ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

La Gestin de Recursos humanos implica la Direccin, conduccin, planificacin, coordinacin, organizacin y evaluacin de tareas, actividades y objetivos organizacionales efectuados por uno o varios grupos de personas, conglomerados y unidades dentro de una empresa con el fin de cumplir con la visin y misin de la misma. La Gestin de Recursos Humanos para cumplir con sus objetivos se plantea dos formas de aplicacin: una que mira hacia todos los aspectos tcnicos de formacin estructural, es decir desarrollar sus subsistemas relacionados con el anlisis y descripcin de puestos, que nos indica la forma en cmo vamos a usar herramientas que determinen cuales son los elementos constitutivos de un puesto de trabajo, la valoracin de puestos que busca la determinacin de un valor relativo del puesto dando como resultado el perfil del mismo, en donde se describe la combinacin de conocimientos, destrezas y caractersticas necesarias para ejecutar efectivamente un rol o actividad en una empresa, estos datos o informacin a su vez ayudan a determinar cual es la caracterstica que la actividad o rol requiere que una persona posea para que pueda obtener los resultados que la empresa necesita, as mismo dar la posibilidad de comparar estos requisitos con los rasgos de carcter, conceptos personales, actitudes o valores, contenido de conocimientos o cualquier caracterstica que pueda medir o demostrar el rendimiento en el trabajo y que se pueden comparar contra estndares y que pueden ser mejorados va entrenamiento y desarrollo. Y otra la Direccin y evaluacin de los recursos humanos que conlleva al trato mismo con el personal, su forma de pensar, de sentir y de percibir que tienen en relacin con los problemas de la organizacin y la forma de conseguir los objetivos, es decir, el manejo del desarrollo de las competencias de las personas en sus puestos de trabajo, valindose para ello de las tcnicas y formas que ayuden a complementar eficazmente su accionar

Todo esto implica especificar cules son los procedimientos que evidencian que las actividades que el personal cumple se estn desarrollando de un modo favorable para la organizacin, obteniendo de esta forma indicadores o criterios para medir una gestin. Para comenzar a identificar las diversas formas de funciones y de responsabilidades tanto en una empresa, como individualmente en un puesto de trabajo, es importante que tengamos presente los principios administrativos que estn contemplados en el PROCESO ADMINISTRATIVO. Este proceso se manifiesta en todo momento como un todo dentro de la enunciacin de las funciones, y, es parte integrante del desenvolvimiento de una empresa y ms que nada un colaborador absoluto de la Toma de Decisiones y Alcance de Resultados. El Proceso Administrativo tiene como funcin directa de una organizacin el manifestar el desarrollo de la propia actividad de la empresa, en el sentido de que se preocupa del papel de la organizacin y la importancia que tienen sus empleados, descubriendo as la existencia de funciones organizadas, es de esta forma que una empresa no marcha a ciegas sino que realiza sus objetivos, Planificando, Organizando, Dirigiendo, Coordinando y Controlando el movimiento de todos sus rganos, a travs de un cerebro, constituido por la direccin y lo hace por medio de la realizacin de funciones que deben efectuarse de un modo armnico y conjunto en el modo y en momentos estudiados y previamente establecidos.
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Tales funciones se definen como grupos de operaciones, es decir, grupos de actividad ligados, interdependientes entre s, de un modo lgico. Al hablar de funciones, siempre debemos pensar en que estas pertenecen a una organizacin, no estamos diciendo necesariamente a una empresa, pero si a una organizacin, por lo tanto el aparecimiento de funciones implica el aparecimiento tambin de responsabilidades, y estas a su vez dan a entender implcitamente que el Proceso Administrativo acta. De hecho, con mucha frecuencia, hablando de funciones de la direccin se ha aludido a una divisin en tres o cuatro partes (produccin, ventas, administracin y Recursos Humanos), lo que nos permite dentro de una organizacin (empresa) identificar los grandes grupos de operaciones que tienen lugar en el mbito de la misma con las funciones de direccin, lo que nos hace pensar en que las funciones mismas se convierten en campos de actividad. Partiendo de la idea de que para vivir cada organismo realiza una serie de funciones se ha individualizado en una empresa los siguientes grupos de operaciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tcnicas Comerciales Financieras de seguridad contables directivas ( produccin, fabricacin, transformacin ) ( compras, ventas, intercambios ). ( gestin y obtencin de capitales ). ( proteccin de bienes y personas ). ( inventarios, balances, costes, estadsticas ). (programacin, organizacin, mando, coordinacin y control)

La funcin de personal o de Recursos Humanos debe actualmente estar incluida en la funcin directiva. Para justificar esta inclusin del mando junto a la programacin, organizacin, coordinacin y control como actividad que forma parte de la direccin, afirmamos que el reclutamiento, la formacin de personal y la constitucin de la estructura social, son tareas de la direccin a las que se denominan tambin como << hacer funcionar al personal >>, de donde podemos decir que esta mantiene dos formas o posturas: a) La funcin directiva, es decir la programacin, organizacin y control de la actividad de personal). b) La funcin operativa ( procurar, desarrollar, emplear y mantener en un nivel eficiente el equipo de trabajo De tal forma que la funcin de personal tiene como objetivo Promover el mejor empleo posible de la energa humana y de la capacidad propia de cada trabajador y que para lograr tal fin es necesario que se cree un clima de colaboracin activa, tanto por parte de la direccin como de los trabajadores, definiendo a la funcin de Administrar Recursos Humanos como: El conjunto de las actividades desarrolladas por la empresa y estrechamente debidas a la presencia del factor humano. El fenmeno de la industrializacin ha tenido simultneamente caractersticas expansivas e intensivas: expansivas en cuanto que se han creado millares de empresas esparcidas un poco por los diversos sectores tecnolgicos; intensivas en cuanto que cada empresa ha tratado de alcanzar las mximas dimensiones dentro de las condiciones de cada mercado. En este proceso de reorganizacin se observan los sectores fundamentales de la actividad de una empresa, en ausencia de los cuales la empresa perdera todo significado y vida. Hay que preguntarse en primer lugar si la empresa podra existir sin los capitales necesarios para su funcionamiento y al hacerlo se ha descubierto una

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primera funcin fundamental: la de conseguir el dinero necesario o FUNCIN FINANCIERA.. Adems una empresa debe producir bienes o prestar servicios: queda excluido por definicin la posibilidad de que la empresa no preste una actividad de este tipo. Como consecuencia existe la segunda funcin LA DE PRODUCIR. La empresa no produce para si misma y procede a su finalidad primaria, que es la econmica, realizando beneficios a travs de la venta del producto o prestacin del servicio, de ah UNA FUNCION DE VENTA O COMERCIAL. El cuarto y ltimo elemento que es el esencial para configurar una empresa con vitalidad, es el personal. Las fuerzas activas son los elementos que crean y controlan las organizaciones e instituciones necesarias para la moderna industrializacin. De ah la cuarta funcin LA FUNCION DE PERSONAL. Una serie de motivos han obligado a empresarios y directivos de empresas a delegar la funcin de personal en otros rganos de la empresa. Pero no todos estn de acuerdo sobre el destinatario de esta delegacin y del examen de las situaciones empresariales surgen claramente discrepancias que muestran diferentes soluciones: a) Confiar la responsabilidad de la funcin a un rgano especializado. b) Confiar la responsabilidad de la funcin a la lnea jerrquica. Sin embargo la casustica real no es tan neta como puede parecer de esta subdivisin esto es tan cierto que de las dos divisiones anteriores ha nacido una tercera, que sintetizando ambas se ha afirmado de un modo predominante: c) Confiar la responsabilidad de la funcin a un rgano especializado que le asume, sirvindose de la lnea jerrquica.

ORGANIZACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

El objetivo fundamental de la organizacin de los recursos humanos es asegurar y garantizar que todos los aspectos de la organizacin, el empleo, la motivacin y la gerencia misma del personal estn integrados con los objetivos estratgicos de la empresa y que contribuyan al logro satisfactorio de esos objetivos. La organizacin de los recursos humanos proporciona las bases y la estructura para todos los dems aspectos de la organizacin, la base es la empresa misma : para que fue creada y cmo lo hace. Es necesario identificar los ingredientes del xito, el primero de los cuales ser la creacin de planes estratgicos apropiados, sin embargo, estos planes y las formas de cumplirlos estarn fuertemente influidos por la cultura corporativa, es decir, los conjuntos de supuestos, creencias y formas de pensar, de actuar y de reaccionar que caracterizan a la organizacin y que influyen poderosamente en sus valores, en su forma de operar y en la forma en que su gente se comporta. Por tanto, el programa de organizacin de los recursos humanos debe tener en cuenta los aspectos culturales de tal manera que pueda desarrollarse o reforzarse la cultura corporativa deseada. Al hablar de organizacin obviamente tenemos que mencionar la estructura organizacional, ya que este aspecto importantsimo de la empresa no es una cosa esttica sino todo lo contrario es dinmico, ya que as podremos describir quin hace y para definir las interrelaciones entre las diferentes partes de la organizacin.

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ANALISIS y DESCRIPCION DE CARGOS BASADO EN COMPETENCIAS

FUNCIONES DE TRABAJO

PUESTO

ANALISIS DE PUESTOS - METODOS - TECNICAS - RELACIONES - RESPONSAB.

DESCRIPCIONES DE PUESTOS ESPECIFICACION VALORACION DE PUESTOS RESULTADOS

- RECLUTAMIENTO - CAPACITACION - REMUNERACIONES - DESARROLLO - PLANIFICACION

FUNCIONES DE APOYO

ESTRUCTURA DE PUESTOS

REDISEO DEL PUESTO ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

El anlisis de puestos constituye una herramienta para conocer los elementos constitutivos de un puesto de trabajo, por ello cuando nosotros hablamos de trabajo, nos referimos a dos campos de accin, uno a todas aquellas tareas y actividades propias del trabajo, y otro a todas las que ayudan o colaboran para lograr el objetivo del trabajo; esto obviamente nos ensea como es un puesto y su estructura ya que, el anlisis de puestos mira los mtodos, tcnicas, relaciones y responsabilidades de trabajo con el fin de redisear o enriquecer un puesto, con esto los analistas podrn realizar la descripcin de los mismos, especificar sus tareas, valorar sus puestos y obtener los resultados que la empresa espera de ese puesto, para luego continuar con los subsistemas tcnicos de Recursos Humanos. PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS Las funciones se describen de manera tan genrica, vaga y en trminos tan amplios, que la utilizacin de la descripcin se hace muy difcil. Las caractersticas y componentes bsicos de la descripcin de puestos, al no estar establecidos correctamente, no se ajustan a la descripcin. Al no especificar las funciones en trminos de resultados se corre el riesgo de que se llene un cargo no necesario en la organizacin, aunque haya estado siempre presente en la historia de la compaa. Algunas empresas utilizan descripciones de puestos muy largas y detalladas, lo que hace que se deba tener una persona solamente para hacer actualizaciones, esto evidencia una falta de prctica en el manejo de las actividades clave de cada posicin.

DEFINICIONES DE COMPETENCIAS
Enfoque americano El nfasis est en describir las causas subyacentes al comportamiento (conocimientos, aptitudes, rasgos de personalidad, motivos, etc.) Competencia se refiere a los conocimientos, habilidades, aptitudes o caractersticas de personalidad de un individuo que afectan directamente su desempeo laboral (Becker, Huselid & Ulrich, 2001, p. 156). Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en
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situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional (Consejo Federal de Cultura y Educacin, Argentina). Un conjunto de conocimientos, actitudes y destrezas relacionadas que afectan la mayor parte de un trabajo; (2) que correlacionan con el rendimiento en el trabajo; (3) que pueden ser medidas contra estndares bien aceptados; (4) y que pueden ser mejoradas va entrenamiento y desarrollo (Cooper, 2000, p. 18). Una combinacin de conocimientos, destrezas, capacidades, motivaciones, creencias, valores e intereses (Fleishman, Wetrogen, Unlman & Marshall-Mies, 1995). Una competencia (como el trmino es usado en la mayora de organizaciones) est de cierta manera en un nivel ms alto de abstraccin que los CDAo del anlisis tradicional de puestos y se refiere a destrezas o capacidades ampliamente aplicables a diversos grupos de puestos o empleados de una organizacin (Higgs, Papper & Carr, 2000, p 106). Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeo excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces (Hooghiemstra, 1996, p. 29). Son el conjunto de conocimientos, habilidades, cualidades, aptitudes, que tienen las personas y que las predispone a realizar un conjunto de actividades con un buen nivel de desempeo (Jimnez & Wyatt, 1997, p. 350). Una caracterstica subyacente de una persona que resulta en un rendimiento efectivo o superior en el puesto (Klemp, 1980, p. 21 ). Las competencias van ms all de los tradicionales CDAo; son CDAo que son demostrados en el contexto de trabajo e influenciados por la cultura organizacional y el ambiente del negocio. Adicionalmente, las competencias pueden ser concebidas como grupos de CDAo que establecen una real diferencia en el ambiente organizacional [itlica original] (Kraiger, 1999, p. 374). Un modelo de competencias describe la combinacin particular de conocimientos, destrezas y caractersticas necesarias para ejecutar efectivamente un rol en una organizacin y es usado como una herramienta de recursos humanos para seleccin, entrenamiento y desarrollo, evaluacin, y planes de sucesin (Lucia & Lepsinger, 1999, p. 5). Un conocimiento, destreza, capacidad u otra caracterstica asociada al alto rendimiento en un puesto (Mirabile, 1997). Un conglomerado relacionado de conocimientos, destrezas y actitudes que afectan la mayor parte de un puesto (un rol o responsabilidad), correlacionados con el rendimiento y que pueden ser medidos contra estndares bien aceptados, y que pueden ser mejoradas va entrenamiento y desarrollo (Parry, 1996, p. 50). Tal vez la diferencia primaria entre el anlisis tradicional de puestos y los modelos de competencias, descansa en el nivel de anlisis. Esto es, las competencias son conjuntos ms amplios de atributos humanos que los

