaciones en un bono adicional.

DESENMARAE LOS PROBLEMAS DE LA RELACIN DE LOS PROBLEMAS SUSTANTIVOS PIENSE EN LA RELACIN COMO UN PROCESO DESLINDABLE CADA SITUACIN INVOLUCRA DOS ASPECTOS DISTINTOS, AUNQUE RELACIONADOS: EL PROCESO Y LA SUSTANCIA INDEPENDICE SUS BUSQUEDA DE LOS OBJETIVOS DE LA RELACIN DE SU BUSQUEDA DE LOS OBJETIVOS SUSTANTIVOS. NO HAGA QUE LA RELACIN DEPENDA DEL ACUERDO: (NO CAIGA EN LA TRAMPA DEL CHANTAJE) NO INTENTE COMPRAR UNA BUENA RELACION (NO CAIGA EN LA TRAMPA DEL SOBORNO)

UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE SER: INDEPENDIENTE DEL DESACUERDO INDEPENDIENTE DE LAS CONCESIONES INDEPENDIENTE DE LAS PERCEPCIONES SESGADAS INDEPENDIENTE DE LA RECIPROCIDAD INDEPENDIENTE DE LOS BANDOS PERMANENTES

RACIONALIDAD: EQUILIBRE LAS EMOCIONES CON LA RAZON LA TOMA DE DECISIONES RACIONAL REQUIERE UN EQUILIBRIO DEMASIADA EMOCIN PUEDE ENTURBIAR EL JUICIO DEMASIDAD POCA EMOCIN INHIBE LA MOTIVACIN Y LA COMPRENSIN CMO SE PUEDE EQUILIBRAR LA EMOCIN Y LA RAZN? TOMA CONCIENCIA DE LAS EMOCIONES LAS NUESTRAS Y LAS DE ELLOS NO REACCIONAR EMOCIONALMENTE; ASUMIR EL MANDO DE NUESTRA CONDUCTA HACER UN RECESO, CONTAR HASTA DIEZ, CONSULTAR RECONOCER LAS EMOCIONES HABLAR DE LAS EMOCIONES ACEPTAR LA RESPONSABILIDAD Y DISCULPARSE PREPARESE PARA LAS EMOCIONES ANTES DE QUE SURJAN ANTICIPARSE A LAS REACCIONES EMOTIVAS PROPIAS RECLUTAR LAS EMOCIONES CONSTRUCTIVAS

COMPRENSION: AVERIGUE COMO ELLOS VEN LAS COSAS NO PODERMOS RESOLVER LAS DIFERENCIAS SI NO LAS COMPRENDEMOS INDAGUE E SU MANERA DE PENSAR: QUIZAS NO SEPAMOS LO POCO QUE SABEMOS SIEMPRE PARTE DEL SUPUESTO QUE NECESITA APRENDER MS COMIENCE POR PREGUNTAR, QU ES LO QUE LES IMPORTA A ELLOS? INTERESES PERCEPCIONES VALORES NO TEMA APRENDER ALGO NUEVO UTILICE HERRAMIENTAS PARA PENETRAR SU MUNDO AVIRIGUAR SU CUENTO HAGA UNA TABLA DE LAS ALTERNATIVAS QUE PERCIBEN EN LA ACTUALIDAD ACUDA A UN TERCERO

COMUNICACIN: SIEMPRE CONSULTE ANTES DE DECIDIR Y ESCUCHE TRES BARRERAS A LA COMUNICACIN EFECTIVA 1. SUPONEMOS QUE NO ES NECESARIO HABLAR 2. COMUNICAMOS EN UNA SOLA DIRECCION; LE COMUNICAMOS A LA GENTE 3. ENVIAMOS MENSAJES INCONSISTENTES PROPOSITOS INCONSISTENTES MULTIPLES PUBLICOS EMOCIONES INCONSISTENTES

TRES FORMAS PARA FORTALECER LA RELACION 1. SIEMPRE CONSULTE ANTES DE DECIDIR CONSULTE PARA EQUILIBRAR LA EMOCIN CON LA RAZN CONSULTE PARA PROMOVER UNA COMPRENSIN MEJOR CONSULTE PARA PROMOVER LA COMUNICACIN BIDIRECCIONAL CONSULTE PARA SER MS CONFIABLE CONSULTE PARA EVITAR UN HECHO CUMPLIDO COERCITIVO CONSULTE PARA ESTABLECER LA ACEPTACION

2. ESCUCHE ACTIVAMENTE ENCUENTRE SUS PROPIAS FALLAS PARA ESCUCHAR E INTENTE CORREGIRLAS FACILITE LA COMUNICACIN DEL OTRO PREGUNTE HABLA CON CLARIDAD Y DE MODO QUE PROMUEVA QUE LO ESCUCHEN HABLE POR USTED, NO POR ELLOS HAGA AFIRMACIONES BREVES Y HAGA UNA PAUSA AYUDELES A ESCUCHAR ACTIVAMENTE

