Introduo Teoria Geral da Administrao A Administrao e suas Perspectivas: O mundo em que vivemos uma sociedade institucional e composta por

por organizaes. Todas as atividades relacionadas produo de bens (produto) ou prestao de servios (atividades especializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas organizaes. Todas as organizaes so constitudas por pessoas e por recursos no-humanos (como recursos fsicos e materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos e etc.). A vida das pessoas depende intimamente das organizaes e essas dependem da atividade e do trabalho daquelas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro de organizaes. As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de objetivos diferentes. Existem organizaes lucrativas (chamadas de empresas) e organizaes no-lucrativas (como Exrcito, Igreja, servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes no-governamentais ONGs e etc.). A Teoria das Organizaes ( TO ) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Por seu tamanho e pela complexidade de suas operaes, as organizaes, ao atingirem um certo porte, precisam ser administradas e a sua administrao requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis hierrquicos que se ocupam de incumbncias ( misso ou negcio ) diferentes. A Administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela lucrativa ou nolucrativa. A Administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferentes pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao. Assim, a administrao imprescindvel para existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a administrao, as organizaes jamais teriam, condies de existirem e de crescerem. A Teoria Geral da Administrao (TGA) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaes lucrativas ou se nas organizaes no lucrativas. A TGA trata do estudo da Administrao das organizaes. OBS: Nos dias de hoje, a Administrao revela-se como uma rea do conhecimento humano repleta de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de vida pode atuar nos mais variados nveis de uma organizao: desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Pode atuar nas diversas especializaes da Administrao: seja em a Administrao da Produo (de bens ou servios prestados pela
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organizao), ou Administrao Financeira, ou Administrao de Recursos Humanos, ou Administrao Mercadolgica, ou ainda a administrao Geral. Em cada nvel e em cada especializao da Administrao, as situaes so diferentes. Alm disso, as organizaes so diferentes. No h duas organizaes iguais, assim como no existem duas pessoas com a mesma caractersticas digital idnticas. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia e poltica de negcio e etc. Em funo dos aspectos exclusivos de cada organizao, o administrador define estratgias, efetua diagnsticos de situaes dimensiona recursos, planeja sua aplicao, resolve problemas, gera inovao e competitividade. O administrador bem-sucedido em uma organizao pode no s-lo em outra. Toda vez que uma organizao pretende incluir um executivo em seu quadro administrativo, os candidatos so submetidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade seus conhecimentos, habilidades e competncias, suas atitudes e caractersticas de personalidade, seu passado profissional sua formao escolar, seus antecedentes morais, seu sucesso ou fracasso em determinadas atividades, em outros. Talvez at sua situao conjugal ou sua estabilidade emocional e econmica. Isso porque o executivo dificilmente pode ser transferido de uma organizao para outra sem que algum problema de adaptao deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de Administrao e apresente um invejvel currculo profissional, ele no julgado pelo que sabe a respeito das funes que exerce em sua especialidade, mas principalmente pela maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados que consegue obter dos recursos disponveis. Ao falarmos do administrador profissional, importante lembrarmos que, enquanto um qumico ou um fsico so considerados profissionais porque passaram em um teste de conhecimentos acerca de suas profisses, o mesmo no acontece com o Administrador, cujo conhecimento apenas um dos mltiplos aspectos na avaliao de sua capacitao profissional. Ele no apenas analisado pelas organizaes por seus conhecimentos tecnolgicos de Administrao, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competncias, personalidades e filosofia de trabalho. A finalidade verificar se essas qualidades se coadunam (combinam) com os novos padres de cultura e de trabalho, com a competitividade da empresa e o pessoal que vai trabalhar com ele, pois no existe uma nica maneira certa de um administrador agir ou de conduzir. Pelo contrrio, existem vrias maneiras de levar a cabo as tarefas nas empresas, em condies especficas, por dirigentes de temperamentos diversos e modos de agir prprios. lias, oportuno
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lembrar a lei de indeterminao de Heisenberg, pela qual o processo de se observar um fenmeno altera esse fenmeno. Se na Fsica a observao dos tomos equivale a alterar a posio e a velocidade desses, na Administrao de uma organizao a presena de um profissional em uma determinada funo afeta e modifica essa funo, independente do que seja realizado. A presena de outro profissional produziria outra alterao. Alm do mais, se a modificao ocorre, a maneira de agir deve ser e acaba sendo diferente. Segundo Katz, o sucesso do Administrador depende do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situaes do que de seus traos particulares de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e no daquilo que ele . Esse desempenho o resultado de certas habilidades que o Administrador possui utiliza. Uma habilidade a capacidade de transformar conhecimento em ao e que resulta em desempenho desejado. Para katz, existem trs tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: as habilidades tcnicas, humanas e conceituais. Habilidades Tcnicas: envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realizao. o caso de habilidades em contabilidade, em programao de computador, engenharia e etc. As habilidades tcnicas esto relacionadas com o fazer, isto , com o trabalho com coisas, como processo materiais ou objetos fsicos e concretos. relativamente fcil trabalhar com coisas e com nmeros porque eles so estticos e inertes, no contestam nem resistem ao do administrador. Habilidades Humanas: esto relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas esto relacionadas com a interao com as pessoas. O desenvolvimento da cooperao dentro da equipe, o encorajamento da participao, sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas so aspectos tpicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas. Habilidades Conceituais: envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idias e conceitos, teorias e abstraes. Um Administrador com habilidades conceituais est apto a compreender as vrias funes da organizao, complement-las entre si, como a organizao se relaciona com seu ambiente, e como as mudanas em uma parte da organizao afetam o restante dela. As habilidades conceituais esto relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnstico das situaes e com
