Apresentao

O tema hotel e pousada desses que se vo tornando complexos na medida em que mais est incrementando os seus desdobramentos. Sendo um local destinado a abrigar pessoas de origem heterogneas, com temperamentos, propsitos e interesses muito diversos, um hotel e pousada precisa de gesto em todos os aspectos que compem sua existncia em permanente atividade.

No mundo moderno, a gesto de hotis e pousadas com qualidade uma questo de sobrevivncia. No se pode mais duvidar de que um trabalho feito com conhecimento, tcnica e atitudes profissionais condizentes resultar num aumento de produtividade, numa melhor competitividade e na prpria sobrevivncia do empreendimento. A gesto de hotis e pousadas trata destes aspectos. No se pretende fazer um manual de recepo, governana, cozinha, etc. Pretende-se, sim, dentro de uma macro viso, abordar tpicos pertinentes para voc se interessar pelos principais componentes, tanto gerenciais, quanto operacionais, que integram a gesto de um hotel e pousada.

Como um estabelecimento comercial peculiar, os hotis e pousadas, tem muitas exigncias de organizao, ele nunca pode se permitir deixar de estar alerta para as necessidades do cliente, o hspede.

O dinamismo do setor de hotis e pousadas requer habilidades tcnicas, humanas e conceituais. As habilidades tcnicas compreendem o conhecimento especfico das atividades operacionais nos diversos setores da hospedagem. O saber fazer. As habilidades humanas traduzem os desafios da coordenao, da comunicao e do entendimento entre as pessoas. E, finalmente as habilidades conceituais so aquelas que efetivamente credenciam uma pessoa a gerenciar um meio de hospedagem. Possuir habilidades conceituais ter capacidade para ver todo o conjunto da organizao e sua relao com o meio. a competncia em realizar diagnsticos e determinar rumos para o empreendimento. o saber ser.

Quanto mais elevados so os cargos no hotel, mais o gestor necessita de habilidades conceituais, conforme veremos adiante.

Cabe ressaltar, que o intuito deste curso fornecer umas vises amplas da gesto de hotis e pousadas, por isso muitos tpicos so claramente abordados. Mas, certamente mereceriam um maior aprofundamento, contudo, todas as pessoas amantes da arte de bem acolher e servir poder completar seus conhecimentos atravs de outros estudos.

Esta apostila destinada a empreendedores e profissionais do turismo. Ela pode ainda ser til a pessoas que, por diversos motivos, tenham interesse no tema.

Espero que esta iniciativa seja efetivamente til para voc.

INDICE Captulo 1 Conceitos de Hotel e Pousada

Captulo 2 A O Capital

Captulo 3 Maximizando a Qualidade/A Excelncia em Hospedagem | Agilidade Captulo 4 O Esprito de Servir e de Equipe

Captulo 5 Organizaes Humanas

Captulo 6 Gesto pela Qualidade

Captulo 7 O Processo e Administrao de Servios Captulo 8 O Cliente / Educar a Organizao

Captulo 9Ciclo de servios | Atividades Importantes Captulo 10Estratgia de Servios

Captulo 11 Hospedagem e Reservas Recepo Recepcionista

Captulo 12 Administrao e Marketing Captulo 13Classificao Hoteleira | Falta de Investimento

CONCLUSO REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS LINKS PERGUNTAS E RESPOSTAS UNIDADE 1 Conceitos de Hotel e Pousada

Captulo 1 Conceitos de Hotel e Pousada

Captulo 1 Conceitos de Hotel e Pousada Conceitos bsicos O produto turstico constitudo por trs servios bsicos: o transporte, a hospedagem e o atrativo, como o lazer ou qualquer outra motivao para a viagem. Os meios de hospedagem, portanto so um dos fatores fundamentais ao turismo. O meio de hospedagem (Hotel e Pousada) a pessoa jurdica que explora ou administra basicamente, unidades habitacionais (apartamentos) e que deve ter em seu objetivo social o exerccio da atividade hoteleira. Assim, o meio de hospedagem um subsistema do sistema chamado turismo e, como tal, interage com as demais partes e influencia, assim como influenciada, pelo desempenho do todo. A Unidade Habitacional (UH) o espao destinado utilizao do hspede, para seu bem-estar, higiene e repouso (EMBRATUR). Existem apartamentos e sutes. Os Apartamentos com, no mnimo, quarto de dormir de uso exclusivo do hspede, como local apropriado para guardar roupas e objetos pessoais, servido de banheiro privativo. A Sute, constituda de apartamento, mais a sala de estar e/ou varanda. A diria um conceito importante. A diria o preo de hospedagem correspondente utilizao da UH e dos servios includos, por um perodo bsico de 24 horas, observados os horrios de entrada (check-in) e de sada (check-out). Existem dirias simples (somente com o uso da UH), com Caf da Manh, Meia Penso (Caf da Manh e mais uma refeio), Penso Completa (Caf da Manh, Almoo e Jantar. Alm disso, pode ser acrescido diria o uso da UH caso seja individual (SINGLE SGL), duas pessoal (DUPLO DBL), trs pessoas (TRIPLO TPL). Seriam os mais utilizados. Mais alguns Conceitos: Empresa: O ser humano, para sobreviver, necessita de alimentao, moradia, transporte, sade, educao e lazer. So necessidades humanas. Para atendlas, que empresas foram criadas. O que uma empresa? A empresa pode ser entendida como sendo uma organizao intencionalmente constituda de pessoas e tecnologias, atravs do capital, para projetar, comprar, produzir e vender bens e servios, visando atender e satisfazer as necessidades e expectativas dos consumidores e, assim, obter o lucro que

possibilita a sobrevivncia, a manuteno e o seu desenvolvimento, tambm das pessoas e da comunidade. Ou ainda, segundo Falconi, uma organizao de seres humanos que trabalham para facilitar a luta pela sobrevivncia de outros seres humanos.

Empresa turstica: A noo de empresa de turismo est intimamente ligada idia de lazer, sendo o turismo uma das suas formas. Sem entrar na complexidade e nos mltiplos aspectos que envolvem uma definio, propomos, para fins deste estudo, a de W. Hunziker: Aquelas unidades econmicas, cujo objeto consiste na preparao e na prestao de bens e servios ao turismo de forma econmica, mediante uma combinao adequada dos meios de produo. Essa definio abrangente, pois nem todas as empresas (unidades econmicas) que fazem parte da oferta turstica, prestam seus servios exclusivamente ao turismo. Jost Krippendorf considera a empresa turstica como sendo uma empresa econmica, individual, que produz toda a espcie de prestaes materiais e de servios, servindo diretamente satisfao de necessidades tursticas e que, durante a distribuio dessas prestaes, entra em contato direto com os turistas. Portanto, uma empresa torna-se turstica a partir do momento em que atender as necessidades e os desejos dos turistas. Empresa hoteleira: Uma empresa hoteleira pode ser entendida como sendo uma organizao que, mediante o pagamento de dirias, oferece alojamento clientela indiscriminada. Empresa hoteleira, segundo o Instituto Brasileiro de Turismo (EMBRATUR), Anexo A, a pessoa jurdica que explora ou administra meio de hospedagem e que tem em seus objetivos sociais o exerccio de atividades hoteleiras. Meio de hospedagem de turismo: Segundo o Instituto Brasileiro de Turismo (EMBRATUR), Anexo A, meio de hospedagem e de turismo o estabelecimento que satisfaz, cumulativamente, as seguintes condies:

 licenciado pelas autoridades competentes para prestar servio de hospedagem; administrado ou explorado comercialmente por empresa hoteleira que adota, no relacionamento com os hspedes, contrato de hospedagem, com as caractersticas definidas por Regulamento e pelas demais legislaes aplicveis; Atende os padres classificatrios previstos pela legislao em vigor; Mantm permanentemente os padres de classificao. Os meios de hospedagem e de turismo, ainda segundo o Instituto Brasileiro de Turismo, devero oferecer aos hspedes, no mnimo: Alojamento, para uso temporrio do hspede, em Unidades Habitacionais (UH) especficas a essa finalidade; Servios mnimos necessrios aos hspedes em: Recepo/portaria para atendimento e controle permanente de entrada e sada; Guarda de bagagem e objetos de uso pessoal dos hspedes, em local apropriado; Conservao, arrumao e limpeza das instalaes e dos equipamentos. Unidade Habitacional (UH): O Regulamento dos Meios de Hospedagem de Turismo, do Instituto Brasileiro de Turismo, Anexo A, entende como Unidade Habitacional (UH) o espao que compreende as reas principais de circulao comuns do estabelecimento destinado utilizao pelo hspede, para bemestar, higiene e repouso. Classificao: As empresas podem ser classificadas de diversas maneiras, dependendo do aspecto que se deseja enfocar: Com base na estrutura: Organizaes funcionais Organizaes por regies Organizaes por produtos Organizaes departamentais;

Com base na organizao jurdica: Empresas reguladas pelo Cdigo Civil Empresas reguladas pelo Cdigo do Comrcio

Negcio: As empresas, ao conduzir o trabalho humano dentro de processos, para gerar produtos capazes de suprir necessidades humanas, esto realizando um negcio. Por exemplo, qual o negcio da hotelaria, das agncias de viagens, das transportadoras areas, dos bancos, das seguradoras? Um negcio, segundo Falconi, pode ser entendido como sendo um conjunto de pessoas que se unem para processar energia, materiais e informaes (conhecimento) provenientes da sociedade e assim produzir produtos para satisfazer as necessidades de sobrevivncia das pessoas dessa mesma sociedade. Assim entendido, pode-se dizer que toda empresa um negcio e para ser um bom negcio necessrio que sempre haja algum fazendo alguma coisa que seja til para o outro algum. Esta , em essncia, a misso de todo o negcio. Se, ao contrrio, houver um negcio que no agrega valor para as pessoas, ele , ento, predatrio, pois s agrega custos e, neste caso, dentro de uma viso holstica, deve ser banido. O conceito de negcio pode tambm ser aplicado no trabalho realizado em cada departamento ou Unidade Gerencial Bsica UGB que compe a estrutura da empresa. Por exemplo, para o caso do hotel e pousada, qual o negcio do restaurante, do bar, da lavanderia e da hospedagem? Todas as pessoas engajadas na UGBs, ao executar o seu trabalho, esto, certamente, realizando algo necessrio para outras pessoas, ou seja, esto realizando o seu negcio. Neste caso devem agir como se fossem o presidente desse negcio. Ora, todo presidente, para poder conduzir adequadamente o seu negcio, precisa ter, sobretudo, duas coisas: autoridade ou autonomia e responsabilidade. O que significa, num negcio, ter autonomia e responsabilidade? Reflita. Cargos e Funes: O trabalho humano, na maior parte das vezes, exercido dentro de uma empresa. Toda empresa possui alguma forma de organizao, geralmente composta de cargos e funes, segundo Falconi, ou seja: Cargo: a posio que a pessoa ocupa dentro da estrutura hierrquica da empresa. Por exemplo, para o caso de um hotel: Gerente de Alimentos e Bebidas, Matre dHotel, Chefe de Recepo, etc. Funo: o tipo de trabalho que a pessoa executa. Por exemplo, cabe ao Matre dHotel: Supervisionar todo o trabalho executado no restaurante;

Participar da elaborao dos cardpios; Distribuir os horrios de trabalho para sua equipe; Treinar seu pessoal; Recepcionar o cliente; Atender reclamaes.

As funes so classificadas em duas categorias: Funes gerenciais: direo, gerenciamento, assessoria; Funes operacionais: superviso e operao.

No interior de cada uma dessas cinco funes, podem-se identificar, segundo Falconi, duas situaes (Fig.6): uma normal e a outra anormal. Em cada uma dessas duas situaes, existem atribuies e responsabilidades para cada uma das cinco mencionadas. Neste caso cabe s funes gerenciais a tarefa de estabelecer as metas, a partir de um plano estratgico, com o objetivo de garantir a sobrevivncia da empresa e, alm disso, atingir tais metas e treinar a funo de superviso. Nas funes gerenciais necessrio ter-se habilidades gerenciais. Ainda dentro da situao normal, cabe s funes gerenciais a tarefa de verificar se a funooperao est cumprindo os procedimentos operacionais - padro. As funes operacionais so centradas, pois, na padronizao, tarefa primordial, pois sem ela dificilmente pode-se atingir as metas, sejam as de manuteno, sejam as de melhoria da qualidade ou ainda planejar novos padres. Fica claro que gerenciar atingir metas e para que isso ocorra necessrio padronizar. Cabe enfatizar que, na maior parte das empresas, a grande maioria das pessoas trabalha nas funes operacionais e a gasta a maior parte do seu tempo para produzir os produtos em questo. Por isso preciso transformar essas pessoas nas melhores do mundo para garantir a competitividade da empresa. Pessoas bem-educadas e treinadas cometem poucos erros. Com isso, no se gasta dinheiro corrigindo falhas ou erros, j que tal trabalho no agrega valor. Pelo contrrio, s faz aumentar os custos, um srio obstculo para a competitividade da empresa. Nas funes operacionais necessrio ter-se habilidades tcnicas e, sobretudo para as empresas prestadoras de servios, tambm habilidades interativas,

decisivas para proporcionar aos clientes momentos de verdade encantadores, fundamentais para o sucesso do negcio. Na operacionalidade de uma empresa, no raro, registra-se a ocorrncia de anomalias. Anomalias so todos os acontecimentos que fogem do normal, tais como: estrago de mercadorias, o mau uso dos utenslios de limpeza, apartamentos mal-arrumados, mau atendimento, subutilizao dos recursos humanos, reclamaes, etc. Se as anomalias forem muitas, e a empresa no possuir um mtodo capaz de, urgentemente elimin-las, podem tirar a empresa do mercado, j que o trabalho a elas dedicado no agregaria valor. um trabalho desperdiado. UM BREVE HISTRICO

O deslocamento das pessoas entre as cidades e regies sempre foi uma constante na histria da humanidade e esta caracterstica gerou a necessidade de se criarem condies de ABRIGO e ALIMENTAO para os viajantes. inerente natureza do ser humano a mobilidade pelo territrio. Desde os primrdios da histria existem registros de deslocamento dos grupos sociais. As sociedades primitivas se organizavam de forma rudimentar, tendo nas atividades de caa, pesca e coleta, a base para a sua sobrevivncia. Neste sentido, os primeiros DESLOCAMENTOS humanos so considerados nmades e, portanto, no havia a inteno de regresso ao local de origem. Com a evoluo das sociedades e de seus meios de sobrevivncia, as comunidades passaram a se organizar de forma mais sofisticada, com a presena da atividade agrcola e da criao de gado, alm do surgimento de formas de moradia um pouco mais difceis. Nesta altura do desenvolvimento humano, os deslocamentos j podem ser considerados VIAGENS, pois existia a inteno de voltar ao local de origem. Existem registros arqueolgicos mostrando a utilizao por habitantes dos Pirineus, no interior da Frana, de artefatos de cozinha feitos com ossos de peixes, encontrados apenas no Mar Mediterrneo, comprovando viagens de ida e volta milhares de anos antes de Cristo. Porm, somente podemos falar em TURISMO quando existe, na regio receptora, infra-estrutura apropriada para a recepo de viajantes. No existe um consenso na literatura sobre o surgimento da atividade turstica. Alguns autores sustentam que o turismo surgiu por volta de 4.000 anos antes de Cristo. Neste perodo os Sumrios (inventores do comrcio e do dinheiro) j

empreendiam viagens comerciais pelo Mar Mediterrneo, lanando as bases prticas para a realizao de turismo. Porm, outra corrente defende que a atividade turstica somente pode ser de fato comprovada em 776 anos antes de Cristo, com a realizao dos Jogos Olmpicos na Grcia. Nestes eventos esportivos h a comprovao dos deslocamentos tursticos dos participantes dos jogos, bem como a presena de estruturas de alojamento para receb-los. Independente da poca do seu surgimento, o Turismo somente pode ser realizado atualmente com a presena de infra-estrutura nas regies receptoras. Entende-se que qualquer visitante necessite de condies de subsistncia iguais ou superiores quelas que se encontram na sua regio de origem para que possa realizar viagens tursticas. Nesse sentido os MEIOS DE HOSPEDAGEM so infraestruturas bsicas para o desenvolvimento da atividade turstica. Foi durante o Imprio Romano que os pressupostos bsicos para o desenvolvimento do turismo em maior escala surgiram na Europa. Neste perodo existe a conjuno de MOTIVAES claras para as viagens somadas presena de CONDIES adequadas para o deslocamento das pessoas pelo territrio. Ao longo da histria da humanidade, sempre que encontrarmos a conjuno destes dois fatores bsicos (motivaes para viagem e condies favorveis) ser verificado o aumento da atividade turstica. Assim, a grande expanso territorial alcanada atravs do poderio militar romano, somada ao surgimento de boas estradas e relativa segurana para as viagens, lanou as bases para o desenvolvimento da atividade turstica com um volume jamais visto. Os romanos viajavam por motivos militares, de negcios (comrcio) e tambm por motivos de lazer, atravs de visitaes a templos religiosos, ou estncias termais. Nesta poca surgiu na Europa a figura do hspede. Os primeiros hspedes buscavam apenas meios de subsistncia e descanso fora de suas regies de origem, mas em pouco tempo as casas de hospedagem serviam de apoio s prticas de negociar e gozar do lazer longe de casa. Definio do produto A relao de Demanda e Oferta conta muito na definio do produto que ser comercializado. Um hotel de pequeno, mdio ou grande porte, uma pousada familiar ou de praia, entre outras. A demanda de turistas por certa cidade e regio vai determinar o tipo de empreendimento e meio de hospedagem que ser construdo. Assim, fundamental definir o segmento de mercado que o universo de consumidores com determinados objetivos e anseios, expectativas e necessidades comuns em relao, principalmente, a determinado produto.

Com estas informaes podemos comear a definir o nosso produto para prestar um servio de qualidade. Os empreendedores dos meios de hospedagem devem estar atentos aos riscos e ganhos que a hotelaria pode proporcionar. Muitas vezes, os empreendimentos so implantados sem estudos suficientes. Na hotelaria no diferente, para definir o produto de forma correta necessrio muito estudo e dedicao no tema. Tipos de meio de hospedagem Existem muitos tipos de meio de hospedagem. Podemos comear apresentando dois tipos: Os Hotis e as Pousadas. Os Hotis so preferencialmente nas cidades, nos centros urbanos, tem edificaes com mais pavimentos; os hspedes constitudos de forma mista, com executivos e turistas, com infraestrutura para negcios e lazer. Existem ainda os Hotis Histricos, Hotis de Lazer e os Resorts. J as Pousadas so, geralmente, locais mais tursticos e fora do centro urbano, arquitetura horizontal, turistas em viagens de recreao e lazer, alm de infraestrutura restrita hospedagem. Alm destes exemplos temos os Hotis de Aeroportos, Econmicos, de Selva, de Convenes, Residenciais, Spas, Navios e Hotis Fazenda. Portanto, h muitos tipos de meios de hospedagem.

Captulo 2 O Capital

Capital Humano Os Hotis e Pousadas, assim como toda organizao, e o ser humano, lutam para a sobrevivncia. Para tanto, o tema: Competitividade deve estar presente na agenda de todos e est fundamentada na produtividade que, por sua vez, resulta da relao de qualidade com custos, ou seja, para se garantir a sobrevivncia da empresa preciso apostar na qualidade. Qualidade cada vez melhor, com custos cada vez menores para obter-se uma excelente produtividade, condio necessria para a competitividade e sobrevivncia de qualquer empresa. As empresas (Hotis e Pousadas) prestadoras de servio devem apostar fundamentalmente na qualidade do elemento humano, j que a excelncia do servio, condio da competitividade e sobrevivncia da empresa, depende de como esse elemento humano est interagindo com os clientes. Essa qualidade se obtm atravs da educao e do treinamento. Portanto, para as empresas prestadoras de servio, existe uma estreita correlao entre o nvel de educao e treinamento dado aos seus colaboradores e a sua competitividade e sobrevivncia. Correlao esta, fcil de ser compreendida, mas nem sempre to fcil de ser posta em prtica. Por isso, este tema merece ser exaustivamente analisado.

Qualidade e sobrevivncia

Como melhorar a produtividade? Esta pergunta feita muitas vezes pelo empreendedor que quer iniciar um negcio. Assim, vamos comear discorrendo sobre o conceito de produtividade, que pode ser obtido atravs de vrias relaes, sendo uma delas, a relao qualidade e custos. Assim, produtividade produzir cada vez mais e melhor, com custos cada vez menores. Essa correlao deve estar em consonncia com as necessidades e preferncias dos clientes. Nada adianta colocar servios e produtos no mercado se estes no forem do agrado dos consumidores, hspedes e turistas. Os servios e produtos devem, pois, ser

projetados e produzidos de tal forma que sejam necessrios e desejados pelas pessoas. S assim eles passam a ter valor para elas. A produtividade pode ser melhorada atravs da diminuio dos custos e/ou atravs do aumento da qualidade, mais sem ser proporcionalmente ao aumento dos custos, como veremos a seguir.

Diminuindo Custos

Para gerar um servio e/ou produto, a organizao retira da sociedade insumos (humanos, materiais, energia e informao) e, atravs de processos, os transforma em bens e servios com o objetivo de atender as necessidades humanas. Temos, pois, dois tipos de custos: aquele,s referentes aos insumos e aqueles, dedicados ao processo de produo. De que maneira podemos diminuir os custos e com isso aumentar a produtividade? Alguns exemplos: Comprando os insumos por preos melhores; Melhorando o processo produtivo; Melhorando os equipamentos; Negociando com fornecedores; Qualificando melhor os recursos humanos.