3. PLANIFIQUE LOS PROCESOS DE COMUNICACIN PARA MINIMIZAR LOS MENSAJES INCONSISTENTES CLARIFIQUE SUS PROPSITOS SEA HONESTO ACERCA DE SUS AMBIVALENCIAS CONVIERTA LOS INTERESES A LARGO PLAZO EN ACCIONES A CORTO PLAZO RECURRA A LA PRIVACIDAD PARA MINIMIZAR EL PROBLEMA DE LOS MULTIPLES PUBLICOS PLANIFIQUE LAS REUNIONES PARA MINIMIZAR LA INTERFERENCIA DE LAS EMOCIONES PLANIFIQUE COMO ABORDAR LOS ASUNTOS PROBLEMATICOS PIENSE DE ANTE MANO EN LA CANDIDEZ PLANIFIQUE DONDE Y COMO COMUNICAR

INSTRUMENTACIN: HAGA EL SEGUIMIENTO DE LA COMUNICACIN PENSANDO EN LA RELACIN

CONFIABILIDAD: SEA ABSOLUTAMENTE CONFIABLE PERO NO CONFIE TOTALMENTE NUESTRA CONFIABILIDAD NUESTRO COMPORTAMIENTO: QUIZAS TENGAN UNA RAZON PARA DESCONFIAR DE NOSOTROS ES ERRATICA NUESTRA CONDUCTA? COMUNICAMOS DESCUIDADAMENTE? HACEMOS PROMESAS CLARAS CON LIGEREZA? SOMO INSINCEROS O DESHONESTOS?

AUNMENTE SU CONFIABILIDAD AL MEJORAR SU COMPORTAMIENTO SEA PREDECIBLE SEA CLARO TOMESELS PROMESAS EN SERIO SEA HONESTO

SU EVALUACIN DE NUESTRO COMPORTAMIENTO: SE EQUIVOCAN RESPECTO DE NUESTRA CONFIABILIDAD? AYDELES A VER QUE EL COMPORTAMIENTO DE USTED ES CONFIABLE

LA CONFIABILIDAD DE ELLOS EL COMPORTAMIENTO DE ELLOS: PROPICIAMOS UNA CONDUCTA NO CONFIABLE? SOBRECARGAMOS LA CONFIANZA? (CONFIAMOS DEMASIADO?) CONFIAMOS DEMASIADO POCO? LOS CRITICAMOS, HAGAN LO QUE HAGAN? AYUDELES A SER MS CONFIABLES NO SOBRECARGUE LA CONFIANZA, TOME MEDIDAS PARA REDUCIR LOS RIESGOS ALABE SUS LOGROS Y SEALE SUS DEFECTOS CON PRECISIN ABORDE SU CONDUCTA PROBLEMTICA COMO UN PROBLEMA COMUN, NO COMO UN CRIMEN MIRA HACIA DELANTE, NO HACIA ATRS SEA ESPECIFICO, NO GENERAL HABLE DE CONDUCTAS, NO DE PERSONAS NUESTRA EVALUACIN DE SU COMPORTAMIENTO ESTA EQUIVOCADA? ESTA EQUIVOCADA NUESTRA PERCEPCIN? CONFUNDIMOS DIFERENTES TIPOS DE DIFICULTADES PARA HACER PRONSTICOS? INTENCIONES INCOMPATIBLES OLVIDO ESPONTANEIDAD ESTAMOS JUZGANDO LA MORALIDAD Y NO EL RIESGO? FUNDAMENTE LA CONFIANZA EN EL ANALISIS DE RIESGO, NO EN JUICIOS DE MORALIDAD PERCIBA SU COMPORTAMIENTO CORRECTAMENTE DIFERENCIA ENTRE LOS DISTINTOS FACTORES QUE DIFICULTAN LOS PRONOSTICOS, TOMANDO EN CUENTA ADEMS LA NECESIDAD DE DISTINGUIR ENTRE HOSTILIDAD Y DESHONESTIDAD IMPREDICTIBILIDAD Y DESHONESTIDAD

APOYESE EN EL ANALISIS DE RIESGO

PERSUASIN, NO COERCIN NOGOCIEN HOMBRO A HOMBRO LA MANERA COMO SE NEGOCIA PUEDE DESTRUIR UNA RELACION LA COERCIN TIENDE A DAAR UNA RELACIN VIABLE LA COERCIN TIENDE A DESMEJORAR LA CALIDAD DEL ACUERDO ALGUNAS TACTICAS COERCITIVAS ATACAR AL INDIVIDUO Y NO AL PROBLEMA GANAR UNA COMPETENCIA Y NO RESOLVER UN PROBLEMA COMPROMETERSE TEMPRANO Y NO PERMANECER ABIERTO CENTRARSE EN LAS POSICIONES Y NO EXPLORAR INTERESES ACEPTAR / RECHAZAR EN LUGAR DE INVENTAR MULTIPLES OPCIONES QUEBRAR SU VOLUNTAD Y NO PERSUADIRLOS DE LO QUE ES JUSTO EMPEORAR SU MAAN Y NO MEJORAR EL NUESTRO

ACEPTACIN: TRATAR CON SERIEDAD A AQUELLOS DE LOS QUE DISCREPAMOS EL RECHAZO CREA OBSTACULOS FSICOS A LA SOLUCIN DE PROBLEMAS EL RECHAZO CREA OBSTACULOS PSICOLOGICOS DE ALLI QUE: ACEPTELOS INCONDICIONALMENTE, LO CUAL NO SIGNIFICA QUE TIENE QUE ACEPTAR SUS VALORES COMPARTIR SUS PERCEPCIONES APROBAR DE SU CONDUCTA NI CONSIDERARLA ACEPTABLE TRATELOS CON RESPETO OTORGUE LA IMPORTANCIA A SUS INTERESES QUE ESOS MERECEN TRATELOS COMO IGUALES EN LOS ASPECTOS BASICOS.