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a formulao de alternativas de soluo dos problemas. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do Administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a misso, desenvolver a viso e perceber oportunidades onde ningum enxerga nada. Na medida em que um Administrador faz carreira e sobe na organizao, ele precisa, cada vez mais, desenvolver as suas habilidades conceituais para no limitar a sua empregabilidade. Empregabilidade significa a capacidade que uma pessoa tem para conquistar e manter um emprego. Conquistar em emprego pode at ser fcil; o mais difcil mant-lo a longo prazo. A combinao dessas habilidades importante para o Administrador. Na medida em se sobe para os nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidades conceituais. Os nveis inferiores requerem considervel habilidade tcnica dos supervisores para lidar com os problemas operacionais concretos e cotidianos da organizao. A TGA se dispe a desenvolver a habilidade conceitual, embora no deixe de lado as habilidades humanas e tcnicas. Em outros termos, se prope a desenvolver a capacidade de pensar, definir situaes organizacionais complexas, diagnosticar e propor solues e inovaes na organizao. Contudo, essas trs habilidades tcnicas, humanas e conceituais requerem certas competncias pessoais para serem colocadas em ao com xito. As competncias qualidades de quem so capazes de analisar uma situao ou situaes, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas constituem o maior patrimnio pessoal do Administrador. O seu capital intelectual; a sua maior riqueza. Porm, em um mundo m constante mudanas e transformaes, a aquisio de uma nova competncia necessria, significa quase sempre, o abandono de outra que se tornou velha e ultrapassada. O segredo est em adquirir competncias durveis: aquelas que, mesmo em tempos de rpida mudana, no se tornam descartveis nem obsoletas. Diante de todos esses desafios, o Administrador - para ser bem-sucedido profissionalmente precisa desenvolver trs competncias durveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude. Conhecimento: significa todo o acervo de informaes, conceitos, idias, experincias, aprendizagens que o Administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em funo da mudana e da inovao que ocorrem com intensidade cada vez maior, o Administrador precisa atualizar-se constantemente e renov-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-se continuamente para no tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. Todavia, as empresas esto repletas de profissionais com excelentes currculos e uma enorme capacidade de conhecimentos, mas que no so capazes de transformar a sua bagagem pessoal em contribuies efetiva ao negcio e criar valor
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para a organizao. Eles tm o conhecimento para si e no disponvel para a organizao. Tm o conhecimento, mas no sabem como utilizlo ou aplic-lo. O conhecimento necessrio e fundamental; mas no suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras competncias durveis: a perspectiva e a atitude. Perspectiva: significa a capacidade de colocar o conhecimento em ao. Em saber transformar a teoria em prtica. Em aplicar o conhecimento na anlise das situaes e na soluo dos problemas e na conduo do negcio. No basta apenas possuir o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado potencial. Torna-se necessrio saber como utiliz-lo e aplic-lo nas diversas situaes e na soluo dos diferentes problemas. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ao os conceitos e idias abstratas que esto na mente do Administrador. Em visualizar as oportunidades que nem sempre so percebidas pelas pessoas comuns e transform-las em novos produtos, servios ou aes pessoais. Na realidade, a perspectiva a condio pessoal que torna o Administrador capaz de diagnosticar situaes e propor solues criativas e inovadoras. a perspectiva que d autonomia e independncia ao Administrador, que no precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades. Contudo, o conhecimento e a perspectiva so fundamentais, mas carecem de uma terceira competncia durvel: a atitude. Atitude: significa o comportamento pessoal do Administrador frente s situaes com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinao de inovar e a convico de melhorar continuamente, o esprito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeas. esta competncia durvel que transforma o Administrador em um agente de mudana nas empresas e organizaes e no simplesmente um agente de conservao. Essas trs competncias durveis constituem a santssima trindade que conduz o Administrador ao sucesso nas suas atividades. No decorrer desta disciplina o aluno perceber a preocupao constante de proporcionar e atualizar o conhecimento, a perspectiva e, sobretudo, de formar e impor a atitude do Administrador. OBS: Competncias Pessoais: mas, afinal qual dessas trs competncias a mais importante? Qual delas sobressai sobre as outras? Sem dvida, a competncia pessoal mais importante para o administrador a atitude. Defendemos o ponto de vista de que o Administrador precisa ser um agente de mudana dentro das organizaes. ele que faz acontecer a mudana de mentalidade, de
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cultura, de processos, de atividades, de produtos / servios e etc. Seu principal produto a inovao. o Administrador que torna as organizaes mais eficazes e competitivas e as orienta rumo ao sucesso em um complicado mundo de negcios cheio de mudanas e competio. Mas, para que seja o paladino ( defensor ) da mudanas e da inovao capazes de garantir e manter a competitividade organizacional, o Administrador precisa desenvolver certas caractersticas pessoais que o tornem um verdadeiro lder na organizao, como combatividade ( tendncia que os homens apresentam para combater ), inconformismo com a mediocridade, alta dose de esprito empreendedor e entre outras. As Competncias Durveis do Administrador