Mesmo assim, existem custos necessrios para gerar produo. Quando esses produtos vm ao encontro das necessidades humanas, dizemos que so produtos de valor pelo fato de proporcionarem benefcios s pessoas. Neste caso, para gerar os custos, agregam mais valor. Quanto mais elevada for taxa de valor agregado, maiores sero os seus benefcios, e isso indica que a empresa soube fazer bom uso dos insumos que ela foi buscar na sociedade para realizar o seu negcio, em benefcio das necessidades dessa mesma sociedade. Se, pelo contrrio, a proporo do valor consumido para a gerao de um produto for maior que o valor produzido,

a empresa, dentro de uma viso holstica predatria, est colocando em risco o equilbrio do sistema, do TODO. Existe outra forma de se aumentar a produtividade atravs da diminuio dos custos. Trata-se da eliminao dos desperdcios, isto , de todo o recurso gasto inutilmente na confeco de um produto, com matria-prima, materiais, tempo, energia, mo-de-obra, mtodos de trabalho, equipamentos, entre outros. Por exemplo, existem alguns desperdcios dirios na rea de alimentos, vejam: Mercadorias estragadas; Mercadoria em excesso; Mercadorias ainda aproveitveis jogadas fora; Mercadorias no aproveitadas adequadamente; Roubo de mercadorias; Armazenamento inadequado; Produtos com prazo de validade vencido; Compras de mercadorias superfaturadas; Compras de mercadorias sem sada; Compra de mercadorias sem levantamento de preo; Embolso de descontos obtidos, entre outros.

Todos os desperdcios so custos que no agregam valor e por isso devem ser combatidos e totalmente eliminados. Seus efeitos so devastadores, principalmente no lucro da empresa. Encontram-se desperdcios em todas as atividades. Em algumas eles esto exageradamente presentes, como o caso da agricultura e da construo civil. preciso implementar no hotel e na pousada uma verdadeira caa ao desperdcio, envolvendo todas as pessoas engajadas na empresa. Para tanto, antes de qualquer coisa, necessrio colocar a casa em ordem, j que em ambientes sujos e desordenados jamais haver qualidade. Um dos mtodos, simples, mais que tem comprovado sua eficcia nesse particular ficou conhecido como o 5S, muito em uso nas empresas que iniciam a implantao do processo de qualidade. Em sntese, seguem as suas cinco fases, (do 5S): Primeira fase: Senso de utilizao = Manter somente os objetos e dados estritamente necessrios no local de trabalho. Descartar tudo que no for til ou essencial

para o posto de trabalho, inclusive tarefas desnecessrias e excesso de burocracia. Benefcios: Liberao de espao; Eliminao de objetos, ferramentas e mveis em excesso; Eliminao de dados e relatrios ultrapassados; Menor desperdcio de material e mercadorias.

Segunda fase: Senso de ordenao = Designar um lugar para cada coisa. Determinar o local para achar facilmente, quando for preciso, algum material, equipamento ou documento. Ordenar significa tambm tornar os procedimentos fceis. Benefcios: Rapidez e facilidade na busca de objetos e documentos; Diminuio de movimentao desnecessria; Ambiente mais agradvel. Terceira fase: Senso de limpeza = Ter o ambiente de trabalho sempre limpo: pisos, paredes, janelas, mesas de trabalho, armrios, arquivos, mquinas, ferramentas, etc. Sempre que um objeto e equipamento forem usados, limp-los. O ato de usar e limpar tais objetos e equipamentos permite tambm inspecion-los, fazendo-se uso dos cinco sentidos, ou seja, verificar se existe algo de estranho com o equipamento em uso. A inspeo pode ser considerada como sinnimo de limpeza. Limpar significa manter as coisas em perfeitas condies de uso. Benefcios: Melhor conservao dos equipamentos; Bem-estar pessoal; Preveno de acidentes; Boa impresso aos clientes.

Quarta fase: Senso de sade = Ter qualidade de vida no trabalho. Manter as condies de trabalho, fsicas e mentais, favorveis sade. Como: temperatura, iluminao, visibilidade, rudo, vibrao, materiais no txicos, conforto, segurana, bom relacionamento, etc. Benefcios: Local de trabalho agradvel; Melhores condies de segurana; Empregados mais saudveis e dispostos; Melhor imagem da empresa perante a sociedade.

Quinta fase: Senso de autodisciplina = Ter ordem, rotina e constante aperfeioamento. Ter os colaboradores habituados a cumprir os procedimentos-padro e comprometidos com a melhoria contnua da organizao, ou seja, a autodisciplina requer constante aperfeioamento, e isso exige muita persistncia. Benefcios: Incentivo capacidade criativa dos empregados; Constante auto-anlise e busca de aperfeioamento de todos. A prtica do 5S por todos da organizao, com o comprometimento e a participao da alta administrao, claro, estabelece um ambiente propcio para o Gerenciamento da Qualidade Total, que proporciona uma mudana de comportamento das pessoas, elevando o seu moral pelo fato de terem por perto somente coisas teis, ordenadas e arrumadas, e ainda, um ambiente limpo e agradvel. Com isso, acabam parte dos desperdcios e os custos que no agregam valor, melhorando sobremaneira a produtividade. Alm dos desperdcios mencionados existe ainda outro de profundas repercusses, sobretudo para as empresas prestadoras de servio como o

caso dos hotis e pousadas. Trata-se da perda de clientes, fruto do mau atendimento, marcado por algumas falhas realmente imperdoveis, tais como: Tratar o cliente com aquela cara de quem comeu e no gostou. Fazendo pouco caso; Procurar livrar-se do cliente, achando-o um chato; Tratar cliente como se fosse um tolo; Interagir com o cliente com frieza, sem emoo. Simplesmente atender ao pedido do cliente; Atender o cliente como se fosse um favor; Tratar o cliente de forma mecanizada, com automatismo; Colocar as normas da empresa acima das necessidades e dos desejos dos clientes.

Todas estas falhas, que geram experincias desagradveis para os clientes, devem-se s seguintes razes, segundo R. Whitely: Os empregados no sabem que a sua funo criar experincias felizes; os empregados no recebem os recursos de que necessitam para concretizar esse atendimento; os empregados carecem de treinamento para usar os recursos de que dispem; os empregados recebem incentivos que no os encorajam a trabalhar para os clientes. Segundo estudos feitos, o mau atendimento representa a principal causa da perda de clientes. Cerca de 70% dos clientes abandonam uma empresa devido o mau atendimento. considervel desperdcio. aqui que entra o importante papel da educao e do treinamento, para corrigir tal distoro. Afirma P. R. Scholtes que qualquer organizao que espera xito em longo prazo deve aderir a essa filosofia, educando e reeducando todo o mundo, dos altos funcionrios e altos executivos aos trabalhadores horistas. Com isso, fica claro que o gasto em educao e em treinamento so investimentos e no, custos. Aumento da Qualidade

Outra maneira de aumentar a produtividade melhorar a qualidade, ou seja, segundo a relao de qualidade e custos, pode-se aumentar a produtividade e, em consequncia, a competitividade e sobrevivncia da empresa, melhorando a qualidade. De que maneira? Atravs do investimento em:

Hardware: equipamentos, tecnologia (ativo imobilizado); Software: procedimentos, mtodos, rotinas (maneira de se fazer bem as coisas); Humanware: Colaboradores, empregados, funcionrios (capital humano);

Como melhorar o hardware? Melhorar o hardware significa: modernizar, automatizar, robotizar, etc. Isso exige investimento, ou seja, aporte de capital. Dinheiro. Capital prprio ou de terceiros. O investimento no hardware , para empresas de alguns ramos de atividade, uma questo de vida ou morte. Como melhorar o software? So as pessoas que podem desenvolver ou melhorar os procedimentos ou mtodos de uma organizao. Portanto, a melhoria do software est na dependncia da nfase que dada ao desenvolvimento dos recursos humanos. Com uma comunicao eficaz o software ir melhorar. Como melhorar o humanware? A melhoria do humanware pode se dar atravs da educao e do treinamento, ou seja, atravs do aporte de conhecimento, do desenvolvimento das habilidades, da formao de bons hbitos (atitudes) e da indicao das perspectivas para seu crescimento profissional.

Captulo 3 Maximizando a Qualidade/A Excelncia em Hospedagem/ Agilidade

A excelncia em hospedagem

A excelncia em hotis e pousadas. O elemento humano o centro das atividades hoteleiras. Ainda que o progresso tecnolgico tenha trazido inovao e aperfeioamento no seio dos meios de hospedagem, o elemento humano continua sendo a pea fundamental. dele que depende todo o processo de acolhida do hspede e, consequentemente, a prpria rentabilidade da empresa. do tratamento que o hspede recebe do meio de hospedagem que depende, em grande parte, a formao de uma imagem positiva ou negativa da cidade, do estado, da regio ou do pas. A demanda humana, e a oferta dependem fundamentalmente do elemento humano. A exploso do turismo proporcionou uma expanso espetacular dos meios de hospedagem, exigindo do elemento humano uma formao especializada para todos os nveis de ocupao que compem a estrutura organizacional do hotel ou pousada. Nos pequenos meios de hospedagem, pousadas, de estrutura eminentemente familiar, em que o patro, assistido pelos membros da famlia, executa todas as atividades do estabelecimento, normalmente, a qualidade dos servios tem atingido um bom nvel, em virtude do interesse econmico comum ao grupo familiar e do estreito relacionamento existente entre os membros da famlia. Observa-se, porm, que mesmo dentro dessas estruturas organizacionais simples, fez sentir-se a necessidade de uma melhor formao, no sentido de dar maior fluidez e organizao aos servios e ordenar melhor os elementos necessrios para clculos de rentabilidade. Nos mdios e grandes hotis, de estruturas mais complexas, a exigncia do elemento humano qualificado condio fundamental para garantir o nvel de servios propostos. A empresa hoteleira vem sofrendo, gradativamente, aperfeioamentos tcnicos em seus equipamentos e instalaes e mudanas relativas ao seu posicionamento socioeconmico, face s alteraes econmicas e a informao acelerada. Mesmo por que, o elemento humano, base de todo esquema operacional, deve estar devidamente preparado para assumir integralmente a empresa. Deduz-se do exposto que o ser humano, embora seja a pea principal dos meios de hospedagem, deve adaptar-se

evoluo que a prpria empresa sofre com a introduo de novos equipamentos e tcnicas de gesto. Por outro lado, no se quer dizer que a adaptao das tcnicas profissionais, s exigncias modernas de um maior imperativo de lucro, venha em detrimento do complexo psicolgico da hospitalidade. Alm da formao tcnico-cientfica, deve-se pr em evidncia tambm, as qualidades humanas na formao do profissional especializado. O profissional hoteleiro trata diretamente com gente e busca, atravs da prestao de seus servios, a satisfao das necessidades e dos desejos de outros seres humanos. Isso exige um engajamento pessoal total, muita iniciativa e criatividade. da anlise das aptides fsicas, intelectuais, sociais, de carter e de trabalho que se pode apresentar o verdadeiro profissional, isto , um homem com vocao para trabalhar em hotis e pousadas. Habilidades necessrias ao gestor de hotis e pousadas: Tcnicas: Utilizao de conhecimentos, tcnicas e equipamentos, por meio de instruo, experincia e educao. Humanas: Capacidade para trabalhar com pessoas, compreender atitudes e motivaes para exercer uma liderana eficaz. Conceituais: Compreenso das complexidades dos meios de hospedagem e ajustamento do comportamento das pessoas aos objetivos empresariais. Um exemplo a informtica, que foi incorporada no gerenciamento de hotis e pousada com resultados altamente benficos. Contudo, muitos so os hotis e pousadas, sobretudo os de pequeno porte, que ainda operam com o sistema convencional. Em vista disso, o tema Gesto de Hotis e Pousadas no o descartou por completo. O trabalho desenvolvido dentro da empresa hoteleira atrai, em virtude do seu dinamismo, ao contrrio daquele exercido em outras atividades caracterizadas pela monotonia e pela produo em srie. O trabalho hoteleiro, em quase todos os seus setores, proporciona ao indivduo certa liberdade de ao face diversidade de situaes que se apresentam. um trabalho criativo e dinmico. Ao lado desses aspectos positivos, existem alguns inconvenientes: enquanto nos setores primrios e secundrios assegura-se ao indivduo um descanso semanal sistemtico, a empresa hoteleira, responde, por vezes, mal s exigncias da vida familiar e a repartio normal do lazer. (Gautier).

O turismo hoje uma realidade que vem ganhando uma importncia cada vez maior no contexto do desenvolvimento social e econmico. Basta ver em alguns pases, que h poucos anos no figuravam no mapa mundial do turismo, hoje se constituem em fortes centros receptores, impulsionando, dessa forma, sua arrancada para o desenvolvimento. O turismo tem crescido muito nestes ltimos anos. Verificou-se que, medida que a renda aumenta nos pases desenvolvidos, os gastos em atividades de lazer crescem mais rapidamente e dentre esses a viagem regional e ao exterior, so os mais importantes. O aumento da renda pessoal e as facilidades de transportes fizeram com que uma faixa bem maior da populao participasse desse fenmeno de massa. Aliadas s motivaes bsicas que impulsionam uma demanda cada vez maior de viajar, pesquisas feitas mostraram tambm, que os preos acessveis e bons servios, so fortes razes para levarem essa demanda a tomar a deciso em favor de uma determinada localidade, em detrimento de outra. Para conquistar essa demanda , portanto, necessrio satisfazer as necessidades e exigncias de um consumidor j habituado com a prtica do turismo. preciso oferecer-lhe um produto acabado e de tima qualidade. Isso significa tambm servios de primeira qualidade, em especial daqueles referentes hospedagem, j que o meio de hospedagem um dos principais suportes do roteiro turstico. A indstria hoteleira no pode mais ser considerada como uma atividade marginal, mas como um elemento de grande significado dentro de uma estratgia e de uma poltica do desenvolvimento turstico de uma cidade, estado, regio e pas. Efetivamente no existe, hoje em dia, desenvolvimento turstico, comercial ou industrial, sem uma hotelaria forte, tanto em seus aspectos de conforto como naqueles referentes qualidade dos servios, atravs de pessoas especializadas. A indstria hoteleira apresenta uma diversidade muito grande de tarefas que exigem certa habilidade na execuo. Muitas vezes e de modo especial nos pases que no possuem instituies de ensino especializadas para esse tipo de formao, essas habilidades foram sendo adquiridas ao longo da experincia de cada empreendedor de hotis e pousadas, marcadas por tentativas de acerto. Essa tem sido nica escola que forneceu alguns ensinamentos valiosos. O entusiasmo e o esprito empreendedor e de dedicao em favor da arte de bem servir, demonstrados pelos homens da

hotelaria, superam muitas deficincias de formao especializada. Isto um fato. As empresas prestadoras de servio, para serem competitivas e garantirem a sua sobrevivncia, necessitam do capital humano. O seu sucesso, enquanto empresas, repousa fundamentalmente no elemento humano qualificado. Da a necessidade de se investir na sua educao e no treinamento para bem capacit-lo. Pessoas capazes, na prestao de servios, so aquelas que possuem: excelente qualificao pessoal, esprito empreendedor e de servio, capacidade de recuperao e esprito de equipe. Qualificao Pessoal Diz um provrbio chins: Se voc quer um ano de prosperidade, cultive trigo. Se voc quer dez anos de prosperidade, cultive rvores. Se voc quer cem anos de prosperidade, cultive pessoas.

Qual o negcio das empresas prestadoras de servios?

O prprio nome j diz: oferecer servios. Inmeros tipos deles. Uma mesma empresa, como o caso do hotel e da pousada, pode oferecer vrios servios para os hspedes e turistas como: internet gratuita, lavagem de roupa, room service, alojamento, comida, bebida, entre outros. Na maior parte das vezes, todos esses servios so executados por pessoas. Ento, parodiando o provrbio chins, podemos afirmar o seguinte: se voc quer que sua empresa tenha cem anos de prosperidade saiba cultivar pessoas! A tarefa de cultivar pessoas se assemelha ao cultivo de uma planta, como a macieira, por exemplo. Para um dia ela dar frutos preciso plantar a muda em terra boa, reg-la, proteg-la contra os fortes ventos e pod-la, para tirar o excesso de galhos. Com isso ela vai crescendo forte e vistosa, at que certo dia se enche de deliciosas mas. Para produzir mas de extraordinria qualidade, tipo exportao, preciso dar-lhe um tratamento especial, ao longo de todo o processo de germinao, florao e maturao dos frutos. A colorida e

fascinante ma resultou de duas foras: uma, que veio de dentro da prpria planta e a outra, que veio de fora, atravs das diversas pulverizaes que recebeu. De modo semelhante se passa com o crescimento do ser humano: para um dia ele ser um grande profissional, preciso passar por um longo processo de desenvolvimento. Cada pessoa nasce com determinaes e aptides. Algumas so mais aptas que outras para executar certas tarefas, e isso precisa ser levado em conta no processo seletivo. Atravs da educao e do treinamento, podemos agregar mais valor s pessoas, tornado-as mais capazes e, com isso, aumentar a sua empregabilidade. A qualidade resulta, pois, do somatrio das aptides inatas de cada indivduo e de todos os elementos a ela agregados, atravs da formao profissional com a educao e o treinamento. esta qualidade que os colaboradores obtm atravs da educao e do treinamento. esta qualidade que estas pessoas estaro reproduzindo no momento em que estiverem interagindo com os clientes. Diz C. Moller que a qualidade pessoal base de todas as outras qualidades. Voc um patrimnio para seu departamento, sua empresa ou organizao quando seus padres de qualidade pessoal so elevados. A excelncia dos bens e servios depende da qualidade dos processos e estes da qualidade das pessoas que os executam. Pessoas com qualidade pessoal elevada so, pois, o melhor ativo para a organizao. Se isto for verdadeiro, como de fato , ento, paradoxalmente, trgico constatar que muitos funcionrios que ficam em contato com os clientes so os menos treinados e mal pagos, ponderam K. Albrecht e L. Bradford. Os colaboradores com essa qualificao e motivao vo ter um baixo nvel de desempenho junto aos hspedes, o que pssimo para os negcios do meio de hospedagem. importante qualificar as pessoas que integram a empresa para aturarem de forma tima em todos os Momentos da Verdade, pois o sucesso da empresa depende da qualidade desses momentos. Da a importncia de se elevar ao mximo o nvel de desempenho de cada colaborador, pois, alm de repercutir positivamente nos negcios da empresa, elevar tambm a sua auto-estima, uma das necessidades fundamentais de todo o ser humano. A qualidade pessoal, conforme C. Moller, crucial para a

auto-estima, a qual por sua vez determina o seu bem-estar, sua eficincia, suas atitudes e seu comportamento. Podemos registrar dois nveis de desempenho: o atual e o ideal. O nvel atual de desempenho traduz a qualidade daquilo que a pessoa est produzindo ou fazendo num determinado momento. Nvel este que pode variar para melhor ou para pior de um instante para o outro, devido a vrios fatores. Alguns exemplos: Ambientes fsicos tumultuados e mal dimensionados ou bons; Ambiente psicolgico onde reina medo, a desconfiana e a caa s bruxas ou onde reinam o respeito, a tica, a confiana e cordialidade; Tarefas que as pessoas gostam de fazer ou no; Experincia e habilidade para fazer algo ou no; Reconhecimento pelo trabalho feito ou no. O nvel ideal de desempenho corresponde quilo que a pessoa gostaria de fazer ou est fazendo e, neste caso, fazendo da melhor maneira possvel e sentindo-se orgulhosa disso. O nvel atual de desempenho poder estar muito prximo ou no do nvel ideal de desempenho. A discrepncia existente entre ambos representa o quanto uma pessoa pode ainda melhorar a sua qualidade pessoal ou quanto pessoa est insatisfeita em fazer aquilo que est fazendo. Essa discrepncia representa o potencial de desenvolvimento para as pessoas, ou seja, as muitas oportunidades de melhorias da qualidade pessoal.