SI, PERO LA ACEPTACIN NO PROPICIARA LA MALA CONDUCTA? HAGALO COMO UNA POLITICA GENERAL

CENAR CON EL DIABLO NO ME CONTAMINARA? AL CENAR CON EL DIABLO, APRENDERA MANERAS ADICIONALES PARA TRATAR CON EL

NO PERDERE UNA FICHA DE NEGOCIACIN? LA ACEPTACIN LE PERMITIR NEGOCIAR CON MAYOR EFECTIVIDAD

Doce tcticas manipulativas comunes que usted aprender a identificar y neutralizar, El comportamiento
Muro de Piedra (caracterizado por rigidez y una obstinacin a moverse de una posicin fijada)

La tctica
1. 2. 3. Hecho consumado Tmelo o djelo Demora calculada

Cmo es manifestada en la Negociacin.

Lo que esta hecho est hecho, el cambio no es posible Negociacin por ultimtum. Esta es mi oferta final Demora el acuerdo con la esperanza de que usted har concesiones para cumplir con una fecha limite No puedo hacer nada respecto. Es poltica de compaa al la

4.

Poltica de compaa

Ataques (caracterizado por hostilidad y se orienta a hacer aparecer cualquier obstculo para lograr un acuerdo como su fracaso)

5.

Amenazas

Indica que usted sufrir las consecuencias si no accede Hgalo o ver sobre la Cuestiona su integridad: Sus cifras no son reales Se concentra en sus calificaciones: Usted no ha estado en este trabajo mucho tiempo, verdad? Trata de confundirlo o incomodarlo ponindolo a usted en un asiento bajo o incmodo, frente el sol Culpando a alguien por no ser capaz de llegar a un acuerdo (presente o en otra parte de organizacin) Usa cifras falsas o confusas Busca concesiones adicionales: Hay justo una pequea cosa ms Le hace creer que tiene autoridad, entonces le dicen que ellos necesitan aprobacin antes de que el trato pueda ser cerrado

6. 7.

Ataques credibilidad

Ataques sobre estatus y autoridad

8.

Manipulando el ambiente fsico

Trucos (caracterizado por engao)

9.

Buen tipo/mal Estrategia

tipo

10. Manipulando la informacin 11. Aade al trato al ltimo minuto 12. Su autoridad

Replantee las Tcticas. Cmo debe usted replantear las tcticas para dirigir la atencin de la otra persona hacia el problema? I. Rodee el muro de piedra. Haga caso omiso del muro de piedra Contine hablando del problema como si no hubiera odo nada Cambie el tema Reinterprete el muro de piedra viendo en l una aspiracin Tome en serio el muro de piedra, pero pngalo a prueba Haga arreglos para tener que retirarse por acontecimiento verosmil sobre el cual no tiene control Por medio de preguntas A veces puede usarlo para su propio provecho Desve los ataques. III. Haga caso omiso del ataque Replantee un ataque personal como si fuera una forma de atacar el problema Replantee un ataque personal como si fuera un comentario amistoso Replantee los errores del pasado y convirtalos en beneficios para el futuro No hable de usted y yo, sino de nosotros Use el lenguaje corporal, sintese al lado de su contraparte Ponga al descubierto los trucos: lleve la corriente Hgase el tonto Formule preguntas que verifiquen y aclaren las afirmaciones de su oponente Su autoridad, pregunte aclarando desde un principio El mordico, entonces, volvemos a comenzar la negociacin? Pngalo a prueba con una peticin razonable Convierta e truco en una ventaja para usted

II.

Fuente: Ury William. Supere el NO. Bogot, Editorial Norma S.A., 1995

EL PAPEL DEL MEDIADOR Y LAS APTITUDES REQUERIDAS LOS MEDIADORES Atenan el nivel de tensin y agresividad. Escuchan con atencin e inters. Permiten que los dems se definan y aclaren sus posturas. Piensan creativamente. Trabajan para crear confianza (ayudar a establecer los acuerdos que comiencen a cimentar la confianza). Hacen uso de la personalidad (transmitir algo de calor humano, cierto grado de comprensin de la situacin en la que se encuentran sus clientes y sentido del humor). Son profesionales en base a: o Integridad absoluta o Imparcialidad en todo momento o Capacitacin en tcnicas de comunicacin y de procesos

LAS VENTAJAS DE LA MEDIACIN Es flexible (formal, menos formal e informal). Es voluntaria. Frente al engao: los mediadores pueden sealar cuales podra ser los efectos y pueden ayudar a sus clientes a lograr lo que desean mediante recursos legtimos. Es eficaz, en funcin de los gastos. Es un proceso rpido. Permite encontrar soluciones basadas en el sentido comn. Establece relaciones en lugar de destruirlas. Produce acuerdos creativos. Es amistosa para el usuario. Se utiliza un lenguaje sencillo. Surte efecto.