Conhecimento

Perspectiva

Atitude

Conhecimento: o Saber. Informao, atualizao profissional, reciclagem constante e Know-how (Uma vantagem do conhecimento processual que pode envolver mais sentidos, tais como a experincia manual, pratica em resolver problemas, compreenso das limitaes de uma soluo especfica e etc). Perspectiva: Saber Fazer. Viso pessoal das coisas. Maneira prtica de aplicar o conhecimento na soluo de problemas e situaes.

Atitude: Saber Fazer Acontecer. Comportamento ativo. nfase na ao e no fazer acontecer. Esprito empreendedor e de equipe. Liderana e comunicao.
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A importncia da Administrao: A Administrao tornou-se fundamental na conduo da sociedade moderna. Ela no um fim em si mesmo, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia. Esses conceitos sero discutidos e apresentados em outras discusses. OBS: A abrangncia da Administrao: por essa razo, profissionais como engenheiros, economistas, contabilistas, advogados ou mdicos que conhecem suas respectivas especialidades quando so promovidos em suas empresas como indstrias, construtoras, servios, consultorias ou hospitais ao nvel de supervisor, gerente ou diretor, precisam se transformar em administradores. A partir da, precisam aprender a administrar e adquirir novos conhecimentos e posturas que suas especialidades no lhes ensinaram em momento algum. Da o carter eminentemente universal da Administrao: cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes para conduzirem as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa. isso o que leva muitos profissionais de nvel superior a retornarem mais tarde aos bancos universitrios para cursarem Administrao: quando so promovidos do nvel operacional no qual executam suas especialidades para o nvel intermedirio ou institucional: eles deixam de ser engenheiros, economistas, contabilistas, advogados, mdicos e outras profisses para se tornarem Administradores. Pirmide Hierrquica da Organizao Nvel institucional ou estratgico

Nvel Intermedirio ou ttico

Nvel operacional O administrador uma figura essencial e indispensvel para as organizaes, qualquer que seja o seu tamanho ou tipo. Os administradores tm ttulos diferenciados presidente, diretor, gerente
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ou supervisor de acordo com a estrutura organizacional e o nvel hierrquico ocupado. A cadeia de comando ou estrutura hierrquica da organizao determina a separao entre governantes e governados e legitima a cada grupo de governantes a capacidade de tomar decises e faz-las serem seguidas. Os ttulos atribudos aos gerentes determinam a quantidade de poder formal exercidos por cada um deles: Presidente, superintendente e diretor: personagens mais importantes da hierarquia ( nvel institucional ou estratgico );

Gerente e Supervisores: quem est a frente de um departamento (nvel intermedirio ou ttico ); Coordenadores e Operrios: chefiam pequenos grupos de trabalho ou executam o trabalho operacional (nvel operacional).