Captulo 4 O Esprito de Servir e de Equipe

O Esprito de Servir

A empresa possui, certamente, muitos motivos de ordem material que justificam a sua existncia, at porque ela precisa do lucro para sobreviver e para qualificar melhor os seus colaboradores. Nada de errado, pois, com o lucro. Embora o lucro seja considerado hoje conseqncia de clientes satisfeitos. O grande desafio da empresa encantar os clientes, e o lucro representa o pagamento que o cliente faz em troca desse encantamento. Para a empresa, sobretudo prestadora de servio, poder atingir essa meta precisa incorporar, alm dos motivos de ordem material, tambm os de ordem espiritual e de servios em seus negcios. As pessoas contratadas devem ser aquelas que gostam de trabalhar com pessoas, que gostam de servir pessoas. Servir cada vez melhor e ter orgulho disso. A propsito, disse Confcio: a verdadeira riqueza do homem resume-se naquilo que ele faz pelos outros. Eu vim para servir e no para ser servido, narra a Bblia, referindo-se a Jesus Cristo. O esprito de servio pressupe doao feita com prazer. No confundir isso com servilismo. A histria est repleta de pessoas que deram, e muitas esto ainda dando exemplo do que significa servir pessoas. A pessoa que possui o esprito de servio trata bem, com carinho e afeto a todos. Ser que no assim que devem ser tratados os clientes internos, inclusive? Existe dentro das nossas empresas esse clima? Se a resposta for negativa, ento muita coisa deve ser feita ainda para que a empresa possa se voltar inteiramente para o cliente. Para as empresas prestadoras de servio, contratar pessoas que gostam de servir e desenvolver nelas cada vez mais o esprito de servio no meramente uma questo humanstica. isto sim, uma questo de estratgia comercial. O esprito de servio ou disposio para servir, um dos principais atributos da excelncia no atendimento, to falho e causa principal de os clientes abandonarem uma empresa. Para corrigir essa distoro necessrio, entre outras coisas, desenvolver nas pessoas o esprito de servio. Em uma organizao, diz K. Albrecht, o esprito de servio reflete os valores essenciais, as atitudes e as crenas que do forma maneira pela qual as pessoas vem a si mesmas, aos seus clientes e ao mundo de negcios, fazendo com que se comportem da forma que o fazem. Em sntese, isso quer dizer que os

empregados vo passar para frente, para os clientes, o esprito da empresa. Qual o esprito reinante na empresa? Ele est centrado nos aspectos tecnolgicos e financeiros ou no encantamento dos clientes? Em muitas empresas difcil definir qual o seu esprito e, em outras, constata-se a existncia de um esprito que no mais condiz com as exigncias do cliente. Mas afinal, em que consiste precisamente o esprito de servio? K. Albrecht responde dizendo que uma atitude baseada em certos valores, crena a respeito das pessoas, da vida e do trabalho, que leva uma pessoa a servir outras de boa vontade e orgulhar-se do seu trabalho. Esse esprito continua o referido autor, est, at certo ponto, em quase todos os seres humanos, mas com nveis altamente variveis de energia. Depende de como cada pessoa v a si prpria e ao seu trabalho. Portanto, o esprito de servio, conclui K. Albrecht, provm de sentimentos pessoais muito bsicos a respeito de si mesmo, do trabalho e das outras pessoas. Se voc se tem em alta considerao como ser humano e seus valores incluem uma alta considerao pelas outras pessoas e por suas necessidades e o desejo de dar significado ao seu trabalho, possvel que ache relativamente fcil esforar-se pelos outros e ajud-los em suas necessidades. Ser atendido por uma pessoa que possui disposio para servir algo maravilhoso. A questo que se coloca a seguinte: por que tal disposio ou esprito de servio est to ausente, sobretudo naquelas empresas cujo negcio encantar os clientes atravs da excelncia do atendimento? Mais uma vez a resposta est com K. Albrecht ao dizer que na maior parte das organizaes o esprito de servir morto, ou seriamente ferido. Ele morto pelo estresse, por presses, por prioridades conflitantes, pelo tdio e pela repetio e por simples negligncia. Diante de tal quadro, os empregados passam, ento, a cuidar mais dos seus prprios interesses do que daqueles dos clientes. Passam a atender simplesmente um pedido, ao invs de interessar-se pela pessoa que est por trs da solicitao. Tais pessoas esto to somente ocupando um espao sem agregar nenhum valor para o cliente. No possui o esprito de servio e, neste caso, na maior parte das vezes esto descontentes e vo passar tal descontentamento para frente. Ou seja, para seus colegas de trabalho ou para os hspedes ou clientes, aqueles que pagam a conta. Como reverter esse quadro impregnando a empresa do esprito de servio? Liderana a resposta dada por K. Albrecht que diz: as pessoas que lideram com esprito de servio em seus coraes e mentes acabam sendo

subordinados que trabalham com o mesmo esprito. Portanto, muito mais do que chefiar uma equipe preciso saber lider-la, j que, conclui o referido autor no se pode fugir ao fato de que o esprito de servio em uma organizao floresce ou morre dependendo das aes dos seus lderes. Como incutir nas pessoas disposio para servir? J. Lobo fornece algumas sugestes, entre elas: Os colaboradores precisam entender o que um bom servio. Um bom servio compe-se de muitos atributos; um deles a disposio para servir. Por isso que esta deve estar presente em todos os servios, e os colaboradores devem entender isso; As normas devem apontar para a direo desejada. Ou seja, as normas da empresa so feitas para melhor servir o cliente e no para o colaborador livrar-se dele o mais rapidamente possvel, com respostas do tipo: so as normas da empresa, nada posso fazer!. Neste caso a atividade dos colaboradores fica muito mais centrada no cumprimento das normas do que na soluo das necessidades do cliente. No se deve confundir disposio para servir com disposio para cumprir ordens; Os colaboradores devem conhecer as normas. Existem normas obsoletas que devem ser tiradas de circulao e outras que so feitas para orientar a conduta das pessoas no seu dia-a-dia na empresa. Por isso elas devem ser do conhecimento dos colaboradores; Os colaboradores devem ter a liberdade para violar as normas toda vez que a excelncia do atendimento estiver em jogo; Os colaboradores devem ser estimulados a demonstrar disposio para servir. Incentivar e premiar os colaboradores que se esforarem para fazer seus clientes felizes e premiar quem atingir metas financeiras, timo. Melhor ainda premiar aqueles que se do de corpo e alma para encantar os clientes, pois as prprias metas financeiras dependem desse encantamento; A organizao tambm deve demonstrar disposio para servir atravs da sua misso e estratgia de servios preciso que a empresa deixe claro para todos colaboradores e clientes a sua maneira de ser e agir, ou seja, at onde vai a sua disposio para servir. fundamental que haja uma base institucional para desenvolver o esprito de servio dentro de uma empresa. Capacidade de reao

O desastre aconteceu! Chegou o problema! E da? Como fazer ainda em tempo, do limo uma limonada? Ou seja, qual a capacidade que a empresa possui de dar uma resposta rpida diante de uma anomalia, sobretudo quando se trata de uma empresa prestadora de servio, no ato do atendimento? certo que os colaboradores devem estar preparados para reagir rapidamente diante de qualquer anomalia ocorrida com os clientes, visando solucion-la. Se isso for feito, a quase totalidade dos clientes no perde a confiana na empresa e continua fazendo negcio com ela. Para deixar a empresa sempre em boa forma, para correr atrs do prejuzo, os colaboradores devem ser treinados para saber como interagir naqueles momentos crticos com os diversos tipos comportamentais dos clientes. Existem alguns procedimentos que podem auxiliar na soluo desses casos, entre eles: Manter a calma. importante manter a calma no momento de uma reclamao, mesmo que o restaurante e a recepo, por exemplo, estejam repletos de clientes. Contudo, tranqilidade no sinnimo de apatia; Ouvir o cliente, o hspede, o turista interessando-se por aquilo que est relatando, colocar-se na sua situao, criar empatia. Ao empregar termos como: Sabemos como o senhor se sente..., Entendemos os aborrecimentos que esta situao lhe causou, Pedimos desculpas pelo transtorno, o empregado est criando precondies para desarmar os espritos e viabilizar possveis solues. A discusso com o cliente est fora de cogitao; Identificar o problema. Uma vez que o cliente exps o seu problema, cabe ao empregado, numa recapitulao sinttica, certificar-se de que entendeu bem o problema; Agir. Tomar as providncias para, de fato, solucionar o problema do cliente. No poupar esforos para isso. O empregado deve chamar para si a responsabilidade de encontrar a soluo e agir prontamente. As reclamaes, em sua maioria, dizem respeito a situaes relativamente simples de serem resolvidas. Caso a soluo extrapole o mbito da sua autoridade, deve recorrer a instncias superiores. Mesmo neste caso, no deve abandonar o cliente. Uma coisa certa: mesmo que a soluo, em certos casos, no tenha sido encontrada, mas o cliente se apercebeu do real interesse e das iniciativas para encontrar uma soluo para o seu problema, a sua insatisfao diminui; Acompanhar. Certificar-se, posteriormente, junto ao cliente de que a sua reclamao foi solucionada a contento. Todo esse interesse

demonstrado ao cliente em muito contribuir para, ainda em tempo, fazer do limo uma limonada, ou seja, o cliente continuar ainda fiel empresa. No contato que o cliente tem com a empresa, muitas so as causas das reclamaes. Por exemplo, para o caso de um restaurante, quais as possveis causas das reclamaes? Entre outras, pode-se enumerar s seguintes: Demora na execuo do pedido; Temperatura inadequada dos alimentos e das bebidas; O ponto das carnes grelhadas; Desconformidade com o pedido; Pores de alimentos inadequadas; Preos exorbitantes, entre outros.

Ainda para o caso do restaurante, como evitar tais reclamaes? Tomando-se as seguintes providncias: Cumprindo com a promessa do servio. Por exemplo, se o restaurante anuncia msica ao vivo, deve cumprir com o prometido, Senhor(a) o seu pedido sair dentro de 20 minutos... Adiantar para que o pedido saia em 15 min.; Oferecendo uma comida saborosa e em perfeito estado de higienizao e conservao; Oferecendo um excelente servio. A boa capacidade de reao da empresa, perante os problemas, repousa sobre algumas bases, entre elas: Criar na empresa um clima de anticaa s bruxas ou do lema: errou, levou; Despertar nos empregados a vontade e a firme determinao de no se acomodar diante das dificuldades encontradas na busca da soluo dos problemas; Dotar a empresa de suporte organizacional capaz de dar guarida s necessidades dos empregados nas tentativas que fazem para solucionar os problemas dos clientes.

A capacidade de reao aqui abordada deve ser desenvolvida em todas as pessoas que compem a empresa, principalmente naquelas que fazem parte da Linha de frente (Recepcionistas, Camareiras, Garons, Atendimento direto). No cabe mais empresa ter um departamento de reclamaes, que tem sido o enfoque da abordagem tradicional. Neste caso a qualidade estava limitada a um departamento. A falta de qualidade, pois, era da responsabilidade to somente de algumas pessoas da empresa, daquelas que faziam parte do referido departamento.

Esprito de Equipe

A maior parte do trabalho realizado por empresas e organizaes, diz J. Teboul, feito por grupos de pessoas. Portanto, a qualidade das realizaes de uma empresa ou organizao no reflete somente o resultado do desempenho de cada pessoa, mas tambm os esforos coletivos. At porque a empresa um TODO, um sistema. Por isso preciso impregnar a empresa toda desse esprito de equipe. Quando o esprito de trabalho em equipe, afirma P. R. Scholtes, invade uma organizao, todos os empregados comeam a trabalhar juntos visando qualidade sem barreiras, sem faces, todos em uma nica equipe, movendo-se juntos na mesma direo. Se quase tudo o que se faz na vida, e nas empresas, feito em conjunto com outras pessoas, conclui-se que preciso aprender a trabalhar em equipe. Para tanto, necessrio aprender a: Compreender as pessoas que esto conosco; Atuar numa equipe evitando conflitos internos; Concentrar as energias para a meta proposta; Lutar e vencer em conjunto; Conhecer a si mesmo; Interagir com os membros da equipe; Apoiar e encorajar os membros da equipe.

Alguns entraves:

Em todos os tipos de organizaes, encontramos entraves de diversos tipos e ordens, alguns at compreensveis se consideramos que essas organizaes so compostas por seres humanos que agem a partir de esquemas de referenciais diferenciados, gerando comportamentos e estilos de gesto nouniformizados. Ao analisar o segmento de hotis e pousadas, do ponto de vista de gesto dos negcios e mais precisamente dos seus recursos humanos, possvel identificar vrios entraves. Um deles tem chamado a ateno. Poderia ser denominado de estilo gerencial, ou seja, um time de futebol, de vlei, de basquete, por exemplo, possui um determinado estilo de jogo, resultante das convices do seu treinador. Algo semelhante pode-se dizer de um hotel, pousada ou do conjunto deles no que diz respeito maneira como so gerenciados. sobre isso que se pretende tecer algumas consideraes. Um dos entraves existentes, pois, na maior parte das empresas hoteleiras, gerador de inmeros bices para o processo de desenvolvimento dos seus recursos humanos, denomina-se estilo gerencial, constituindo-se num das principais causas do atraso em que se encontram as empresas hoteleiras quando comparadas com aquelas de outras reas, sobretudo as que j adoraram a Gerncia pela Qualidade Total. Vrias so as razes que forjaram esse estilo gerencial, entre elas, destacamos: 1 INRCIA S MUDANAS: A falta de mpeto para mudar tem se constitudo numa das causas que ajudam a compreender melhor as caractersticas deste estilo gerencial reinante em hotis e pousadas. Ou seja, as empresas do ramo industrial, com a globalizao da economia, viram-se obrigadas, por uma questo de sobrevivncia, a virarem a prpria mesa e isso com a ajuda de todos os seus colaboradores. Tiveram que buscar, forosamente, as Certificaes Internacionais sem as quais no teriam mais vez no mercado. Esse contexto forou as empresas a se modernizarem, mudando radicalmente no s a sua estrutura funcional, mas tambm e, sobretudo o seu estilo gerencial. A sua estrutura piramidal achatou-se e foi posta de cabea para baixo! Os chefes passaram a ser menos chefes e mais lderes. Passaram a ser facilitadores junto aos seus subordinados, e os clientes foram colocados no pice da pirmide. Deste modo as empresas passaram a voltar-se inteiramente para os clientes, internos inclusive, e se transformaram em empresas triunfadoras. Enquanto tudo isso acontecia, o que que as empresas hoteleiras estavam fazendo? Ou ainda, as empresas hoteleiras tambm sofreram essa

presso para se modernizar, para melhor competir? A resposta para esta questo no. No na mesma intensidade. Tanto isto verdade que, somente em 1997, foi certificado, com a ISO 9002, o primeiro hotel do pas. Por que to somente no ano de 1997? Porque at ento a hotelaria navegava em mares tranqilos. Contudo, esses mares comeam a se agitar. Os dirigentes hoteleiros que no souberem virar a prpria mesa certamente estaro tirando a sua empresa do mercado. Os viajantes nacionais e estrangeiros esto cada vez mais acostumados com a qualidade dos bens e servios ofertados pelas empresas triunfadoras, cada vez em maior nmero. Afinal, em que grupo de empresas queremos estar nestes prximos anos? Se quisermos fazer parte do grupo de empresas triunfadoras, devemos oferecer bens e servios com qualidade, e isso, em hotelaria, no se consegue sem recursos humanos qualificados. Manter e melhorar continuamente a qualidade no fornecimento dos servios hoteleiros tornou-se um desafio permanente, uma questo de sobrevivncia. Neste sentido, no resta alternativa para os hotis do que buscar a qualidade em tudo e atravs de todas as pessoas que compem a empresa. De que maneira? Criando uma nova mentalidade e adotando um novo estilo gerencial. Este, voltado para o processo, visando o encantamento do cliente, interno inclusive. Contudo, para que tal acontea, devemos efetuar grandes mudanas, profundas de paradigmas, geralmente no vistas como novas oportunidades de crescimento pessoal e profissional, mas como ameaas. Por isso elas so temidas. Lidamos com mudanas continuamente, afirma Ph. Crosby, ento por que tem-las? Elas devem ser nossas amigas! Diz o referido autor. Vivemos uma era de grandes e profundas mudanas que esto alterando para sempre a vida das pessoas, das empresas e das naes do mundo inteiro. Como encarar tais mudanas? Como posicionar-se diante delas? Eis as perguntas que todo executivo hoteleiro deve constantemente se fazer e responder. Da a importncia de se incorporar a cultura das mudanas no desenvolvimento dos recursos humanos. Com isso teremos executivos mais flexveis e geis, com reflexos benficos na conduo da empresa e, em conseqncia, no gerenciamento dos recursos humanos. Se isso no acontecer, ento, a empresa entra num doloroso processo de desintegrao. Doloroso, porque a administrao, estando ainda presa a paradigmas j superados, retira da empresa a vitalidade e agilidade necessrias para fazer face concorrncia e s exigncias dos clientes. E, desse modo, ela entra num doloroso processo de asfixia. o princpio do fim. O colapso e a desintegrao sero inevitveis.

Para se evitar tal catstrofe preciso desenvolver nos recursos humanos, sobretudo naqueles que ocupam cargos gerenciais, esta capacidade de mudar. As empresas hoteleiras vivero anos agitados, Vrios sensores esto sinalizando nesta direo. Quando alguns hotis forem contemplados com as primeiras Certificaes Internacionais, e os viajantes derem preferncia para tais hotis, preferncia tambm dada pelas empresas j detentoras dessas Certificaes, ento os demais hotis sentiro no bolso a diferena. Haver uma total discrepncia entre os dois grupos de hotis: os que possuem as Certificaes e os demais. Estes com vida, certamente, muito efmera. preciso deixar claro que as Certificaes se constituem apenas num meio e no num fim. Possuir uma Certificao Internacional (ISO) significa mudar o atual ESTILO GERENCIAL dos hotis. Significa mudar tambm o seu enfoque na conduo dos seus recursos humanos. preciso compreender que, na hotelaria, so as pessoas que fazem a diferena. So elas que podem manter e melhorar continuamente os processos, geradores de bens e servios com qualidade capaz de encantar clientes, fazendo com que voltem sempre, e assim, possa garantir a sobrevivncia da empresa. 2 CONTEXTO: Uma outra causa que tem emperrado o estilo gerencial dos hotis pode ser denominada de contexto. Falamos, anteriormente, dos mares tranqilos por onde navegaram hotis. Estamos nos referindo ao contexto dos anos 70. Na poca o parque hoteleiro era inexpressivo. O governo, atravs de incentivos fiscais e linhas de financiamento, expandiu o parque hoteleiro, atendendo, com isso, uma expressiva demanda reprimida de viajantes. A inaugurao de um hotel numa cidade ou praia era uma festa! Finalmente o viajante podia dispor de bons hotis, pelo menos no que dizia respeito aos aspectos construtivos, equipamentos e instalaes. No tocante aos servios, nem tanto. Mas isso at que nem importava muito, pois, mesmo assim, os hotis iam muito bem, obrigado. Basta para tanto, examinar a histria dos hotis que foram construdos a partir de meados da dcada de 70 e da dcada de 80. Foi exatamente este contexto, esta situao confortvel da hotelaria, neste perodo, que gerou um tipo de estilo gerencial que tomou conta da maior parte dos hotis. Um estilo gerencial aptico s grandes e rpidas mudanas, educao e ao treinamento dos recursos humanos, aos desejos e s necessidades dos clientes. No se pode dizer que nesse perodo nada se fez.

Contudo, muito aqum do que deveria ter sido feito. O gerenciamento do hotel, os recursos humanos inclusive, era praticado margem desse movimento internacional pr-QUALIDADE que tem provocado uma verdadeira revoluo nas empresas industriais e em algumas prestadoras de servio de ponta. Neste particular preciso que as empresas hoteleiras recuperem urgentemente o terreno, at porque existem muitas ofertas de produtos tursticos entrando anualmente no mercado, visando atrair o turista internacional. Para se ingressar e se manter, com sucesso, nesse mundo de negcios, necessrio ofertar bens e servios altamente qualificados. Tarefa impossvel para a hotelaria sem um eficiente preparo dos seus recursos humanos. Este o contexto atual. Afinal, em que contexto se quer inserir a conduo dos nossos hotis?

Captulo 5 Organizaes Humanas

Organizaes Humanas

Uma das finalidades primordiais de todo ser humano viver. Viver de uma maneira cada vez mais segura e agradvel. Eis a a razo pela qual as pessoas trabalham. Atravs do trabalho as pessoas produzem bens e servios com o objetivo de suprir necessidades humanas, ou seja, toda vez que encontramos bens e servios que suprem necessidades so produtos de valor que tem um preo. O preo corresponde, pois, ao montante pago para se adquirir um produto de valor. Esse montante , geralmente, simbolizado pelo dinheiro, que ganho atravs do trabalho. Em vista disso as pessoas atribuem tambm muito valor ao seu dinheiro. Querem, pois, com menos dinheiro possvel comprar produtos por bons preos e de excelente qualidade. Quanto mais caractersticas o produto possuir que possam ser traduzidas em benefcios (satisfao) para as pessoas, mais apreciado ele ser. Se, pelo contrrio, no oferecer nenhum benefcio, porque ningum precisa daquele produto. , pois, um produto que no oferece nenhum valor agregado, nenhum benefcio, por isso no vale nada, e o trabalho para produzi-lo foi em vo. Tal trabalho deve ser eliminado, pois o seu resultado no supre necessidades. um trabalho sem finalidade. O homem um animal social. por isso que ele busca se agrupar em organizaes (indstrias, escolas, hotis, pousadas etc.), atravs das quais ele visa, ao realizar o seu trabalho nelas, tornar mais fcil, segura, amena e feliz sua passagem pela vida terrena. As organizaes possuem como misso: contribuir para a satisfao das necessidades das pessoas, ou seja, auxiliar as pessoas em suas necessidades de sobrevivncia. O meio de hospedagem uma dessas organizaes. Ela tambm possui como misso suprir necessidades humanas.

Categorias de Pessoas

As organizaes, aqui denominadas de empresas, afetam a vida de muitas pessoas de forma positiva ou negativa, de forma direta ou indireta. Podemos agrupar as pessoas, com as quais a empresa tem obrigatoriamente o compromisso de satisfaz-las, em quatro categorias;

1. Clientes: compradores/consumidores/hspedes/turistas. Todos so clientes. So eles que definem e avaliam a qualidade. Por isso eles precisam ser encantados. Sem clientes encantados a vida da empresa certamente ser efmera. 2. Empregados: diretores/gerentes/supervisores/operadores. Todos so empregados ou colaboradores da empresa e esperam encontrar nela um bom local de trabalho (segurana, reconhecimento, salrio...) capaz de lhes proporcionar realizao pessoal e profissional. Afinal a empresa no um dos ancoradouros do ser humano? 3. Acionistas: investidores. Eles almejam a sade financeira da empresa para poder recuperar os capitais investidos. A empresa deve ser lucrativa para poder pagar os dividendos a seus acionistas e, alm disso, expandir-se. 4. Vizinhos: comunidade. Ela pode ser afetada pela empresa por aspectos negativos (poluio, segurana) e por aspectos positivos (boa imagem da empresa). Um hotel, por exemplo, pode contribuir positivamente para a comunidade atravs de promoes e hospedagem de pessoas ilustres que ajudam na divulgao. Todas as pessoas dessas quatro categorias tm a ver entre si, tm algo em comum. Se uma das quatro categorias levarem vantagem sobre as demais, gera-se o desequilbrio que pode tirar a empresa do mercado. Da a importncia de se desenvolver nas quatro categorias de pessoas a viso holstica (hollos = todo) ou a viso sistmica, segundo a qual, todas elas devem estar cientes da sua responsabilidade para com a harmonia do todo. At porque garantir a satisfao de todas as pessoas, com as quais a empresa tem compromisso, significa garantir a sobrevivncia da empresa em longo prazo.