PORQUE LA MEDIACIN DA RESULTADOS En el proceso de mediacin se valoran las emociones (oportunidad para aclarar la confusin emocional). Brinda un escenario. Pone a todos alrededor de la mesa. Habilita a las personas (da a las partes en conflicto el poder de tomar sus propias decisiones). Cartografa los problemas (permite que todas las partes involucradas vean la situacin como lo ven los dems, objetiva y desapasionadamente). Construye un terreno comn (las reas de intereses compartidos pueden explorarse a fondo). Restablece las perspectivas (necesitamos que la energa se asiente en la razn y la realidad para que no se desperdicie). Se emplea un proceso probado.

NEGOCIACIN MULTILATERAL (NM) Debido a que la NM generalmente requiere de una negociacin simultnea de tres o ms partes sobre mltiples asuntos, y que se orienta a un acuerdo aceptable para todos los participantes, se la considera un proceso complejo y complicado. La principal caracterstica de NM es complejidad a travs de todas las dimensiones concebibles. Existen seis caractersticas que definen a la NM y la distinguen de la negociacin bilateral (NB):

I. II. III. IV. V. VI.

Negociaciones entre mltiples partes, desafo para reconciliar diversos intereses. Naturaleza de mltiples asuntos de la NM, diferencia con la NB es de grado ms que de naturaleza. Mltiples roles en la NM (lderes, gerentes, defensores, bloqueadores o seguidores). NM est compuesta de valores, partes y roles variables. Los participantes pueden y deben desempearse en otros tres niveles de interaccin. Los resultados de NM son principalmente asuntos de elaboracin de reglas ms que de redistribucin de bienes tangibles. NM se caracteriza por coaliciones. Empaques, interrelaciones e intercambios son maneras de establecer coaliciones entre asuntos, intereses y posiciones.

Fases de la NM:

I.

Pre-Negociacin (contrato informal entre las partes) 1. La lista de participantes es acordad. 2. Surgen coaliciones iniciales. 3. Se produce diferenciacin de roles entre los participantes.

4. Asuntos de procedimiento y de sustancia son definidos mientras las partes aprenden ms acerca de los problemas. II. Se desarrolla una agenda. Bsqueda de una formula o de un marco general dentro del cual un acuerdo formal pueda ser logrado.

Negociacin Formal. 1. Durante esta fase se intercambia informacin y se negocia sobre los trminos detallados de un acuerdo. 2. Exploran varios paquetes alternativos y pueden lograr algunos entendimientos tentativos y condicionados.

III.

La Fase de Acuerdo. 1. Los acuerdos tentativos se traducen en acuerdos legales detallados. 2. Se incrementa la preocupacin por la ejecucin del acuerdo, por lo que se insiste en nuevas garantas acerca del cumplimiento y de la ejecucin. 3. Para no demorar esta fase, se establece lmite de fechas a la NM.

Enfoques Tericos El enfoque bsico puede ser elaborado desde un nmero de diferentes ngulos provistos por diferentes disciplinas o escuelas de anlisis. Ningn enfoque por si solo puede reclamar un monopolio sobre la explicacin de la NM. Estos son los ms importantes puntos en las disciplinas sociales para el estudio de la NM: 1. Anlisis de decisiones: est basado en la consideracin de los valores resultados de cada negociador, seguido de una comparacin entre ellos. 2. Anlisis Estratgico: usa la teora de juegos, determina resultados que pueden ser alcanzados por los negociadores actuando racionalmente. 3. Anlisis Organizacional. 4. Anlisis de pequeos grupos. 5. Anlisis del poder y las coaliciones. 6. Anlisis de liderazgo. Teoras de Coalicin

Coaliciones pueden ser definidas como esfuerzos cooperativos para el logro de objetivos de corto plazo y sobre asuntos especficos. A los negociadores en NM se les aconseja que incluyan en su estrategia acerca de las fases de pre-negociacin y negociacin formal la importancia de formar o ser parte de coaliciones y la contribucin que este comportamiento puede o no puede tener para realizar sus objetivos individuales y su eventual reconciliacin con el objetivo compartido de hacer de la conferencia multilateral un triunfo en conjunto. Las teoras de coalicin se orientan a clasificar las principales reas en tres categoras: o Formacin o Estabilidad y duracin o Impacto y resultados.