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estrechamente definidos conocimientos, destrezas y capacidades (CDAo) del pasado (Sanchez & Levine, 1999, p. 57). Una combinacin de motivos, rasgos, auto-conceptos, actitudes o valores, conocimientos o destrezas cognitivas; cualquier caracterstica que pueda ser confiablemente medida y que demuestre diferenciar a ejecutantes de rendimiento superior de ejecutantes de rendimiento promedio (Spencer, McClelland & Spencer, 1994). Una competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est causal mente vinculada a criterios de alto rendimiento en un puesto o situacin (Spencer & Spencer, 1993, p. 9). Enfoque europeo El nfasis est es describir los comportamientos de trabajo (incluye destrezas) Las competencias son: 1) los repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, siendo ms eficaces en una situacin determinada; 2) los comportamientos laborables observables que integran aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos; y 3) un nexo entre las caractersticas personales y las cualidades requeridas para desempear actividades profesionales en la organizacin (Boada, et al, 1998, p. 62). Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo (CONOCER, Mxico). Competencia es una capacidad, por cuanto se refiere a lo que la persona es capaz de hacer, no a lo que hace siempre en cualquier situacin (Del Pino, 1997, p. 108). Una competencia laboral es la capacidad de un empleado de cumplir (o exceder) los requerimientos de un puesto y producir resultados en un nivel de calidad esperado dentro de las limitaciones del ambiente interno y externo de la organizacin (Dubois, 1993, p. 321 ). Una competencia individual es una descripcin escrita de hbitos laborales y destrezas personales mensurables usadas para lograr objetivos de trabajo (Green, 1999, p. 5). El individuo puede ser considerado como constructor de sus competencias. Este realiza con competencia unas actividades combinando y movilizando un equipamiento doble de recursos: recursos incorporados (conocimientos, saber hacer, cualidades personales, experiencia...) y unas redes de recursos de su entorno (redes profesionales, redes documentales, bancos de datos...). La competencia que produce es una secuencia de accin en la que se encadenan mltiples conocimientos especializados (Le Boterf, 2001, p. 42). Las competencias estn ancladas en comportamientos observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo y que se traducen en comportamientos que contribuyen al xito profesional en el empleo ocupado (Levy-Leboyer, 1997, p. 47). La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la institucin, sino tambin - en gran medida Pgina - 7 -

mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo (OIT). Conjunto de comportamientos observables que permiten responder eficaz y eficientemente a las exigencias planteadas por un trabajo (Pereda & Berrocal, 1999, p. 266). Una competencia es el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un rol, una funcin, una actividad o una tarea (Provincia de Quebec). Las competencias son definidas como caractersticas basadas en conductas o capacidades de las personas que son mensurables y relevantes ocupacionalmente. En este sentido, las competencias pueden ser concebidas como una evolucin de los CDAo en descripciones ms especficas, conductuales y tiles (Schippmann, 1999, pp. 20-21 ). Una competencia es un aspecto identificable de una conducta laboral prospectiva, atribuible al individuo y que se espera contribuya positiva o negativamente a la efectividad de la organizacin (Tett, Guterman, Bleier & Murphy, 2000, p. 215). Hacia una definicin conceptualmente robusta El "exceso" de definiciones sobre las competencias se debe en gran medida al mal hbito de ignorar los hallazgos, los estudios y las conclusiones que en el terreno cientfico se realizan en este campo. Por ejemplo, en la ltima dcada se han realizado numerosos estudios que han obtenido evidencias favorables para dos nuevas teoras sobre el rendimiento laboral: el modelo de Campbell (Campbell, Blake & Oswald, 1996) y la teora del rendimiento contextual (Motowildlo, Borman & Schmit, 1997; Motowidlo & Schmit, 1999). Si tan slo los diversos autores de las competencias revisaran la literatura cientfica, se evitara este exceso de definiciones cuyo principal efecto es confundir a los practicantes. Desde un punto de vista de validez de constructo (esto es, basndose en conceptos cientficos), tiene ms sentido hablar de modelos de rendimiento o modelos de competencias, que de competencias aisladas. As: Un modelo de competencias (o rendimiento) es: (a) una hiptesis sobre (b) las caractersticas personales requeridas (conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos de personalidad, etc.) para (c) desempear actividades claves de manera que cumplan los (d) criterios de eficacia previamente establecidos. Explicacin de la definicin: a) Hiptesis: los perfiles de competencias son hiptesis o suposiciones razonables sobre las caractersticas necesarias para lograr un desempeo superior. Esto implica (a) efectuar un procedimiento previo para sustentar la hiptesis (mtodo MPC o anlisis de puesto en el modelo clsico) y (b) llegar a contrastar la hiptesis (validacin de perfiles). b) Caractersticas personales requeridas: conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos de personalidad y motivos (los CDAo de la psicologa industrial clsica). c) Actividades claves: los modelos de rendimiento deben especificar las actividades que se desean predecir, explicar o capacitar. Ntese que no se trata de cualquier actividad, sino de aquellas que tienen la mayor relevancia para la organizacin y que demandan los mayores recursos psicolgicos de las
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personas. Por tanto, un modelo de competencias es parsimonioso o elegante en el sentido de enfocarse en lo esencial y no en lo accesorio. d) Criterios de eficacia: el modelo pretende que las actividades claves se ejecuten no de cualquier manera, sino de una forma considera como eficaz; esto es, con el mayor impacto favorable para la organizacin. Esto implica especificar de antemano cules son las evidencias de que las actividades se estn desempeando de un modo favorable para la organizacin. Estas evidencias se denominan: criterios de eficacia, tambin llamados indicadores de rendimiento o gestin.

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NUEVOS DESAFIOS PARA LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

DESAFIO: ENFOCARSE EN LAS CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIN Las capacidades de las organizaciones son el ADN de la competitividad. Son los aspectos que una organizacin siempre resuelve mejor que sus competidores. Estas capacidades pueden ser duras (hard), tales como las tecnologas (por ejemplo, la capacidad de crear nuevas tecnologas comercializables o la flexibilidad financiera de responder enrgicamente en mltiples mercados al mismo tiempo), o pueden ser blandas (soft), tales como la capacidad de organizacin ( por ejemplo, la posibilidad de moverse ms rpido en el mercado o de atraer y retener ejecutivos valiosos de otros pases con formacin y visin globales). Las capacidades soft de la organizacin son ms difciles de crear y copiar. La investigacin reciente sobre las capacidades soft de la organizacin muestran que las organizaciones estn trabajando en cuatro direcciones: La creacin de capacidades de confianza, en las que los individuos, tanto fuera como dentro de la organizacin, creen que los directivos harn lo que dicen y mantendrn su reputacin; el derribo de las propias fronteras organizacionales, permitiendo que la informacin y las ideas atraviesen sin esfuerzo lmites jerrquicos, horizontales y externos; el logro de una capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovacin constante; y el aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la propia organizacin. Los gerentes generales de las empresas tienen la obligacin de identificar y alentar la adquisicin de estas y otras capacidades para aumentar la competitividad. Los profesionales de gestin de talento humano (GTH) deben encuadrar lo que hacen en trminos de las capacidades que es necesario crear. Ya no es suficientes contratar, entrenar o premiar a los individuos; estas actividades ahora deben llevarse a cabo en inters de crear un conjunto de capacidades de la organizacin. Los gerentes y profesionales de GTH deberan desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el xito. Deberan hacerse a s mismo y entre s-, en forma sistemtica, las siguientes preguntas. Qu capacidades existen actualmente en la organizacin? Qu capacidades se requerirn para el xito futuro de la organizacin? Cmo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la empresa? Cmo podemos disear las prcticas de GTH para crear las capacidades requeridas? Cmo podemos medir el logro de las capacidades requeridas?

DESAFIO: ATRAER, RETENER Y MEDIR EL CAPITAL HUMANO En estos momentos de negocios siempre cambiante, global y tecnolgicamente exigente, encontrar y retener talento se convierte en el campo de batalla competitivo. As como los equipos deportivos emplean todos sus recursos para reclutar los mejores atletas, las organizaciones empresariales en el futuro competirn enrgicamente por los mejores talentos. Se vuelve cada vez ms exigentes los requisitos de capacitacin de gerentes generales giles, globales dispuestos a vivir en distintas partes del mundo. Pocos tienen la necesaria calificacin. Las organizaciones que triunfen sern aquellas ms capaces de atraer, formar y retener individuos con capacidad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir un negocio global. Los gerentes

ms buscados poseern el capital humano necesario para crear y distribuir los productos y servicios a los negocios globales. Asegurarse capital humano significa lograr una mayor calificacin de la gestin. La gestin en el futuro har centro en el funcionamiento en equipo y ser compartida, en vez de estar en manos de un individuo. Ser un proceso continuo de actuar en primera lnea y de correr riesgos; ya no ser aquella de tomar una cantidad de decisiones para la resolucin formal de problemas. Asegurarse capital intelectual tambin significa aprender a intercambiar con mayor rapidez ideas e informacin en toda la compaa. Algunas de las grandes organizaciones de servicios profesionales estn experimentando con redes de conocimiento que usan la tecnologa (por ejemplo, Internet y bulletin boards electrnicos) para permitir que los consultores individuales busquen e intercambien informacin rpidamente. Cuando se estudian las organizaciones capaces de aprender, descubrimos que el aprendizaje se da donde las ideas se generan ( por ejemplo, el descubrimiento de una nueva manera de abordar el trabajo) y generalizan mediante su amplia diseminacin dentro de la empresa. Asegurarse capital intelectual significa que se deben generar y generalizar nuevas ideas. Los gerentes y profesionales de GTH deben crear las polticas y las prcticas que alienten ese aprendizaje. Asegurarse capital intelectual va ms all del aprendizaje, conduce al aprendizaje rpido. Una organizacin capaz de aprender rpidamente esparce las ideas y la innovacin en tiempos cada vez menores, atravesando las fronteras por medio de procesos de flujo de informacin mejorados. El aprendizaje rpido se da cuando los gerente convierten las oportunidades en visin, transforman la visin en accin y orientan la accin en funcin de los clientes. El manejo efectivo de este proceso de crear una organizacin en la que el tiempo de vida media del capital intelectual se hace cada vez ms corto. (En trmino de conocimientos, vida media significa el tiempo a partir del cual el 50 por ciento de lo que se sabe dejar de tener actualidad.) Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza constantemente ser un aspecto significativo del trabajo de GTH en el futuro. La tarea de asegurar capital intelectual cambia los procedimientos de evaluacin de una organizacin. Las medidas tradicionales de xito, centrados en el capital econmico (por ejemplo, la rentabilidad o el desempeo financiero), ahora deben unirse a medidas de capital intelectual. Buscar, encontrar y usar esas medidas se contarn entre los principales desafos que enfrentarn los profesionales de GTH del futuro.

MITOS QUE IMPIDEN LA EFECTIVIDAD DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO Nuevas realidades Los profesionales de GTH deben crear las Los profesionales que se ocupan en GTH prcticas que hagan que los empleados sean ms competitivos, y no solamente es slo porque les gusta la gente. que se sientan ms satisfechos. Las actividades de GTH se basan en la teora y la investigacin. Los profesionales de GTH deben dominar tanto la teora cmo la practica. Antiguos mitos

Cualquiera puede dedicarse a la GTH

El impacto de las prcticas de GTH sobre La GTH tienen que ver con los aspectos los resultados empresariales pueden y soft de una empresa y por tanto no deben medirse. Los profesionales de GTH deben aprender a expresar su pueden medirse sus resultados. trabajo en trminos de desempeo financiero. Las prcticas de GTH deben crear valor La GTH se centra en los costos, que aumentando el capital intelectual dentro de la organizacin. Los profesionales de deben ser controlados. GTH deben focalizarse en agregar valor, ms que en reducir costos. La funcin de GTH no exige obediencia, eso corresponde a los gerentes. Las La tarea de GTH es ser la polica que prcticas de GTH no existen slo para asegura el cumplimiento de las polticas, y hacer felices a los empleados, sino para la patrulla encargada de velar por la salud ayudarlos a comprometerse con el trabajo, ser altamente productivos y de esta forma y la felicidad. lograr mayores niveles de desarrollo profesional y humano.

ENFOQUES Y CLASES DE COMPETENCIAS El enfoque de competencia ha venido evolucionando desde la revolucin industrial del siglo XIX hasta la sociedad de la informacin y el conocimiento del presente. Actualmente se pueden identificar 3 vertientes conceptuales sobre competencias: 1. Enfoque en las funciones (modelo funcional): Define las competencias como la capacidad de realizar unas funciones de trabajo con criterios de calidad. Se concentra por tanto en el hacer del trabajo, los resultados de desempeo laboral. Se identifican a partir del anlisis funcional (los resultados requeridos del trabajo). 2. Enfoque en los atributos de la persona (modelo comportamental): Define las competencias como caractersticas de las personas manifestadas en comportamientos en diferentes contextos laborales. Se concentra por tanto en las conductas de las personas. Se identifican analizando las caractersticas de las personas con mejor desempeo.

3. Enfoque holstico (modelo constructivista): Define las competencias como la movilizacin de saberes (atributos de las personas) en una situacin de trabajo particular (funciones laborales) para solucionar problemas y construir relaciones. Busca integrar las funciones (resultados de desempeo) con las caractersticas de las personas (conductas o comportamientos) CLASES DE COMPETENCIAS: Se pueden clasificar las competencias asemejndolas a un rbol como: Competencias Esenciales (las races), Competencias Bsicas (el tronco), Competencias Genricas (las ramas) y Competencias Especficas (las hojas). El Sistema Educativo trabaja las Competencias Esenciales (valores ticos) y las Competencias Bsicas (habilidades cognitivas). Las Competencias Bsicas tienen las siguientes caractersticas: genricas: no ligadas a una ocupacin particular transversales: para todo tipo de empleo transferibles: a travs de procesos de enseanza- aprendizaje generativas: posibilitan la creacin de nuevas capacidades medibles: se pueden evaluar Estas Competencias bsicas comprenden: Matemtica bsica Habilidades de lectura Presentaciones escritas y orales Manejo de tecnologa de informacin Creatividad y resolucin de problemas Trabajo en grupo Aprender a aprender Ser Ciudadano y productor Muchos modelos de competencias propios de las empresas enfocados en los atributos de las personas estaran dentro de la clasificacin de competencias Genricas. En este tipo de competencias, a nivel mundial, se destaca el Diccionario de Competencias de Hay McBer (Spencer y Spencer, 1993). All se agrupan las

Competencias en Conglomerados, es decir, categoras que muestran relativa homogeneidad. Los diferentes tipos de trabajos requieren diferentes magnitudes y combinaciones de esas Competencias. CONGLOMERADO COMPETENCIAS

1. Orientacin al Logro 2. Preocupacin por Orden, Calidad y Precisin I. Logro y Accin 3. Iniciativa 4. Bsqueda de Informacin. 5. Comprensin Interpersonal II. Apoyo y Servicio Humano 6. Orientacin al Servicio al Cliente 7. Impacto e Influencia III. Impacto e Influencia 8. Conciencia Organizacional 9. Establecimiento de Relaciones 10. Desarrollo de Otros 11. Asertividad y Uso del Poder Posicional IV. Gerencia 12. Trabajo en Equipo y Cooperacin 13. Liderazgo de Equipo 14. Pensamiento Analtico V. Cognitivo 15. Pensamiento Conceptual 16. Pericia (Expertice) 17. Autocontrol 18. Autoconfianza VI. Efectividad Personal 19. Flexibilidad 20. Compromiso Organizacional Las competencias enfocadas en las funciones laborales estaran dentro del mbito de las competencias Especficas. Estas competencias se identifican a partir de una funcin productiva especfica. Por ejemplo para una explotacin minera, algunas competencias laborales seran: Operar equipo pesado de cargue de material de acuerdo al manual de procedimientos establecido. Operar equipo de transporte de material de acuerdo al manual de operaciones. Materializar en los frentes los diseos de perforacin acorde con las especificaciones establecidas. Controlar el circuito de trituracin, la alimentacin y salida de mineral acorde a procedimientos establecidos Preparar y seleccionar las muestras de minerales y mezclas para ensayos de laboratorio por va seca

GESTION BASADA EN COMPETENCIAS -el enfoque comportamentalQu son las competencias? Las Competencias son caractersticas de las personas, que estn causalmente relacionadas con un desempeo sobresaliente en un cargo o rol de trabajo. Las competencias "diferenciadoras" son las que distinguen a una persona con rendimiento superior de los individuos promedio. Son, por tanto, caractersticas personales especficas para un cargo o rol, empresa y cultura dados. Las competencias "umbral" son las que se necesitan para un desempeo mnimamente adecuado. De qu se compone una competencia? Una competencia se compone tanto de conocimientos y habilidades como de actitudes o valores, rasgos de carcter y motivos. A ttulo de ejemplo. "saber formar" no es una competencia (es tan solo una habilidad); "desarrollo de personas" s lo es. Como en un iceberg, los conocimientos y habilidades son los aspectos ms visibles, ms claramente identificables. Sin embargo, no suelen marcar la diferencia. Las actitudes o valores, esto es, el concepto de uno mismo, los rasgos y, sobre todo, los motivos, son la esencia de nuestra conducta y por tanto de nuestro rendimiento. Por ejemplo. Quin obtendra mejores resultados con base en objetivos, alguien con conocimientos y habilidades de formulacin de objetivos pero baja motivacin para el logro, o alguien con alta motivacin para el logro aunque tenga menor conocimiento de las herramientas de definicin y seguimiento de objetivos? Los conocimientos y habilidades son ms fciles de desarrollar en una persona con la actitud y motivacin apropiada. Por lo tanto, las competencias se reflejan en unos comportamientos, que a su vez predicen un resultado. Una persona con la competencia de Orientacin al logro, tendr comportamientos tales como: establecer metas retadoras para su trabajo, hacer seguimiento a sus objetivos, mejorar continuamente su desempeo, etc., lo cual la lleva a lograr resultados de mayor productividad, calidad y satisfaccin de sus clientes. Qu es el Modelo de Competencias? El Modelo de Competencias es una herramienta gerencial que permite desarrollar una gestin integrada del talento humano, basada en las competencias requeridas para un alto desempeo. La Gestin basada en las Competencias logra mantener la coherencia entre los diferentes procesos de administracin de personal, en forma consistente con la estrategia de la empresa. Por qu se requiere una Gestin basada en Competencias? En entornos altamente cambiantes, competitivos y globales, las ventajas competitivas proceden sobre todo de atraer, retener, motivar y desarrollar a los mejores. La gestin por competencias permite seleccionar, adecuar, promover, evaluar y formar, con criterios claros y medibles, a las personas para lograr un rendimiento superior y hacer realidad la misin, valores, objetivos y estrategias de la compaa.