Captulo 6 Gesto pela Qualidade

Modelos de gesto Modelos Gerenciais: As empresas, ao serem criadas com a misso de tornar mais fcil e amena a vida das pessoas, sofreram, ao longo de sua histria, a influncia de muitos pensadores e empreendimentos no que diz respeito organizao e ao gerenciamento. Algumas dessas contribuies foram mais marcantes, outras nem tanto. Fruto disso consolidou-se vrios estilos ou modelos de gerenciamento. Um deles denomina-se TQC (Total Quality Control) ou GQT Gerncia pela Qualidade Total, adotado por um grande nmero de empresas de ponta, da atualidade. A GQT tem encontrado uma boa receptividade, sobretudo nas empresas da rea industrial, com resultados incontestveis. Mais recentemente tambm as empresas da rea de servios vm adotando - . Parece oportuno, dentro do escopo desta obra que trata da administrao hoteleira, elucidar alguns dos fundamentos da GQT, na certeza de que sero muito teis para o gerenciamento do dia-a-dia do hotel. A fundao Christiano Ottoni-FCO, atravs dos seus cursos e de publicaes, em especial as do Prof. Falconi, se constitui num importante referencial a respeito desta matria. O leitor poder recorrer a elas, para um maior aprofundamento do presente assunto. SIGNIFICADO E ABRANGNCIA DA GQT: O TGC ou GQT, de forma resumida, pode ser descrito como sendo um modelo gerencial em que a empresa, atravs do controle ou da gesto dos processos (C), busca satisfazer (Q) as necessidades de todas (T) as pessoas com as quais tem compromisso (clientes, empregados, acionistas e vizinhos). Segundo Falconi, fornece uma viso ampla das principais caractersticas desse processo gerencial. Dele preciso reter e compreender alguns conceitos-chave, entre eles: GERENCIAMENTO DA ROTINA: Dentro do enfoque da GQT, o gerenciamento pode ser dividido em dois tipos, a saber: Gerenciamento da Rotina do Trabalho, do Dia-a-dia, ou simplesmente Gerenciamento da Rotina, mais afeto s funes operacionais. A presente abordagem dar maior nfase ao Gerenciamento da Rotina, at porque nele que se concentra a quase totalidade dos empregados do hotel e da qualidade das suas prestaes que depende a competitividade e sobrevivncia da prpria empresa. Ressalva-se que ambos os gerenciamentos so igualmente importantes e necessrios. O Gerenciamento da Rotina, segundo Falconi, consiste nas aes e verificaes dirias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades

no cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a cada organizao. Portanto, segundo o referido autor, o Gerenciamento da Rotina base da administrao da empresa. dentro deste contexto que a Fig. 7, por ele proposta, ser mais explorada.

Satisfao das Pessoas Satisfazer as pessoas significa atender as suas necessidades, as necessidades de todas as pessoas com as quais a empresa tem necessariamente compromisso, tais como: empregados, clientes, fornecedores, acionistas e vizinhos (comunidade). Para tanto preciso manter um dilogo permanente com elas para evitar o desequilbrio, um srio entrave para a competitividade e sobrevivncia da empresa. Satisfazer significa atender as necessidades das pessoas, atravs de bens e servios com qualidade. Qualidade em todas aquelas dimenses que afetam a satisfao das pessoas, ou seja: Qualidade intrnseca (Q): So as caractersticas prprias dos bens e servios, finais ou intermedirios, como: durabilidade, originalidade, aparncia agradvel. Os bens e servios so revestidos de caractersticas. Quando essas vm ao encontro das necessidades das pessoas, dizemos que elas proporcionam benefcios, ou seja, so produtos teis para as pessoas. No adianta, pois revestir-se um produto de inmeras caractersticas se elas no levam benefcios para as pessoas. Se elas no agregam valor. Por exemplo, se um viajante vai para um hotel com a inteno to somente de encontrar uma boa cama, um bom banho caf da manh, de nada adiantam para ele os demais componentes que integram o produto hoteleiro. No possuem valor para ele. Outro exemplo: quais as caractersticas que podem se traduzir em benefcios para um passageiro de nibus? Depende do que cada passageiro espera. Poderiam ser, entre outras: Horrios: cumprimento do horrio de sada e chegada; Conforto: ausncia de rudos. Vibraes, manobras bruscas, estofamento macio e boa ventilao; Limpeza: ausncia de detritos, manchas e poeiras.

Ao avaliar-se a dimenso qualidade, dos servios inclusive, medem-se as caractersticas que levam benefcios (satisfao) s pessoas. A qualidade dos servios consiste, pois, no desempenho obtido no servio propriamente dito.

Entrega (E): A entrega est relacionada com os seguintes componentes: prazo certo, local certo e quantidade certa. Esses componentes podem ser medidos atravs de ndices, tais como: atraso na entrega; entrega em local errado e entrega de quantidades erradas. Para o caso de um bem que algo tangvel, essa dimenso da qualidade facilmente compreensvel, pois ela palpvel. O mesmo j no se passa quando a entrega um servio. Entregar servios significa atender s pessoas atravs de mquinas. Contudo, na maior parte das vezes ele feito atravs de pessoas. Nesse caso, atendimento cortesia, educao e amabilidade. atender com esprito de servio, com disposio e emoo. Um atendimento encantador depende da qualidade das interaes que os empregados realizam com os clientes. Tudo isso envolve componentes imateriais/intangveis, bem mais difceis de caracterizar e medir. Contudo, nem por isso deve-se deixar de fazer. Custo (C): Existe um custo operacional para se produzir um bem ou servio, como: custos de compras, de vendas, de produo, de treinamento, etc. J o preo estabelecido pelo mercado em funo do seu valor agregado, da sua imagem, da sua disponibilidade. Portanto custo e preo resultam de fatores diferentes.

A dimenso custo envolve a eficincia dos processos internos sob o ponto de vista de uso dos recursos. Moral (M): Trata-se de avaliar o nvel de motivao dos empregados. Nvel este que pode ser medido atravs de ndices como: absentesmo, licenas mdicas, nmero de causas trabalhistas, volume de sugestes, dentre outros.

A motivao dos colaboradores, para as empresas prestadoras de servios, de capital importncia, sobretudo nos momentos da verdade em que a qualidade dos servios est na dependncia da qualidade das interaes. Da a importncia de se cuidar bem dos empregados. Se isso ocorrer eles sabero como cuidar dos clientes. Segurana (S): Trata-se de avaliar o nvel de segurana tanto dos usurios ao fazerem uso ou consumirem um bem ou servio, quanto

das pessoas que trabalham na empresa. Tal nvel, em alguns casos, no difcil de estabelecer. Em outros, nem tanto. Por exemplo, num restaurante, qual a certeza que o comensal tem de no estar sofrendo uma intoxicao alimentar ao ingerir os alimentos? preciso dar a ele esta segurana. O ndice de acidentes pode ser um dos critrios a ser utilizados para medir a segurana. Contudo, ser que tal ndice pode ser utilizado para o caso dos restaurantes, no que diz respeito s intoxicaes? Outro aspecto atinente segurana que deve ser analisado, diz respeito aos servios. Alguns deles so difceis de medir. Outros, nem tanto. Por exemplo, como medir a dimenso segurana, para o caso da informao prestada por um guia de turismo, durante uma excurso? Para cada uma das dimenses mencionadas e para cada bem ou servio devese definir as caractersticas que, segundo a opinio dos clientes, podem se transformar em benefcios para eles. Isso feito deve-se estabelecer os itens sobre tais caractersticas para mant-las sob controle.

Captulo 7 Processo

Processo No GQT, a palavra atividade entendida como sendo uma ao elementar, necessariamente fsica, que por si s no produz um resultado importante. Para tal so necessrias vrias delas. Vrias atividades juntas formam uma tarefa. A tarefa em si pode ser um processo, assim como vrias tarefas juntas, ordenado concatenada- mente, formam um processo. As pessoas recebem tarefas para executar. Por exemplo, a encarregada da lavanderia recebe a incumbncia de lavar a roupa do hotel. O processo de lavagem da roupa passa por vrias tarefas ou processos menores, tais como: seleo, lavagem, secagem, passagem e armazenagem. Cada uma dessas tarefas compe-se de inmeras atividades. Num processo podem-se distinguir atividades e tarefas crticas e prioritrias, ou seja: Atividades crticas so aquelas que necessariamente devem ser feitas para que a tarefa tenha bom resultado. Na tarefa seleo, para o caso da lavanderia, a triagem das manchas de acordo com o tipo e grau de sujidade uma atividade crtica. Se isso no for adequadamente feito afetar substancialmente a tarefa. Tarefas crticas ou prioritrias so aquelas que costumam apresentar acidentes, esto seguidamente com problemas, afetam fortemente o processo ou a qualidade do produto, mesmo quando h pequenos erros. Na tarefa de passar roupa, por exemplo, um pequeno descuido pode queim-la e isso fatal. Por isso, tais tarefas devem ser padronizadas prioritariamente.

Conceito de processo: O Processo consiste numa srie de atividades ou tarefas entre si concatenadas, visando execuo de uma meta, ou seja, de resultados que podem ser: bens ou servios. O processo, segundo Falconi, um conjunto de operaes sucessivas e/ou paralelas que proporciona um resultado bem-definido, geralmente como parte de um ciclo global de produo, de um produto ou de um servio. O processo pode ser entendido ainda como sendo um conjunto de causas (fatores da qualidade) que provoca um ou mais efeitos (caractersticas da qualidade). Esse conjunto de causas foi dividido em vrias famlias, tais como: matrias-primas, equipamentos, informaes, meio ambiente, procedimentos e pessoas. So chamadas de fatores de manufatura, para o caso dos produtos industriais e fatores de servio, para o caso das prestaes de servio, ou seja, a empresa possui processos de manufatura e processos de servios. As tarefas da cozinha e do bar so tpicas de processos

com perfil industrial, enquanto as da recepo e reservas so de processos com perfil de servios. A divisibilidade do processo em famlias importante, pois permite o seu melhor gerenciamento. Ou seja, o processo sendo menor controlado separadamente, facilitando a localizao de possveis erros/problemas e a atuao nas causas dos mesmos e, com isso, obtm-se um controle mais eficiente de todo o processo. O processo pode ser considerado crtico a partir do momento em que os seus resultados provocam muitas reclamaes dos clientes, tem um alto ndice de acidentes ou apresentam um alto custo. Os processos podem ser visualizados atravs de fluxogramas. Autoridade e responsabilidade: As pessoas realizam suas atividades dentro de um processo. Todo processo tem um dono, um responsvel. Geralmente, essa pessoa exerce a funo de superviso ou gerncia. Cabe a ela compromissar toda a sua equipe com o fim a que se prope o processo. Sem esse comprometimento de todos, dificilmente atingem-se os resultados esperados. Por isso afirma-se que a qualidade dos bens e servios responsabilidade e autoridade/autonomia, ou seja: Ter autonomia : Exercer autoridade sobre o seu processo, isto , sobre os meios; Ter iniciativa prpria. Ter responsabilidade : Atingir as metas necessrias para a satisfao das pessoas que dependem do produto do seu trabalho; Produzir produtos de excelente qualidade (qualidade, custo, entrega, segurana e moral) para satisfazer as necessidades das pessoas (clientes, empregados, acionistas e comunidade/vizinhos).

A responsabilidade est nos resultados representados pelas caractersticas das dimenses da qualidade dos bens e servios. Essas dimenses devem estar em consonncia com as necessidades das pessoas com as quais a empresa tem compromisso.

Para cobrar-se responsabilidade de algum necessrio dar-lhe autonomia ou autoridade sobre os meios (processo). Afinal, no se pode cobrar de algum a responsabilidade sobre os resultados, se essa pessoa no tem autoridade sobre o processo que leva tais resultados. A responsabilidade sobre os resultados est, pois, relacionada autoridade sobre as causas. Em muitos hotis registram-se grandes discrepncias neste particular. Cobra-se responsabilidade das pessoas ou departamentos sobre o desempenho das suas atividades, mas, em contrapartida, d-se-lhes pouca ou quase nenhuma autoridade sobre a maneira de como tais resultados so obtidos. A autoridade ou poder fica muito concentrado nas mos do gerente geral ou da direo. Para comprovar isso, basta ver a pouca capacidade de recuperao que os empregados, sobretudo aqueles da linha da frente, possuem diante de problemas, at corriqueiros, que acontecem com os hspedes no dia-a-dia. Necessitam permanentemente consultar o gerente para tomar decises, isto , essas pessoas no possuem a autoridade necessria, dentro do processo em que esto engajadas, para agir prontamente, visando ao encantamento do cliente. Autoridade esta no concedida pelo fato de a gerncia no apostar na capacidade da sua equipe. Quem no aposta na sua equipe porque contratou pernas de pau ou possui um bom potencial, mas no investe suficientemente nele. A autoridade pode ser delegada, o mesmo no acontecendo com a responsabilidade. Esta, alm disso, nunca pode ser superior autoridade. Isso colocado fica evidenciado que: No se pode cobrar das Unidades Gerenciais Bsicas UGBs o cumprimento das tarefas estabelecidas sem dar-lhes autoridade/autonomia, ou seja, para cobrar resultados ou responsabilidades das UGBs ou das pessoas a elas vinculadas necessrio dar-lhes autoridade sobre os meios (processo); A responsabilidade est nos fins (metas) e no nos meios (processos), ou seja, nos produtos que vo os clientes. Produtos esses que devem atingir as metas relativas s dimenses da qualidade: qualidade, custos, entrega segurana e moral; Toda meta pode ser medida e, em conseqncia, responsabilidade tambm, j que esta repousa sobre os resultados; Se todas as pessoas assumem a responsabilidade sobre os resultados, e a autoridade, sobre o processo, obtm-se produtos com qualidade garantida;

 Se houver a prtica da autoridade (sobre os meios = processos) e da responsabilidade (sobre os fins = produtos), exerce-se a disciplina. Neste caso a disciplina (autoridade + responsabilidade) uma conquista, fruto de um duro trabalho feito por todas as pessoas engajadas na empresa. Disciplina esta adquirida atravs da educao e do treinamento. Exercer a autoridade sobre os meios (processos) e responsabilidade sobre os fins (resultados) constitui a essncia do gerenciamento.

Conceito de cliente: Todas as pessoas que executam tarefas e as passam adiante so denominadas fornecedores, e as que recebem so chamadas de clientes. Dessa relao que surge o conceito de cliente, dentro do enfoque da GQT. Ou seja, cliente a prxima etapa do processo e pode ser tanto o interno quanto o externo. Nas empresas prestadoras de servios, so as pessoas que constituem ou fazem parte do processo. Em vista disso, os conflitos so uma realidade sentida e presente no cotidiano e podem detonar o processo, pois as pessoas, nessas circunstncias, o que mais querem passar para a prxima etapa (cliente) uma bomba. Cadeia de processos: Ao analisar-se a operacionalidade de uma empresa, constata-se a existncia de inmeros clientes e fornecedores internos e externos, na maior parte das vezes exercendo o duplo papel de cliente e fornecedor. o caso do setor de recepo de um hotel, por exemplo, que cliente da portaria ao receber um viajante e fornecedor ao encaminhar o hspede para o setor de governana para acomod-lo ao apartamento. Forma-se, como isso, um conjunto de processos entrelaados ou uma cadeia de processos. Cabe enfatizar que todas as pessoas/setores/empresas possuem clientes. Quem no tem cliente sinal que est fazendo um trabalho intil. Na medida em que as pessoas, ao executar as suas tarefas, compreenderem que esto, concomitantemente, exercendo o papel de clientes e fornecedores, iro criar as precondies para que cada empregado da empresa possa assumir suas responsabilidades, criando as bases para o gerenciamento participativo, diz Falconi. Ou seja, todos os empregados passam no s a trabalhar, mas a trabalhar e a pensar. Nesse sentido, quando os empregados comearem a olhar para os processos,

eles desenvolvero, talvez pela primeira vez, uma linguagem e uma compreenso unificadas sobre seus trabalhos. Algum pode falar de etapas especficas em um processo e todos compreendero como essas etapas se enquadram no processo como um todo, diz Scholtes.

Sistema: Enquanto o processo se atm a uma srie de tarefas correlatas, o sistema se atm a um grupo de processos correlatos. O somatrio de todos eles forma o sistema, um todo harmnico. a partir do perfeito funcionamento desse todo (sistema) que se podem gerar bens e servios com a qualidade que os clientes esperam. O hotel e pousada, por exemplo, pode ser visto como um sistema composto de vrios subsistemas ou reas, tais como: alimentos e bebidas, hospedagem e administrao, entre outros. Cada uma dessas reas pode sofrer uma diviso ainda maior. o caso da rea de hospedagem, que se compe de recepo, telefonia e governana. Essas so denominadas de Unidades Gerenciais Bsicas UGBs. no interior de cada uma delas que as pessoas executam suas tarefas ou realizam suas atividades. Por isso preciso transformar essas pessoas nas melhores do mundo para que cada UGB possa atingir as suas metas e, em conseqncia, aquelas da prpria empresa. Neste sentido, uma das prticas que tm dado excelentes resultados foi a transformar cada uma dessas UGBs numa espcie de microempresa trabalhando como se fosse autnoma. Desse modo, o chefe/coordenador e cada UGB passariam a ser uma espcie de diretor, com a misso de transform-la na melhor do mundo. Procedendo-se dessa forma com todas as UGBs, a empresa passaria a desfrutar de uma excelente competitividade, garantindo sua sobrevivncia. Negcio: A empresa pode ser entendida como sendo um processo ou um conjunto dele. O que ela faz, atravs desses processos, constitui o seu negcio. Toda empresa possui o seu negcio, que resultante, dentro de uma viso sistmica, do negcio de cada UGB. Cada UGB possui o seu prprio negcio que precisa estar bem claro para todas as pessoas que a integram, ou seja, qual o negcio da recepo, da lavanderia, da governana? Se tais questes no forem respondidas com clareza pelas

pessoas que integram as UGBs, bem provvel que elas no saibam exatamente o que esto fazendo e para quem. Isso um mau negcio. O hotel precisa entender/definir qual o seu negcio, bem como para cada uma das suas UGBs. Entender o seu negcio significa definir a misso, os equipamentos e as pessoas. Significa tambm identificar fornecedores, insumos, produtos (bens e servios) e clientes (internos e externos) (Fig. 5). Controle de processo: A meta de toda empresa satisfazer as necessidades das pessoas com as quais tem compromisso, atravs da oferta de bens e servios com a qualidade que elas desejam. Para tanto necessrio que todos os processos que integram o sistema sejam controlados, isto , gerenciados. Na GQT, a palavra controlar tem o mesmo significado que gerenciar. preciso, pois, saber gerenciar cada processo para se atingir as metas; saber detectar e corrigir, ainda que em tempo, eventuais falhas. Caso ocorram, repar-las ali mesmo, no ato, antes de passarem para a fase seguinte. Esse procedimento vlido tambm para os servios. Se houver uma falha, deve-se repar-la imediatamente, mesmo que seja com um simples pedido de desculpas. Nos servios, o cliente faz parte do processo produtivo! Ele est a ao vivo, e qualquer falha repercute diretamente nele. Isso j no acontece com os produtos manufaturados, que podem receber reparos antes de chegar ao consumidor final. Da que gerenciar processos, cujos resultados so servios, no bem a mesma coisa daqueles cujos resultados so bens. O controle ou gerncia do processo consta de trs etapas ou aes fundamentais, segundo Falconi, quais sejam: Planejamento da qualidade: estabelecimento de novos padres (novos produtos e novos processos) para se atingir as metas referentes s dimenses da qualidade (qualidade, custo, entrega moral e segurana). Manuteno da qualidade: manuteno dos padres. Trata-se de manter os padres estabelecidos para que a meta seja atingida. Toda vez que isso no ocorrer (anomalias), deve-se atuar nas causas para repor o processo em ordem. Melhoria da qualidade: melhoria dos padres. Toda vez que for preciso adequar-se as novas exigncias dos clientes para atingir novas metas e garantir a sobrevivncia da empresa, deve-se alterar os padres estabelecidos quando do planejamento da qualidade. Ou seja, deve-se

definir outra meta e alterar os procedimentos-padro para melhorar a qualidade inicialmente planejada. Medio e indicadores: Gerenciar atingir metas. Toda meta mensurvel, ou seja, no se pode gerenciar aquilo que no se pode medir. Por isso a funo medio tem um importante papel na gesto moderna. Ela permite avaliar o desempenho parcial ou global da empresa, visando melhorias contnuas. Permite, atravs de indicadores, o monitoramento dos bens e servios e seus respectivos processos. Exemplo de Indicadores da qualidade em servios: Servio Dimenses da Indicadores Qualidade Rapidez Medidas Padres

Restaurante

Pouca Tempo do pedido demora aps o pedido Tempo de entrega

De 15 a 20 minutos

Sorrir, agradar Cortesia/ Amabilidade Pesquisa escala: 90% muito satisfeito; 0% abaixo com de regular

Muito satisfeito, satisfeito, regular, insatisfeito

Administrao de Servios

O setor de servios vem ganhando um crescimento gigantesco nestes ltimos tempos. Dentro dele destaca-se a rea de lazer, na qual as viagens tursticas tm ganho uma dimenso nunca antes vista. A hotelaria se constitui num suporte indispensvel para a prtica dessas atividades. Ela formada por empresas essencialmente prestadoras de servios. Os seus administradores precisam, pois, conhecer a fundo como conduzir empresas com esse perfil. Da a importncia de se conhecer os fundamentos da administrao de servios. Neste particular, K. Albrecht em dado uma excelente contribuio. Ele ser o principal guru na conduo da presente abordagem. A administrao de Servios entendida, segundo K. Albrecht, como sendo um enfoque organizacional global que faz da qualidade do servio, tal como sentida pelo cliente, a principal fora motriz do funcionamento da empresa. Em vista disso a Administrao de Servios no pode ser confundida com o departamento de atendimento ao cliente ou departamento de reclamaes. Neste caso a qualidade fica limitada to somente a um departamento, ou seja, a falta de qualidade no faz parte da preocupao global da empresa, mas to somente daquelas pessoas a ela vinculadas. A falsa administrao transmite a seguinte mensagem para as pessoas que compem os demais departamentos da empresa: vocs trabalham e qualquer coisa com a qualidade conosco! Esta mentalidade deve ser banida da empresa. A responsabilidade pela qualidade tarefa de todas as pessoas engajadas na organizao e no de um departamento, j que a empresa um sistema. Nele todos os empregados so importantes pelo fato de contribuir, atravs do seu trabalho, com a satisfao das pessoas. Isto sim ajuda a criar uma verdadeira cultura de servio que, na opinio de K. Albrecht, faz da excelncia do servio prestado ao cliente uma misso reconhecida para todos os membros da organizao, inclusive os administradores. Ou seja, ainda segundo o referido autor, quando os administradores de todos os nveis estiverem preparados para compreender, apoiar e contribuir para a misso de servio, eles comearo a fazer as coisas certas para ajudar o pessoal de linha de frente a cuidar dos clientes. Em vez de aoitar os funcionrios por servio

deficiente, os administradores devem proporcionar a liderana e o apoio de que necessitam para que faam um bom trabalho. Portanto, nada de departamento de atendimento ao cliente! Pelo contrrio, preciso transformar a empresa toda num departamento de atendimento ao cliente! Isso acontecer, a partir do momento em que todo o quadro funcional chamar para si a responsabilidade pela qualidade. Assim, todas as pessoas passam a participar do gerenciamento da empresa. Se algum quiser aprender msica no pode desconhecer os grandes clssicos de Beethoven, Bach e Vivaldi. O mesmo se pode dizer relativamente a outras reas. Aprender com os melhores, eis a uma boa idia! Certamente, eles que hoje so espelhos tambm j se espelharam em outros! Afinal, dentro do assunto que nos interessa no momento cabe a questo: o que que os triunfadores tm para nos ensinar? Certamente, muitas coisas, Eis, segundo K. Albrecht, algumas caractersticas de empresas campes: Dominam totalmente os fundamentos; Acreditam que a qualidade gera lucro; Conhecem seus clientes; Seu enfoque baseado em horas da verdade; Sua atitude de fazer o que preciso; Recuperam-se habilmente dos erros inevitveis; O servio existe tanto dentro, quanto fora da empresa; Encaram a administrao como um setor que ajuda e apia; Preocupam-se tanto com seus funcionrios, quanto com seus clientes; Esto sempre insatisfeitas com o seu desempenho.