O administrador pode estar situado em um dos trs nveis organizacionais: no nvel institucional, intermedirio e operacional de uma organizao. Em cada um dos nveis organizacionais, o papel do administrador diferente. - Nvel Institucional: o nvel administrativo mais elevado da organizao. constitudo pelo presidente e diretores que compem a alta administrao e tomam as principais decises da organizao. Nas grandes organizaes, existe o Conselho Administrativo, que determina o que o presidente e a direo devem fazer. O nvel institucional o nvel mais perifrico da organizao, pois est em contato direto com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a organizao, e recebe o impacto das mudanas e presses ambientais. Recebe tambm o nome de nvel estratgico, pois o responsvel pela definio do futuro do negcio como um todo. Nesse nvel, o administrador deve possuir uma viso estratgica, para definir a misso e os objetivos fundamentais do negcio. - Nvel Intermedirio: o nvel administrativo que articula internamente o nvel institucional com o nvel operacional da organizao; o nvel do meio do campo e composto pelos gerentes. Recebe o nome de nvel gerencial ou ttico. Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as decises globais tomadas no nvel institucional e as transforma em programas de ao para o nvel operacional possa transform-los em execuo. Nesse nvel, o administrador deve possuir uma viso ttica. - Nvel Operacional ou Execuo: o nvel administrativo mais baixo de todos. o nvel mais ntimo da organizao e constitui a base inferior do
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organograma. o nvel que administra a execuo e realizao das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nvel, o administrador deve possuir uma viso operacional. Recebe o nome de superviso de primeira linha, pois tem contato direto com a execuo ou operao, que realizada pelos funcionrios no-administrativos e operrios que se incumbem da realizao das tarefas e atividades rotineiras do dia-a-dia da organizao. Alguns Termos Tcnicos: Administrao: a maneira de governar organizar ou parte delas. o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente eficaz; Atitude: significa o comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar adiante; Competitividade: a capacidade de uma organizao oferecer produtos ou servios melhores e mais baratos, com mais qualidade, mais adequados s necessidades e expectativas do mercado, trazendo solues inovadoras para o cliente. Empreendedor: a pessoa que tem a coragem de assumir riscos para aproveitar oportunidades em situaes onde outras pessoas veriam apenas problemas ou ameaas ( ex. estudo de caso dos sapatos ); Executivo: o administrador situado no nvel institucional da organizao. Pode ser um diretor ou um gerente; Globalizao: significa a internacionalizao dos negcios e do sistema produtivo e financeiro, fazendo com que o ambiente organizacional se torne imenso, complexo, mutvel e incerto; Habilidade: uma capacidade de transformar o conhecimento em ao e que resulta em um desempenho desejado; Terceirizao: quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que consiga faz-la melhor e com um custo mais barato. Significa uma simplificao da estrutura e do processo na organizao ( a parte terceirizada pode no ser o foco da organizao ).
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Oligoplio Oligoplio (do grego oligos, poucos + polens, vender - uma forma evoluda de monoplio, no qual um grupo de empresas promove o domnio de determinada oferta de produtos e/ou servios, como empresas de minerao, alumnio, ao, montadoras de veculos, cimentos, laboratrios farmacuticos, aviao, (comunicao e bancos). Obs: Existem trs formas bsicas de oligoplio: Cartis; Trustes; Holdings. - Cartel: uma forma de oligoplio em que empresas legalmente independentes, geralmente atuantes do mesmo setor, promovem acordos entre si para promover o domnio de determinada oferta de produtos e/ou servios. Uma forma muito conhecida de cartel combinao de preos feita entre as empresas praticantes, onde o preo manipulado minimizando as chances da concorrncia leal. Isso geralmente no dura muito, por conflitos de interesses.

O setor onde esse tipo de prtica mais visto o de combustveis lquidos e obras pblicas. O preo do combustvel aumentado em todos os postos com diferenas mnimas de preo e assim o consumidor no tem chances de ir a um posto com preo mais baixo. Esse tipo de pratica ilegal e prevista multa para os praticantes. - Truste: uma forma de oligoplio na qual as empresas envolvidas abrem mo de sua independncia legal para constituir uma nica organizao, com o intuito de dominar determinada oferta de produtos e/ou servios. Pode-se definir truste tambm como uma organizao empresarial de grande poder de presso no mercado. Em outros termos a expresso utilizada para designar as empresas ou grupos que, sob uma mesma orientao, mas sem perder a autonomia, se renem com o objetivo de dominar o mercado e suprimir a livre concorrncia. A expresso adaptao da expresso em ingls trust. Outra forma de organizao de empresas o cartel,que um acordo de vrias empresas independentes para controlar ou dominar o mercado de determinado produto.

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Um exemplo prtico de truste foi quando o Conselho Administrativo de Defesa Econmica (CADE) utilizou a legislao antitruste para condenar a tabela de honorrios utilizada pelos mdicos da Associao Mdica Brasileira (AMB). - Uma holding ou sociedade gestora de participaes sociais: uma forma de oligoplio no qual criada uma empresa para administrar um grupo delas (conglomerado) que se uniu com o intuito de promover o domnio de determinada oferta de produtos e /ou servios. Na holding, essa empresa criada para administrar possui a maioria das aes das empresas componentes de determinado grupo. Essa forma de administrao muito praticada pelas grandes corporaes.

ESCOLAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO INTRODUO A chamada 1 revoluo industrial comea, praticamente, com a mecanizao da indstria txtil, na inglaterra (1769) e ganha um extraordinrio vigor e extenso a partir da descoberta da mquina a vapor (1776) que vai produzir um espantoso desenvolvimento nos transportes terrestres e martimos, e uma verdadeira revoluo nas fbricas, substituindo mo-de-obra por mquinas, mas, ao mesmo tempo, multiplicando o tamanho e o nmero das fbricas, assim como a quantidade dos produtos. Com a 2 revoluo industrial, principalmente com o surgimento da energia eltrica e o uso dos combustveis de petrleo, h um novo surto de progresso, acompanhado da expanso do capitalismo financeiro, que viria permitir a criao e o funcionamento de grandes organizaes empresariais. Em 1776, o pai da economia clssica, Adam Smith, j havia enfatizado a necessidade de racionalizar a produo, desenvolvendo os princpios da especializao e as vantagens da diviso do trabalho, enquanto outro economista, tambm liberal, James Mill sugeria uma srie de medidas relacionadas com o estudo de tempos e movimentos, como meio de obter o incremento da produo nas indstrias da poca. No campo especfico da administrao das empresas, coube a dois engenheiros o lanamento dos fundamentos de uma teoria geral da administrao, dando origem chamada escola clssica da
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administrao

ou

organizao

do

trabalho.