Esto implica que las competencias son dinmicas. Necesariamente deben evolucionar para dar respuesta adecuada a un entorno cambiante. Cmo se establece el Modelo de Competencias para la empresa? El modelo de competencias debe responder a las condiciones particulares de la organizacin. Por tanto, se debe partir del Marco Estratgico de la Empresa. Esto implica realizar un anlisis de la misin, visin, valores, objetivos y estrategias de negocio de la compaa para identificar las competencias estratgicas requeridas. Estas competencias estratgicas se complementan con la identificacin de las competencias de nivel tctico y operativo, de acuerdo con el anlisis de los procesos y la estructura organizacional, conformndose un diccionario de competencias para la empresa. Las competencias se pueden clasificar en 3 grupos: 1. Competencias Humanas. Aquellas que se refieren a caractersticas personales y de interaccin con otras personas, tales como: Flexibilidad, iniciativa, liderazgo, trabajo en equipo, escucha y respuesta, etc. Competencias de Negocio. Aquellas referidas a la capacidad para comprender el negocio de la Empresa dentro de su contexto, tales como: Conocimiento de la Empresa, Orientacin al cliente, Visin de negocios, etc. Competencias Tcnicas. Los diferentes conocimientos y habilidades claves requeridas para realizar, con efectividad, los trabajos especficos, tales como: gestin de proyectos, tecnologa informtica, anlisis fsico-qumicos, procesos catalticos, mantenimiento de motores elctricos, etc.

2.

3.

Qu es un diccionario de competencias? Es la descripcin de todas las competencias de referencia establecidas en el Modelo de Competencias para la empresa. Incluye la definicin de cada competencia y de sus correspondientes niveles, de acuerdo con las condiciones particulares de la empresa, logrando un entendimiento comn para su aplicacin. Este diccionario ser el fundamento para la seleccin de las competencias especficas para cada cargo o rol. Qu son los niveles de una competencia? Son las agrupaciones de comportamientos o conductas observables que reflejan el nivel de desarrollo de una competencia. As, quien est situado en el nivel 3 de "Autocontrol", por ejemplo, demuestra mayor capacidad para controlar sus emociones que quien se encuentra en el nivel 1. En general, cada competencia tiene entre cinco y ocho niveles distintos. Ejemplo de definicin de competencia y niveles Competencia: ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE (OHC) Definicin: Es el deseo de ayudar o servir a los dems entendiendo sus necesidades. Implica esforzarse para conocer y resolver los problemas de los clientes tanto internos como externos. NIVELES

1. Hacer seguimiento. Responde a las preguntas, quejas o problemas del cliente, mantenindolo actualizado sobre la situacin de los trmites, proyectos/asuntos, etc. (pero no indaga sobre los problemas no expresados y menos evidentes de los clientes). 2. Mantener comunicacin abierta. Mantiene una comunicacin abierta con el cliente sobre las expectativas mutuas, conoce su nivel de satisfaccin. Le ofrece informacin til y un servicio grato y amable. 3. Comprometerse personalmente. Se responsabiliza por subsanar sin excusas y con prontitud los problemas del cliente. 4. Mantener una disponibilidad total. Adopta una actitud de total disponibilidad con el cliente, especialmente cuando ste pasa por perodos crticos, haciendo esfuerzos concretos para solucionar sus necesidades. 5. Resolver necesidades no evidentes del cliente. Busca informacin sobre las verdaderas necesidades latentes, pero no explcitas; es decir, indaga ms all de las necesidades que el cliente le manifest en un principio y adecua los productos y servicios disponibles para esas necesidades. 6. Tener perspectiva a largo plazo. Entabla una relacin con el cliente con perspectivas a largo plazo para resolver sus necesidades. No busca obtener un beneficio de inmediato, sino que si es necesario sacrifica " el hoy por el maana", buscando obtener beneficios mutuos a largo plazo, obteniendo incluso mejoramiento en la calidad del servicio. Qu es un perfil de competencias? Es un listado de las competencias esenciales para un cargo o rol, as como de los niveles en cada una de ellas, necesarios para lograr un rendimiento superior. Normalmente se deben priorizar las 6 a 9 competencias ms importantes para cada cargo o rol. Disponer del perfil de competencias es esencial por varios motivos: porque clarifica las caractersticas de quienes mejor lo hacen, permite conocer el nivel de adecuacin de los actuales ocupantes del puesto e identificar el potencial de otros miembros de la empresa para ese puesto, as como seleccionar a los candidatos con mayor probabilidad de acierto, evaluar con mayor equidad y desarrollar a las personas con criterios claros y medibles. Sirve el perfil de competencias de un mismo cargo para dos empresas distintas? No. El planteamiento bsico es partir de las caractersticas comunes de quienes mejor lo hacen dentro de cada empresa, y por tanto las circunstancias varan, ya que aunque sean empresas del mismo sector tienen una cultura y unas estrategias diferenciadas. Para que este enfoque sea eficaz, los perfiles deben referirse a conductas observables en trminos de la realidad de cada empresa. Ni dos empresas ni dos cargos distintos en la misma empresa tienen el mismo perfil. Debe tener cada cargo competencias diferentes? o. Cada nivel de responsabilidad para una serie de funciones dadas debe tener un perfil, que es una combinacin nica de competencias y niveles. Sin embargo, puede haber (y de hecho es muy comn que los haya) competencias comunes a todos los

cargos de la empresa (como "Identificacin con la compaa".) o competencias comunes a determinados puestos directivos (como "Pensamiento conceptual"' o.Liderazgo") o a determinadas reas como "Preocupacin por el orden y la calidad" u "orientacin al cliente'').

Qu se requiere para identificar las competencias para un cargo o rol? Para establecer las competencias requeridas para un cargo, es necesario, inicialmente, identificar el alcance de sus responsabilidades y los criterios de efectividad de desempeo, para distinguir claramente cundo una actuacin es superior en el rol o cargo analizado. Esto permitir, a travs de diferentes mtodos, identificar las caractersticas que diferencian las personas de desempeo sobresaliente respecto a las de desempeo apenas promedio, es decir, determinar las "competencias diferenciadoras" para un alto desempeo. Qu mtodos se utilizan para establecer los perfiles de competencias? Existen varios mtodos para establecer las competencias de un cargo: Entrevistas de eventos conductuales. Consiste en identificar los comportamientos ante situaciones crticas de trabajo que tienen dos grupos de personas: unas de desempeo promedio y otras sobresaliente. Esto permite determinar, a travs de un anlisis de contenido de las entrevistas, las competencias que los diferencian, con base en los comportamientos que se presentan con mayor frecuencia y logran mejores resultados. Panel de expertos. Consiste en un grupo de personas suficientemente conocedoras del cargo o rol en estudio, que analizan los comportamientos frente a situaciones o tareas crticas que se presentan en este cargo o rol, para identificar las competencias requeridas. Cuestionarios. Consisten en una serie de enunciados que describen comportamientos asociados a un desempeo excelente, de una manera sencilla y precisa, los cuales son calificados en cuanto a su importancia e impacto en los resultados, por una muestra de gerentes y empleados conocedores del cargo o rol analizado. Cada mtodo tiene sus ventajas y limitaciones en trminos de requerimientos de preparacin, agilidad en la aplicacin y confiabilidad de los resultados, por lo cual se recomienda una combinacin de estos mtodos para asegurar la validez del proceso. Cmo conocer de forma sencilla, pero fiable, el perfil de competencias de una persona? Las dos alternativas ms importantes son las siguientes: Entrevista de incidentes Crticos y Cuestionarios de Competencias. La tcnica de entrevista consiste en recoger informacin de lo que la persona dijo, hizo, pens y sinti en determinadas situaciones vividas recientemente. Los cuestionarios de Competencias recogen las percepciones de la propia persona y de los que tratan con ella habitualmente en el trabajo (jefes, compaeros, colaboradores y hasta clientes internos).

Las distintas alternativas tienen dos rasgos comunes: 1) se basan en el conocimiento de los comportamientos demostrados por las personas y 2) requieren el contraste de estos comportamientos con una referencia explcita (el perfil de competencias del cargo o rol, basado en las definiciones del Diccionario de competencias especfico de la empresa). Qu hacemos con quienes no alcanzan el nivel? Es muy poco probable que alguien se ajuste al 1O0% al perfil de Competencias del cargo o rol en sus niveles de excelencia. Si as ocurre seguramente se trata de un candidato a desempear cargos o roles de mayor responsabilidad. Para la gran mayora la comparacin entre el perfil y su realidad personal debe servir para clarificar sus oportunidades de mejora. Comenzar un plan de accin en ese sentido y realizar un seguimiento para comprobar el acercamiento progresivo al perfil deseado. La "organizacin en aprendizaje" (learning Organization) debe tener ''individuos en aprendizaje" con metas claras. Para qu sirven los perfiles de competencias? Disponer de los perfiles de competencias para cada cargo o rol es esencial por varios motivos: clarifica las caractersticas de quienes mejor lo hacen, permite conocer el nivel de adecuacin de los actuales ocupantes del cargo o rol e identificar el potencial de otros miembros de la empresa para ese cargo o rol, as como seleccionar a los candidatos con mayor probabilidad de acierto, evaluar con mayor equidad y desarrollar a las personas con criterios claros y medibles. Puedo identificar las competencias de un cargo que actualmente no existe? En un cargo de nueva creacin deberamos concretar las responsabilidades que conlleva y delimitar las caractersticas personales de quienes mejor lo haran a partir de la opinin de quienes conocen cargos similares. Una vez diseado el perfil de competencias (las competencias y niveles de cada competencia para un desempeo superior) podra analizarse el grado de adecuacin de distintas personas a ese nivel. Cmo beneficia el modelo de competencias a la Gestin del talento humano? Los perfiles de Competencias adecuadamente establecidos, forman el ncleo en torno al cual, todos los procesos de Gestin del talento humano se pueden articular en forma integrada y coherente. Los sistemas de seleccin basada en competencias permiten identificar eficazmente los mejores candidatos que demuestren poseer las competencias que aseguren un alto desempeo. Por lo tanto, minimiza los sesgos basados en la edad, sexo, raza, estado civil, afiliacin poltica o religiosa. El desarrollo de personal basado en competencias parte de la comparacin entre el perfil requerido y la realidad de cada persona. Esto sirve en dos sentidos: para clarificar oportunidades de mejora o valorar el potencial disponible. En cuanto a las carencias para mejora de competencias implica un proceso continuo: claridad acerca de los comportamientos deseables de acuerdo con las competencias requeridas en el cargo o rol, comprensin acerca de la necesidad de cambio con base en la evaluacin de la situacin de las competencias actuales y claridad acerca de qu hacer para pasar de la situacin presente a la deseada. En este caso se debe establecer un plan de accin y realizar seguimiento para comprobar el acercamiento progresivo al perfil deseado.

En cuanto a la valoracin del potencial disponible, facilita la reubicacin del personal para lograr una mejor adecuacin persona- cargo, a travs de planes de carrera basados en competencias, en donde se especifican las competencias exigidas para avanzar en diferentes rutas de desarrollo. Los sistemas de planificacin de la sucesin con base en competencias aseguran un alto desempeo en los cargos crticos de la organizacin, a travs de la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de los candidatos segn las competencias requeridas en los cargos objetivo. Respecto a la Gestin del desempeo, el incorporar el perfil de competencias permite aclarar desde un comienzo las reglas del juego y el efecto halo o la tendencia central es mucho ms difcil que se produzcan en la evaluacin. Como el perfil se concreta en comportamientos observables, esto hace mucho ms fcil que jefe y colaborador se pongan de acuerdo para fijar compromisos y evaluar el desempeo. En cuanto a la remuneracin por competencias no sustituye a la retribucin en funcin del contenido del puesto y a la referencia de mercado. Simplemente aade un criterio retributivo ms: las caractersticas personales. Ello tiene sentido cuando, al margen de las diferencias individuales, en el cumplimiento de unos determinados objetivos -que suele retribuirse mediante una compensacin variable- se obtiene distinto valor aadido o potencial en funcin de las caractersticas personales del ocupante del puesto. Puesto que las competencias son un criterio retributivo a aadir y no alternativo a los tradicionales, es necesario contar con los tradicionales mecanismos de medida del contenido del puesto y posicionamiento del mismo con respecto al mercado externo de retribucin. Adems hay que contar con un sistema fiable y aceptado por la organizacin para medir las competencias de las personas. Y por ltimo, como el sistema retributivo se hace ms complejo es necesario disponer de un sistema de informacin que nos permita manejar con rigor y rapidez las distintas variables retributivas para determinar los salarios individuales. Tiene la gestin por competencia la misma importancia en todos los cargos? No. En los puestos ms operativos, los conocimientos y habilidades determinan en mayor grado el rendimiento en el puesto. Por ejemplo en procesos industriales que requieren unos procedimientos y tcnicas de trabajo rgidos lo que cuenta fundamentalmente es el conocimiento operativo y el dominio de unas determinadas destrezas o habilidades. En los puestos en lo que la discrecionalidad de la persona tiene ms relevancia que los procedimientos establecidos adquiere importancia la gestin por competencias. Por ello antes de decidir invertir en un programa de gestin por competencias conviene conocer bien los puestos e identificar en cuales de ellos son las caractersticas personales las que determinan el xito. Es rentable invertir en este enfoque? Lo es, y mucho, por la diferencia en trminos de resultados entre quienes mejor lo hacen en una empresa y las personas promedio. Es bastante corriente que las personas con desempeo superior rindan de un 150% a un 200% ms (en trminos de cuenta de resultados) que los promedio y esta diferencia aumenta a medida que la complejidad es mayor. Por tanto. en sectores de complejidad creciente (es decir, todos) el diferencial aumenta cada vez mas. Qu supone esto?. Por ejemplo que un

programa de seleccin basado en competencias puede producir una rentabilidad del 23OO% sobre la inversin realizada, como demostr Lyle Spencer en 1986. Por citar otro caso, las disminuciones en rotacin van desde el 50% al 90%. segn la investigacin de McClelland de 1992. Es largo y costoso incorporar el enfoque de competencias? De hecho no. Requiere seguir una serie de pasos, para disear el perfil de competencias del puesto (bsicamente, una reunin con quienes mejor conocen el puesto y diversas entrevistas con quienes tienen un desempeo superior y promedio), elaborar un cuestionario para la autoevaluacin y/o formar a personas dentro de la organizacin para que puedan realizar entrevistas que permitan determinar las competencias y niveles de los entrevistados. Lo ms "costoso", en trminos de esfuerzo, es dar el salto cualitativo y empezar a pensar y trabajar pensando en estos trminos y no en los tradicionales.

EJEMPLO DE DICCIONARIO DE COMPETENCIAS 1. ALTOS ESTNDARES DE PROFESIONALISMO (AEP) Se refiere a los estndares expresados en el comportamiento como profesional y ejecutivo. Aquellos con esta competencia se preocupan por darle un toque profesional a todo lo que hacen. 2. AUTENTICIDAD (AU) Se refiere al grado en que una persona acta en concordancia con sus valores expresados " acto de acuerdo a lo que digo". Expresa verbalmente su adhesin a un valor o suposicin en relacin a un asunto y lo respalda con su actuacin. 3. AUTOCONFIANZA (AF) Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar un buen trabajo, cumplir con la misin encomendada y de escoger el enfoque adecuado para superar problemas. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias posibilidades, decisiones o puntos de vista. 4. AUTOCONTROL (AC) Es la capacidad de mantener el control y la calma ante situaciones difciles para lograr objetivos personales u organizacionales. Asimismo, implica el resistir con vitalidad en condiciones constantes de estrs.