Parece importante tambm mencionar, dentro do enfoque ora em anlise, as lies que K. Albrecht diz ter aprendido sobre servios e administrao de servios com grupos de pessoas responsveis por treinamento e desenvolvimento organizacional em diversas empresas. Lies estas que trazem uma valiosa colaborao para quem gerencia um hotel e quer melhorar o seu servio. So elas: 1. Os servios possuem um impacto econmico mais forte do que pensvamos, e sua qualidade o pior do que imaginvamos; 2.Muitas organizaes de servio esto em posio de defesa no que ser refere qualidade;

3. A administrao precisa ver o impacto do servio sobre o lucro para levlo a srio; 4.Quanto mais tempo se est num ramo de servio, maior a probabilidade de no se compreender o cliente; 5 Um servio profundamente diferente de um produto fsico; 6 Os administradores no controlam a qualidade do produto quando o produto um servio; 7 A melhoria do servio comea no administradores devem fazer o que dizem; topo da organizao; os

8 A prtica da administrao precisar passar de uma orientao de produo para uma orientao de horas da verdade para fazer frente s exigncias da concorrncia; 9. Seus funcionrios so o seu primeiro mercado; voc precisa primeiro convenc-los da idia de servio, ou eles nunca conseguiro pass-la aos clientes; 10 Os sistemas geralmente so os inimigos do servio; 11 O servio est se tornando cada vez mais um fator de competio; 12 H apenas umas poucas empresas de servio realmente excelentes; 13. Transformar-se numa empresa orientada para a prestao de servios muito mais difcil do que pensvamos. Essas lies so de grande valia para fomentar a discusso sobre o assunto. Contudo, elas esto muito longe de esgot-lo. Cada pessoa que lida diariamente com a qualidade dos servios poderia, certamente, acrescentar vrias outras lies.

Captulo 8 O Cliente

O Cliente O cliente, razo de ser da empresa. O cliente, na administrao de servios, a razo de ser da empresa. Por isso ela necessita criar uma cultura voltada para ele com o objetivo de conhec-lo profundamente. O principal motivo para conhecer o cliente e tornar o servio fora motriz da empresa, afirmam Albrecht e Bradford, o criar diante dos concorrentes um fator de diferenciao. Ou ainda, segundo os mesmo autores, os vencedores sero as empresas que adotarem uma abordagem completamente diferente com relao ao servio e ao cliente. Os vencedores sero as firmas que fazem do cliente o ponto central. Vo, literalmente, ser conduzidas pelo cliente. Isso significa que vo ter um conhecimento profundo do cliente, como nunca. Com isso torna-se possvel, ento, criar um clima, na empresa totalmente voltado para o cliente e estabelecer uma vantagem competitiva, face concorrncia. Uma empresa obtm sucesso na medida em que produzir aquilo que vende aquilo que o cliente deseja. Para tanto, a empresa precisa conhecer o cliente. Conhecer suas necessidades, seus desejos, suas expectativas, atitudes, seus comportamentos e suas tendncias. Conhecer a sua percepo, ou seja, segundo Albrecht, os objetivos da pesquisa sobre a percepo de clientes so identificar as caractersticas do produto que so cruciais para a aceitao pelo cliente e saber as caractersticas que podem formar a base de uma diferenciao bem sucedida de seu servio em relao a outros existentes no mercado. Desse modo sim, a empresa poder melhorar constantemente a oferta de seus bens e servios e manter-se sempre conectada, com os clientes. preciso, para tanto, criar a mania do permanente conhecimento do cliente. Essa uma boa receita para levar a empresa ao triunfo. Muitas delas assim o fizeram e no se arrependeram. Muitas vezes encontramos frases ou textos de autores famosos ou desconhecidos que muito dizem a respeito de determinados assuntos. o caso do texto a seguir, de um autor desconhecido, que fala sobre o cliente.

O QUE UM CLIENTE O cliente a pessoa mais importante em qualquer tipo de negcio. O cliente no depende de ns. Ns dependemos dele.

O cliente no interrompe o nosso trabalho. Ele o propsito do nosso trabalho. O cliente nos faz um favor quando entra. Ns no estamos fazendo nenhum favor esperando por ele. O cliente uma parte essencial do nosso negcio e no uma parte descartvel. O cliente no significa s dinheiro na caixa registradora. um ser humano com sentimentos, que precisa ser tratado com todo respeito. O cliente merece toda ateno e cortesia possvel. Ele o sangue de qualquer negcio. ele que paga nosso salrio. Sem clientes fecharamos as portas. Nunca esqueamos isso.

Albrecht e Bradford do tambm a sua verso sobre o significado de cliente. Dizem os autores um cliente um ser humano, de todos os tamanhos e cores. Um cliente uma criana que precisa de ajuda para alcanar um brinquedo numa prateleira alta. Um cliente um homem idoso que perdeu a direo no labirinto dos corredores de um hospital. Um cliente uma mulher que no fala bem o seu idioma e est explicando o que precisa da nica forma que pode. Um cliente um companheiro de trabalho pedindo sua ajuda para que possa prestar servios ao pblico pagante. Contribuinte, paciente, cliente, pagador de impostos, membros, hspede, scio todos so sinnimos de maior patrimnio que uma empresa pode ter o cliente, que vem at voc e paga pelo servio ou produto. O que um cliente? O cliente a razo de existncia da sua empresa. Ao responder questo sobre de quem dependemos para realizar nossos negcios, estaremos identificando quem so os nossos clientes. Por exemplo, para um hotel a resposta poderia ser: so os turistas. Mas quem manda os turistas para o hotel so as agncias de viagens e quem faz os pacotes tursticos para elas so as operadoras tursticas. Percebe-se que se pode estabelecer uma classificao de clientes a partir dos mais proximamente relacionados, aos mais distantes.

O cliente como patrimnio

O cliente pode nem sempre ter a razo, mas, mesmo assim, deve continuar em primeiro lugar simplesmente porque ele o maior patrimnio da empresa. Essa foi a tese levantada com sucesso por Jan Carlzon da Scandinavian Airlines Systems SAS ao dizer: Veja o nosso balano. Do outro lado do ativo h tantos e tantos avies valendo tantos e tantos bilhes. Mas isso est errado estamos enganando a ns mesmos. O que deveramos colocar : no ano passado a SAS transportou tantos e tantos passageiros felizes. Este o nico ativo que temos pessoas que querem voltar e pagar de novo. Podemos ter quantos avies quisermos, mas se as pessoas no quiserem viajar conosco eles no tero valor algum. Podemos substituir avies por hotis e restaurantes que o raciocnio permanece o mesmo. Considerar os clientes como ativos e valiosos, eis a receita que Jan Calazon utilizou com tanto sucesso em sua SAS. No seria o caso de os dirigentes hoteleiros tirarem frutos dessa extraordinria experincia? No h dvidas de que uma bela e imponente edificao um componente singular do ativo da empresa. Contudo, se o hotel no encantar os seus hspedes, do que adianta a imponncia do prdio? Prdio este certamente coberto por seguros contra incndios e avarias. Nada de errado nisso. necessrio ter-se um cuidado todo especial para assegurar tal patrimnio. Ser que existe o mesmo empenho, por parte dos dirigentes, para assegurar a satisfao dos clientes? Se dermos uma resposta tendo como parmetro o volume de investimentos que boa parte das empresas fazem em educao e treinamento dos seus empregados para que esses possam proporcionar um excelente servio, damonos conta de que o cliente, na pratica, no considerado um ativo importante.

Os colaboradores tambm so clientes?

Todas as pessoas engajadas na organizao prestam de alguma forma, algum tipo de servio. Todas possuem clientes que podem ser externos (aqueles que pagam a conta) ou internos (aqueles que executam os servios). Executam

servios tanto para os clientes externos quanto para os internos. Da o conceito de servio interno. Ou seja, segundo Albrecht, o conceito de servio interno uma idia atraente, e faz muito sentido como um tema para melhorar o funcionamento interno de qualquer empresa de prestao de servios. Para tanto preciso que cada funcionrio tenha uma noo clara do significado e da abrangncia de processo. A partir do momento em que toda a pessoa engajada na empresa compreender tal conceito, saber como executar o seu servio e encantar o seu cliente, que a prxima etapa do processo, mesmo que esta prxima etapa seja um cliente interno. Diz Albrecht: Talvez voc nunca veja um cliente externo, mas isso no significa que as pessoas que apelam a voc como clientes internos no precisem ter as suas necessidades atendidas por voc da mesma maneira eficaz que usada por uma pessoa de contato direto com os clientes externos. A compreenso de tudo isso leva os empregados a tirar a seguinte concluso: todos prestamos servios, todos possumos um cliente. preciso, contudo, bem identific-lo para bem servi-lo. Neste aspecto, Albrecht enfatiza que numa organizao verdadeiramente voltada pra o servio, todas as pessoas e unidades tm um cliente. Mesmo que voc ou os membros de sua unidade jamais vejam os clientes, vocs ainda possuem seus prprios clientes. Seus clientes so as pessoas que dependem de vocs, no todo ou em parte, para realizar o seu trabalho. Todas as funes e todos os departamentos de uma organizao de prestao de servios esto interligados, e cada um depende dos demais, em graus diversos, para cumprir a sua misso. Na operacionalidade de um hotel, por exemplo, existe uma linha de frente que tem como misso encantar os clientes externos. Contudo, para que tal acontea pressupe-se que a retaguarda desempenhe tambm perfeitamente as suas funes, ou seja, sem ajuda do pessoal que trabalha nos nveis internos da organizao, o pessoal de contato com o cliente no poder desempenhar o seu papel adequadamente, afirma Albrecht. Uma vez entendida a idia de processo, fica fcil compreender a importncia da atuao de cada pessoa e de cada setor dentro de uma organizao. Fica fcil compreender tambm que cada pessoa ou setor est prestando algum tipo de servio para um cliente, seja ele externo ou interno. Existem trs componentes crticos, necessrios para fazer com que os colaboradores assumam o compromisso para com a excelncia dos servios. So eles:

 Cultura Os colaboradores necessitam ter uma mensagem bsica do servio para permitir aos indivduos o comprometimento pessoal necessrio com a qualidade do servio prestado ao cliente, diz Albrecht; Liderana Os colaboradores necessitam ser considerados como gente para tambm tratarem os seus clientes como tal; Organizao Os colaboradores necessitam de apoio por parte da administrao para efetuar o seu trabalho. Albrecht ressalta a cultura, a liderana e a organizao devem se unir de um modo sinergtico para maximizar a eficcia do pessoal da linha de frente.

Educar a organizao

As empresas triunfadoras, lderes do mercado, realizam grandes investimentos em educao e treinamento, pois compreenderam que, segundo Albrecht, uma iniciativa pela qualidade, para ser bem sucedida, precisa tocar as vidas pessoais de todos na organizao. Foi precisamente isso que Jan Carlzon fez na Scandinavian Airlines System SAS, ao envolver 100% das pessoas que faziam parte daquela companhia area. Foi uma experincia que deu certo e por isso foi imitada por outras empresas que tiveram tambm o seu merecido sucesso. Qual a razo de tal sucesso? A causa est no comprometimento assumido por todas as pessoas que faziam parte da organizao. Esta a receita. Todas as iniciativas pela qualidade que no estiverem aliceradas nesse pressuposto ruem, por melhores que sejam sua concepo, sua estratgia e seu planejamento. Essa falta de comprometimento organizacional e de unidade de propsito explica por que tantas iniciativas pela qualidade malogram e acabam relegadas ao monte de lixo dos caprichos passageiros e truques gerenciais, complementa Albrecht. A orientao para o servio precisa fazer parte da psique organizacional coletiva. E isso se consegue atravs da educao e do treinamento, ou seja, atravs destes, possvel: Levar as pessoas a um comprometimento com a excelncia do servio; Transmitir a estratgia de servio; Explicar como a estratgia pode ser posta em prtica no trabalho do diaa-dia;

 Desenvolver as habilidades pertinentes para que cada pessoa possa realizar bem o seu trabalho. Realmente existe o Momento da verdade? Momento da verdade aquele espao de tempo em que os clientes interagem com algum aspecto da empresa e dessa interao obtm um resultado positivo ou negativo. o momento em que o cliente avalia a qualidade dos bens e servios ofertados pela empresa, ou seja, segundo K. Albrecht: Hora da verdade: qualquer episdio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organizao e obtm uma impresso da qualidade do seu servio. O momento da verdade nasce de qualquer evento, especfico no tempo, no qual se possibilita ao cliente interagir com algum aspecto da empresa. Trata-se, pois, de qualquer contato, dos primeiros aos ltimos e dos menos aos mais importantes, envolvendo aspectos fsicos ou no. Podemos agrupar os momentos da verdade em duas grandes categorias: Momentos da verdade catastrficos; Momentos da verdade exultantes. Entre essas duas categorias se intercalam vrias outras. Contudo, essas duas so marcantes. Enquanto uma afasta definitivamente o cliente, tornando-o uma bomba para a imagem da empresa, a outra categoria, ao contrrio, encanta o cliente fazendo dele um multiplicador da excelncia dos servios prestados pela empresa. No basta, contudo, oferecer ao cliente alguns momentos da verdade exultantes. preciso, isto sim, encant-los permanentemente. A interao que gera o momento da verdade, tendo como agente a pessoa, pode ser agrupada em trs nveis: pessoa-objeto, pessoa-mquina e pessoa-pessoa.

Captulo 9 Ciclo de Servios

Ciclo de Servio, segundo Albrecht e Bradford uma cadeia contnua de eventos pela qual o cliente passa medida que experimenta o servio prestado por voc, Os referidos autores enfatizam a importncia do mapeamento dos diferentes ciclos de servio para os vrios aspectos da organizao, pois dessa maneira ela vai enxergar pelo ngulo do cliente. Fig. 34 visualiza um exemplo de ciclo de servio. Nele observa-se a seqncia ordenada e contnua de uma srie de eventos que integram o check-in de um hotel. Toda vez que algum desejar ingressar num hotel, percorrer esse caminho. Caminho este traado a partir das exigncias dos clientes. So eles que definem as regras do jogo, at porque so eles que definem e avaliam a qualidade. Uma vez definidos e ordenados seqencialmente os eventos, preciso ocuparse dos momentos da verdade neles vividos. Tarefa bem mais complexa, pois se mexe com o comportamento das pessoas, que pode mudar de uma hora para outra, com reflexos nas interaes que esto gerando os momentos da verdade. Quando se almeja avaliar um bem, costuma-se relacion-lo s caractersticas objetivas que o revestem. Um televisor colorido, com controle remoto de 28 polegadas define um tipo de televisor. So caractersticas que podem ser observadas e medidas por fazerem parte de algo. Elas podem se ajustar ou no s expectativas do cliente. Nos servios o valor est na reao do cliente em face de uma experincia, que um valor subjetivo. Valor este sujeito, pois, ao estado emocional em que se encontra o cliente. Em vista disso, precisamos aprender a analisar e avaliar a qualidade da experincia por que passa o cliente quando faz uso de um servio. Diz Albrecht que precisamos identificar os elementos bsicos dessa experincia e encontrar indicadores de qualidade que nos digam como estamos fornecendo. Um desses elementos bsicos o momento da verdade. E, neste momento, quais so os atributos dos produtos e servios que so mais valorizados pelo cliente? Albrecht responde questo atravs da hierarquia do valor para o cliente. Hierarquia esta composta de quatro nveis, a saber: 1 Bsicos: so os atributos essenciais. Por exemplo, o apartamento do hotel deve estar mobiliado adequadamente e higienizado para ser ocupado pelo hspede.

2 Esperados: so os atributos que passam a fazer parte da experincia do cliente. o caso do servio de room-service, lavagem de roupa, restaurante, para o caso de hotis. Quem se aloja neles espera este e outros servios. No caso da alimentao, alguns dirigentes pensam que um mal/necessrio para o hotel, mas como cliente espera que haja isso... Alis, um erro grosseiro pensar-se que a alimentao um mal necessrio. Por que que, ento muitos hotis conseguem superar os 50% do faturamento com a alimentao? verdade que uma rea bem mais complexa de ser administrar quando comparada com a parte de hospedagem. Talvez devido a essa desproporcionalidade que criou-se, no meio hoteleiro, essa quase convico de que a alimentao um mal necessrio. 3 Desejados: So os atributos que no fazem parte da experincia, mas quando includos so apreciados pelos clientes. o caso das informaes sobre os atrativos tursticos e gastronmicos da regio e sobre a programao de lazer do hotel fornecida pelo pessoal da recepo. 4 Inesperados: So dos atributos-surpresa, muito apreciados pelos clientes. o caso de um cesto de frutas colocado no apartamento do hspede, quando da sua chegada. Ressalta K. Albrecht que esta hierarquia comunica alguns pontos bvios a respeito do valor para o cliente. Em primeiro lugar, ela diz que voc deve se desempenhar bem nos nveis bsico e esperado, apenas para ter o direito de fazer negcio com o cliente. Ou seja, se o hotel cumprir to somente com valores bsicos, no demorar em cair fora do mercado. Aqueles que cumprirem com os bsicos e esperados no sairo da mediocridade. J os que cumprirem com os bsicos, esperados e desejados recebero da clientela o retorno em termos de fidelidade e irradiao de uma imagem positiva, altamente benfica para o sucesso da empresa. Mas para estabelecer uma diferena estratgica significativa, a empresa dever oferecer para os clientes valores inesperados. Estes, contudo, com o passar dos dias, passam a fazer parte da experincia esperada. O que era inesperado passa, pois, a ser um valor desejado ou esperado. o caso, por exemplo, da cesta de frutas colocada no apartamento do hspede. um pequeno gesto que traduz um valor inesperado, mas muito apreciado. preciso, pois, que o detalhe seja percebido por ele e lhe faa diferena. Alm disso, preciso ter bem claro que para oferecer valores inesperados pressupe-se que a empresa esteja se saindo muito bem com a oferta de valores bsicos e esperados. Caso contrrio

seria at ridculo aterem-se a valores inesperados quando os bsicos sequer so atendidos. importante coletar, atravs de pesquisas, a opinio dos clientes, tanto externos quanto internos, sobre a sua satisfao no que diz respeito qualidade dos servios recebidos. Afinal so eles que definem e a julgam. Da a necessidade de criarem-se instrumentos que permitam captar esse julgamento de forma permanente e sistemtica.

Importantes Atividades

Avaliao feita pelos clientes (externos) FICHA DE AVALIAO preciso criar um instrumento para avaliar o desempenho da empresa sobre a qualidade dos servios, sob o ponto de vista do cliente. Esse certificado de avaliao, denominado boletim de desempenho ou ficha de avaliao, emitido pelo cliente um excelente instrumento gerencial, pois, segundo Albrecht e Bradford, representa um contato direto com o esquema de referncias dos clientes. Ele permite identificar os atributos da qualidade julgados, por eles fundamentais e coletar a sua opinio em relao satisfao usufruda aps o consumo. Com tais informaes, devidamente tabuladas, fica claro para todos os membros da empresa o que deve ser feito para se melhorar a qualidade. A seguir sero examinados os procedimentos a serem seguidos para confeco da ficha de avaliao do cliente. ATRIBUTOS DA QUALIDADE DO SERVIO No basta s saber quem so os clientes, mas preciso tambm identificar quais so os atributos dos servios que, do ponto de vista deles, so imprescindveis para a qualidade dos mesmos. Para obterem-se tais informaes, deve-se recorrer pesquisa. Dela vai aflorar uma variada gama desses atributos. No caso do hotel, por exemplo, quais so os atributos da qualidade dos servios julgados importantes pelos clientes ao freqentar o bar, o restaurante, a sala do caf da manh, o coffee-shop, a sauna, a recepo, a

telefonia, o apartamento, etc.? preciso, antes de tudo, identificar tais atributos para se confeccionar a ficha de avaliao. Suponhamos que, para o caso do restaurante, os atributos eleitos pelos clientes, atravs da pesquisa, tenham sido os seguintes: Local para estacionamento; Amabilidade dos garons; Comida saborosa; Local limpo; Preo compatvel.