O primeiro deles foi o norte-americano Frederick Taylor (1856-11915), com sua obra shop management (gerncia de fbrica), lanada em 1903, que teve uma repercusso enorme nos meios acadmicos e empresariais. O segundo - grego de nascimento, porm educado na frana - foi o tambm conhecido engenheiro Henri Fayol (1841/1925), com seu trabalho Administracion Industrielle et Generale, publicado em 1916, e que, como o livro de Taylor, ganhou um prestgio extraordinrio. Do ponto de vista didtico, costuma-se dividir a escola clssica ou teoria clssica da administrao em dois grupos: o primeiro grupo encabeado por F. Taylor chamado escola cientfica; e o segundo liderado por H. Fayol, denominado escola clssica . assim, a abordagem clssica cobre duas reas distintas: a operacional, de Taylor, com nfase nas tarefas; e a administrativa, de fayol, com nfase na estrutura organizacional. Escola cientfica (F. Taylor) A abordagem tpica dessa escola a nfase nas tarefas e seu nome deriva da aplicao de mtodos cientficos (observao, experincia, registro, anlise) aos problemas da administrao e da organizao do trabalho, com o objetivo de alcanar maior eficincia industrial, ou seja, produzir mais, a custos mais baixos. O objetivo inicial de F. Taylor estava voltado para eliminar os desperdcios nas indstrias americanas, comprovadamente um dos elementos importantes na formao dos preos dos produtos. Dessa forma, visava-se alcanar maior produtividade e, como menores custos e melhores margens de lucro, enfrentar a crescente concorrncia em todos os mercados. Para Taylor, a organizao e a administrao das empresas devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia. Assim, a obra de Taylor se reveste de especial importncia pela aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas da organizao. Taylor foi o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho na fbrica, inclusive dos tempos e movimentos, estabelecendo padres de execuo. Ele treinou os operrios, especializou-os de acordos com as
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fases do trabalho, inclusive o pessoal de superviso e direo; instalou salas de planejamento e organizou cada unidade, dentro do conjunto. A Obra de Taylor Frederick Taylor durante seus estudos foi muito influenciado pelos problemas sociais e empresariais decorrentes da revoluo industrial, na poca mais aguda do ento denominado capitalismo selvagem. Iniciou sua vida como operrio, em 1878, passando anos mais tarde, em 1885 a engenheiro. naquela poca, o sistema de pagamento era por pea ou tarefa, o que muitas vezes levava o patro a forar demasiado o ritmo de produo, criando conflitos com os empregados, ou levando esses a reaes que terminavam por afetar negativamente a produo. Isso levou Taylor a examinar o problema da produo em seus mnimos detalhes. Iniciou suas observaes e estudos pelo trabalho do operrio, no cho da fbrica, tendo posteriormente estendido suas concluses tambm aos nveis de administrao. Taylor registrou cerca de 50 patentes de invenes sobre mquinas, ferramentas e processos de trabalho. trabalhando junto aos operrios, no nvel de execuo, Taylor realizou um paciente trabalho da anlise das tarefas de cada operrio e chegou concluso de que o operrio mdio produzia potencialmente muito menos do que era capaz, com o equipamento disponvel. Da, a idia mecanicista de fazer com que o trabalhador se ajustasse mquina. Observou, igualmente, que o trabalhador mais eficiente perdia o estmulo e o interesse ao receber remunerao igual ao que produzia menos e concluiu pela necessidade de criar condies para pagar mais ao operrio que produzisse mais. Em seu livro gerncia de fbrica, Taylor expe as seguintes concluses: 1) O objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. 2) A administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes fabris. 3) Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.
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4) Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. 5) uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade dessa ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados. Em seu livro administrao cientfica, Taylor concluiu que a baixa produtividade do trabalho que chegava a um tero do que seria normal decorre no apenas do operrio, mas, tambm de um sistema defeituoso de administrao, aos mtodos ineficientes de organizao e falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho. Bases da Escola Cientfica

Seleo cientfica do trabalhador - o funcionrio desempenha a tarefa mais compatvel com suas aptides. Tempo padro - o funcionrio deve atingir a produo mnima determinada pela gerncia. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguioso. Plano de incentivo salarial - o funcionrio ganha pelo que produz. Trabalho em conjunto - os interesses da empresa e dos funcionrios, quando aliados, resultam numa maior produtividade. Gerentes planejam, funcionrios executam - cabe aos gerentes planejarem e aos funcionrios agirem. Diviso do trabalho - a tarefa subdivide-se ao mximo, dessa forma ganha -se velocidade, produtividade e o funcionrio garante lucro de acordo com seu esforo. Superviso - especializada por reas. Controla o trabalho dos funcionrios verificando o nmero de peas feitas, assegurando o valor mnimo da produo. nfase na eficincia - h uma nica maneira certa de se fazer o trabalho. Para descobr-la, a administrao empreende um estudo de tempo e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas exercidas. Consideraes da Escola Cientfica de Taylor (crticas)