5. BSQUEDA DE INFORMACIN (BI) Es la inquietud y la curiosidad de saber mas sobre cosas, temas o personas. Implica el ir mas all de realizar las preguntas de rutina o requeridas normalmente en el trabajo. Igualmente implica profundizar o presionar para conseguir la informacin mas exacta, resolver discrepancias a travs de preguntas, acudir al entorno y buscar oportunidades o informacin que puedan ser tiles en el futuro. 6. COMPORTAMIENTO ANTE ERRORES.(CAE) Refleja la actitud que las personas toman para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. 7.CONCIENCIA ORGANIZACIONAL(CO) Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones. Implica la capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones, como a aquellas otras que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, es capaz de prever como los nuevos acontecimientos o situaciones afectaran a la gente y a grupos dentro de la organizacin. 8.CONOCIMIENTOS TCNICOS (CT) Incluye el inters por poner en prctica, ampliar o aplicar los conocimientos tcnicos, as como transferir a otros aquellos conocimientos relacionados con el trabajo. 9. DESARROLLO DE RELACIONES(DR) Consiste en construir o mantener relaciones cordiales o redes de contacto con la t

10. DESARROLLO DE PERSONAS (DES) Implica un esfuerzo genuino por fomentar la formacin y desarrollo de los dems, a partir de un apropiado anlisis de sus necesidades y tomando en cuenta el contexto organizacional. No se refiere al simple hecho de enviar a la gente a cursos o programas de formacin por rutina ,sino a un esfuerzo sincero por desarrollar a los dems de acuerdo con esas necesidades. 11. DIRECCIN DE OTROS (DIR) Significa utilizar el poder que la posicin confiere de forma apropiada y efectiva. Logra comprometer a los dems para que hagan lo que considera que es adecuado y que beneficia a la organizacin a largo plazo. Implica " decir a los dems lo que tienen que hacer" . Es decir , confrontarlos y hacerlos responsables de su desempeo en la organizacin. El tono vara segn lo requiera la circunstancia o persona, desde firme y directivo hasta exigente o incluso amenazante. Persuadir o convencer a los dems es Impacto e Influencia, no Direccin de Otros. 12. ESCUCHAR Y RESPONDER (ER) Es el inters de entender lo que las personas dicen. Se refiere a como se es sensible a la conducta verbal o no verbal de los otros. 13. ESFUERZO ADICIONAL(EA) Es hacer ms de lo que se requiere o se espera en el cargo o rol. Realiza actividades que nadie le ha pedido para mejorar o incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades. 14. FLEXIBILIDAD(FLX) Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera. Implica adems, promover cambios en la organizacin y/o en las responsabilidades de su cargo. 15. IDENTIFICACIN CON LA ORGANIZACIN (IO) Es la disposicin de actuar en funcin con los objetivos de la organizacin. Implica alinear los valores e intereses personales con las necesidades y prioridades de la empresa. Antepone los objetivos de la organizacin a los propios, a sus preferencias o prioridades. 16. IMPACTO E INFLUENCIA (IMP) Implica la intencin de persuadir, convencer o influir a los dems para tener a la gente de su lado o conseguir que le apoyen sus planes. Implica el deseo de producir un determinado impacto en las personas que pueden afectar sus planes, creando en ellos una impresin concreta para conseguir que se hagan las cosas de la manera que l quiere

17. PROACTIVIDAD E INICIATIVA (PI) Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. Esta competencia no se refiere al proceso de planificacin estratgica formal 18. INNOVACIN (INV) Es esforzarse en realizar cosas nuevas que mejoran el desempeo, generar ideas valiosas o aplicar las existentes con originalidad. Ser creativo en la solucin de problemas, desarrollo de productos, procesos o servicios nuevos y/o mejorados. 19. LIDERAZGO (LID) Significa asumir el rol de gua de un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de orientar a los dems. 20. ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE (OHC) Es el deseo de ayudar o servir a los dems teniendo sus necesidades. Implica esforzarse para conocer y resolver los problemas de los clientes tanto internos como externos. 21. ORIENTACIN HACIA EL LOGRO (OHL) Es la preocupacin por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los estndares de excelencia establecidos. Los estndares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (supera-cin), unos objetivos medibles establecidos (orientacin a resultados), el desempeo de los dems (competitividad), metas retadoras que uno mismo se ha marcado (mejoramiento continuo), o bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido (innovacin). 22. PENSAMIENTO ANALTICO (PA) Es la capacidad de llegar a entender una situacin desglosndola en pequeas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye ver y organizar las partes de un problema o situacin de forma sistemtica, realizando continua-mente comparaciones entre sus diferentes aspectos y detalles, estableciendo racionalmente priorida-des. Igualmente, identifica las relaciones causa - efecto de los eventos. 23.PENSAMIENTO CONCEPTUAL (PC) Es la capacidad para identificar relaciones entre situaciones que en apariencia no estn interrelacionadas y construir modelos; as mismo, identifica los puntos claves en situaciones complejas. Incluye la utilizacin de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual. 24. PENSAMIENTO CREATIVO (PCR) Implica usar un enfoque innovador para manejar los problemas, teniendo una visin amplia que le permite apreciar alternativas diferentes y est dispuesto a experimentarlas, teniendo clara nocin de los riesgos que es razonable asumir. 25. PERSPECTIVA TICA (PE) Es la capacidad de entender las implicaciones morales (bien y mal) y ticas (obligaciones) de una situacin. Involucra manejar valores que estn en conflicto y decidir en funcin de una perspectiva tica.

26. PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD (POC) Es actuar para reducir al mximo la incertidumbre en su entorno. Se refleja en contnua comprobacin y control del trabajo, informacin, o la insistencia para que los roles y las funciones asignadas estn claras. Establece y mantiene sistemas de informacin. 27.SENSIBILIDAD INTERPERSONAL (SI) Es la capacidad de interpretar y entender los pensamientos, la conducta, los sentimientos y las preocupaciones de las personas (se expresen verbalmente o no). Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad que supone entender a los compaeros, colaboradores y superiores y puede tambin incluir la sensibilidad intercultural. 28. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN (TE) Implica trabajar en colaboracin con otros, formar parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo en forma individual o competitiva. Para que esta competencia sea efectiva, debe existir un inters genuino por contribuir al logro de los objetivos. Esta competencia se considera siempre que el individuo forme parte de un grupo de gente que funciona como equipo. 29. VISIN DE NEGOCIOS(VN) Vincula la visin y la estrategia del negocio con el trabajo del da a da, visualiza el impacto de los eventos sobre el negocio y cmo afecta las posibilidades de xito.

ANALISIS FUNCIONAL COMO BASE DE LA COMPETENCIA LABORAL La teora del anlisis funcional tiene su base en la escuela de pensamiento funcionalista en la sociologa y fue aplicada como filosofa bsica del sistema de competencia laboral en Inglaterra. Los orgenes fueron los varios intentos de revisar y adecuar los sistemas de formacin y capacitacin en ese pas. En 1980 se produjo un documento bsico que dio origen a la Nueva Iniciativa de Capacitacin, lo que a su vez condujo a la presentacin de la idea del sistema nacional de competencias laborales (National Vocational Qualificativon, NVQ) y a la instalacin del correspondiente consejo nacional (NCVQ) hacia 1986. El anlisis funcional ha sido acogido por la nueva teora de sistemas sociales como su fundamento metodolgico-tcnico. Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organizacin como sistema cerrado, sino en trminos de su relacin con el entorno. La empresa no es una masa o un estado que se puede conservan hacindola "funcionar" como sistema cerrado, sino solamente como relacin con el entorno, es decir, con el mercado, la tecnologa, las relaciones sociales e institucionales. En consecuencia, la funcin de cada trabajador en la organizacin debe entenderse no slo en su relacin con el entorno de la empresa, sino que l tambin constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada funcin es el entorno de otra. El anlisis funcional en el sistema de competencia inglesa (NVQ) parte de la identificacin del o los objetivos principales de la organizacin y del rea de ocupacin. El siguiente paso consiste en contestar la pregunta: qu debe ocurrir para que se logre dicho objetivo? La respuesta identifica la funcin, es decir, la relacin entre un problema y una solucin. Este proceso se repite hasta que llegue al detalle requerido. La aproximacin sistemtica asegura que los objetivos de las actividades no se pierdan de vista. Para evitar que se especifiquen los estndares demasiado circunscritos al puesto, la tarea, las actividades, los procesos y habilidades, el rol del trabajador, aquellos deben ser planteados en trminos de las funciones ms amplias a las que aluden. Por lo menos cuatro componentes o familias de competencias tendrn que emerger si el anlisis se hace adecuadamente: Resultados de las tareas; Gestin/organizacin de las tareas; Gestin de situaciones imprevistas; Ambiente y condiciones del trabajo. Las caractersticas del anlisis funcional propuesta radica en que describe productos; no procesos, le importan los resultados no cmo se hacen las cosas. Para esto, se desglosan los roles de trabajo en unidades y stas en elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos. En un principio, se defina el estndar de competencia con base solamente en el criterio de desempeo a nivel de elemento. Esto traa el problema que estaba abierto a diferentes interpretaciones en cuanto a qu situaciones y condiciones el elemento cubra. Para contrarrestar este problema, se complement el elemento de competencia con un enunciado de rango que especifica el rango de contexto y circunstancias en los que el trabajador debe demostrar que puede alcanzar el criterio de desempeo. Sin embargo, al parecer sobrevivieron diferencias entre la interpretacin y la prctica

evaluativa. Adems, los criterios de desempeo no daban elementos suficientes para definir los currculos requeridos de formacin y capacitacin. As que se agregaron otras especificaciones a las normas: los conocimientos y la comprensin subyacente que debe aportar el trabajador para cumplir con los requerimientos de un elemento. Es decir, se incorporaron algunos aspectos de la posible solucin para obtener el resultado deseado. Como los conocimientos extrados no eran unvocos, sino que admitan interpretaciones muy diferentes, se elaboraron listas de conocimientos. Se cuestionaron tambin la transparencia de los requisitos de evaluacin, razn por la cual se estn aadiendo listas de "especificaciones de evaluacin" a las normas que utilizan los rganos de evaluacin y certificacin. Los elementos de competencias se agrupan en unidades y stas a su vez conforman un ttulacin de competencia. La crtica de mayor peso a la metodologa de anlisis funcional es que solamente verifica qu se ha logrado pero no identifica cmo lo hicieron. De otra parte, los atributos de conocimiento subyacente no pueden ser aislados de las prcticas actuales de trabajo. Atributos como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer patrones estructurales, son muy dependientes del contexto, as que los intentos de ensearlos fuera del contexto no tendran sentido. De esta manera, los atributos del practicante y el desempeo mostrado en actividades clave son los ingredientes esenciales de la definicin de competencia. Esto significa que los atributos solos no constituyen la competencia, no lo hace el mero desempeo de una serie de tareas. Ms bien, esta nocin de competencia integra los atributos con el desempeo. Esta concepcin integrada significa que la competencia incorpora aspectos de conocimientos, habilidad y actitud aplicados en un contexto de tareas reales y cuidadosamente escogidas que representan un nivel apropiado de generalidad.

SINTESIS DEL ENFOQUE FUNCIONAL DE COMPETENCIAS LABORALES Qu es la competencia laboral? Es la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir) en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo. Qu dimensiones se distinguen en las competencias laborales? Es conveniente distinguir cuatro dimensiones que tiene aplicaciones prcticas especficas del concepto de competencia. Se trata de la Identificacin de competencias, la Normalizacin de competencias, la Formacin basada en competencias y la Certificacin de competencias. Qu es la Identificacin de competencias? Es el mtodo o proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempear tal actividad, satisfactoriamente. Se dispone de diferentes metodologas para identificar las competencias, entre las cuales, la ms utilizada es el anlisis funcional. Qu es el anlisis funcional? Es una tcnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una funcin productiva. Inicia estableciendo el propsito principal de la funcin productiva bajo anlisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para permitir que la funcin precedente se logre, hasta llegar a las contribuciones que puede realizar una sola persona. Se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los anlisis de tareas y anlisis de puestos. Qu es un mapa funcional? Es la representacin grfica de los resultados del anlisis funcional. Su forma en "rbol" (dispuesto horizontalmente) refleja la metodologa seguida para su elaboracin en la que, una vez definido el propsito clave, este se desagrega sucesivamente en las funciones constitutivas. Qu es un elemento de competencia? Es la descripcin de una funcin o resultado de trabajo debe ser logrado por una persona en al mbito de su ocupacin. Un conjunto de elementos de competencia que tienen un significado claro en el proceso de trabajo constituye una Unidad de Competencia. Qu son las Normas de Competencia Laboral? Son la expresin estandarizada de una descripcin de competencias laborales para una determinada funcin productiva, formalizadas institucionalmente para un pais como referente vlido para las instituciones educativas, los trabajadores y las empleadores. Las Normas de Competencia Laboral se elaboran para cada Elemento de competencia y se compone de los siguientes aspectos: Criterios de desempeo: La descripcin de los requisitos de calidad que debe tener el resultado laboral que demuestre el trabajador. Define el nivel aceptable de desempeo requerido para el elemento de competencia. y son una gua para la evaluacin de la competencia laboral. Alcance de aplicacin: Indica la diversidad de con-textos laborales, situa-ciones,

condiciones o circunstancias en las cuales debe ser alcanzado el desempeo descrito. Identifica los diferentes escenarios en los cuales debe evaluarse el trabajador para demostrar su competencia. Evidencias de conocimiento: Son los conocimientos esenciales y nivel de comprensin necesarios para lograr el desempeo competente que debe dominar y demostrar el trabajador. Evidencias de desempeo: Son las pruebas observables y tangibles requeridas para demostrar que los criterios de desempeo han sido completamente cubiertos para el rango de aplicacin.

PLAN DE DESARROLLO
COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO
Nivel 4

NIVEL ACTUAL
Nivel 3

COMPORTAMIENTO A DESARROLLAR
Desarrollar Inters en resolver rpida y efectivamente las necesidades del usuario.

PRIORIDAD

MODALIDAD DE DESARROLLO
Entrenamiento en el cargo

ACCIN ESPECIFICA

Servicio al cliente

Hacer monitoreo permanente de la situacin hasta llegar al nivel de servicio esperado. Aplicar el procedimiento de servicio al cliente que corresponda segn el caso. Aplicar auditoria peridica al servicio al cliente. Participar en talleres de reconocimiento de los sentimientos de usuarios y compaeros de trabajo. Comprometerse en la comprensin de los diferentes tipos de clientes Taller de escucha activa y comunicacin asertiva. Curso 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Sensibilidad interpersonal

Nivel 2

Nivel 1

Entender a los dems como un conjunto de racionamiento y emociones.