Essas informaes indicam o que que os clientes querem relativamente no restaurante. Contudo, no se sabe ainda o que eles mais querem, ou seja, os atributos, julgados por eles, como os mais importantes. Essa informao extremamente valiosa. ATRIBUTOS CRTICOS preciso descobrir, dentre variada gama de atributos elencados pelos clientes, como insumos da qualidade dos servios, aqueles que so os mais importantes/crticos na opinio deles. Para obter essa informao, necessrio recorrer-se novamente pesquisa. Uma vez esses atributos crticos identificados e classificados, a empresa passar a ocupar-se prioritariamente deles e isso devido a duas razes: Para no falhar no momento em que um ou mais desses atributos estiver em jogo e com isso no correr o risco de perder o cliente para sempre; Para, atravs desses atributos, considerados os mais importantes, estabelecer uma diferenciao face aos concorrentes. AVALIAO DOS ATRIBUTOS Uma vez eleitos e classificados os atributos dos servios mais importantes, preciso que os clientes os avaliem, dando-lhes uma nota que traduza o seu grau de satisfao relativamente a cada um deles. Nota esta que poder ser materializada em nmeros (1-10), letras (A, B, C, D) e conceitos (Excelente, Muito bom, bom, Regular), conforme. No esquecer de que tal nota deve ser comparada com aquela dada aos concorrentes, pelos mesmos atributos. Desse

modo a empresa poder melhor situar-se e, se for o caso, melhor posicionar-se estrategicamente. BOLETIM DE DESEMPENHO De posse das notas dadas pelos clientes, a empresa confecciona o boletim de desempenho. Nele pode-se verificar a performance da empresa, ou seja, assim como um aluno, ela pode ter sido reprovada em um ou mais atributos e, neste caso pagar recuperao. Se ela souber fazer o dever de casa, poder dar a volta por cima. Caso contrrio, vai pro brejo. O boletim de desempenho um excelente instrumento de medio. A partir dele pode-se avaliar, pois, at que ponto a empresa est atendendo os requisitos dos servios exigidos pelos clientes. Observa-se que os clientes podem atribuir notas diferentes com o passar do tempo. Seja porque o servio oferecido piorou, seja porque os interesses deles mudaram. K. Albrecht e L. Brasford criaram a matriz dos atributos do servio, para o julgamento da qualidade dos servios, tendo como base dois critrios: A importncia do atributo para o cliente; O grau de desempenho do atributo, para o atendimento das expectativas do cliente. Existem as cinco zonas onde se cruzam, para cada atributo, a importncia dada pelo cliente e o desempenho do mesmo, na opinio do cliente. As cinco zonas so as seguintes:

1 Vulnerabilidade competitiva

Nessa zona encontramos uma alta importncia dada ao atributo pelo cliente, mas um baixo desempenho do mesmo. Nessa situao preciso melhorar o desempenho do atributo em questo.

2 Fora competitiva

Essa zona nos coloca diante da seguinte interseo: alta importncia e alto desempenho do atributo avaliado pelo cliente. um quadrante em que toda a empresa almejaria se encontrar.

3 Relativa indiferena

Nessa zona encontra-se uma baixa importncia atribuda ao atributo pelos clientes e tambm um baixo desempenho. uma zona de relativa indiferena.

4 Superioridade irrelevante

Nessa zona encontram-se uma baixa importncia do atributo na avaliao do cliente e em um alto desempenho. Neste caso, talvez, esteja-se gastando muito dinheiro pra o alto desempenho de um produto ou servio a que o cliente no d muito valor. O que eventualmente se pode fazer, neste caso, aumentar a percepo do cliente para o atributo em questo, a fim de se aproveitar este bom desempenho da empresa.

5 Zona cinzenta Zona cinzenta ou zona de indiferena aquela em que a interseo da importncia e do desempenho se encontra nem muito alta nem muito baixa. Ou seja, o atributo, na opinio do cliente, no possui grande importncia, e o seu desempenho razovel. Atravs da anlise da matriz dos atributos, observa-se a existncia de atributos com alta, mdia e baixa importncia e, igualmente, atributos com alto, mdio e baixo desempenho. Avaliao esta feita pelos clientes e lanada num boletim onde consta: Nominata dos atributos;

 Importncia dos atributos, na opinio dos clientes; Avaliao dos atributos, na opinio dos clientes. Essa ficha ou esse boletim devem ser permanentemente atualizados e o resultado, divulgado para toda a organizao. Com tal referencial nas mos, o dirigente ter condies de identificar os seus pontos fracos e fortes. A partir deles implementar as aes pertinentes, ou seja, se o cliente julgar altamente importante um atributo cujo desempenho for baixo no sobra outra alternativa seno melhorar o desempenho daquele atributo para a empresa agradar o cliente e melhorar a sua posio estratgica. Em outras circunstncias, sempre de acordo com a avaliao do cliente, poder-se-ia gastar menos dinheiro em atributos julgados de menor importncia e canalizar as energias e os recursos para aqueles de maior importncia.

PERIODICIDADE

Uma vez definidos e classificados os atributos fundamentais/crticos do servio, cabe coletar periodicamente a nota ou avaliao dada pelos clientes e tornar isto um hbito. Um hbito altamente benfico para as empresas. uma maneira de se estar sempre prximo dos clientes, e de se manter em sintonia com eles. Nesse sentido preciso fazer da ficha de avaliao uma ferramenta de medio permanente. Torn-la, de fato, um instrumento gerencial. Com isso cria-se a base para um sistema de avaliao da qualidade dos servios. Fundamentado na percepo dos clientes.

Avaliao feita pelos colaboradores

importante que a empresa seja avaliada tambm do ponto de vista dos colaboradores. Afinal eles tambm so clientes, na tica do processo. Alm disso, a excelncia dos servios prestados aos clientes externos depende do moral/motivao dos clientes internos, at porque para que haja clientes felizes preciso que haja colaboradores igualmente felizes. Dizem Albrecht e Bradford

que muitos empresrios cometem o erro de s olhar para fora, na direo do cliente externo, aquele que paga. claro que isso importante para o sucesso da sua empresa. Contudo, lembre-se de que a validao das fichas de avaliao dos clientes internos seus funcionrios e colegas absolutamente necessria para prestar servios extraordinrios aos clientes externos. A qualidade de vida no trabalho QVT, por exemplo, um dos fatores que compem a Ficha de Avaliao dos Colaboradores. No caso quais so os atributos da QVT julgados importantes pelos colaboradores? Somente uma pesquisa junto a eles poder identific-los. Suponhamos que tenham sido os seguintes: Um trabalho que vale a pena ser feito; Condies adequadas de trabalho; Pagamento e benefcios adequados; Segurana no trabalho; Superviso competente; Feedback sobre os resultados do seu trabalho; Oportunidades de crescimento e desenvolvimento; Uma chance justa de progredir com base em mrito; Um ambiente socialmente positivo; Justia e jogo limpo

A partir desses atributos, justamente com outros identificados em outros componentes como segurana, recompensas, etc. possvel criar uma matriz, atravs da qual os colaboradores atribuiro a sua nota. Com essa avaliao, a empresa sabe com que fora/valor/motivao est entrando no momento em que est oferecendo o seu servio.

Captulo 10 Estratgia de servio

Para a empresa oferecer um servio de excelente qualidade, necessrio que ela desenvolva uma estratgia de servios que, na opinio de W. Davidow e B. Uttal, consiste em segmentar os clientes de acordo com as suas expectativas em relao aos servios, descobrir quais so exatamente essas expectativas e ajust-las de modo que correspondam a sua capacidade de oferecer servios. Ou ainda, segundo Albrecht, a estratgia de servios um conceito para conquistar e manter clientes que pode distinguir sua organizao das outras opes competitivas na mente do cliente. O que fazer para atingir tal objetivo? O referido autor responde dizendo que preciso focalizar as coisas como elas poderiam ser, surgir com uma idia diferenciada a respeito de servios e valor para o cliente e, a seguir, projetar, desenvolver e entregar o pacote de valor de tal forma que ele possa dar um salto quntico adiante dos concorrentes. Com isso ele ganha personalidade prpria. Afirma Albrecht, se seus concorrentes estiverem vendendo um produto sem personalidade ao cliente, voc talvez possa criar uma vantagem competitiva importante, dando uma personalidade ao seu servio global. Uma estratgia eficaz de servios deve preencher alguns critrios, segundo Albrecht. So eles: 1 Ela no trivial. Tem peso. Precisa ser mais que uma declarao vazia ou um slogan. Deve ser razoavelmente concreta e orientada para a ao. 2 Ela deve transmitir um conceito ou uma misso que os membros da organizao possam atender, com a qual possam se relacionar e, de alguma forma, pr em prtica. 3 Ela precisa oferecer ou se relacionar com uma premissa de benefcio critico que seja importante para o cliente. Ela deve focalizar alguma coisa pela qual o cliente est disposto a pagar. 4 Ela precisa, de algum modo, diferenciar a organizao dos seus concorrentes aos olhos do cliente. 5 Se possvel, ela deve ser simples, inequvoca, fcil de expressar e fcil de explicar ao cliente.

Existem duas maneiras para se estabelecer uma estratgia diferenciada de servios e com isso criar uma vantagem competitiva. So elas: Oferecer um produto ou servio melhor do que os concorrentes; Fazer o produto ou servio de forma diferente daquela dos concorrentes. Portanto, se todos os hotis oferecem aproximadamente a mesma coisa, quem quiser se diferenciar dever oferecer um servio melhor ou diferente do que os demais, seus concorrentes. At porque sempre existe uma maneira melhor e diferente de se fazer a mesma coisa. Logo, embora quase todos os hotis ofeream servio um tanto quanto homogneo, sempre existem detalhes que podem ser incorporados no Pacote de Valor e em vista disso distingui-lo dos similares concorrentes, sobretudo no que diz respeito ao contexto do servio. Quase sempre existe, pois, uma oportunidade oculta ou um espao para se encaixar alguns detalhes diferenciadores. Portanto, embora haja homogeneidade na composio do pacote de valor para o cliente nos servios hoteleiros, nem por isso deve-se deixar de fazer o esforo para se criar uma estratgia especfica. Uma das sadas, para encontrar caminhos, questionar o prprio cliente, pois diz Albrecht. quanto mais intimamente voc compreender seus clientes e melhor souber o que esto tentando comprar, maiores sero as chances de identificar um fator crtico de posicionamento. Esta deve ser uma preocupao constante da empresa, tendo em vista que o cliente o ponto de partida e, alm disso, ele sempre est se movendo e, se a empresa quiser tomar posies estratgicas favorveis para acertar o alvo, dever se mover tambm. E isso vale inclusive para a empresa que atingiu o topo? Sobretudo para ela, pois, se j foi uma luta conquist-lo, a luta ainda maior ser manter-se nele. Da a necessidade da empresa se reposicionar, e isto exigem que os seus dirigentes revejam vrios aspectos da estratgia competitiva e, possivelmente, at repensem a viso, a misso, os valores essenciais e a direo bsica para a empresa. Eles devem reexaminar totalmente o pacote de valor para o cliente, que trazem no mercado, enfatiza Albrecht. Ou seja, conclui o referido autor. perigoso supor que a maneira pela qual uma indstria trabalha hoje a mesma pela qual ela ir trabalhar amanh. Atravs da estratgia de servios, a empresa est se comprometendo com um Pacote-Valor diante dos seus clientes. Esse compromisso s pode se assegurado na medida em que houver um total comprometimento de todo o

quadro funcional. A estratgia passa assim a ser uma bandeira para todas as pessoas que fazem parte da organizao, sejam elas da linha de frente ou da retaguarda. Por exemplo, a Mc Donalds definiu com bastante clareza a sua estratgia ao propor dar a seus clientes um servio de alimentao: rpido, barato e higinico. Se isso no se cumprir, o cliente pode reclamar e ser ressarcido no ato. Deciso tomada pelos componentes da linha de frente. Sem necessidade, pois de recorrer a instncias superiores. Agora, se algum for ao Mc Donalds para acomodar-se tranquilamente e receber aquele servio inglesa, entrou no lugar errado. Pacote de Valor: Cada vez menos existem servios em geral para um pblico em geral. Em outras palavras, cada vez mais existem servios especficos para segmentos de mercado bem definidos. Ou seja, a empresa precisa oferecer cada vez mais algo de especial para algum em particular. Este algo de especial que ela tem para oferecer aos seus clientes que caracteriza o Pacote de Valor. O Pacote de Valor representa aquele elenco de atributos integrantes dos bens e servios que so extremamente apreciados pelos clientes. nesse elenco de produtos que a empresa no pode falhar, de jeito nenhum. Por isso mesmo, tais componentes so denominados de crticos. O somatrio desses componentes crticos forma ao Pacote de Valor. As organizaes destacadas, diz Albrecht, apostam as suas fichas no principio do valor para o cliente. Elas desenvolveram, expandiram ou projetaram abordagens aos negcios que conquistam e mantm aos clientes pela oferta de valor. Elas sabem claramente em que negcio est, quais so suas misses, quais so os seus valores e crenas essenciais e que abordagens estratgicas precisam adotar para ter sucesso atravs do valor para o cliente. Elas sabem subordinar tecnologia, operaes, mtodos e estruturas organizacionais s demandas soberanas de uma estratgia empresarial de valor para o cliente. Albrecht aponta sete componentes crticos do Pacote de Valor para o cliente. So eles: 1 Ambiental o contexto fsico dentro do qual o cliente realiza o ato de consumo. o caso, para o hotel, dos jardins, das vias de acesso, da iluminao, do apartamento, das salas para reunies.

2 Esttico Trata-se da experincia sensorial do cliente: rudos, odores, visual, atmosfera. Por exemplo: uma adequada msica ambiental na recepo, belas linhas arquitetnicas do hotel. 3 Interpessoal Refere-se interao entre as pessoas: amabilidade, educao, cortesia, competncia na execuo das tarefas. 4 Processual So os procedimentos para a execuo de determinadas tarefas. No check-in, por exemplo, o cliente deve preencher formulrios e ser conduzido ao apartamento. Existe uma maneira ideal de se fazer tudo isso. 5 Informativo So as informaes necessrias para o cliente executar determinadas aes. Quem entra num Caixa 24 horas deve executar alguns procedimentos, a partir de informaes dadas, para poder retirar o dinheiro. O mesmo acontece com o cofre, instalado no apartamento do hotel ou com a leitura da fatura. 6 Entregvel Trata-se de objetos que passam pelas mos dos clientes, como pratos e talheres no restaurante. Eles no pertencem ao cliente, mas por alguns momentos passam a ser deles. Possuem o direito de uso e no o direito de posse. 7 Financeiro Diz respeito ao montante pago. O preo deve ser justo. Ningum gosta de ver-se pilhado. Passos: A implantao de uma estratgia de servios deve seguir alguns passos ou preencher algumas condies e afastar algumas ameaas. Vejamos: A Segmentao: Trata-se de descobrir os clientes com os quais se quer trabalhar, at porque existe uma tipologia muito diversificada deles. Um hotel ou restaurante, por exemplo, no pode ser tudo para todas as pessoas. Cada vez mais existem hotis e restaurantes especficos para atender a uma clientela igualmente especifica. o caso dos fanticos da Mc Donalds, das pizzas Hut e por a vai. Tais empresas querem agradar ao seu segmento de mercado, cumprindo com a sua promessa de servio. Claro est que a empresa, ao

tomar tal deciso, deve estar ciente do custo de oportunidade. Ou seja, da oportunidade perdida a no atender outros segmentos do mercado. importante, para uma eficaz estratgia de servios, definirem-se grupos homogneos de clientes com base em dados demogrficos e psicogrficos. preciso ressaltar que mesmo em tais grupos, j muito restritos, as pessoas, possuem, mesmo assim, ainda uma diversidade muito grande de expectativas. Diversidade esta motivada pelos valores, pela experincia de vida, formao, pelo estado psicolgico e pela influncia publicitria das pessoas que compem tais grupos. Em vista disso, preciso descobrir nesses grupos quais as expectativas que se deseja satisfazer atravs do pacote de valor ofertado. Descobrir as expectativas: Todo clientes possui expectativas ao consumir um servio: leituras, filmes, amigos, etc. Como descobrir tais expectativas? Atravs de pesquisas. Afinal o que os viajantes esperam ao ingressar no hotel? preciso ouvir a sua voz para se saber o que eles querem. Do contrrio, s adivinhando e isso no recomendvel. Quando as expectativas se apresentam claras diante dos olhos da empresa, possvel, ento, sentir aquilo que os clientes querem e desejam. No raro os questionrios elaborados para ouvir a voz dos clientes no so os mais adequados, pois partem da concepo de qualidade que a gerncia tem e no daquela que os clientes querem. Tais questionrios tm pouco valor. O ponto de partida para a elaborao de tais questionrios deve ser os clientes. Pode-se, inclusive, perguntar a eles que questes gostariam que fossem feitas para se poder avaliar um determinado aspecto do servio que eles almejariam encontrar. Ajustar as expectativas: Uma vez descobertas s expectativas, preciso efetuar o ajustamento dos servios s mesmas, e isto em nveis, at mesmo, um pouco acima. Desse modo o cliente sair sempre mais satisfeito, pois as expectativas foram alm do esperado. No devem ser criadas falsas expectativas ou expectativas que esto no limite mximo, pois o cliente vem esperando exatamente o prometido. Neste caso a margem fica muito pequena, existindo uma forte probabilidade de insatisfao. Por exemplo, se o tempo

para o atendimento de um pedido num restaurante for de 20 minutos, devese ficar ao redor disso, assim d tempo para o cliente tomar o seu aperitivo e degustar o couvert. Se o pedido chegar em 5 ou 30 minutos j no est dentro das expectativas do cliente. Isto porque, ou no conseguiu nem terminar de degustar o couvert, ou a fome quase passou por ter esperado demais. Ameaas: Quando as coisas esto dando certo num determinado ramo de negcios, muitas sugestes surgem para se ampliar a oferta. uma tentao! Devese. Contudo, prestar muita ateno para no cair numa armadilha. Foi o caso de um renomado hotel que comeou a entrar em decadncia a partir do momento em que abriu as suas portas para excurses populares, a fim de ocupar uma pequena taxa ociosa de apartamentos que possua. Uma mistura que se tornou indigesta para o segmento top class que atendia segmento este que acabou voando para outros hotis. Perdeu-se um excelente e fiel segmento de mercado por fominha e falta de viso de marketing. Provavelmente o mesmo aconteceria com o McDonalds se ele incorporasse ao seu consagrado cardpio algumas das inmeras sugestes que diariamente aparecem. Dentro em pouco o que seria da McDonalds? Ela tem o sucesso que tem porque oferece comida rpida, barata e higinica o tempo todo. A mesma comida. Quem vai l sabe exatamente o que vai encontrar. Fugir disso arriscar-se! Isto no quer dizer que toda e qualquer nova sugesto deva ser drasticamente afastada.

Captulo 11 Operacional e Marketing

Hospedagem e Reservas Nos hotis e pousadas no-informatizados, sempre aconselhvel que os setores de reservas e recepo estejam prximos, pois auxiliar a troca de informaes. Esta condio no necessria para os hotis informatizados pois o sistema disponibiliza as informaes para todos os setores, independentemente da sua localizao fsica. As reservas sejam individuais ou de grupos, particulares ou de empresas podem ser feitas direta ou indiretamente. Nos hotis mais modernos, com sistemas compatveis, pode-se efetuar a reserva atravs de Centrais de Reservas devidamente informatizadas, ou atravs de terminais GDS (Global Distribution System) que podem disponibilizar de todas as informaes do hotel. Dos meios de fazer reservas, o mais utilizado o telefone. Por isso muito importante que a pessoa encarregada saiba us-lo corretamente: saber t-los nas mos e falar diretamente no fone, sem gritar, pronunciando corretamente as palavras. Nunca se irritar Evitar as expresses hello ok ou semelhantes, mas responder com um sim senhor ou no senhor. Quando a chamada vier de outros pases e mesmo de outras regies, pronunciar pausadamente o nome do estabelecimento e do departamento. Estas so algumas das muitas regras que devem se postas em prtica pelas pessoas que entram em contato com o cliente por telefone. Do bom ou do mau atendimento atravs do telefone, pode-se conquistar ou perder clientes. O sistema informatizado vem sendo incorporado na gesto da maior parte dos hotis, inclusive naqueles de mdio e pequeno porte dando lugar aos sistemas manual e mecanizado. Existem muitas empresas que tem sistemas informatizados para reservas e hospedagem. Exemplo: A CM Solues Informtica o tem implantado em centenas de hotis brasileiros. Algumas tabelas so expostas para visualizar a nova maneira de se operacionalizar as atividades dos diversos setores do hotel. Certamente o manuseio do sistema facilitar a sua compreenso.

Ao receber uma solicitao e reserva, a pessoa encarregada examina o desejo do cliente, verificando se o mesmo compatvel com a disponibilidade de Unidades Habitacionais UH. Ela permite mostrar a situao em que se encontram apartamentos: bloqueados, ocupados, confirmados, a confirmar, day use confirmados, a confirmar e selecionados, com legenda que identifica a situao de cada caso. O operador de reservas se for o caso, pode recorrer ao tarifrio atualizado, possibilitando, desta maneira, atender imediatamente a solicitao, mesmo que essa tenha condies diferenciadas, pois essas condies esto mo, simplesmente atravs de consultas aos cadastros, s tabelas registradas pelo sistema. importante salientar que o sistema disponibiliza ao hotel tanto a reserva por tipo de apartamento quanto a reserva de um apartamento especfico, no intuito de atender as solicitaes e exigncias de clientes especiais. Deixou de ser necessria a emisso do documento ficha de reserva e do bloqueio manual dos apartamentos vendidos, pois o sistema o faz automaticamente a partir de uma reserva ou ocupao. A reserva individual, mostra dos dados que devem ser nela inseridos quando do lanamento da mesma no Mapa de Disponibilidades de UHs Ao efetuar-se uma reserva, podem ocorrer alguns casos especiais, tais como: Reserva com cauo: Reserva com cauo ou pagamento antecipado uma forma do hotel garantir o valor da reserva e para o cliente a garantia de sua hospedagem na data marcada. Os trmites, para esse tipo de reserva, so idnticos aos normais. Apenas deve ser registrado no sistema de valor pago com a cauo. Valor esse que deve ser creditado na conta de hospedagem, deduzindo do total da conta no momento do check-out. Reserva para grupo: A reserva para grupo tem um tratamento todo especial, pois possvel em uma s reserva fazer para um grupo, estabelecer quantidades para tipos de apartamentos diferenciados e ainda com chegadas e partidas diferentes, podendo estabelecer valores para cada tipo de apartamento e descontos por tipo de apartamento. Alm disso, pode-se criar o Rooming list para melhor identificar as pessoas. Reserva atravs da agncia de viagem: A reserva pode ser feita atravs de agncia de viagem, geralmente cadastrada pelo hotel. Quando a reserva,

confirmada pelo hotel, a agncia emite um voucher, documento que pose autorizar: Todas as despesas efetuadas pelo hspede; S as despesas referentes s dirias; Nenhuma despesa. Neste caso, o voucher serve: Como comprovante de reserva; Como documento para o agente de viagem cobrar a sua comisso junto ao hotel.