Enfoque Mecanicista - a organizao comparada com uma mquina, que segue um projeto pr-definido. recebe crticas dos
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estudiosos em administrao. a partir desta viso, cada funcionrio visto como uma engrenagem na empresa, desrespeitando sua condio de ser humano. Homo Economicus - o salrio importante, mas no fundamental para a satisfao dos funcionrios. o reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realizao so aspectos importantes que a administrao cientfica desconsidera. Abordagem Fechada - a administrao cientfica no faz referncia ao ambiente da empresa. A organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado, negligenciando as influncias que recebem e impe ao que a cerca. Superespecializao do Funcionrio - com a diviso de tarefas, a qualificao do funcionrio passa a ser suprflua. Dessa forma, o funcionrio executa tarefas repetidas, montonas e gera uma desarticulao do funcionrio no processo como um todo. Explorao dos Empregados - a administrao cientfica faz uso da explorao dos funcionrios em prol de seus interesses particulares, uma vez que o estmulo a alienao dos funcionrios, falta de considerao do aspecto humano e deficincia das condies sociais da poca. PRINCIPAIS SEGUIDORES DE TAYLOR

HENRY GAUTT Passou a desenvolver estudos individuais sobre o papel do trabalhador na produo. Enquanto Taylor concentrava-se no estudo da tarefa em si, Gautt passou a preocupar-se mais com os trabalhadores. FRANK GILBRETH Foi o colaborador de Taylor que estudou com maior profundidade as tcnicas para medir os tempos e movimentos em que se decompe cada tarefa.

HARRINGTON EMERSON Foi um dos principais colaboradores de Taylor, tendo procurado simplificar a metodologia de aplicao da administrao cientfica, com o propsito de torn-la acessvel a um nmero maior de organizaes. HENRY FORD

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Foi o idealizador da produo atravs de linhas de montagem, que permitiu enorme expanso na escala da produo industrial. Princpios: - Intensificao: diminuir o tempo da fabricao e da comercializao - Economicidade: manter estoques reduzidos de matrias primas - Produtividade: aumentar a capacidade de produo dos trabalhadores, atravs da especializao e do trabalho conjugado. LILIAN GILBRETH Foi a precursora da psicologia aplicada ao trabalho. Defendeu que o aumento da produtividade depende, fundamentalmente, da atitude dos empregados, das oportunidades a eles oferecidas e ao ambiente fsico do local de trabalho. Referncias Bibliogrficas TAYLOR, Frederick Winslow Princpios de administrao cientfica. 8. ed. So Paulo: Atlas, 1990. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO - (HENRY FAYOL) Conforme assinalamos antes, ao lado da Administrao Cientfica de F. Taylor, desenvolvida nos Estados Unidos, surgiu na Frana o outro pilar da Escola Clssica, comandado por Henry Fayol - tambm engenheiro -, nascido na Grcia e educado no Frana, onde trabalhou e desenvolveu seus estudos. Enquanto na Administrao Cientfica a nfase est colocada na tarefa que realiza cada operrio, na Teoria Clssica de Fayol e seus seguidores a nfase posta na estrutura da organizao. No fundo, o objetivo das duas correntes o mesmo: maior produtividade do trabalho, maior eficincia do trabalhador e da empresa. A Teoria Clssica da Administrao partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, com uma viso anatmica e estrutural, enquanto na Administrao Cientfica a abordagem era fundamentalmente operacional (homem/mquina). A experincia administrativa de Fayol comea como gerente de minas, aos 25 anos e prossegue na Compagnie Comantry Fourchambault et Decazeville, aos 47 anos, uma empresa em difcil situao, que ele administra com grande eficincia e, em 1918, entrega ao seu sucessor em situao de notvel estabilidade.