1. Formacin: la discusin de formacin de coaliciones puede ser subdividida en tres subconjuntos: motivacin, objetivos y prerrequisitos (un problema de movilizacin). Respecto a las motivaciones y objetivos, existen diversas interpretaciones tericas desde una base utilitaria o la comparacin de los recursos obtenidos desde oportunidades alternas de coalicin. 2. Estabilidad y duracin: explicar y predecir la permanencia de las coaliciones a travs del tiempo. La introduccin de conceptos como: coaliciones minoritarias, coaliciones no ganadoras, grupos inters, influencia versus poder, contracoaliciones, hacen posible explorar las precondiciones necesarias para que una coalicin mantenga o ample su rol. 3. Impacto y resultados: las preguntas importantes son:

a. Qu grado de influencia tienen las coaliciones sobre los procesos y los resultados finales del grupo (sus propsitos, objetivos, resultados)?. b. A travs de cuales mecanismos esta influencia se desarrolla?. c. Qu tipo de cambios (ambos interno y externo) ellas incorporan y estos cambios son de naturaleza duradera?. d. Hasta qu punto puede una coalicin ser evaluada como exitosa.

Desafortunadamente las teoras no han podido ofrecer resultados unificados y convincentes. En suma, en una conferencia como marco de coaliciones, la formacin, composicin, comportamiento y xito dependen de tales variables como: grado de congruencia, variables de elaboracin de decisiones, criterio, intereses y potencial para vincular asuntos e intercambios. Estas parecen ser las variables primarias pero no las nicas.

ANALISIS ORGANIZACIONAL DE LA NM Est basado en el marco institucional de la NM. Negociacin es la organizacin en movimiento. Los procesos de organizacin replican caractersticas de las organizaciones madres que los escogen. As la estructura de la organizacin, su cultura, sus formas de toma de decisiones y enfoques para administrar el conflicto influencian cada negociacin particular y a su vez son afectados por estas. Uno de los debates centrales de la teora de la organizacin se refiere a la pregunta de cul de los dos modelos describen a las organizaciones: Las teoras estructurales se centran en las dimensiones formales de la estructura. El grado de estructura formal y jerrquica refleja, entre otros factores, la naturaleza de la tecnologa involucrada y los ambientes en los cuales la organizacin opera y que estas estructuras canalizan y controlan el comportamiento en el inters del logro de objetivos. Una perspectiva alterna, la visin de accin, define a las organizaciones no como sistemas formales pero ms bien como individuos y grupos interactuantes que buscan alcanzar sus propios objetivos y lo hacen utilizando cualquier influencia y control que ellos tengan. Estos dos modelos de organizacin, la estructural y la de accin pueden ser usados para diagnosticar y analizar cualquier organizacin. Tres dimensiones principales del proceso organizacional parecen ser los ms relevantes para los dos tipos de organizaciones y para las negociaciones que ellas desarrollan:

1. 2. 3.

La definicin formal de la organizacin y su estructura. El proceso de elaboracin de decisiones. La funcin de administracin de conflictos.

1. La dimensin estructural:

a. Mecanismos Formales.- Un problema principal que enfrentan las organizaciones burocrticas es el problema de la innovacin. Con estructuras centralizadas y formales, es difcil comunicar y recibir apoyo para las nuevas ideas. Por lo que estructuras menos jerrquicas son necesarias para enfrentar nuevos desafos.

b. Rol de la Cultura.- Las negociaciones se realizan en el contexto de un conjunto de procedimientos institucionales y reglas culturales que son parte de las rutinas y estructuras establecidas.

2. La Dimensin de Elaboracin de Decisiones:

a. Mecanismos.- Las organizaciones son entidades de toma de decisiones, en la visin estructural los procedimientos de elaboracin de decisiones estn orientados por consideraciones de racionalidad tcnica. En contraste la visin de accin lucha por reducir la complejidad en este proceso, la tendencia es a dividir un problema y asignar sus partes a individuos especializados (roles) o a partes de la organizacin (funciones) como una forma de minimizar la discusin y el conflicto. Cuando la toma de decisiones est compartamentalizada y simplificada en las organizaciones es mucho menos probable que las oportunidades de ganancias conjuntas se descubran en la negociacin. b. Objetivos.- Los modelos estructurales visualizan la fijacin de objetivos como un proceso racionalizado y deliberado en el que un pequeo nmero de objetivos estratgicos y consistentes guan a la organizacin. El modelo de accin se centra en el proceso de establecer objetivos, estos son percibidos como los resultados de un complicado proceso de negociacin. La variedad de formas en que los objetivos se formulan conducen a problemas inevitables de consistencia entre ellos. Cuando las organizaciones enfrentan nuevas situaciones y desafos, son forzados a adaptarse a travs de innovaciones en la estructura y el proceso para ampliar su capacidad de