Auto desarrollo de comportamientos y capacitacin

Escuchar y Responder

Nivel 4

Nivel 3

Escuchar, orientar y mantener disponibilidad al cliente en las conversaciones y situaciones que se le presenten

A Capacitacin

COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO

Autocontrol Nivel 4

NIVEL ACTUAL
Nivel 3

COMPORTAMIENTO A DESARROLLAR
Controlar las emociones en situaciones de alto estrs

PRIORIDAD MODALIDAD DE DESARROLLO

B

ACCIN ESPECIFICA
Taller sobre manejo de estrs Aplicar estrategias de manejo del estrs Desarrollar habilidades de empatia con los clientes

Autodesarrollo de comportamientos y capacitacin

Desarrollo de las relaciones

Nivel 2

Nivel 1

Proyectar una actitud amable y amistosa frente al cliente interno y externo

Autodesarrollo de comportamientos

retorno sobre su inversin*

Desarrollo de competencias y

La formacin basada en competencias implica un cambio fundamental en el enfoque de la funcin de capacitacin y desarrollo (C&D) en la empresa. Tradicionalmente las reas de C&D han estado ms centradas en las actividades que en los resultados. La capacitacin tradicional que yo denomino FBI (Formacin basada en buenas intenciones) es ms una recoleccin de deseos de los usuarios que se convierte en una oferta inconexa de programas. En muchos casos las reas de C&D actan bsicamente como receptores de solicitudes de cursos y terminan como coordinadores de eventos, midiendo su contribucin nicamente por la satisfaccin de los asistentes. Se cree que si la gente sale contenta, entonces el programa tendr el efecto deseado en la productividad de la organizacin, y muchas veces esto no ocurre porque la capacitacin no se aplica efectivamente en el trabajo, quedndose slo en buenas intenciones. Esto, unido a que generalmente quienes manejan la C&D estn alejados de los problemas del negocio y no tienen una comprensin clara de sus necesidades, lleva a que no se evidencie en forma inequvoca el valor agregado que genera la C&D. Parte del problema es la creencia de que capacitar es educar. La gnesis de la C&D muy enraizada en la educacin la ha llevado a que asuma su misin como ensear o generar conocimientos y habilidades. En realidad la finalidad de la capacitacin empresarial no es que la gente sepa ms, sino que mejore efectivamente su desempeo en el trabajo y logre as, mejores resultados de negocio, que le generen mayores beneficios tanto para la empresa como para su proyeccin profesional. Se requiere, entonces, cambiar el foco de atencin de la C&D de ofrecer cursos y ensear contenidos a mejorar el desempeo y solucionar problemas del negocio. Esto implica un cambio de paradigma: concentrarse menos en lo que se hace y ms en lo que se aporta. Significa pasar de una gestin centrada en la actividad a una centrada en los RESULTADOS. Ms que desarrollar conocimientos y habilidades, se trata de mejorar los comportamientos y resultados en el trabajo. En este sentido, la formacin basada en competencias, a diferencia de la capacitacin tradicional, se orienta ms claramente al mejoramiento del desempeo en el trabajo, ya sea que se utilice el enfoque funcional o el comportamental. En el enfoque a partir del anlisis funcional se generan Normas o estndares de competencia laboral, que se evidencian a travs del cumplimiento de criterios de desempeo o logros especficos en el trabajo. En el enfoque basado en el comportamiento se identifican las competencias como caractersticas o atributos personales de los trabajadores de actuacin superior, las cuales se evidencian a travs de conductas observables en el trabajo. En ambos casos, la competencia se demuestra en el desempeo. El reconocimiento de que una persona es competente no radica en haber asistido a cursos o poseer ttulos acadmicos, sino en su capacidad demostrada de lograr resultados en el trabajo. Este cambio de enfoque significa entender la C&D, no como una actividad que genera gastos, sino como una inversin que agrega valor al negocio. Tradicionalmente en la contabilidad las erogaciones en C&D se llevan como gastos que castigan las utilidades de la empresa. Esta situacin ha llevado a que los presupuestos de capacitacin, as como los de nmina y bienestar sean los primeros en ser recortados frente a requerimientos de austeridad, por su incapacidad de demostrar que las erogaciones en estos rubros constituyen inversiones que generan beneficios econmicos para el negocio. Sin embargo, el desarrollo del Capital Humano es una de las
*

Ponencia presentada en el 7 Simposio Internacional de Administracin de Recursos Humanos. Cartagena, septiembre 8 de 2000

estrategias ms importantes para que la empresa construya sus capacidades estratgicas y mejores sus resultados econmicos.

Cambio de enfoque de la capacitacin

DE FBI (formacin basada en buenas intenciones)
Ofrecer cursos - Ensear contenidos Eventos que generan gastos

A FBC (formacin basada en competencias)

Mejorar el desempeo y solucionar problemas del negocio Soluciones de aprendizaje que generan beneficios al negocio

Reducir costos de la formacin Rol: Soporte operativo Medicin de esfuerzos (cobertura, costos, satisfaccin)

Aumentar el valor agregado de la formacin Rol: Socio del Negocio Medicin de impacto en resultados ROI (retorno sobre la inversin)

ACTIVIDADES

RESULTADOS

El reto para los Gerentes de Talento Humano es entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribucin relevante y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades especficas. Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a travs de la gestin del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas. Este nuevo rol de Socio del Negocio, exige demostrar la contribucin de valor de la C&D. Con este propsito, los Gerentes de Talento Humano, adems de mantener su orientacin humana y social, cada vez ms, estn entiendo la necesidad de traducir en trminos econmicos su gestin. Para esto se requiere implementar esquemas de medicin de gestin que permitan mostrar los resultados de los programas de C&D en trminos de su impacto de valor en el negocio. La nocin de valor involucra la relacin entre beneficios y costos. Todo programa de C&D debe generar beneficios econmicos que superen los costos incurridos e incluso los posibles beneficios de inversiones alternativas de los recursos asignados. Es necesario que los Gerentes de Talento Humano aprendan a medir los beneficios de los programas y demostrar el retorno que obtiene la empresa sobre su inversin. Medir el retorno sobre la inversin (ROI) de los programas de C&D es un proceso fcil de desarrollar si se utiliza la metodologa adecuada. Se trata de llegar a establecer los beneficios econmicos derivados de un programa y compararlos con la inversin realizada en diferentes recursos para lograrlos. Si los beneficios superan los costos incurridos existir una rentabilidad atribuda al programa, lo cual permitir, adems de demostrar la bondad de la inversin, contribuir a tomar mejores decisiones para mantener, ajustar o perfeccionar los programas. Es importante entender que el ROI es el indicador final de un proceso de medicin, que implica recopilar datos para evidenciar los resultados en diferentes niveles: satisfaccin de los clientes con el programa, logro de aprendizajes en trminos de asimilacin de conocimientos o habilidades,

aplicacin de estos aprendizajes en el lugar de trabajo que lleven a mejoras del desempeo e impacto en las variables de resultado del negocio como efecto de estas mejoras en el desempeo del personal. De modo que el retorno sobre la inversin en un programa de C&D slo se logra si existe satisfaccin, aprendizaje, mejoras de desempeo y resultados de negocio.

Cadena de impactos
El programa genera una reaccin positiva Los participantes aprenden nuevos conocimientos, habilidades o actitudes Los aprendizajes son aplicados en el trabajo (cambios de comportamientos) Las aplicaciones generan impactos positivos en los resultados del negocio Los beneficios econmicos derivados superan los costos incurridos

Nivel 1: Satisfaccin Nivel 2: Aprendizaje

Nivel 3: Aplicacin

Nivel 4: Impacto

Nivel 5: ROI

Esto refleja una cadena de valor para la Gestin de Talento Humano, cuya misin supera el mero cumplimiento eficiente de sus programas, pasando por el desarrollo de las competencias y el mejoramiento del desempeo de las personas, para llegar a su contribucin a los resultados de productividad y competitividad del negocio y el aumento consiguiente en la generacin de valor para todos los involucrados (clientes, accionistas y

Cadena de valor de la Gestin

NIVEL

1 - Satisfaccin

Cumplir eficientemente los programas

2 - Aprendizaje

Desarrollar capacidades (competencias)

Desarrollar condiciones organizacionales

3 - Aplicacin

Mejorar el desempeo

4 - Impacto

Mejorar los resultados del negocio

5 -

ROI

Aumentar generacin de valor

empleados). Por esto, los nuevos esquemas de medicin de la gestin de Talento Humano deben ser integrales para que reflejen tanto los resultados humanos, en trminos de desarrollo, bienestar y realizacin de las personas, como los resultados econmicos en trminos de beneficios, rentabilidad y valor agregado.

Cmo podemos asegurarnos que la formacin basada en competencias aporte valor relevante y tangible al negocio y a las personas?
El propsito primario no es desarrollar competencias sino aumentar la generacin de valor para todos los involucrados. Desarrollar competencias es slo un medio que slo tiene sentido si existe claridad de los resultados que se quieren lograr. Por ejemplo, sera contraproducente llegar a tener gente muy calificada en lo que no se necesita o que no est enfocada en las prioridades empresariales. Por lo tanto, es necesario darle un contexto a la formacin basada en competencias: el desarrollo y aplicacin de competencias laborales debe buscar generar simultneamente valor para la empresa y para el trabajador. Para entender el valor que recibe el trabajador, vale la pena advertir que los trabajadores no son activos de la empresa. Esto denota posesin y dominio de la compaa y pasividad y dependencia de los trabajadores. La creencia que los trabajadores son activos de la empresa, conlleva una pretensin de propiedad y control que no es real. Si consideramos que el Capital Humano es el conjunto de conocimientos, habilidades, talentos innatos, valores, comportamientos, compromiso, dedicacin de tiempo y esfuerzo de una persona, es claro que estos atributos son de propiedad de cada individuo y estn bajo su control y discrecionalidad para decidir cundo, dnde y cmo los utilizar. Esto marca una nueva metfora: la del trabajador como inversionista. Un trabajador invierte su capital humano en una organizacin y espera recibir un retorno sobre su inversin.

Componentes del capital humano

Compromiso (esfuerzo)

Conocimientos Habilidades Talentos

Comportamientos

x
Tiempo

Los trabajadores como ACTIVOS de la empresa

Los trabajadores como INVERSIONISTAS de su capital humano

Este valor que recibe el trabajador o el ROI de su capital humano, algunos expertos lo han clasificado en 4 dimensiones: 1- Realizacin intrnseca con el trabajo: generada por tener un trabajo interesante, valioso, significativo, variado y retador, que permite la creatividad, libertad de actuacin dentro de ambientes de trabajo agradables, oportunidad de establecer relaciones y participacin en decisiones importantes. 2- Oportunidades de desarrollo: por la posibilidad de aplicar e incrementar las capacidades, las oportunidades de crecimiento personal, de avance o carrera profesional, acceso a programas de capacitacin y desarrollo aumentando la empleabilidad y las facilidades para balancear la vida personal, familiar y laboral. 3- Reconocimiento por logros: obtenido en trminos de aprecio y respeto de compaeros y jefes, premios o reconocimientos internos o externos a la empresa y prestigio profesional. 4- Recompensas financieras: dado por el nivel salarial, beneficios, seguridad social, incentivos, bonos, participacin en utilidades, etc.

ROI CH para el trabajador

as ns s pe ra m cie Nivel salarial o Incentivos ec an R fin Bonos
Trabajo interesante significativo Reto y variedad Creatividad Libertad Diversin Relaciones Sociales Participacin

n i n ac a e liz ec jo ea s a R trin rab t in el

Comisiones Participacin en utilidades Seguridad social

Aprecio y respeto Premios Reconocimiento en la empresa Reconocimiento Profesional Prestigio

Aplicacin de capacidades Avance de carrera Oportunidades de Liderazgo Educacin formal Capacitacin y entrenamiento

es ad llo d ni ro tu sar r po e O ed d

Esto implica una nueva manera de entender las relaciones entre empresas y trabajadores como un intercambio de valor de 2 vas: los trabajadores producirn mayor valor para la empresa, cuando sta genere mayor valor para ellos y viceversa. De esta misma manera se pueden entender las relaciones entre todos los grupos de inters: clientes, accionistas y trabajadores. De modo que podemos concebir la empresa como un sistema de generacin de valor. En este sistema, el desarrollo y aplicacin de competencias juega un rol fundamental, desencadenando la creacin de valor para todos los grupos de inters. Entonces, el valor que genera la formacin de competencias, como ROI para los trabajadores est en trminos de oportunidades de desarrollo para incrementar su capital humano, mejorando su empleabilidad, es decir, manteniendo sus capacidades actualizadas y flexibilidad para asumir diferentes empleos y adems, permitirle un mayor impacto de su

o nt ie im os oc gr on lo e c or R p

desempeo en la organizacin, que se traduzca en obtener mayores reconocimientos y recompensas financieras. Integrado con lo anterior, el ROI que obtiene la empresa del desarrollo de competencias laborales, se demuestra en trminos de su impacto en calidad, productividad y servicio, es decir la generacin de valor para el cliente y como consecuencia beneficios econmicos para la compaa.

La empresa como sistema de generacin de valor

Desarrollo y aplicacin de Competencias

Inversin de Capital Humano

Inversin de capital financiero

Calidad y productividad superior Atencin y servicio al cliente

Mayor valor para los accionistas

Menores Costos

Mejor relacin Precio - Calidad

Mayor valor para los trabajadores

Mayor valor para el cliente

Valor econmico agregado Mayores Ventas

Oportunidades de desarrollo Realizacin en el trabajo Reconocimiento por logros Recompensas financieras

Utilidades

Esto implica que slo se logra el ROI para la empresa si se asegura que la formacin basada en competencias se enfoque en los requerimientos de resultados del negocio de acuerdo con sus prioridades estratgicas competitivas. Estos resultados pueden identificarse y medirse con indicadores tales como: disminucin de errores, reprocesos o desperdicios, rechazos, quejas o reclamos de los clientes, si la estrategia competitiva es la diferenciacin por calidad. Si fuera diferenciacin por agilidad, los indicadores de impacto podran ser oportunidad de entregas, reduccin de tiempos muertos, tiempo de ciclo de procesos, trmites, etc. La estrategia de liderazgo en costos implicara medir el impacto en trminos de reduccin de prdidas por menor accidentalidad, disminucin de ausentismo, conflictos, rotacin de personal, incremento en el nivel de produccin y servicios. Para lograr estos resultados, se requiere adems, un contexto de trabajo apropiado para la aplicacin de las competencias. El slo desarrollo de las competencias no garantiza un trabajo efectivo. Alguien puede poseer las competencias necesarias para los resultados de negocio deseados, pero esto no garantiza su aplicacin en el trabajo. Se requiere asegurar unas condiciones adecuadas en cuanto a: Cultura organizacional: estilo de direccin, polticas y normas, sistemas de premios y reconocimientos, sistemas de participacin y toma de decisiones, etc. Aqu es necesario asegurar la coherencia de las prcticas administrativas con las competencias que se desean propiciar. Por ejemplo, algunas veces se presentan contradicciones entre la bsqueda de

trabajo en equipo mientras se mantienen las recompensas centradas en la contribucin individual, la orientacin hacia el cliente sin empoderar a las personas que los atienden, el enfoque a resultados sin participacin en la toma de decisiones, la innovacin castigando el error, etc. Estructura: relaciones de autoridad, alcance de funciones y cargos, canales de comunicacin, etc. Procesos y tecnologa: procedimientos de trabajo, recursos tecnolgicos, condiciones fsicas de trabajo, etc.

En conclusin, para que el desarrollo de competencias genere un alto ROI para la empresa y los trabajadores, es necesario asegurar su enfoque en las prioridades competitivas del negocio, hacer coherente el contexto de trabajo para la aplicacin de las competencias requeridas, medir su impacto en trminos de resultados en calidad, productividad y servicio y su consiguiente valor econmico agregado, y adems, asegurar que estos resultados empresariales se traduzcan en reconocimientos y recompensas para las personas que invirtieron su capital humano en ello.

Aseguramiento del ROI de las competencias

Competencias laborales

+
Contexto de trabajo adecuado Cultura
Estructura Procesos Tecnologa

ROI empresa

Resultados de negocio Calidad

Productividad Servicio

(beneficios econmicos)

+
Aplicacin en prioridades competitivas del negocio

ROI trabajadores
(desarrollo, reconocimientos y recompensas)

Estoy seguro que esta ser la dcada del Capital Humano. El ritmo del cambio acelerado requerido por la globalizacin y apalancado por la tecnologa, colocar en el centro de la escena de los negocios las capacidades de la organizacin basadas en el talento humano, para ser cada vez ms competitivos. El desafo es para los Gerentes de Talento Humano de convertirse en lderes de esta transformacin, demostrando su contribucin tanto al desarrollo de las personas como de la efectividad de las organizaciones.

Anlisis Ocupacional Participativo Matriz Ocupacional

Nombre del Puesto : Naturaleza General del Puesto :

Actividades Esenciales del Puesto

UNIDADES DE COMPETENCIA

ELEMENTOS DE COMPETENCIAS, "El trabajador debe ser capaz de"

__________________________ Gestin de Talento Humano.

Perfil Ocupacional
Grupo de Puestos: SE PONDRA EL LABORATORIO AL QUE PERTENECE EL CARGO NADA MAS Puesto:

Naturaleza del Puesto

Actividades Esenciales

Competencias Metdicas

Competencias Tcnicas

Competencias Personales y Sociales

Perfil Ocupacional
Mquinas, Equipos, Herramientas y Materiales Mquinas y Equipos Psquicas

Herramientas - Instrumentos

Entorno Laboral

Aptitudes Fsicas y Cualidades Personales Fsicas

Estructura Curricular

Programa de formacin por competencias

Cargo:

Areas de Dominio

Contenidos

Formacin Bsica Semanas Horas

Formacin Especfica Semanas Horas

Duracin Total

Nivelacin Acadmica

Habilidades Saber Hacer

Conocimientos

Actitudes Saber estar, actuar Ecualuacin TOTAL

Contenido Sinttico
Grupo Ocupacional Mdulo Ocupacional: Objetivo del Programa:

Programa de formacin por competencias

Cargo: Mdulo Formativo:

Cargo

Mdulo Formativo

Habilidades

Mdulo Formativo Actitudes Conocimientos

Evaluacin

Total

Analista de Puestos

DURACIN TOTAL HORAS

MATRIZ DE DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES DEL PUESTO Institucin: .......................................................................................................... Nombre del cargo ................................................................................................. Fecha .........................................................