Reservas atravs de central de reservas: real a instalao de centrais de reservas hoje nas grandes cidades, e esse procedimento agiliza e facilita o trabalho de reservar apartamentos em hotis que participam dessas centrais. Uma central de reservas bem-instalada tem uma bancada de atendimento com pessoas treinadas em atender telefone e simultaneamente digitar as informaes no teclado de um microcomputador, que vai auxiliando, como no hotel, e dar todas as informaes que forem solicitadas, pois o hotel poder disponibiliza todas as informaes que julgar necessrio para a Central de Reservas. Para os hotis bem-informatizados bom deixar claro que as reservas feitas na Central de Reservas, sero arquivadas naturalmente no sistema de FRONTOFFICE do hotel, como se fossem feitos pelo departamento interno de reservas. (Como o avano da tecnologia verdico afirmar que hoje j se pode disponibilizar tambm para as GDS Global Distribution System), da mesma forma que para as Centrais de Reservas, a possibilidade de efetuar reservas em hotis que tenham essa tecnologia incrementada, e estejam interligados a grandes sistemas como: SABRE, AMADEUS, etc. Tanto para as Centrais de Reservas quanto para as GDSs, o tempo de resposta para confirmar uma reserva est estimado em no mximo 10 segundos. Exemplo: Alternar/procurar/reativar/cancelar, no show e confirmar reservas As reservas podem ser alteradas, procuradas, reativadas, canceladas, no-show e confirmadas. Esses procedimentos podem ser naturalmente executados

pelos operadores de reserva, bastando para isso a identificao de reserva desejada, e isso se pode conseguir de diversas formas: pelo nmero de reserva, pelo nome e sobrenome da pessoa e pela empresa que a efetuou. Todas as informaes esto disponveis ao operador. Overbooking significa sobrevenda, ou seja, o hotel est vendendo mais Unidades Habitacionais do que dispe efetivamente. No-show significa desistncia da reserva sem respectivo cancelamento. Os hotis, em pocas de grande demanda, trabalham com um determinado percentual de overbooking para compensar os no-show. A prtica tem demonstrado que sempre existe um certo percentual de reservas que, sem serem canceladas, no se realizam. No se aconselha trabalhar com um percentual muito elevado de overbooking devido aos transtornos e s decepes que podem causar ao cliente. Cada hotel dever estabelecer a sua margem de risco, a partir da sua experincia. Caso, de fato, houver overbooking, a recepo deve providenciar outro hotel de igual categoria, comunicando, com muita habilidade, ao cliente, quando da sua chegada. O hotel deve assumir a responsabilidade pelas despesas de locomoo, se for caso.

Relatrios: O sistema disponibiliza informaes atualizadas para extrao de vrios relatrio, tais como: a) Check-ins; b) Previso de ocupao; c) Demonstrativo de ocupao.

Recepo

O hall da recepo deve oferecer ao hspede uma atmosfera agradvel quanto a dimenses, decorao, equipamentos e apresentao do pessoal que

ali trabalha. Alm disso, o ambiente da recepo deve estar protegido do excesso de rudos, possuir boa iluminao, aerao e boa viso dos letreiros informativos. No raras vezes, a recepo encontra-se localizada no corredor do hall que, alm de no ser o melhor local em termos funcionais, no o tambm em termos de postura receptiva. O layout visualiza um exemplo de recepo de hotel e seu inter-relacionamento com outros servios prestados nesse centro, por isto fundamental contratar um especialista para que a recepo seja a porta de entrada do hotel e da pousada. O hotel um todo, um sistema. Embora todas as partes que compem o sistema sejam importantes pra o seu perfeito funcionamento, algumas assumem maior relevncia. Um delas a recepo. O cliente recebido pela recepo, mantm-se permanentemente em contato com ela durante a sua estada e, ao partir, a recepo que lhe presta os ltimos servios. Cabe ao pessoal da recepo esmerar-se: No zelo pela aparncia pessoal O pessoal da recepo exerce suas funes num ambiente nobre do hotel, j que um local de muita movimentao de pessoas. Em vista disso, a boa aparncia indispensvel; Na cortesia Quem trabalha com o tipo de pblico que frequenta hotel deve esmerar-se na cortesia. A cortesia materializada atravs do sorriso, da ateno, da boa disposio, da preocupao constante com o hspede. Mascar chiclete, fumar, ver televiso, ler jornal, etc., durante o servio, so comportamentos que demonstram falta de cortesia e educao; Na cooperao A cooperao um ingrediente fundamental da postura profissional do pessoal da recepo. Todos devem empenhar-se para acolher o hspede da melhor maneira possvel e, ao mesmo tempo, prestar as informaes devidas aos demais setores com a mxima brevidade; Na discrio Ser discreto significa: Abster-se de tecer comentrios sobre o que disse ou fez determinado hspede; Evitar tratamento demasiadamente ntimo com os hspedes, mesmo com os mais extrovertidos; Falar com o hspede em voz baixa e clara;

Na honestidade, lealdade e responsabilidade Ser honesto, leal e responsvel com a empresa significa cumpri com as obrigaes exigidas pela funo, zelando bem-estar do hspede.

Contrato de hospedagem: Segundo o Regulamento dos Meios de Hospedagem de Turismo, os contratos para reserva de acomodaes e hospedagem devero se sempre consubstanciados por documentos escritos, constitudos de: a) b) no caso de reserva de acomodaes: troca de correspondncia entre as partes envolvidas; no caso do contrato de hospedagem propriamente dito; pela entrega pelo estabelecimento, durante o registro do hspede, de: Ficha Nacional de Registro de Hspedes FNRH, para preenchimento, assinatura e devoluo pelo hspede; Carto do Hspede, contendo as informaes necessrias sua hospedagem.

Preos: Os preos dos aposentados devem, segundo o Instituto Brasileiro de Turismo (EMBRATUR), ser livremente praticada por todos os meios de hospedagem de turismo, observada a legislao pertinente. Devem ser sempre expressos em moeda nacional e estar claramente afixados na recepo/portaria, constando: Relao dos preos aplicveis s espcies e aos tipos de UHs; Horrio de incio e vencimento da diria; Os nomes, endereos e telefones do Instituto Brasileiro de Turismo (Embratur) e de seus rgos delegados competentes, aos quais os hspedes podero dirigir eventuais reclamaes.

Fluxo de entrada

FLUXO DE ENTRADA INDIVIDUAL

Vrios funcionrios do hotel esto envolvidos diretamente no fluxo de entrada de um cliente, devendo, cada um deles, responsabilizar-se por determinadas tarefas.

Capito-porteiro:

O capito-porteiro o primeiro funcionrio com quem o cliente entra em contato quando chega. Ele se encontra na entrada do hotel com a finalidade de acolher o viajante, ajudando-o a sair do automvel e tomando as providncias com relao bagagem que o acompanha. importante que o capito-porteiro seja uma pessoa de boa educao, prestativa e acolhedora e saiba recepcionar o cliente com toda a cortesia. Caso o cliente chegue de automvel prprio, o capito-porteiro solicita as chaves do mesmo para proceder aos devidos registros, enquanto o mensageiro o conduz recepo. Neste sentido, o capito-porteiro preenche os dados constantes na ficha de garagem, necessitando, para isso, fazer uma breve vistoria no automvel. O dado referente ao n do apartamento poder ficar a cargo do garagista que o solicitar posteriormente recepo. Preenchida a ficha e vistoriado o automvel, o capito-porteiro solicita ao manobrista para levar o carro ao estacionamento. O garagista retira a ficha de garagem, que acompanha o automvel, coloca-a num Kardex por ordem de apartamento, de modo a agilizar a sada do veculo toda vez que o mesmo for solicitado pelo hspede. Isto , toda vez que o capito-porteiro solicitar um automvel, este dever vir da garagem acompanhado da ficha de garagem, que permanecer de posse do capito-porteiro para aguardar o retorno do veculo no caso de o hspede no ter sado ainda do hotel ou para dar baixa dar referida ficha em caso de trmino da estada do cliente. O garagista o responsvel pela entrada e sada dos veculos da garagem ou do estacionamento. Neste sentido, ele dever organizar um painel para guardar as chaves, classificando-as de acordo com o nmero do

apartamento e destinado para cada automvel um boxe, anotando ainda o nmero da placa numa planilha simples. Ao trmino do dia, o garagista elabora um quadro-resumo, entregando-o recepo para proceder ao lanamento na fatura hspede, nos casos em que a garagem paga. Observa-seque cabe ao capito-porteiro ocupar-se fundamentalmente do hspede, enquanto que o manobrista e o garagista devem ocupar-se do automvel.

Recepcionista:

Quando o viajante chega no balco da recepo conduzindo pelo mensageiro, cabe ao recepcionista ocupar-se dele, Isto , deve, antes de mais nada, aperceber-se da sua chegada e colocar-se numa postura receptiva. Caso estiver ocupado ao telefone ou com outro hspede, deve fazer um breve sinal, indicando que logo vai ocupar-se dele, pois extremamente desagradvel para quem est chegando passar despercebido, num momento to significativo que o ato da acolhida. O viajante, ao chegar recepo, geralmente vem de uma viagem estafante ou de um dia cheio de trabalho. Portanto, est cansado e mais facilmente irritadio. Neste caso, toda a equipe, sobretudo da recepo, deve estar preparada para bem-acolh-lo, fazendo uso do seu bom senso, das suas boas maneiras e dos seus conhecimentos psicolgicos. Ao se apresentar na recepo, o cliente pode ser classificado em uma das duas categorias abaixo:

O cliente que solicitou reserva qualquer que seja o sistema existente no hotel, manual ou informatizado permite identificar os clientes que solicitaram reserva. No caso do sistema informatizado, o recepcionista deve acessar a tabela onde constam todos os check ins do dia.

O cliente que chegou sem reserva o cliente que chega sem reserva pode ser: Um cliente tradicional que, por vrios motivos no comunicou previamente sua chegada. Neste caso, o recepcionista verifica a disponibilidade de aposentos. Em caso positivo, recorre ao cadastro de clientes para obter as informaes pertinentes sobre o mesmo e dar seguimento ao processo de check-in. Um novo cliente. Neste caso, o recepcionista verifica a disponibilidade de apartamentos e, em caso positivo, preenche, em seguida, os dados constantes em uma tabela. Aps, d seguimento aos demais trmites do processo de check-in.

Procedidas as verificaes iniciais quanto reserva ou disponibilidades de aposentos, passa-se para a etapa do registro do viajante que envolve: Preenchimento da Ficha Nacional de Registro de Hspedes FNRH Entrega do Carto do Hspede ou Credi Pessoal, impresso com o nome do estabelecimento, endereo, telefone e sua classificao, especificando o nome do hspede e as datas de incio e trmino da hospedagem. Desse modo, toda vez que o hspede desejar efetuar um consumo dentro do hotel, basta apresentar o seu carto ao assinar a nota. Esse expediente uma garantia para o prprio hspede e para o empregado do hotel.

Tanto a FNRH quanto o Carto do Hspede fazem parte do Contrato de hospedagem. No caso das pousadas o carto do hspede no utilizado. Por ser uma organizao menor, no seria necessrio. J a FNRH obrigatrio. Inclusive para a segurana da empresa.

Mensageiro:

O mensageiro, aps o viajante ter sido recepcionado e auxiliado pelo capitoporteiro, o conduz para a recepo, juntamente com a bagagem, Ali se procedem s formalidades de registro. Uma vez isso feito, o mensageiro conduz o hspede para o seu respectivo apartamento.

Durante o percurso, o mensageiro deve primar pela boa educao; deixar o hspede entrar primeiro no elevador; colocar as malas de tal forma que no importunem as demais pessoas que esto nele; nunca se colocar de costas para o hspede. Ao chegar no andar correspondente, o mensageiro acena para o hspede sair, conduzindo-o at o apartamento. Abre a porta do mesmo, solicita ao hspede para entrar. Ali o mensageiro acende as luzes, testa os aparelhos de som para ver se esto em condies, dando breves explicaes. Em seguida, retira-se do apartamento. Com isto, encerra-se o trabalho do mensageiro, referente ao fluxo de entrada do cliente. Coloca-se novamente em seu posto para iniciar uma nova entrada.

Camareira:

Cabe camareira a tarefa de ocupar-se do apartamento e do hspede.

FLUXO DE ENTRADA DE GRUPOS

Alm dos clientes individuais, o hotel recebe tambm aqueles vindos em grupos, denominados excursionistas. Existem tambm os grupos formados por congressistas. Geralmente, as operadoras tursticas ou agncias de viagens j remetem antecipadamente o rooming list com os detalhes necessrios, de tal sorte que o grupo, ao chegar ao hotel, j tem equacionado o problema da distribuio dos apartamentos, ou a reserva da quantidade e os tipos de apartamentos. Ao chegar a excurso no hotel, o guia dirige-se recepo com rooming list. A recepo anota o rooming list o n. do apartamento de cada hspede ou hspedes. De posse desses dados e com as respectivas chaves, o guia procede distribuio dos apartamentos. Desse modo, evita-se o congestionamento de pessoas junto recepo, o que poder atrapalhar a entrada e a sada de outros clientes.

No caso de congressistas, esses podem vir individualmente (check-in individual) ou em grupos (check-in de grupos).

Permanncia do cliente

Durante a permanncia do hspede no hotel, a recepo pode estar envolvida com algumas situaes, entre elas:

MUDANA DE APARTAMENTO

Durante a permanncia do hspede, podero ocorrer fatos que o levem a mudar de apartamento. Nesse caso, a recepo ser comunicada e tomar as providncias de rotina. Ou seja: Examina as possibilidades no Mapa de Disponibilidade de UHs; Acessa o sistema, entra em alterao e executa a tarefa; Procede alterao da diria, se for o caso. A recepo avisa a governanta sobre a troca do apartamento. Esta, por sua vez, comunica s camareiras envolvidas, tanto do apartamento que der sada quanto daquele que der entrada, para que as mesmas tomem as providncias que se fizerem necessrias.

SERVIO DE COFRE

O hspede, ao viajar, leva consigo dinheiro, jias, documentos. Ao hospedar-se no hotel, necessita pr estes valores em segurana. O servio de cofre proporciona isso. A qualidade e a segurana desse servio esto na

dependncia dos equipamentos utilizados. Existe a guarda de valores em cofres coletivos, em que o hspede coloca seus objetos em envelope resistente, lacrado por ele mesmo, recebendo do proprietrio ou recepcionista um comprovante. Nos hotis mais complexos, entretanto, o servio de cofre possui uma sistemtica distinta. Nas proximidades da portaria, existe um local apropriado onde o hspede pode guardar seus valores. Quando o hspede solicitar o servio de cofre, o recepcionista deve: Preencher a ficha de cofre solicitando a assinatura do hspede; De posse da chave geral e da chave do cofre, destinada ao hspede, o recepcionista dirige-se ao local e com as duas chaves concomitantemente abre o cofre e o coloca a disposio do hspede, para ele colocar seus pertences. Aps, o hspede fecha o cofre, permanecendo com a chave numerada e entregando a chave geral ao recepcionista. Toda vez que o hspede quiser fazer uso do cofre, dever solicitar ao recepcionista. Esse deve, por sua vez: Solicitar do hspede o nome e o nmero do cofre; Solicitar a assinatura do hspede no verso da ficha de cofre; Verificar se assinatura confere; Conduzir o hspede para o local do cofre, entregar a chave geral para, juntamente com a chave de que dispe, abrir e movimentar o seu cofre; Solicitar ao hspede, aps o uso do cofre, a devoluo da chave geral. Quando o hspede desocupar o cofre, retirando dele todos os seus pertences, entregar a chave ao recepcionista. Alm do servio de cofre descrito anteriormente, existe tambm um cofre individual que se encontra no apartamento. Nesse caso, o hspede deve assinar um termo de compromisso.

RECLAMAES

Toda vez que o cliente se apresentar na recepo, deve ser tratado com esmerada cortesia, sendo-lhe prestada toda a ateno. possvel que o hspede venha recepo para fazer reclamaes. Elas devem ser recebidas, anotadas e sanadas sempre que for possvel e, dependendo de sua gravidade, levadas s instncias superiores. Periodicamente, o chefe da recepo far uma anlise completa de todas as reclamaes havidas, para verificar se elas no so fruto de uma m organizao. Tambm vale para o meio hoteleiro o axioma de que o cliente tem sempre razo no momento da reclamao, porque, nessa hora, possivelmente estar impaciente. Trata-se de ouvi-lo calmamente e pedir-lhe desculpas. Na medida em que o cliente for sendo acalmado, e caso ocorra ocasio favorvel, poder-se explicar-lhe as razes determinadas medidas que, talvez, no haja compreendido. Nunca porm, culpar a empresa ou outros colegas de trabalho das deficincias notadas, mesmo sabendo terem a a sua origem. Poder-se-ia resumir as principais regras para se administrar uma reclamao: Evitar o nervosismo: as reclamaes sempre existem, mesmo porque no existe um hotel perfeito em todos os seus aspectos. Falhas sempre existiro. Quando ocorrerem e o cliente reclamar, o funcionrio deve possuir calma para acat-las. Se o funcionrio demonstrar nervosismo, poder irritar ainda mais o cliente; Saber escutar: o cliente, ao fazer a sua reclamao, se acha cheio de razes e nem sempre se encontra em seu perfeito estado emocional. Neste sentido, o funcionrio deve deixar o cliente fazer o seu desabafo. No interromp-lo e prestar ateno ao que est relatando; Evitar discusses: durante o relato da queixa, o funcionrio deve evitar contrariar o hspede, mesmo na hiptese de que a reclamao seja improcedente; Buscar solues: imediatamente aps a reclamao, o funcionrio deve buscar uma soluo para o hspede quando esta estiver ao seu alcance, ou caso contrrio, comunicar a ocorrncia gerncia, para que essa tome as devidas providncias; Agradecer: o funcionrio do hotel deve pedir desculpas pelo ocorrido e, ao mesmo tempo, agradecer o cliente pelo fato de ter comunicado a irregularidade.

Caixa TAREFAS Cabem ao encarregado pelo caixa as seguintes tarefas: Abertura da conta Operao de caixa Lanamento de dirias. Obs.: Muitas vezes o prprio recepcionista o responsvel pelo caixa. Por isso, deve ser uma pessoa de confiana. RELATRIOS

O sistema disponibiliza os seguintes relatrios:

Saldo de hspedes Border de dbitos e crditos Recebimento de pagamentos Extenses Estornos e descontos Lanamentos transferidos

Fluxo de sada

TAREFAS DA RECEPO

Aps a estada de um ou vrios dias no hotel, o cliente parte. Se o hotel lhe ofereceu, a contento, todos os servios prometidos, o hspede provavelmente voltar. Caso contrrio, dificilmente o far. Por isso, muito importante conhecer a opinio dos hspedes, usando-se para tal, formulrios.

Fundamental para o bom andamento do hotel e da pousada. As pessoas as vezes no reclamam, j com o preenchimento deste formulrio o hspede pode mostrar as deficincias do empreendimento hoteleiro. Nos ltimos momentos em que o hspede permanece no hotel, deve, como durante a sua estada, merecer todas as atenes. No h porque perder o cliente nos instantes finais. Quando o hspede deseja deixar o hotel, comunica o fato recepo, quer pessoalmente, quer atravs do telefone. Nesse momento, inicia-se o checkout. Assim como aconteceu no processo de entrada, as tramitaes que envolvem a sada do hspede exigem rapidez e colaborao de vrios funcionrios do hotel. No caso da sada de grupos, devem-se tomar algumas medida especiais quanto: s chaves: As chaves podem ser devolvidas mediante dois procedimentos: Atravs do guia, no caso dele as ter recebido para distribu-las aos componentes do grupo quando da chegada; Atravs do hspede componente do grupo. Neste caso, a portaria social deve ter cuidado de consultar a lista de hspedes e verificar a quem pertence a chave que acaba de ser entregue. Se for do grupo, deve-se avisar a recepo para que essa proceda ao levantamento dos extras e ao fechamento da fatura. fatura: No caso das excurses, entrega-se ao guia do grupo uma nica fatura onde constam todas as dirias. Os extras so pagos individualmente. Antes de o nibus partir, caso houver despesas no-pagas ou outros incidentes, a recepo deve comunicar-se com o guia, a fim de equacionar as ocorrncias. bagagem: Essa ser trazida dos apartamentos ao hall da recepo, em local previamente indicado para o grupo. Posteriormente, ser transferida para o nibus.