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Fayol sempre afirmou que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, os resultados desejados podem ser alcanados. Sua teoria da Administrao est exposta em seu famoso livro Administrao Industrial e Geral, publicado em 1916 e, basicamente, est contida na proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funes, a saber: 1) Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da empresa. 2) Funes comerciais, relacionadas com a compra e venda. 3) Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4) Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5) Funes contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos e estatsticas. 6) Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. Nenhuma das cinco funes essenciais tem o encargo de formular o programa geral da empresa. Essa atribuio compete 6 funo, a funo administrativa que constitui, propriamente, a Administrao. Para deixar claro essa funo coordenadora, Fayol assim define o ato de administrar: 1) Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2) Organizar: constituir o duplo organismo da empresa, material e social. 3) Comandar: dirigir e orientar o pessoal 4) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5) Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Segundo Fayol, a Administrao no se refere apenas ao topo da organizao: existe uma proporcionalidade da funo administrativa, que no privativa da alta cpula, mas, ao contrrio, se distribui por todos os nveis hierrquicos. Segundo ele, tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Os princpios que regulam a empresa devem ser flexveis e maleveis, e no rgidos.
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So princpios fundamentais de Fayol: 1) diviso de trabalho; 2) autoridade e responsabilidade; 3) disciplina; 4) unidade de comando; 5) unidade de direo; 6) subordinao dos interesses individuais ao interesse geral; 7) remunerao justa ao pessoal; 8) centralizao; 9) linha de autoridade; 10) ordem; 11) equidade; 12) estabilidade do pessoal; 13) iniciativa e; 14) esprito de equipe. A Teoria Clssica de Fayol concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a forma de organizao marca a essncia da Teoria Clssica, como concebida por Fayol. Vrios seguidores de Fayol realizaram estudos relevantes sobre a Teoria da Administrao, destacando-se entre eles: Luther Gulick: Foi o terico de posies menos dogmticas, considerando como elementos fundamentais na caracterizao de uma organizao a diviso do trabalho e a coordenao. Quanto s funes administrativas, props a seguinte diviso: 1) planejamento; 2) organizao; 3) administrao de pessoal; 4) coordenao; 5) informao e oramento. James D. Mooney: Estudioso dos problemas relacionados com a coordenao, principalmente, enfatizando a importncia de realiz-la dentro de uma comunho de interesses de todos os envolvidos, coordenador e coordenados. O poder coordenador supremo representa a autoridade dentro da empresa. Analisou o princpio escolar, o qual envolve os conceitos de liderana, delegao e definio funcional. Para ele, o modelo militar deveria ser o paradigma do comportamento administrativo. Oliver Sheldon: Foi o nico autor da Escola Clssica a perceber a responsabilidade social das organizaes, ou seja, a responsabilidade da empresa em fornecer bens e servios para o bem estar da populao. Props a diviso da administrao em trs nveis: administrao que fixa
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as polticas; gerncia que as executa; e organizao, que combina os trabalhos individuais e grupais. Lyndal F.Urwick: Foi muito mais um compilador e divulgador de Fayol do que propriamente um colaborador, at porque era 50 anos mais novo que aquele. Ampliou os atos da funo administrativa para: investigao, previso, planejamento, organizao, coordenao, comando e controle. Para Urwick a diviso do trabalho se processa em duas direes: uma vertical, indicando os tipos de atividades; e outra horizontal indicando os nveis de autoridade. Tambm defendeu o princpio da departamentalizao, atravs da qual se obtm a homogeneidade, ou seja, a integrao da funo, do processo, da clientela e da localizao. Funes Gerenciais X Princpios Cientficos

Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organizao. Tanto Taylor como Fayol eram engenheiros que tiveram pela frente o desafio de compreender a lgica das organizaes. Enquanto Taylor trabalhou em uma perspectiva mais operacional, ou seja, estudou a organizao de baixo para cima; Fayol preocupou-se mais com a questo estrutural das organizaes. Ambos tm uma linha de raciocnio semelhante, suas observaes so pontuais, so objetivos, diretos e lineares em sua abordagem, e procuram trabalhar com exemplos prticos pois tem claramente uma dimenso didtica em suas explanaes. CONSIDERAES DA TEORIA CLSSICA (CRTICAS)

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- Obsesso pelo comando - tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. - A empresa como sistema fechado - a partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. - Manipulao dos trabalhadores - bem como a administrao cientfica foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores. Referncias bibliogrficas FAYOL, Henry Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando, coordenao, controle. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1989. Escola de Relaes Humanas Devido a crise de 1929, os estudiosos das empresas comearam a pensar no fator humano em relao ao trabalho, bem como as teorias at ento lanadas, que precisavam de uma certa reformulao. Para alcanar uma maior eficincia nas empresas, reconsiderou-se vrios elementos das relaes e aspiraes do fator humano na organizao. A humanizao dos conceitos organizacionais mostrou-se mais vivel s novas circunstncias. Pressupostos da Abordagem Humanstica As pesquisas de Elton Mayo deram incio a uma nova abordagem com relao a resoluo de problemas organizacionais e administrativos, centrado no processo de motivao do indivduo para alcanar as metas da organizao. Alguns pressupostos foram ento lanados:

Integrao e comportamento social - Mesmo com timas condies fsicas de trabalho, o indivduo socialmente desajustado no ser eficiente. Logo, aspectos sociais, psicolgicos e emocionais so mais importantes que os tcnicos. A integrao grupal primordial para o sucesso do indivduo. A administrao que procura eficincia e mais produtividade deve tentar conciliar seus objetivos com os dos funcionrios.
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Participao nas decises - fundamental a participao de cada indivduo no processo de deciso. Ele um ser pensante, deve estar sujeito a um certo controle de alcance de metas mas no ao ponto de influenci-lo em seu modo de trabalho. A participao estimula a iniciativa dos funcionrios e aumenta a produtividade empresarial. Homem social - O comportamento dos funcionrios est condicionado tanto aos aspectos biolgicos quanto as regras e padres sociais. De acordo com a motivao psicolgica empregada, a recompensa monetria passa a ser suprfula. Reconhecimento, aprovao social e participao so fundamentais. Contedo de trabalho - Trabalhos entediantes prejudicam o rendimento e a produo do indivduo. As tarefas devem ser interessantes fazendo com que seu executor desenvolva interesse na produtividade e qualidade.