decisin. En estas circunstancias, ciertos individuos y grupos es probable que emerjan como influyentes. Como una organizacin maneja su toma de decisiones, afecta a las negociaciones que ocurren bajos sus auspicios. De lo que se conoce, la posibilidad de una elaboracin de decisiones racional y deliberada es reducida. La tendencia de las organizaciones para reducir la complejidad tendr un efecto sobre las posibilidades de alcanzar resultados mutuamente beneficiosos. 3. La Dimensin del Conflicto: La estructura jerrquica de la mayora de las organizaciones y los requerimientos para la integracin de tareas y esfuerzos contienen las semillas del conflicto. Las estructuras para la innovacin y adaptacin, en contraste con las estructuras normales, tienden a ser ms planas, menos jerrquicas, requieren mayor trabajo de equipos y flexibilidad. Estas estructuras alimentan el conflicto, lo ven como lo esencial para el proceso de innovacin. En la perspectiva de accin las organizaciones son rdenes negociadas, requieren de una funcin reguladora para mantener el proceso funcionando y para desarrollar la coordinacin y la cohesin entre las partes, la mediacin es esa funcin y brinda poder e influencia a los individuos que la ejercen. Conclusin: Lo que ocurre en la negociacin afectar a la organizacin a travs de un proceso de institucionalizacin y aprendizaje. Las estrategias de negociacin que prueban ser efectivas se convierten en parte del repertorio de las organizaciones. Estas necesitan ser estructuradas para aprender de la experiencia. El modelo estructural sugiere que el conocimiento puede ser acumulado y los proceso institucionalizados. El enfoque de accin se caracteriza por un grado mucho ms suelto de institucionalizacin y una estructura ms dbil. La teora de la organizacin tiene mucho que contribuir a las clases de estructuras que se considera desarrollar para mejorar la prctica de la negociacin multilateral.

TEORIA DEL LIDERAZGO APLICADO A LA NM Liderazgo puede ser definido como una relacin asimtrica de influencia en la que un actor gua o dirige el comportamiento de otras hacia un cierto objetivo dentro de un cierto periodo de tiempo. Es le liderazgo un aspecto importante de la NM? En general, parece que mientras ms complejo sea el ambiente de la negociacin (un mayor nmero de actores y de asuntos), es ms probable que algunos actores aparecern como lderes y otros como seguidores y ms crtico se vuelve el liderazgo como un determinante del xito. Liderazgo en una relacin moldeada por la demanda de los seguidores tanto como por la oferta por parte de los lderes. Ciertas habilidades o capacidades y un cierto mnimo de esfuerzo y calidad del comportamiento pueden ser consideradas condiciones necesarias para proveer de liderazgo en un proceso de negociacin. La demanda de liderazgo puede similarmente ser concebida como una funcin de las caractersticas de los seguidores y del problema de negociacin con el que ellos se enfrentan. Modos de liderazgo Para examinar ms cercanamente la relacin lder-seguidor, puede ser til enfocar tras clases bsicas de liderazgo: 1. A travs de la accin unilateral, 2. Por medio de coercin, 3. Liderazgo instrumental (incluye aspectos intelectuales tanto como polticos). 1. Liderazgo a travs de la accin unilateral.Es ejercicio cuando uno se mueve para solucionar un problema colectivo por sus propios esfuerzas, consecuentemente dando ejemplo a otros a seguir. La accin unilateral puede brindar liderazgo a travs de por lo menos dos mecanismos diferentes: a. Uno es el impacto sustantivo que tiene sobre las opciones disponibles para otros actores, en este caso el actor lder debe ocupar una posicin dominante o preponderante dentro del juego bsico en cuestin. b. El otro es la persuasin social, particularmente en situaciones caracterizadas por problemas altamente similares, la accin unilateral puede ser usada para demostrar que una cierta solucin es factible o funciona, o establecer un buen ejemplo a seguir por otros. El impacto persuasivo depende de la cantidad de incertidumbre removida o de su fuerza moral y significado simblico.

2. Liderazgo coercitivo. Es el enfoque del garrote o la zanahoria para afectar los incentivos de otros a fin de que acepten los trminos de uno o por lo menos hagan una concesin. Se trata bsicamente de una relacin de negociacin distributiva. A mayor coercin desplegada para impulsar la aceptacin de una cierta solucin, mayor coercin es probable ser requerida para asegurar su implementacin y mantenimiento. Mientras ms dbil sea la posicin relativa del hegemnico, ms altos sern los costos incurridos en proveer liderazgo coercitivo. 3. Liderazgo instrumental. Es esencialmente un asunto de encontrar medios para alcanzar fines comunes. La gua de un actor es aceptada por otros sea porque ellos se convencen de los mritos del diagnostico que el actor ofrece o de la solucin que el prescribe o debido a una difusa fe en la habilidad del actor para encontrar el camino. Permea la cotidianidad. En la medida de las investigaciones involucran investigacin, aprendizaje e innovacin hay ms espacio para este tipo de liderazgo. En general, el liderazgo instrumental se basa en tres capacidades: destreza, energa y status. Las destrezas relevantes en este caso serian sustantivas y polticas. Un actor lidera al desarrollar soluciones sustantivas (liderazgo intelectual) y otro conducen en la ingeniera poltica del consenso (liderazgo emprendedor). La destreza es necesaria pero no suficiente, solo si se activa sobre el problema en cuestin pueden hacer la diferencia. En este punto, energa o esfuerzo entra en la ecuacin. Investigaciones indican que el esfuerzo hasta cierto punto sirve como base para el liderazgo, aun en la ausencia de destrezas. La cantidad de energa que un actor incorpora para referirse sobre un problema puede ser concebido como una funcin de capacidad disponible, competencia poltica subjetiva, e inters relativo en el asunto en cuestin. Status se refiere al rol formal del actor en una organizacin as como a la posicin del actor en un orden social informal. La relacin entre autoridad formal y status informal es probable que sea sinrgica. Cualquiera que sea su base status generalmente sirve como la clave hacia el acceso (a tomadores de decisin, arenas y asuntos) y como una fuente de legitimidad y respeto. Debe haber alguna mezcla ptima de modos de liderazgo en negociacin NM, la mezcla ptima incluye alguna versin de liderazgo instrumental y por lo menos uno de los otros dos modos basados en poder, ellos no necesitan ser desarrollados por un actor en particular, los roles hasta cierto punto deben ser diferenciados.