Analistas .................................................................................................................................................................... Hoja No .........

VALORACIN DE LAS ACTIVIDADES PARA ESTABLECER LAS ESENCIALES

No.

DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO

CE

CM

Total

MATRIZ DE DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES DEL PUESTO Institucin: .......................................................................................................... Nombre del cargo ................................................................................................. Fecha .........................................................

Analistas .................................................................................................................................................................... Hoja No .........

VALORACIN DE LAS ACTIVIDADES PARA ESTABLECER LAS ESENCIALES

No.

DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO

CE

CM

Total

METODOLOGIA PARA VALORAR ACTIVIDADES E IDENTIFICAR LAS ESCENCIALES

Las escalas que se presentan a continuacin sirven para valorar actividades e identificar las esenciales de puestos; procesos y grupos ocupacionales, etc. donde F = frecuencia CE = consecuencia de no aplicacin de la actividad o ejecucin errada CM = complejidad o grado de dificultad en la ejecucin de la actividad Para aplicar esta escala hgase la siguiente pregunta Con qu frecuencia se ejecuta esta actividad? Frecuencia: cul es la frecuencia con la que se Si la frecuencia es variable pregntese: cul es la frecuencia tpica de ejecucin de esta realiza la actividad. actividad? Consecuencia de no aplicacin de la actividad o Qu tan graves son las consecuencias por no ejecucin errada: qu tan graves son las ejecutar la actividad o un incorrecto consecuencias por no ejecutar la actividad o un desempeo ? incorrecto desempeo. Complejidad o grado de dificultad en la Qu tanto esfuerzo supone desempear la ejecucin de la actividad: se refiere al grado de actividad? O, alternativamente: Requiere el esfuerzo intelectual y/o fsico; y, al nivel de desempeo de esta actividad un elevado grado conocimientos y destrezas requeridas para de conocimientos y destrezas? desempear la actividad. Factores / definicin

Gradacin de los Factores Complejidad o grado de dificultad en la ejecucin de la actividad Mxima complejidad: la actividad demanda el mayor grado de esfuerzo / conocimientos / habilidades Alta complejidad: la Consecuencias graves: actividad demanda un pueden afectar resultados, considerable nivel de procesos o reas funcionales esfuerzo / conocimientos / de la organizacin habilidades Complejidad moderada: la Consecuencias actividad requiere un grado considerables: repercuten medio de esfuerzo / negativamente en los resultados o trabajos de otros conocimientos / habilidades Baja complejidad: la actividad Consecuencias menores: requiere un bajo nivel de cierta incidencia en resultados esfuerzo / conocimientos / o actividades que pertenecen habilidades al mismo puesto Mnima complejidad: la Consecuencias mnimas: actividad requiere un mnimo poca o ninguna incidencia en nivel de esfuerzo / actividades o resultados conocimientos / habilidades Consecuencia de no aplicacin de la actividad o ejecucin errada Consecuencias muy graves: Pueden afectar a toda la organizacin en mltiples aspectos

Grado

Frecuencia

Todos los das

Al menos una vez por semana

Al menos una vez cada quince das

Una vez al mes

Otro (bimensual, trimestral, semestral, etc.)

Ejemplo:

Cargo: asistente de seleccin

Valoracin de las actividades para establecer las esenciales 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO Atiende las solicitudes de contratacin de personal. Llama a agencias de empleo y consultoras. Difunde anuncios de reclutamiento interno. Recibe las hojas de vida de los aspirantes. Indaga referencias de trabajo. Solicita datos faltantes de las hojas de vida. Informa sobre la indagacin de referencias. Colabora en la seleccin de mtodos de evaluacin. Convoca a los candidatos a entrevista. Aplica las pruebas de evaluacin a los candidatos. Entrevista a los candidatos en la fase preliminar. Elabora reportes de evaluacin de pruebas y entrevistas.

F 2 3 2 5 3 3 3 3 3 4 4 3

CE 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3

CM 2 2 2 2 3 2 2 3 1 3 4 5

Total 8 9 8 11 15 11 9 12 7 16 16 18

FORMULA PARA VALORAR LAS ACTIVIDADES Y ESTABLECER LAS ESENCIALES Total = frecuencia + (Consecuencia de no aplicacin de la actividad o ejecucin errada x Complejidad o grado de dificultad en la ejecucin de la actividad)

Cmo identificar las actividades esenciales: 1. El nmero mximo de actividades esenciales ser 4. 2. Las 3 4 actividades con las puntuaciones totales ms altas son las esenciales. Ejemplo de definicin de actividades escenciales:
Valoracin de las actividades para establecer las esenciales

DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO 10. Aplica las pruebas de evaluacin a los candidatos. 11. Entrevista a los candidatos en la fase preliminar. 12. Elabora reportes de evaluacin de pruebas y entrevistas. 4 4 3

CE CM Total 16 4 3 3 3 4 5 16 18

Qu significa una actividad esencial: 1. Tiene el mayor impacto para la organizacin porque genera resultados que agregan valor. 2. Demanda las principales competencias del ocupante (conocimientos, destrezas, aptitudes, etc.).

MATRIZ DE ACTIVIDADES ESENCIALES PARA DEFINIR EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO Institucin: ............................................................................................................. Nombre del puesto ................................................................................................. ......................................................... Nombres de los integrantes del panel de expertos ............................................................................................................................. Transcriba las actividades esenciales del puesto
Conocimientos Acadmicos (Conjunto de informaciones que adquirimos va educacin formal y/o capacitacin). Destrezas Requeridas (Comportamientos laborales automatizados por la prctica y la experiencia en la ejecucin de actividades).

Fecha

PCD

Otras competencias (Aptitudes rasgos).

GUA PARA IDENTIFICAR CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS

Estos conocimientos se adquieren en los procesos de induccin, entrenamiento, manejo de informacin y ejecucin de las actividades del puesto. Considerando las actividades esenciales de la posicin: Identifique las reas de conocimientos informativos que sean aplicables a la posicin escribiendo un (). Si es pertinente, detalle los conocimientos especficos de cada rea en la columna especifique. En caso de escoger ms de cinco conocimientos informativos, deber ordenarlos segn su importancia. Descripcin

reas de conocimientos informativos

1. Informacin institucional de nivel estratgico. Conocimiento de misin, visin, factores claves del xito, objetivos, estrategias, polticas, planes operativos, actividades, tcticas, y prioridades de la institucin. 2. Naturaleza del rea / departamento. Conocer la misin, procesos, funciones, metodologas y enfoques de trabajo del rea. 3. Mercado / entorno. Conocimiento del mercado y el entorno donde se desenvuelve el negocio. 4. Productos y servicios. Conocer las caractersticas de los productos y servicios de la institucin. 5. Personas y otras reas. Conocer personas y otras reas de la institucin. 6. Leyes y regulaciones. 7. Clientes. 8. Proveedores / contratistas 9. Otros grupos Conocer leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos internos y/o externos relevantes para el trabajo. Conocimiento de los clientes de la institucin. Conocimientos de los provedores / contratistas de la institucin. Conocimiento de personas / grupos como socios, inversionistas, representantes de organismos externos, etc. Estadsticas de produccin, ventas, financieras, de recursos humanos, sistemas, etc.

Orden de Prioridad

Especifique

10. Datos empresariales. 11. Otros conocimientos informativos.

PASOS PREVIOS PARA LA IDENTIFICACION DE DESTREZAS REQUERIDAS

El desempeo de cualquier actividad requiere interactuar con alguno de los siguientes tres elementos: Personas La ejecucin de la actividad implica interactuar con personas (individuales o en grupo). Cosas La ejecucin de la actividad implica interactuar con cosas. Incluye: equipos, materiales, herramientas, maquinarias, vehculos, sustancias y cualquier tipo de materia prima tangible. Datos La ejecucin de la actividad implica interactuar con datos o informaciones: Incluye: datos numricos, textos, estadsticas, informaciones provenientes de cualquier fuente y datos de sistemas informatizados.

Si bien cabe la posibilidad de que una sola actividad tenga ms de una interaccin, siempre existe una y slo una interaccin primaria o principal. Usted debe identificar la interaccin primaria de las actividades esenciales de la posicin que est analizando. Para identificar la interaccin primaria pregntese: La ejecucin de esta actividad implica interactuar principalmente con: (P)ersonas, (C)osas o (D)datos. Escriba en la columna respectiva la inicial de la interaccin primaria (P, C, D).

Ejemplo A continuacin se presenta un sencillo ejercicio de identificacin de interacciones primarias. Por favor, oculte la ltima columna de la tabla para realizar el ejercicio. Actividades Supervisa el personal a su cargo. Planifica las actividades del rea. Opera la prensa hidrulica. Elabora los roles de pagos. Inspecciona la calidad de los productos. Atiende las llamadas telefnicas. Vierte los ingredientes en la centrfuga. Escribe programas de computacin. Presenta verbalmente los informes al comit gerencial. Despacha la correspondencia interna. Analiza los formularios de solicitud. Dicta seminarios y cursos. PCD PCD P D C D C P C D P C D P

13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

DICCIONARIO DE DESTREZAS Y HABILIDADES LABORALES

Definicin de destrezas
Las destrezas o habilidades son comportamientos laborales automatizados por la prctica y la experiencia en la ejecucin de alguna tarea especfica.

Destreza
1. Comprensin Lectora (D) 3. Escritura (D) 5. Destreza matemtica (D) 6. Destrezas cientficas (D) 7. Aprendizaje activo (D) 8. Estrategias de aprendizaje (D) 10. Pensamiento crtico (D) 12. Recopilacin de informacin (D) 13. Organizacin de la informacin (D) 14. Sntesis / Reorganizacin (D) 15. Generacin de Ideas (D) 16. Evaluacin de ideas (D) 17. Planificacin (D) 18. Evaluacin de soluciones (D) 19. Pensamiento conceptual (D) 20. Pensamiento analtico (D) 42. Formular una visin (D) 43. Percepcin de sistemas y entornos (D) 44. Identificar consecuencias ulteriores (D) 45. Identificacin de causas fundamentales (D) 46. Juicio y toma de decisiones (D) 47. Evaluacin de sistemas organizacionales (D) 48. Organizacin de sistemas (D) 49. Manejo del tiempo (D)

Definicin
Destrezas requeridas por interactuar con datos
Comprender oraciones y prrafos escritos en documentos de trabajo. Comunicarse en forma efectiva por escrito con otras personas. Utilizar las matemticas para solucionar problemas. Utilizar mtodos cientficos para solucionar problemas. Trabajar con material o informacin nueva y comprender sus implicaciones o consecuencias. Utilizar varios enfoques o alternativas en el aprendizaje o enseanza de nuevos temas. Utilizar la lgica y el anlisis para identificar la fortaleza o debilidad de enfoques o proposiciones. Conocer cmo localizar e identificar informacin esencial. Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de informacin. Reorganizar la informacin para lograr una mejor aproximacin a problemas y tareas. Generar varias formas o alternativas para solucionar problemas. Evaluar el probable xito de una idea con relacin a las demandas de la situacin. Desarrollar estrategias para llevar a cabo una idea. Observar y evaluar los xitos logrados en la solucin de problemas e identificar las lecciones aprendidas o redirigir esfuerzos. Aplicar o crear nuevos conceptos para la solucin de problemas complejos. Analizar o descomponer informacin y detectar tendencias, patrones, relaciones, causas, efectos, etc. Desarrollar una imagen sobre cmo debera trabajar un sistema organizacional en condiciones ideales. Determinar cundo han ocurrido cambios importantes en un sistema organizacional o cundo ocurrirn. Determinar las consecuencias a largo plazo en la organizacin por un cambio en las operaciones o actividades. Identificar las cosas o eventos que deben ser cambiados para lograr un cambio a nivel organizacional. Valorar los probables costos y beneficios de una accin potencial. Observar diferentes indicadores del rendimiento organizacional, teniendo en cuenta su exactitud. Disear tareas, estructuras y flujos de trabajo. Manejar el propio tiempo y el de los dems. de un sistema

Destreza
50. Manejo de recursos financieros (D) 2. Escucha activa (P) 4. Hablado (P) 21. Percepcin social (empata) (P) 22. Trabajo en equipo (P) 23. Persuasin (P) 24. Negociacin (P) 25. Instruccin (P) 26. Orientacin de servicio (P) 27. Construccin de relaciones (P) 28. Asertividad / firmeza (P) 29. Orientacin / asesoramiento (P) 52. Manejo de recursos humanos (P)

Definicin
Determinar cmo debe gastarse el dinero para realizar el trabajo y contabilizar los gastos. Escuchar lo que otra persona est hablando y realizar preguntas adecuadas. Hablar con los dems de manera clara y comprensible. Darse cuenta de las reacciones de los dems y comprender por qu reaccionan de esa manera. Cooperar y trabajar de manera coordinada con los dems. Persuadir a otras personas para que vean las cosas de manera diferente. Reunir a varias personas para reconciliar diferencias o lograr acuerdos. Ensear a otros cmo realizar alguna tarea. Buscar activamente la manera de ayudar a los dems. Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o grupos clave, cruciales para el logro de metas. Llevar a cabo acciones duras pero necesarias. Oponerse con firmeza cuando se amenaza el logro de metas. Defender con firmeza las convicciones. Ofrecer guas / sugerencias a los dems para que tomen decisiones. Motivar, desarrollar y dirigir personal mientras trabajan, e identificar los mejores para la realizacin de un trabajo.

Destrezas requeridas por interactuar con personas

Destrezas requeridas por actuar con cosas

30. Anlisis de operaciones (C) 31. Diseo de tecnologa (C) 32. Seleccin de Equipo (C) 33. Instalacin (C) 35. Comprobacin (C) 36. Control de operaciones (C) 37. Operacin y Control (C) 38. Inspeccin de productos (C) 39. Mantenimiento de equipos (C) 40. Deteccin de averas (C) 41. Reparacin (C) 51. Manejo de recursos materiales (C) 9. Monitoreo y control (P, C, D) 11. Identificacin de problemas (P, D, C) 34. Programacin (D, C) Analizar demandas y requerimientos de producto para crear un diseo. Generar o adaptar equipos y tecnologa para atender las necesidades del usuario. Determinar el tipo de equipos y herramientas necesarias para realizar un trabajo. Instalar equipos, maquinaria, cableado o programas que cumplan con las especificaciones requeridas. Conducir pruebas y ensayos para determinar si los equipos, programas de computacin o procedimientos estn funcionando correctamente. Observar medidores, dispositivos, paneles u otros indicadores para comprobar si una mquina o equipo funciona correctamente. Controlar la operacin de equipos o sistemas. Inspeccionar y evaluar la calidad de los productos. Ejecutar rutinas de mantenimiento y determinar cundo y qu tipo de mantenimiento es requerido. Determinar qu causa un error de operacin y decidir qu hacer al respecto. Reparar mquinas o sistemas utilizando las herramientas necesarias. Obtener y cuidar el uso apropiado de equipos, locales, accesorios y materiales necesarios para realizar ciertos trabajos. Evaluar cun bien est algo o alguien aprendiendo o haciendo algo. Identificar la naturaleza de un problema. Elaborar programas de computacin para varios propsitos.

Destrezas requeridas por interactuacin mixta

PASOS PARA IDENTIFICAR DESTREZAS ESPECFICAS

Establezca si el puesto requiere destrezas especficas para su ejecucin. Analice cada una de las destrezas especficas que se presentan a continuacin. Si es aplicable al puesto, en la columna aplica? marque (). En la columna especifique, determine la destreza. Por ejemplo si para la ejecucin del puesto es necesaria la destreza manejar programas informticos, en la columna especifique debe escribir: manejo de Word y Excel o manejo de Microsoft Office.