Captulo 12 Administrao

As atividades administrativas formam um dos importantes pilares sobre o qual se fundamenta a estrutura organizacional do hotel e da pousada. Essas atividades assumem maior ou menor complexidade, dependendo do tamanho da empresa. A parte administrativa do hotel se faz presente em todos os momentos, tanto na hospedagem quanto na alimentao. Comportaria, seguindo a metodologia adotada anteriormente, uma anlise da operacionalidade de cada um destes setores. Isso ser feito de forma sinttica, em virtude da abrangncia de alguns destes temas que formam vrias disciplinas dentro do currculo de um curso de hotelaria. Vale destacar e relembrar da Administrao atravs dos servios, servir sempre bem o cliente e os colaboradores da organizao. Principio bsico para o sucesso da organizao. Outras Atividades Portaria de servio A portaria de servio no tem contato direto com o pblico que freqenta o hotel, razo pela qual,esse setor raramente mereceu ateno, em termos operacionais, da engenharia e arquitetura. O que se observa, na prtica, que a portaria de servio nem sempre est devidamente localizada. O prprio porto de entrada de veculos, por vezes, no est localizado de forma que facilite o fluxo do servio. O porteiro, por exemplo, abandona muitas vezes seu posto, para atender a entrada de veculos (abastecimento), deixando todos os valores ali depositados sem devida vigilncia. Almoxarifado Atividades bsicas O papel que cabe ao almoxarifado relevante, pois ele responsvel pelo recebimento, pela conferncia, estocagem, conservao, distribuio e pelo controle dos produtos utilizados pelos diversos setores do hotel. O bom desempenho do hotel depende, em grande parte, a boa organizao, da boa gesto dos estoques e do bom entrosamento desse com os demais setores do hotel. Operaes nos Hotis e Pousadas

O sistema de operaes em hotis e pousadas est caracterizado no dia a dia do negcio. Hospedagem uma atividade dinmica, com pontos positivos e negativos. Vamos observar alguns pontos desta operacionalidade: Sistema informatizado A maior parte das operaes que envolvem o almoxarifado, por exemplo, sobretudo no que diz a respeito ao controles, podem ser feitas atravs de sistemas informatizados. O uso do computador est sendo, cada vez mais utilizado no gerenciamento do hotel, permitindo, em conseqncia, uma melhor gesto dos estoques. O sistema informatizado do almoxarifado possibilita: Estruturar, por grupos, todos os itens que compem os Estoques: frutas, legumes, verduras, carnes etc. Cadastrar as notas fiscais e a partir dos dados nelas contidas Atualizar os estoques e o custo mdio; Transferir itens de um setor para outro; Incluir ou modificar dados cadastrais referentes aos itens que fazem parte dos estoques; Editar dos estoques existentes em cada ponto de venda Consultar no vdeo: entradas e requisies, histricos totais e entradas e transferncias dos itens; Emitir relatrios diversos como: Listar as requisies dirias de um item; Listar os itens que esto no posto de requisio; Listar o preo unitrio de cada item; Listar os itens por grupos e por ordem alfabtica; Listar os itens que foram comprados num determinado dia; Listar as ltimas compras de um determinado dia; Listar itens adquiridos de um determinado fornecedor; Listar os itens sem movimentao, num determinado perodo; Listar a entrada de determinados itens; Listar o valor do estoque atual; Listar um resumo de todas as entradas e sadas de um determinado item O sistema informatizado permite maior agilidade e diversidade de informaes, permitindo melhor gerenciamento dos estoques. Sistema convencional

Alm do sistema informatizado para a gesto do almoxarifado, encontra-se ainda em vigor em muitos hotis, sobretudo naqueles de pequeno e mdio portes, o sistema operacional convencional. Onde o responsvel pelo setor anota as informaes no papel. O indicado ter um sistema informatizado. Mesmo com um estoque pequeno.

Outra atividade de operaes so as Compras. Vamos observar a sua estrutura funcional e um pouco do que o bom comprador deve fazer trabalhando em um meio de hospedagem. O setor de compras est subordinado, em muitos casos, ao gerente administrativo e financeiro. Em pousadas o prprio proprietrio do negcio quem faz as compras. Mesmo assim, a pessoa que faz compras poder estar subordinada tambm a outros setores do hotel. A estrutura funcional desse setor depende muito do tipo, tamanho e da filosofia de trabalho de cada hotel. Em hotis de pequeno porte, por exemplo, o prprio gerente ou proprietrio que se encarrega das compras. Objetiva-se tambm enquadrar o setor de compras dentro da estrutura funcional de um hotel de porte mdio, dentro de uma filosofia de trabalho mais profissional e menos familiar, familiar aqui entendida como naquela maneira de trabalhar sob a tutela intermitente do patro. Hoje em dia, existem mtodos de trabalho e de controle que garantem com grande margem de segurana, o bom andamento da atividade sem que algum ligado por laos familiares esteja presente para fiscalizar. Alguns requisitos de um bom Comprador O comprador deve possuir: Qualidades pessoais: facilidade de contato; Qualidades profissionais: bom conhecimento dos produtos utilizados na hotelaria e boa experincia no ramo. Atribuies e responsabilidades do setor: Cabe ao setor de compras adquirir as mercadorias necessrias para o funcionamento do hotel, levantar os preos, contatar com os fornecedores, emitir ordens de compra, etc.

Cabe ao setor de compras adquirir os produtos solicitados seja atravs do almoxarifado seja atravs de outros setores, obedecendo a um cronograma tal que facilite o bom andamento do setor. Saber comprar uma atividade que pressupe uma gama de conhecimentos. Outro importante setor de Operaes do Hotel e Pousada a Manuteno. Existem dois tipos de manuteno nos meios de hospedagem. Atravs da manuteno, deseja-se obter do equipamento o mximo da sua capacidade produtiva e, em conseqncia, do investimento nele feito, tendo-se sempre presente a garantia da qualidade do servio a ser prestado ao cliente. A manuteno pode corretiva/reparativa. ser dividida em dois tipos: preventiva e

MANUTENO PREVENTIVA A manuteno preventiva apresenta dupla vantagem: A de evitar ao mximo os consertos que afetam de alguma forma os hspedes; A de reduzir os gastos. A conservao do equipamento representa economia em longo prazo. Ao analisar a manuteno preventiva, pode-se estabelecer algumas nuanas, ou seja: Manuteno preventiva sistemtica: a manuteno programada, aquela realizada independentemente de qualquer avaria no equipamento. Nesse caso, substitui-se o componente que j atingiu a sua vida mdia de uso prevista, uma vez que a inspeo programada prev essa ao; Manuteno preventiva previsiva: aquela que visa, atravs de processos de avaliao, antecipar-se a possveis anomalias nos equipamentos, conservando os componentes at que for possvel, isto, , at que no comprometam o equipamento. Nesse caso, a manuteno preventiva assume uma maior flexibilidade e poder representar uma diminuio de custos para a empresa. Nunca se deve perder de vista a dimenso dos custos e da qualidade dos servios prestados ao cliente ao adotar-se uma deciso sobre a forma de melhor manter os equipamentos. MANUTENO CORRETIVA/REPARATIVA

A manuteno corretiva ou reparativa se faz necessria toda vez que o equipamento apresentar uma avaria. Por melhor que seja o trabalho de manuteno preventiva, jamais se poder eliminar a possibilidade de ocorrerem consertos em equipamentos, mveis e instalaes.

Ainda na operao temos que continuar observando os Custos. Vamos citar como exemplo os Custos na produo de alimentos. Os resultados dependem de um correto clculo dos custos. Para que os mesmos sejam positivos, necessrio levar em considerao os seguintes aspectos: Comprar produtos de boa qualidade; Controlar a compra de mercadorias: frescor, peso e preo; Estocar as mercadorias em locais adequados; Controlar as pores; Controlar as aparas, perdas e lixo; Usar as fichas tcnicas; Acompanhar a produo; Fazer seguir os mtodos de coco.

A cozinha um centro produtivo. Ele elabora uma gama enorme de produtos, cada qual com seu custo, base para o estabelecimento do preo de venda, capaz de cobrir todos os gastos e sobrar ainda um benefcio. Para se estabelecer o preo de venda de um produto, um prato, por exemplo, necessrio, pois, saber-se o quanto custou. Ao fazer-se tal anlise, verifica-se que existem gastos mltiplos e de diversas ordens. Em vista disso, necessrio agrupar estes gastos em grupos homogneos, permitindo, dessa forma, um melhor acompanhamento nas possveis variaes ou mudanas que podem ocorrer em seus componentes, alterando, assim, a relao custo-venda. Na elaborao de um prato, no que diz respeito ao seu custo, deve-se levar em considerao quatro componentes bsicos: Mercadorias; Mo-de-obra; Gastos gerais; Benefcio lquido.

Cada um desses componentes entra no clculo de custos de um prato como um determinado peso, isto , com um percentual, extraindo da anlise prtica, durante um determinado perodo. Observa-se ainda que o uso do computador tem facilitado esses clculos. J esto em uso no mercado bons programas que permitem, de uma forma gil, a atualizao do custo dos pratos na dependncia da variao do preo de qualquer um dos seus insumos. Ao estabelecer o custo de um prato, no se deve perder de vista os seguintes aspectos: Abastecimento: a competitividade ou a determinao de uma poltica de preos pressupe a definio das polticas de compra e giro dos estoques. A prtica j tem demonstrado com evidncia que, se a empresa no definir tais polticas, poder inviabilizar o preo de venda dos seus produtos, apesar do seus clculos terem sido feitos com preciso; Volume e vendas: de pouco adianta ter um perfeito sistema de clculo de custos, se o volume de vendas no for significativo, a ponto de viabilizar o negcio.

Marketing A Importncia do Marketing para hotis e pousadas O marketing uma espcie de radar. Neste sentido a funo captar permanentemente as necessidades, os desejos e as expectativas dos clientes. funo de vital importncia para a empresa tendo em vista as permanentes mudanas no comportamento do consumidor. Sem esta sintonia com as preferncias dos clientes a vida da empresa torna-se muito efmera. Portanto, o marketing, tornou-se, hoje em dia, um excelente instrumento gerencial. Sua importncia deve-se a vrios fatores, entre eles: O crescente aumento da exigncia do consumidor quanto a satisfao de necessidades, desejos e expectativas; Mudanas mais rpidas no comportamento do consumidor devido, sobretudo, as facilidades de acesso s informaes; Globalizao da economia, criando um mercado bem mais disputado pelos concorrentes antigos e novos.

Todos estes fatores levam a empresa a repensar constantemente a sua poltica comercial para manter-se competitiva. por isso que os profissionais de marketing esto cada vez mais requisitados para assumir cargos de destaque na hierarquia das empresas, pois sem polticas comerciais atualizadas e agressivas a empresa ser facilmente engolida pela concorrncia. Objetivos do marketing Os objetivos do marketing visam levar primeiramente satisfao ao cliente, e com isso, proporcionar ao hotel e a pousada, lucro. O lucro representa, dentro deste novo enfoque, o pagamento que os clientes versam para a empresa em troca da satisfao que os seus bens e servios lhes proporcionaram. O lucro, desta maneira, passa a ser uma conseqncia de clientes satisfeitos. Este o enfoque das empresas triunfadoras, aquelas que esto totalmente voltadas para os clientes. Tradicionalmente, a empresa visava o lucro simplesmente vendendo aquilo que produzia. Henry Ford tambm pensava assim ao afirmar que as pessoas podiam comprar o carro da cor que quisessem desde que fosse preta. Com o passar dos anos este enfoque mudou. As empresas passaram a obter o lucro produzindo aquilo que se vendia. Ou seja, aquilo que viesse ao encontro de necessidades e desejos dos consumidores. Esta mudana de orientao foi possvel graas ao esforo do marketing, que ainda continua sendo feito para criar uma sintonia ainda maior com o cliente. Marketing para Hotis e Pousadas MARKETING HOTELEIRO Vrias so as razes que justificam a abordagem do marketing aplicado hotelaria, entre elas: Atravs do marketing, o hoteleiro consegue captar os desejos e as necessidades do seu pblico-alvo e, desta forma, poder adaptar a oferta dos seus bens e servios a eles. Procedendo desta maneira o dirigente hoteleiro poder melhor gerir os seus negcios; Atravs do marketing, o hoteleiro poder tomar decises mais acertadas face concorrncia que anda cada vez mais acirrada; Atravs do marketing, o hoteleiro poder melhor captar as transformaes que ocorrem no seio da sociedade, adaptando, em tempo hbil, o seu hotel a tais mudanas;

 Atravs do marketing, o hoteleiro poder melhor compreender as particularidades dos produtos a serem ofertados peo seu hotel. Estrutura organizacional de Marketing Uma empresa desenvolve, na sua operacionalidade, mltiplas e variadas atividades agrupadas em reas afins, em funo da sua homogeneidade. Desta maneira, torna-se mais fcil coorden-las e assim implementar a eficincia e eficcia da empresa. No se quer com isto dizer que estas reas so compartimentos estanques, isolados, ao contrrio, existe entre elas uma interdependncia tendo em vista ser a empresa um todo harmnico, um sistema em que todas as reas e todos dos departamentos tem a ver com tudo, direta e indiretamente. As atividades mais afins so agrupadas, pois, em reas homogneas, como: Recursos Humanos. Administrao, Marketing e etc. Uma gerncia de marketing pode ser organizada de vrias maneiras: por funo, por produto, por cliente, e por rea geogrfica. Cada uma delas, ao ser adotada, possui suas prprias razes. A organizao por funo muito difundida. Ela foi escolhida para servir de modelo para a estruturao da Gerncia e Marketing do hotel. Quer dizer-se enfatizar,contudo, que a ao do marketing no fica circunscrito a um departamento ou gerncia. At porque, diz P. Drucker, o marketing to bsico que no pode ser considerado uma funo isolada. Ele o negcio todo. Raramente um hotel possui uma Gerncia de Marketing demasiadamente complexa. Geralmente o tamanho da empresa no a comporta. Alm do mais o hotel e a pousada podem recorrer a empresas especializadas, amplamente difundidas na atualidade, para realizarem as tarefas atinentes pesquisa de mercado, publicidade, a promoes, relaes pblicas e ao marketing direto. Deste modo o hotel e a pousada evitam criar e manter uma estrutura demasiadamente complexa. Isto, contudo, no exclui o hotel de realizar, de algum modo, as atividades comuns aos vrios meios de comunicao mencionados, com maior ou menor intensidade. O fundamental para a estrutura organizacional de marketing trabalhar o produto para gerar valor ao hspede, o preo visando o melhor custo ao hspede, a promoo com uma comunicao eficaz ao hspede e o ponto-devenda com convenincia ao hspede. Isto marketing!

Captulo 13 Classificao Hoteleira/Falta de Investimento

Classificao Hoteleira

Uma das causas que modificou o estilo gerencial que estamos vendo atualmente deve-se classificao de hotis e pousadas. Vejamos. Em fins da dcada de 70 criava-se a classificao hoteleira, com o objetivo de ordenar o setor e canalizar os incentivos fiscais para um determinado direcionamento. A referida classificao atribui, aproximadamente, 70% dos pontos aos aspectos construtivos, aos equipamentos e s instalaes e to somente 30% deles aos servios. Ser que o enfoque no deveria ter sido exatamente o contrrio? Ser que no houve uma subestimao dos servios e, em conseqncia, do real papel que cabe aos recursos humanos no exerccio das atividades hoteleiras? Certamente! O produto hoteleiro um somatrio de bens e servios que devem primar pelo seu equilbrio. Por exemplo, no podemos dizer que temos um timo produto hoteleiro pelo fato de termos um belo prdio com excelentes equipamentos e instalaes e, por outro lado, servios deixando a desejar. O inverso tambm verdadeiro. Da a importncia do equilbrio. O encantamento, ou a satisfao do cliente advm disso. A classificao hoteleira no foi feliz, pois, ao atribuir to pouca importncia aos servios. Isso tambm contribuiu para forjar um estilo gerencial que a est. Um estilo no devidamente preparado para valorizar os servios. Servios estes executados por pessoas que devem ser educadas e treinadas permanentemente e que devem ser tratadas como gente.

Falta de Investimento

Outra causa formadora do atual estilo gerencial de hotis e pousadas, um dos principais entraves da modernizao das empresas, chama-se falta de investimento na educao e no treinamento dos recursos humanos. Qual o percentual sobre a receita bruta do hotel investida em educao e treinamento dos seus recursos humanos? Insignificante. lamentvel que a hotelaria tenha investido to pouco em seus recursos humanos. Justamente ela que depende fundamentalmente deles para garantir o seu sucesso econmico!

Grandes empresas da rea industrial (inclusive brasileiras), que at possuem pouco contato direto com os consumidores, chegam a investir de 2% a 3% do seu faturamento na educao e no treinamento dos seus colaboradores. E, esto longe de estar arrependidas do que fazem. Sem investimento na educao e no treinamento dos recursos humanos, como podemos garantir a qualidade das prestaes de servios? Como garantir o desenvolvimento dessas pessoas? A propsito, diz P. R. Scholtes: qualquer organizao que espera xito em longo prazo deve aderir a essa filosofia, educando e reeducando todo mundo, dos altos funcionrios e altos executivos, aos trabalhadores horistas. No se trata, pois, de educar e treinar somente as pessoas que compem os quadros de base (garons, camareiras, recepcionistas...), mas tambm e, sobretudo, os altos executivos. Sem essa mobilizao, de pouco adiantar o investimento na educao e no treinamento nos quadros de base. Neste particular enfatiza mais uma vez Scholtes, dizendo: em uma organizao de qualidade, todos esto aprendendo o tempo todo. A gerncia incentiva os empregados a elevar constantemente seu nvel de capacidade tcnica e habilitao profissional. As pessoas adquirem um domnio ainda maior das suas tarefas e aprendem a ampliar sua capacidade. Algum poder pensar: por que investir na educao e no treinamento do quadro funcional se muitos deles, depois, sairo para trabalhar em outras empresas, at mesmo nas concorrentes? muita miopia pensar dessa forma. Afinal, todo o bom profissional possui ambio, quer crescer. Se a empresa ao aperfeio-lo no lhe oferece novas oportunidades para materializar sua ambio, ento natural que v a busca de novas oportunidades. Mas certo que a empresa fez um grande bem para ele ao dar-lhe a chance de crescer como pessoa e como profissional. Talvez esta seja uma vocao altrusta da empresa, no to bem vista no seio de uma sociedade capitalista. Contudo, no devemos esquecer de que o grande desafio da empresa manter o seu cliente interno feliz para ele poder passar essa felicidade para os outros, sobretudo para clientes: aqueles que pagam a conta. Da a importncia da empresa voltar-se inteiramente tambm para o seu cliente interno. Investir nele. Correndo o risco, inclusive, de perd-lo. No devemos esquecer segundo V. Falconi, que a empresa um dos ancoradouros do ser humano. Nela ele pode realizar-se e melhorar sua auto-estima, uma das suas necessidades fundamentais. Afirma Ph. Crosby: na prxima dcada, muitos produtos, setores e companhias morrero mais por falta de qualidade do que por falta de dinheiro.

Eis a uma grave advertncia, sobretudo para as empresas prestadoras de servio, pois a qualidade a que se refere Crosby depende fundamentalmente das pessoas engajadas na empresa. Da a importncia de cada hotel cuidar bem dos seus colaboradores, educando-os e treinando-os permanentemente. uma questo de sobrevivncia. Portanto, do que at aqui j se disse, aps anlise das quatro causas que forjaram este estilo gerencial que a est praticado na maior parte dos nossos hotis, pode-se concluir o seguinte: a hotelaria, de fato, no foi exigida da mesma forma que as empresas do ramo industrial e de algumas da rea de servios, para fazer face competitividade. Em face disso, a hotelaria ficou praticamente margem de todo este movimento internacional prQUALIDADE, com reflexos negativos profundos na maneira como tais empresas vm sendo geridas, inclusive nos aspectos atinentes aos recursos humanos. A hotelaria, neste particular, dever iniciar urgentemente o seu processo de mudanas. Tarefa nada fcil, pois mexe com o comportamento das pessoas, de todas as pessoas que fazem parte da empresa, sobretudo daquelas que ocupam cargos gerenciais. No fcil para tais pessoas voltarem novamente aos bancos de aula, para humildemente, aprender. Tarefa cheia de complicadores. Contudo, este o caminho a ser percorrido. Ele cheio de pedras, mas certamente o caminho que levar a empresa a se renovar, a levantar a taa! Chegar ao topo, diz J. W. Marriott difcil, mas muito mais difcil ainda se manter nele.Portanto, nada fcil para as empresas que querem chegar a se manter como empresas triunfadoras. No caso das empresas hoteleiras, essa tarefa se torna impossvel sem uma valorizao dos recursos humanos. Diz Lee Iacocca, com justa razo, e vlido, sobretudo para as empresas hoteleiras, que a chave de uma gesto bemsucedida no a informao, mas sim as pessoas, os colaboradores.

CONCLUSO

Este curso procurou demonstrar a importncia da gesto de hotis e pousadas como instrumento de administrao para qualquer empresa, seja de pequeno, mdio ou de grande porte, uma vez que atravs dela que se pode trabalhar diversos temas ligados aos conceitos bsicos e principalmente ao capital humano, o principal ator nas organizaes que prestam servios. Projetar o futuro da organizao, no longo prazo, com a utilizao da experincia vivida e de outros instrumentos, notadamente a tecnologia e as pessoas foram a base deste trabalho. Mostrar conceitos, definir produto, custos e os modelos de gesto foram um desafio. Mais o maior desafio para quem trabalha com hotel, pousada e servios de turismo com certeza o capital humano. As pessoas. Mesmo assim, por se referir a um projeto de mostrar de forma inicial a gesto em hotis e pousadas em implantao, a viso do empreendimento, em nvel de planejamento, ficou um pouco prejudicada, fundamental que voc procure mais livros e possa aprofundar-se neste tema maravilhoso e constante que a arte de gerenciar. A elaborao do trabalho foi feita baseada em grandes autores de livros ligados a Hotelaria. Geraldo Castelli e Mario Petrocchi so exemplos deste trabalho de pesquisa e dedicao aos meios de hospedagem. A nfase deste trabalho foi dada em relao anlise de obras sobre planejamento, gesto, projetos para hotis e pousadas, destacando os conceitos de hotel e pousada, a arte da gesto de hotis e pousadas, gesto da qualidade, administrao de servios e o operacional com o marketing.