La investigacin est ms desarrollada para el liderazgo de coercin y la negociacin distributiva que para el modo instrumental y la negociacin integrativa, siendo este ultimo liderazgo el ms complejo de los tres. LA TEORIA DEL PEQUEO GRUPO EN LA NM Un grupo existe cuando la relacin consiste de dos o ms personas que son interdependientes de alguna manera y quienes comparten por lo menos un sentido mnimo de identidad como miembros del mismo arreglo social. Un pequeo grupo vara en tamao de tres a veinte. La preocupacin por los grupos ha sido central en la psicologa social.

Algunas ideas claves.La mayora de los grupos se juntan debido a alguna tarea compartida que los miembros quisieran desarrollar, este es el caso de los grupos de la NM. Para resumir el esta rea, se enumerarn las condiciones facilitadotas de la implementacin de tareas en grupo y de las condiciones que impiden tal trabajo. Condiciones facilitadotas de un efectivo desempeo de tarea.Liderazgo: Investigacin sobre liderazgo indica que la efectividad est determinada por la habilidad del lder para ajustar su estilo a las demandas de la tarea particular del grupo. Se seala la importancia de una congruencia entre liderazgo y la situacin del grupo. Existen dos diferentes estilos de liderazgo: el autocrtico y el democrtico. Tambin es importante entender los roles de liderazgo: un lder de tarea, que autonombrado, mantiene a los miembros orientados hacia la finalizacin de su trabajo y un lder socio emocional que asegura que los miembros del grupo estn razonablemente satisfechos con el proceso mediante el cual el grupo funciona. Composicin del grupo.- Se refiere a la identidad de los miembros en relacin a cualquier nmero de atributos, puede ser homogneo o heterogneo, en este ltimo caso es menos probable alcanzar un acuerdo. Historia del grupo.- Si el grupo ha trabajado junto productivamente en el pasado es probable que sea ms efectivo que aquello que no tienen esta historia. Los grupos evolucionan a travs del tiempo y los objetivos pueden cambiar as como las alianzas varan o se fortalecen. Cohesin del grupo.- Los grupos que estn unidos por algn propsito comn, o que tienen un fuerte espritu de cuerpo, es probable que trabajen ms efectivamente que un grupo menos cohesionado. Las fuentes de esta cohesin pueden ser: una historia positiva, un lder fuerte o una amenaza externa. En resumen, si uno desea ampliar la efectividad de tarea de un grupo, uno puede hacerlo al modificar una de estas cuatro condiciones facilitadotas o en combinacin. Cada factor vara en relacin a los otros y en relacin al contexto particular en el cual la decisin del grupo acontece.

Condiciones que deterioran el efectivo desempeo de la tarea.La ausencia de cualquiera de las condiciones facilitadotas expuestas impide la habilidad del grupo para alcanzar sus objetivos. Adicionalmente tres factores inhiben el trabajo de grupo los cuales exponen a continuacin: Coaliciones Obstructivas: Su propsito es unificar un subconjunto de la membresa alrededor del objetivo comn de oponerse al criterio prevaleciente, bloqueando los esfuerzos de comprometer al grupo a un curso de accin particular. Estas coaliciones pueden ser vistas como contractivas o destructivas dependiendo de los objetivos de uno. Desviaciones: Un nico oponente a una recomendacin o accin particular de grupo se convierte en un desviado o disidente. En este caso la mayora intenta tomar varios pasos secuenciales: primero trata de persuadir que se integre a la mayora, si esto falla entonces el grupo asla el desviado. Presin de conformidad: Existe la posibilidad que los grupos cohesionados estn tan ansiosos de tener una uniformidad de propsitos y opinin que ellos aplican una indebida presin sobre los disidentes para que acepten la agenda del gripo. El resultado, frecuentemente, es una decisin basada ms en la conveniencia que en la sabidura. En resumen, las ms complejas tareas, generalmente vinculadas a la NM requieren de apertura para diversos puntos de vista, cohesin de grupo (pero o al costo de suprimir las diferencias de opinin) y liderazgo que estimule la heterogeneidad de opinin y el desarrollo de decisiones basadas en consensos ms que en la imposicin de los deseos unilaterales del lder. Lecciones presciptivas para la NM: 1. Recuerde centrarse en el proceso y no en el resultado. 2. Desarrolle una estrategia para crear cohesin de grupo: a travs de liderazgo carismtico, o identificando posibles objetivos superordenadores entre otras formas. 3. Finalmente, recuerde que la mayor parte del trabajo en intercambios multilaterales no involucran negociacin en absoluto. Ms que negociacin, construir consensos de grupo, a travs de la dinmica de procesos de grupo es la clave fundamental. Fuentes bibliogrficas: Touval, Saadia. Multilateral Negotiation: An Analytic Approach in Breslin William and Rubin, Jeffrey (editors). Negotiation Theory and Practice. Cambridge, The Program on negotiation at Harvard Law School, 1993 Zartman, I. William. International Multilateral Negotiation: Approaches to the Management of complexity. San Francisco, Jossey-Bass Inc. publishers, 1994