DESTREZAS LABORALES ESPECFICAS Aplica? Destrezas especficas 1. Manejar programas informticos Especifique

2. Usar otros idiomas: (especifique el idioma, y el nivel requerido)

Idioma: Alto Hablado: Escrito: Ledo: Idioma: Alto Hablado: Escrito: Ledo: Medio Medio

3. Operar equipos de oficina:

4. Operar vehculos, maquinaria y/o herramientas (taladros, sierras, orugas, etc.) 5. Otras destrezas especficas:

ENCUESTA DE REQUERIMIENTOS DE SELECCIN Y CAPACITACIN

En procesos de seleccin de personal NO todas las competencias del perfil deben ser evaluadas en los candidatos, ya que algunas de ellas se adquieren o aprenden una vez que el candidato seleccionado se vincula a la organizacin. El propsito de esta encuesta es que usted, como experto en el puesto, identifique qu conocimientos y destrezas se adquieren o aprenden en la organizacin y cules debe tener o conocer antes de ingresar a la organizacin. Sus respuestas sern de utilidad para identificar instrumentos efectivos de seleccin y capacitacin. Debe calificar cada uno de los conocimientos y destrezas del puesto que est analizando, segn la siguiente escala: Esta competencia se la adquiere o aprende principalmente: = durante el desempeo del puesto (la organizacin capacita a la persona). = antes y durante el desempeo del puesto. = antes de desempear el puesto (la persona debe tener la competencia). Transcriba a continuacin: conocimientos acadmicos, conocimientos informativos, destrezas generales, destrezas especficas ,

Nombre del puesto: ........................................................................................................................ Nombre de los integrantes del panel de expertos: ........................................................................ ......................................................................................................................................................... Seale

Transcriba los conocimientos acadmicos e informativos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8.
9.

12
13.

Seale

Transcriba las destrezas generales y especficas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Destrezas Comprensin Lectora: Comprender oraciones y prrafos escritos en documentos de trabajo.

Indicadores Conductuales Demuestra haber ledo y comprendido el contenido de los documentos previamente enviados. Comprende la informacin escrita que se le enva. Realiza preguntas que demuestran comprensin de documentos escritos previamente enviados. Escucha activamente a los dems.

Escucha activa: Escuchar lo que otra persona est hablando y realizar preguntas adecuadas.

En las conversaciones no interrumpe a los dems. Sus acciones toman en cuenta las opiniones de los dems.

Escritura: Comunicarse en forma efectiva por escrito con otras personas.

Redacta documentos comprensibles. Escribe con claridad y estructura. Se comunica efectivamente por escrito. Cuando habla se expresa con claridad. Utiliza un lenguaje comprensible. Adapta su lenguaje segn el grupo al que se dirige. Utiliza las matemticas para desarrollar su trabajo. Demuestra habilidad con las operaciones matemticas bsicas. Aplica con efectividad las matemticas requeridas por su trabajo. Aplica el mtodo cientfico para desarrollar su trabajo / proyectos.

Hablado: Hablar con los dems de manera clara y comprensible.

Destreza matemtica: Utilizar las matemticas para solucionar problemas.

Destrezas cientficas: Utilizar mtodos cientficos para solucionar problemas.

Ejecuta sus trabajos / proyectos segn una metodologa cientfica. Utiliza conceptos cientficos para sustentar sus trabajos / proyectos. Demuestra adquisicin de nuevos conocimientos / destrezas.

Aprendizaje activo: Trabajar con material o informacin y comprender sus implicaciones o consecuencias.

Aprende de su trabajo / experiencia. Modifica su conducta / actitudes como resultado del aprendizaje.

Ensea a los dems con efectividad. 8 Estrategias de aprendizaje: Utilizar varios enfoques o alternativas en el aprendizaje o enseanza de nuevos temas. Comparte sus conocimientos y habilidades. Muestra inters en la formacin de los detrs. Controla el avance de los trabajos. 9 Monitoreo y control: Evaluar cun bien est algo o alguien aprendiendo o haciendo algo. Realiza seguimiento de las actividades / proyectos que emprende. Verifica el cumplimiento de las fases de un proyecto / trabajo. Cuando analiza las acciones / trabajo de otros menciona tanto los puntos fuertes como los dbiles. 10 Pensamiento crtico: Utilizar la lgica y el anlisis para identificar la fortaleza o debilidad de enfoques o proposiciones. Cuando comenta las acciones / trabajo de otros lo hace de una manera constructiva. Identifica con objetividad los aspectos positivos negativos de una propuesta / enfoque. 11 Identificacin de problemas: Identificar la naturaleza de un problema. Detecta la problemtica de una situacin. Identifica las causas de los problemas. Las soluciones que propone atacan la raz de los problemas. Indaga lo necesario hasta obtener la informacin requerida. 12 Recopilacin de informacin: Conocer cmo localizar e identificar informacin esencial. No espera que le manden informacin, sino que la busca activamente. Cuando necesita informacin persiste hasta obtenerla. Organiza con criterio tcnico la informacin que maneja / recopila. 13 Organizacin de la informacin: Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de informacin. Clasifica datos / informacin con criterio tcnico. Ordena / clasifica / organiza informacin de modo adecuado.

Organiza / estructura la informacin para facilitar el anlisis. 14 Sntesis / Reorganizacin: Reorganizar la informacin para lograr un mejor aproximacin a problemas y tareas. Proporciona una estructura / orden a la informacin que maneja. Optimiza el anlisis ordenando / simplificando la informacin. Genera alternativas innovadoras para la solucin de problemas. 15 Generacin de Ideas: Generar varias formas o alternativas para solucionar problemas. Propone nuevas maneras de considerar una situacin / problema. Aporta con ideas / propuestas tiles para el trabajo. Evaluacin de ideas: Evaluar el probable xito de una idea con relacin a las demandas de la situacin. Selecciona las mejores alternativas antes e emprender una accin. Demuestra criterio para escoger las mejores opciones o alternativas. Escoge las alternativas ms eficientes para ejecutar un trabajo. 17 Planificacin: Desarrollar estrategias para llevar a cabo una idea. Planifica las acciones / proyectos que va emprender . Trabaja organizadamente, sin improvisaciones de ltima hora. Su trabajo se ajusta a un plan o esquema previamente establecido. Propone sugerencias tiles cuando se le pide que revise alguna cuestin. Sugiere modificaciones pertinentes a la ejecucin de un proceso / proyecto / trabajo. Revisa la efectividad de sus soluciones. Aplica sus conocimientos para resolver problemas complejos. 19 Pensamiento conceptual: Aplicar o crear nuevos conceptos para la solucin de problemas complejos. Formula soluciones tcnicas para resolver los problemas. Discute los problemas de trabajo en trminos tcnico - profesionales. Descompone los problemas complejos en unidades ms pequeas. 20 Pensamiento analtico: Analizar o descomponer informacin y detectar tendencias, patrones, relaciones, causas, efectos, etc. Cuando analiza detalles no pierde de vista el todo. Detecta relaciones / patrones en los dato que analiza.

16

18

Evaluacin de soluciones: Observar y evaluar los xitos logrados en la solucin de problemas e identificar las lecciones aprendidas o redirigir esfuerzos.

Comprende las necesidades de las personas a las que sirve / ayuda. 21 Percepcin social (empata): Darse cuenta de las reacciones de los dems y comprender por qu reaccionan de esa manera. Demuestra sensibilidad / comprensin con los problemas de los dems. Trata con cortesa y respeto a los dems. Ofrece ayuda a los dems. 22 Trabajo en equipo y cooperacin: Cooperar y trabajar de manera coordinad con los dems. En equipos de trabajo realiza aportes considerables. Coordina sus tareas con los dems miembros de su equipo. Persuasin: Persuadir a otras personas para que vean las cosas de manera diferente. Persuade eficazmente a los dems para trabajar por metas comunes. Utiliza argumentos de peso para vender sustentar ideas / proyectos. Recalca los puntos clave de sus ideas para obtener respaldo. En los conflictos, promueve la reconciliacin de diferencias. Cuando negocia, obtiene acuerdos mutuamente aceptables. Busca obtener consensos para fortalecer acuerdos, minimizar diferencias, etc. 25 Instruccin: Ensear a otros cmo realizar alguna tarea. Comparte abiertamente sus conocimientos. Fomenta en los dems la adquisicin de nuevos conocimientos y destrezas. Ensea a los dems cuando es necesario. Atiende con prontitud las demandas de sus compaeros, clientes, usuarios. 26 Orientacin de servicio.Buscar activamente la manera de ayudar a los dems. Trata con cortesa y amabilidad a sus clientes / usuarios / compaeros. Hace lo necesario para satisfacer las necesidades de sus clientes / usuarios / compaeros. Construccin de relaciones: Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o grupos clave, cruciales para el logro de metas. Establece activamente una red de contactos personales, claves para su trabajo. Amplia su red de contactos sociales relevantes para el trabajo. Genera un ambiente favorable para las relaciones interpersonales duraderas.

23

24

Negociacin: Reunir a varias personas para reconciliar diferenciar o lograr acuerdos.

27

28

Asertividad / firmeza: Llevar a cabo acciones duras pero necesarias. Oponerse con firmeza cuando se amenaza el logro de metas. Defender con firmeza las convicciones.

Defiende con firmeza sus convicciones / puntos de vista. Se opone con firmeza cuando se amenaza el cumplimiento de objetivos de trabajo. Expresa sus desacuerdos con claridad explicando sus razones. Ofrece sugerencias pertinentes y oportunas.

29

Orientacin / asesoramiento: Ofrecer guas / sugerencias a los dems para que tomen decisiones.

Contribuye a la toma de decisiones con sugerencias valiosas. Ofrece guas / sugerencias tiles a los dems. Identifica las soluciones tcnicas para resolver o mejorar el desempeo de un equipo / sistema.

30

Anlisis de operaciones: Analizar demandas y requerimientos de producto para crear un diseo.

Sugiere cambios tiles para optimizar la operacin de equipos / sistemas / maquinaria. Establece con precisin los requerimientos en materia de equipos / sistemas / maquinarias. Disea tecnologas o soluciones aplicables y tiles para la organizacin.

31

Diseo de tecnologa: Generar o adaptar equipos y tecnologa para atender las necesidades del usuario.

Adapta con efectividad mtodos / tecnologas para la organizacin. Propone tecnologas / soluciones tiles para la organizacin. Identifica con criterio tcnico los equipos herramientas necesarias para un trabajo. Escoge con criterio tcnico los equipos / herramientas que requiere la organizacin. Detecta con precisin los requerimientos en materia de equipos / herramientas / sistemas. Instala los equipos / cables / computadoras de acuerdo a las especificaciones tcnicas.

32

Seleccin de Equipo: Determinar el tipo de equipos y herramientas necesarias para realizar un trabajo.

33

Instalacin: Instalar equipos, maquinaria, cableado o programas que cumplan con las especificaciones requeridas

Demuestra habilidad en la instalacin de equipos / computadoras / cables. Los equipos / computadoras / cables que instala funcionan correctamente.

34

Programacin: Elaborar programas de computacin para varios propsitos.

Desarrolla aplicaciones informticas tiles para el rea / organizacin. Desarrolla aplicaciones de software efectivos. Demuestra habilidad en la programacin de sistemas informticos.

35

Comprobacin: Conducir pruebas y ensayos para determinar si los equipos, programas de computacin o procedimientos estn funcionando correctamente.

Conduce con efectividad pruebas / ensayos para evaluar el correcto funcionamiento de equipos / sistemas. Comprueba la efectividad de equipos / programas informticos de manera apropiada. Verifica que equipos / software / programas informticos operen de manera apropiada.

36

Control de operaciones.Observar medidores, dispositivos, paneles u otros indicadores para comprobar si una mquina o equipo funciona correctamente.

Revisa con efectividad los indicadores / medidores de mquinas / equipos. Inspecciona el funcionamiento de mquinas / equipos / operaciones. Monitorea la operacin de mquinas / equipos observando sus indicadores de rendimiento. Opera el equipo / maquinaria / herramientas segn las especificaciones tcnicas.

37

Operacin y Control: Controlar la operacin de equipos / maquinaria o sistemas.

Cuida la maquinaria / equipo / herramientas de manera apropiada. Maneja equipos / maquinaria / herramientas con efectividad. Revisa que los productos / servicios desarrollados cumplan con las especificaciones tcnicas.

38

Inspeccin de productos: Inspeccionar y evaluar la calidad de los productos.

Dedica tiempo para revisar que los servicios / productos cumplan con criterios de calidad. Conduce pruebas / ensayos para comprobar que los productos / servicios estn listos para ser entregados a los clientes. Previene el dao de equipos / maquinaria / sistemas realizando rutinas oportunas de mantenimiento. Proporciona mantenimiento oportuno a los equipos / sistemas / maquinaria. El mantenimiento que da a equipos / sistemas / maquinarias es realizado correctamente.

39

Mantenimiento de equipos: Ejecutar rutinas de mantenimiento y determinar cundo y qu tipo de mantenimiento es requerido.

Aplica procedimientos tcnicos para detectar fallas / averas en equipos / sistemas , maquinarias. 40 Deteccin de averas: Determinar qu causa un error de operacin y decidir qu hacer al respecto. Cuando revisa un equipo / sistema / maquinaria detecta con precisin el problema tcnico. Localiza la falla / avera de un equipo / sistema / maquinaria con efectividad. Repara equipos / sistemas / maquinaria con efectividad. 41 Reparacin: Reparar mquinas o sistemas utilizando las herramientas necesarias. Demuestra habilidad en la reparacin de equipos / sistemas / maquinarias. Arregla segn las especificaciones tcnicas equipos / sistemas / maquinarias. Transmite con efectividad su visin de la cosas. 42 Formular una visin: Desarrollar una imagen sobre cmo debera trabajar un sistema organizacional en condiciones ideales. Describe escenarios de accin ideales pero factibles. Realiza su trabajo con una finalidad en mente. Percibe cambios internos o del entorno que pueden tener efectos en la organizacin. 43 Percepcin de sistemas y entornos: Determinar cundo han ocurrido cambios importantes en un sistema organizacional o cundo ocurrirn. Identifica condiciones internas o del entorno que afectan el rendimiento de la organizacin. Toma en cuenta variables internas o del entorno antes de emprender una accin. Menciona las consecuencias positivas o negativas que puede tener una accin potencial para la organizacin. Identifica cmo pueden verse afectados sistemas / personas si se efectan ciertos cambios o acciones. Toma en cuenta las consecuencias que se pueden generar a largo plazo en la organizacin por cambiar o modificar actividades / estructura / recursos. Identificacin de causas fundamentales: Identificar las cosas o eventos que deben ser cambiados para lograr un cambio a nivel organizacional. Identifica las causas de fondo que afectan el rendimiento de la organizacin o sus componentes. Promueve cambios positivos para la organizacin. Determina las cosas que deben cambiarse para lograr cambios organizacionales significativos.

44

Identificar consecuencias ulteriores: Determinar las consecuencias a largo plazo en la organizacin por un cambio en las operaciones o actividades.

45

Toma decisiones claras cuando la situacin lo exige. 46 Juicio y toma de decisiones: Valorar los probables costos y beneficios de una accin potencial. Toma decisiones a fin de evitar dejar asuntos sin resolver. Toma decisiones valorando los pro y los contras.

47

Verifica la fiabilidad de los datos / indicadores sobre el rendimiento de la organizacin. Estudia Evaluacin de sistemas organizacionales: Observar diferentes indicadores del rendimiento de un sistema organizacional. teniendo en los datos relativos al desempeo de la organizacin o sus componentes antes de cuenta su exactitud. emprender una accin. Recopila datos / informacin / indicadores de diversa naturaleza para evaluar el rendimiento de la organizacin o sus componentes.

48

Organizacin de sistemas: Disear tareas, estructuras y flujos de trabajo.

Disea procesos eficientes de trabajo. Busca la efectividad eliminando la burocracia. Establece procedimientos para la generacin de resultados eficaces. Aprovecha productivamente el tiempo. Organiza su trabajo evitando perder el tiempo. Realiza sus tareas dentro de lmites razonables de tiempo. Prepara presupuestos financieros que reflejan comprensin de las necesidades de las reas. Asigna recursos financieros, previo conocimiento y evaluacin de las necesidades de los solicitantes. Ofrece guas / sugerencias para el uso ptimo de los recursos financieros. Controla el buen uso de los recursos materiales (equipos, herramientas, etc.). Asigna recursos materiales, previo conocimiento y evaluacin de las necesidades de los solicitantes. Ofrece guas / sugerencias para el uso ptimo de los recursos materiales. Establece con precisin las necesidades del personal para la realizacin de un trabajo / proyecto. Identifica a los mejores para la realizacin de un trabajo / proyecto. Proporciona guas / instrucciones para orientar el trabajo de los dems.