MEDIACION: Descubriendo los intereses ocultos en las partes en disputa. OBSTACULOS PARA IDENTIFICAR LOS INTERESES: 1. Falta de conciencia de los intereses 2. Ocultamiento intencional de los intereses 3. Ecuacin de intereses con posiciones 4. Carencia de conocimiento de procedimientos para explorar intereses. PROCEDIMIENTOS PARA IDENTIFICAR INTERESES Procedimientos Indirectos: se usan si las partes negocian por posiciones o tratan de ocultar los intereses por medio de posiciones rgidas. o Herramientas tiles: escucha activa, parafrasear, sumarizar, generalizar, fraccionar y replantear. o Examinado: escucha las declaraciones del retroalimenta los intereses que este expres. otro negociador y

o Modelos hipotticos: el mediador presenta una serie de opciones hipotticas al otro negociador para descubrir su preferencia sin compromisos. Procedimientos directos: se utilizan para prevenir que las partes se involucren en una negociacin por posiciones o para que cambien a una por intereses. o Preguntas directas acerca de intereses o Discusin orientada hacia los intereses: no se discuten posiciones sino intereses que permitan un consenso de los intereses ms generales a los ms concretos. o Tormenta de ideas: separa la generacin de la evaluacin dndole al grupo mltiples opciones para considerar.

MEDIACION: generando opciones para un acuerdo. 1. El desarrollo de una conciencia de la necesidad de opciones 2. La separacin de las partes de posiciones inaceptables a travs de: Medios psicolgicos: identificar las necesidades psicolgicas de una parte obstinada y lograr que las otras partes exploren opciones de consenso que satisfagan esas necesidades. Medios de procedimientos: introducir un proceso de solucin de problemas aceptable o lgico puede permitir que una parte recalcitrante abandone su posicin. Medios de influencia: un negociador convence a otro que el segundo ha sobreestimado los costos del primero de mantener una posicin, o el primero convence al segundo que ha subestimado los costos de mantener una posicin.

3. Estrategias para la generacin de opciones: Fraccionamiento: las partes dividen un asunto en subtemas o en partes componentes, permite reducir la complejidad del anlisis y aislar asuntos que bloqueen el acuerdo. Acuerdo bajo principios: requiere que los negociadores creen o identifiquen una frmula negociadora o un conjunto de principios que guiarn la conformacin de un acuerdo final. A la inversa del fraccionamiento, los negociadores alcanzan un nivel general de acuerdo y entonces inician los pasos para definir los especficos.

4. Procedimientos generales para desarrollar opciones: Negociacin basada en posiciones y contraposiciones Negociacin por intereses, los intereses de todas las partes son combinados e incorporados en soluciones desarrolladas conjuntamente. Tcnicas para producir opciones de ganar-ganar: Expansin del recurso, aadir asuntos que son valorizados

Intercambio de componentes diferentes por las partes

 Alternando: cuando no se pueden expandir los recurso, las partes pueden alternar entre las opciones que cada una favorece Diseo de nuevas soluciones y especficamente integrativas basadas en intereses: estas soluciones satisfacen las necesidades de cada parte, pero no a expensas de las necesidades del otro. 5. Procedimientos especficos para generar opciones basadas en la negociacin por intereses:

1. Ratificacin del status quo: acuerdos anteriores 2. Desarrollo de estndares objetivos para un acuerdo aceptable 3. Discusin abierta 4. Tormenta de ideas 5. Proceso nominal de grupos: subgrupos de cinco miembros proponen opciones dentro del grupo ms grande 6. Escenario hipotticos plausibles 7. Modelos de acuerdo, dados en otras disputas parecidas 8. Intercambio vinculado; de componentes que las partes valorizan en grado diferente 9. Documentos de negociacin del texto nico 10. Soluciones de procedimiento para alcanzar acuerdos sustantivos 11. Acuerdos en paquete: la construccin de un acuerdo integral que incorpore todos los asuntos e intereses claves de las partes 12. Uso de expertos o recursos externos.

6. Tipos de opciones de acuerdo:

Estas opciones deben satisfacer los intereses de sustancia, de procedimiento y psicolgicos de las partes si van a ser considerados como soluciones aceptables para el conflicto. El grado en que los intereses son satisfechos determina cun solido es el acuerdo.