49

Manejo del tiempo: Manejar el propio tiempo y el de los dems.

50

Manejo de recursos financieros: Determinar cmo debe gastarse el dinero para realizar el trabajo y contabilizar los gastos.

51

Manejo de recursos materiales: Obtener y cuidar el uso apropiado de equipos, locales, accesorios y materiales necesarios para realizar ciertos trabajos.

52

Manejo de recursos humanos : Motivar, desarrollar y dirigir personal mientras trabajan, e identificar los mejores para la realizacin de un trabajo.

GUIA PARA VALORAR HABILIDAD

Habilidad Gerencial o Directiva
I. MINIMA II HOMOGENEA III HETEROGENEA Integracin operacional de funciones que son heterogeneas en naturaleza y objetivos en un rea gerencial importante RH2 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 RH3 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 RH1 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 RH2 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 RH3 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 IV AMPLIA Integracion y coordinacion operacional o conceptual de las actividades y funciones que son heterogeneas en naturaleza y objetivos con gran volumen de recursos RH1 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 RH2 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 RH3 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1.056 Ejecucion y/o supervision de una Integracion y coordinacion actividad(es) especificas en cuanto a objetivo y contenido, con una apropiada relacion con las actividades operacional o conceptual de las actividades y funciones que son homogeneas en naturaleza y objetivos RH3 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 RH1 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400

Habilidad para las Relaciones Humanas A. Primaria Conocimiento de las actividades simples y repetitivas. B. Procedimientos elementales Familiaridad con trabajo rutinario estandarizado que puede implicar el uso de equipos o mquinas simples. C. Procedimientos Pericia en procedimientos o sistemas que pueden incluir destreza en el uso de equipo especializado y complejo. D. Procedimientos avanzados Pericia en procedimientos o sistemas muy complejos. Especializacin funcional que da mayor amplitud o prufundidad adicional a una funcin generalmente nica E. Especialidad funcional bsica Suficiencia en una actividad especializada o funcional que implica la comprensin de su prctica y principios. F. Especialidad funcional madura Pericia en un campo especializado o funcional que implica una combinacin de una vasta comprensin de sus prcticas y principios unida a una amplia experiencia G. Maestra cientfica o profesional Puestos que requieren una altsima maestra en teoras y prcticas o principios conseguidas con muy amplia exigencia y/o a travs de la direccin de funciones muy amplias.

RH1 50 58 66

RH2 58 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350

Habilidad Prctica, Tcnica Especializada

66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304

350 400 460 460 528 608 608 1.- BASICA : CORTESIA Y EFICACIA NORMALES EN EL TRATO CON LOS DEMAS

HABILIDAD PARA LAS RELACIONES HUMANAS

2.- ES IMPORTANTE LA COMPRENSION DE LOS DEMAS, ASI COMO INFLUIR Y/O SERVIR A LOS DEMAS 3.- ESCENCIAL, ES DE MAXIMA IMPORTANCIA EL TENER HABILIDADES AISLADAS O COMBINADAS PARA COMPRENDER, SELECCIONAR, DESARROLLAR Y MOTIVAR A LAS PERSONAS

GUIA PARA VALORAR SOLUCION DE PROBLEMAS

COMPLEJIDAD DEL PENSAMIENTO
1. Memoria Selectiva 2. Con Modelos 3. Interpolacin 4. Pensamiento de Adaptacin

Situaciones semejantes en las que la Situaciones idnticas en las que la solucin requiere una simple eleccin solucin requiere eleccin entre cosas entre cosas aprendidas. aprendidas.

Situaciones diferentes que presentan algn aspecto nuevo en las que la solucin requiere un anlisis entre el conjunto de cosas aprendidas.

Situaciones diferentes en las que la solucin innovadora requiere un pensamiento analtico, interpretativo, evaluativo y/o constructivo.

Puestos a los que se les plantean problemas que requieren siempre la misma respuesta y en donde las opciones son reducidas. A.- RUTINA ESTRICTA Reglas o instrucciones simples detalladas y repetitivas, no dejndoles ninguna iniciativa. B.- RUTINA Rutinas establecidas e instrucciones establecidas, requieren de iniciativa muy normalizada. C.- SEMI - RUTINA Procedimientos y precedentes algo diversificados. 16 D.- NORMAS DIVERSAS Procedimientos y normas substantivamente diversificadas E.- DEFINIDO Polticas funcionales y principios claramente definidos, comprensin general de la funcin orea de la Institucin a la que pertenecen. F.- MEDIANAMENTE DEFINIDO Polticas generales. Objetivos genricos 25 G.- INDEFINIDO Polticas globales. Principios amplios. Metas genricas 29 25 22 19 16 14 12 10

Puestos a los que se les plantean Puestos a los que se les plantean problemas que requieren la eleccin problemas muy complejos pero de la respuesta adecuada, entre un definidos. nmero limitado de opciones. 14 19

Puestos que requieren ver ms all de soluciones previas y hacer juicios, problemas poco definidos que requieren un alto grado de creatividad. 25

12 16

16 22

22 29

29

14 19

19 25

25 33

33

Marco de Referencia

22 22 29

29 38

38

19 25

25 33

33 43

43

22 29

29 38

38 50

50

33 33 43

43 57

57

38

50

66

GUIA PARA VALORAR RESPONSABILIDAD

MAGNITUD MUY PEQUEA
O indeterminada, se relaciona con campos complementarios a los fines de la Institucin. 1

PEQUEA
Lo relaciona con alguno de los subfines de la Institucin. 2

MEDIANA
Lo relacionan con uno delos fines ms determinantes de la Institucin. 3

GRANDE
Lo relacionan con varios fines de la Institucin. 4

Impacto
A.- PRESCRITO
Estos puestos estn sujetos a instrucciones directas y detalladas. Supervisin estrecha

R
10 12 14

C
14 16 19

S
19 22 25

P
25 29 33

R
14 16 19

C
19 22 25

S
25 29 33

P
33 38 43

R
19 22 25

C
25 29 33

S
33 38 43

P
43 50 57

R
25 29 33

C
33 38 43

S
43 50 57

P
57 66 76

B.- CONTROLADO
Estos puestos estn sujetos a instrucciones, rutinas de trabajo establechidas. Supervisin

16 19 22

22 25 29

29 33 38

38 43 50

22 25 29

29 33 38

38 43 50

50 57 66

29 33 38

38 43 50

50 57 66

66 76 87

38 43 50

50 57 66

66 76 87

87 100 115

C.- ESTANDARIZADO
Estos puestos estn sujetos a instrucciones , prcticas y procedimientos estandarizados; Supervisin sobre el avance del trabajo y sus resultados.

25 29 33

33 38 43

43 50 57

57 66 76

33 38 43

43 50 57

57 66 76

76 87 100

43 50 57

57 66 76

76 87 100

100 115 132

57 66 76

76 87 100

100 115 132

132 152 175

D.- REGULACIN GENERAL

Libertad para Actuar

Estos puestos estn total o parcialmente sujetos a planes y programas establecidos, concretos y definidos; prcticas y procedimientos basados en precedentes o polticas funcionales claramente definidas y a una revisin del Superior

38

50

66

87

50

66

87

115

66

87

115

152

87

115

152

200

43 50

57 66

76 87

100 115

57 66

76 87

100 115

132 152

76 87

100 115

132 152

175 200

100 115

132 152

175 200

230 264

E.- DIRECCIN
Estos puestos por su naturaleza o tamao, estn sujetos a prcticas y procedimientos amplios, cubiertos por precedentes y/o polticas funcionales; a la consecucin de resultados operaacionales concretos y a una Direccin General.

57

76

100

132

76

100

132

175

100

132

175

230

132

175

230

304

66

87

115

152

87

115

152

200

115

152

200

264

152

200

264

350

76

100

132

175

100

132

175

230

132

175

230

304

175

230

304

400

F.- DIRECCIN ORIENTADA

Estos puestos por su naturaleza o tamao estn sujetos de forma amplia a polticas funcionales generals y a una direccin genrica para el logro de metas.

87

115

152

200

115

152

200

264

152

200

264

350

200

264

350

460

100 115

132 152

175 200

230 264

132 152

175 200

230 264

304 350

175 200

230 264

304 350

400 460

230 264

304 350

400 460

528 608

G.- DIRECCIN ESTRATEGICA

Estos puestos, por razn de su tamao, gran complejidad y alto grado de efecto sobre los resultados de la organizacin, estn solamente sujetos a una gua general por parte de los organos de la ms alta Direccin

132

175

230

304

175

230

304

400

230

304

400

528

304

400

528

700

152 175

200 230

264 304

350 400

200 230

264 304

350 400

460 528

264 304

350 400

460 528

608 700

350 400

460 528

608 700

800 920

IMPACTO REMOTO CONTRIBUTORIO COMPARTIDO PRIMARIO

Servicio de informacin registro para ser usados por otros con relacin a algn resultado Servicios de interpretacin, consejo o ayuda para ser usados por otros al actuar Participa con otros dentro o fuera de su lugar de organizacin en las decisiones y sus resultados Responsable nico de las decisiones y sus resultados

PERFILES CARACTERISTICOS
Responsabilidad MENOR que la Solucin de Problemas -4 -3 -2 -1
10% 86 12% 84 14% 82 16% 80 19% 77 22% 75 25% 72 9 11 12 13 15 16 18 20 22 24 26 28 30 32 35 37 5 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 19 20 21 85 83 81 79 76 74 70 68 65 62 58 55 51 47 44 41 10 11 12 13 15 16 18 19 21 23 25 27 30 32 34 36 5 6 7 8 9 10 12 13 14 15 17 18 19 21 22 23 84 82 80 77 75 72 70 66 63 60 56 53 49 46 43 40 9 10 11 13 14 16 17 19 21 23 25 27 29 31 32 34 7 8 9 10 11 12 13 15 16 17 19 20 22 23 25 26 83 81 79 76 74 72 68 65 62 59 55 52 48 45 42 38 9 10 11 13 14 15 17 19 20 22 24 26 23 29 31 33 8 9 10 11 12 13 15 16 18 19 21 22 24 26 27 29

H
82 80 78 76 72 70 66 64 60 56 54 50 46 44 40 36

P =
9 10 11 12 14 15 17 18 20 22 23 25 27 28 30 32

R
9 10 11 12 14 15 17 18 20 22 23 25 27 28 30 32

Responsabliidad MAYOR que la Solucin de Problemas +1 +2 +3 +4

81 79 76 74 72 68 65 62 59 55 52 48 45 42 38 35 9 10 11 12 13 15 16 18 19 21 22 24 26 27 29 30 10 11 13 14 15 17 19 20 22 24 26 28 29 31 33 35 80 77 76 72 70 66 63 60 56 52 49 46 43 40 36 33 9 10 10 12 13 15 16 17 19 20 22 23 25 26 28 29 11 13 14 16 17 19 21 23 25 27 29 31 32 34 36 39 79 76 74 70 68 65 62 58 55 51 47 44 41 38 34 32 8 9 10 12 13 14 15 17 18 19 21 22 23 24 26 27 13 15 16 18 19 21 23 25 27 30 32 34 36 38 40 41 77 75 72 69 66 62 59 56 53 49 45 42 39 36 32 29 8 9 10 11 12 14 15 16 17 19 20 21 22 23 25 26 15 16 18 20 22 24 26 28 30 32 35 37 39 41 43 45 10% 12% 14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87%

(PS) P%

29% 69 33% 66 38% 62 43% 59 50% 56 57% 53 66% 49 76% 45 87% 42

(PS) P%

PORCENTAJES DE RELACIN AL TOTAL DE PUNTOS Habilidad 230 50% Solucin de Problemas 43% 98,9 21% Responsabilidad , 132 29% 460,9 100% 49,9% 21,5% 28,6%

28,6% 1 49,9% 2 3

21,5%

EMPRESA XXYY
APROBACIONES:
rea: __________________ Gerente General Cargo: Reporta: Designacin: _____________________ Jefe de Personal Subrogacin:

IDENTIFICACIN DEL CARGO:

Departamento Venta y Servicios RECEPCIONISTA / TELEFONISTA Jefe de Personal Gerente General Asistente de Personal / Ejecutiva

FUNCIN PRINCIPAL:
Recibir a todas las personas que visiten las oficinas, asi como llamadas telefnicas y orientar a los clientes hacia quienes puedan resolver sus pedidos. Tomar mensajes

ACTIVIDADES ESENCIALES:
Opera la central telefnica de la empresa, toma mensajes y los entrega. Recibe a todas las personas que visiten las oficinas y los direcciona hacia quienes puedan atender sus requerimientos. Entrega solicitudes de empleo y/o listados de documentos requeridos. Recibe y despacha todo tipo de correspondencia que ingresa y/o sale de la empresa. Apoya al rea comercial con la concertacin de citas.

COMPETENCIAS
CAPACIDADES DESTREZAS CONOCIMIENTOS PROCESOS

Ordenar Informacin Velocidad Perceptiva Expresin Oral Atencin Selectiva

Recopilacin de informacin Oficina Comprensin Lectora Organizacin de informacin Atencin personal y al cliente Escucha activa Tcnicas Telefnicas Orientacin de servicio Manejo de Centrales telefnicas

PERFIL
Puestos con conocimientos de nivel medio para estar en capacidad de aprender destrezas y desarrollar actividades en un "ambiente de oficina", que requieren saber de reglas bsicas, procedimientos o instrucciones claramente definidas, en donde tiene la responsabilidad de elegir entre modelos previamente establecidos. Las Relaciones Humanas estn ligadas al xito en el cumplimiento de las funciones asignadas al puesto de trabajo. La Incidencia sobre los resultados es estandarizada en cuanto a la integracin y coordinacin operacional o conceptual de actividades o funciones que son semejantes en su naturaleza y alcance, ya que la libertad de actuacin est limitada por rdenes o instrucciones especficas, as como sugerencias sobre mtodos y materiales a ser utilizados

REQUISITOS BSICOS
EDUCACIN: Bachiller en cualquier especialidad. EXPERIENCIA: Un ao. FRMULA

VALORACIN DEL CARGO

HABILIDAD DII1 A SOL. PROB. D2 A RESPONS. D2C A

TOTAL EN PUNTOS.
REVISADO:____________________ DEPARTAMENTO DE PERSONAL

165
PGINA:______________

EMPRESA XXYY
APROBACIONES:
Nombre: __________________ Gerente General rea: Cargo: _____________________ Jefe de Personal Fecha:

IDENTIFICACIN DEL CARGO:

-POVEDA LIMA GAHUDI SUJEY -RECEPCIONISTA / TELEFONISTA -

EVALUACIN DEL EMPLEADO POR COMPETENCIAS

ACTIVIDADES ESENCIALES Opera la central telefnica de la empresa, toma mensajes y los entrega. Recibe a todas las personas que visiten las oficinas y los direcciona hacia quienes puedan atender sus requerimientos. Entrega solicitudes de empleo y/o listados de documentos requeridos. Recibe y despacha todo tipo de correspondencia que ingresa y/o sale de la empresa. Apoya al rea comercial con la concertacin de citas. INDICADORES DE COMPORTAMIENTO

CAPACIDADES Expresin Oral Atencin Selectiva Ordenar Informacin Ordenar Informacin Velocidad Perceptiva CONOCIMIENTOS Manejo de Centrales telefnicas Atencin personal y al cliente Oficina Oficina Tcnicas Telefnicas

INDICADORES DE DESARROLLO

DESTREZAS Recopilacin de informacin Organizacin de informacin

INDICADORES DE DESARROLLO

INDICADORES DE DESARROLLO

PROCESOS Escucha activa Comprensin Lectora Orientacin de servicio Orientacin de servicio

INDICADORES DE DESARROLLO

RESULTADO DE LA EVALUACIN

COMENTARIOS

REVISADO:____________________

DEPARTAMENTO DE PERSONAL

PGINA:______________