A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos estados unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. Portanto, a origem da Teoria das Relaes Humanas : 1- A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. 2- O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia. 3- As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administrao. 4- As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo. Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949) A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus funcionrios, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relaes
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industriais. Durante mais de 20 anos no se constatara nenhuma greve ou manifestao. Um Diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores. No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fbrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores. As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard. Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fbrica de Hawthorne uma srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados. Esta experincia que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Entretanto a tentativa foi frustrada, os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade aumentou. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929. Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases: Sala de provas de montagem de Rels Programa de Entrevista Sala de observaes da montagem de terminais
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Sala de Provas de Montagem de Rels A primeira experincia que contou com a participao da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Rels. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no perodo de trabalho. Foram selecionadas para a experincia seis moas (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos rels de telefone, j que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificaes nos ritmos de produo de peas. A funo das funcionrias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contnua. A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo, controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do fator psicolgico, e isso s seria possvel com a colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo de produo. Perodo Durao Semana s 1 2 Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local original de servio, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moa por semana Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se a produo Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual as moas eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produo. Condies experimentais

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Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produo. Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produo. Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros trs tarde. A produo no aumentou, e as moas reclamavam da quebra de ritmo. Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manh e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produo. Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente at s 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produo. Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu estacionria. Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou bastante. Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado livre. Verificou-se que a produo diria das moas continuou a subir. Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios dados durante a experincia. Verificou-se que a produo diria e semanal atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente 3.000 unidades semanais por moa. Concluses

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As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e superviso branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho. No havia temor ao supervisor Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do
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trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe. O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns.

Programa de entrevistas Seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionrios a adotar posturas to diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a Ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte cientifica. Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operrios quanto pelos supervisores, j que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados. O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operrios aumentou e a superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos operrios foi atribuda a um sentimento de importncia desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o responsvel pelas sensveis mudanas no modo de superviso. As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os operrios falassem de todos os seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio. O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos funcionrios agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.
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A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo quais suas angustias mais freqentes, a partir da, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados. A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos chamados grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia-se na produo controlada. Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos atravs de uma certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e provvel descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase da experincia. Sala de Observaes de Montagem de Terminais Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estaes telefnicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao informal dos operrios. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios somente poderiam ser elevados se a produo total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produo de forma tal que a produo em excesso de um dia pudesse
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ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem a sua produo, atravs de punies simblicas. Essa Quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica Concluses da Experincia em Hawthorne A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses.
1- Nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da

capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir.
2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no

grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais.
3- Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram

suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organizao informal.
4- As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos

contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
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Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.
5- A importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e

portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo.
6- nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no

planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas.
Teoria Clssica Trata a organizao como uma Mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade Centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia Tcnica Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e staff Teoria das Relaes Trata a organizao como um grupo de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegao plena de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas relaes humanas entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal

Contribuies na Abordagem Humanstica

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Oliver Sheldon Apresentou em 1923 uma filosofia de administrao enfatizando as responsabilidades sociais da empresa. Sua (a empresa) obrigao era tanto oferecer produtos/servios, como zelar pelo bem-estar da comunidade. Alfred J. Marrow Introduziu mtodos de pesquisa da psicologia aplicada soluo dos problemas organizacionais, defendendo a criao de um ambiente de trabalho capaz de atender as necessidades dos funcionrios. Ordway Tead Defendia a compreenso do comportamento administrativo a partir do conhecimento da natureza humana. Mary Follet Dava grande importncia s relaes individuais na organizao e ao reconhecimento das motivaes dos trabalhadores, cujas reaes no podem ser definidas com preciso. Tambm analisava padres de comportamento dos funcionrios dentro das organizaes. Crticas a Abordagem de Relaes Humanas Similarmente a Teoria Cientfica e a Teoria Clssica, a abordagem humanstica foi alvo de muitas crticas:

Negao do conflito empresa-funcionrio - O movimento humanstico nega a existncia das diferenas entre os interesses da empresa e o interesse dos funcionrios. Isso reflete a superficialidade na abordagem ao tema. Restrio de variveis e da amostra - A restrio de poucas variveis e limitando-se apenas a anlise de fbricas, resultou uma impossibilidade de generalizao de resultados. Concepo utpica - Tinha uma viso idealizada de um funcionrio feliz e integrado ao ambiente de trabalho. Felicidade e produtividade no so diretamente proporcionais (funcionrios infelizes podem produzir bastante). nfase excessiva nos grupos informais - Existiu uma supervalorizao no fator "Integrao Grupal" com relao a produtividade. Tal fator representa apenas uma caracterstica capaz de influenciar na produtividade. Espionagem disfarada - O estmulo participao dos funcionrios nas decises acabou sendo burlado. Tal espao
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cedido foi usado pela empresa com intuito de espionar idias e insatisfaes dos funcionrios. Ausncia de novos critrios de gesto - No forneceu critrios de gesto, no esclarecendo o que pode ou no pode ser feito para obteno de melhores resultados. Alm disso, no apresenta uma viso scio-econmica realista das relaes empresafuncionrio.

Teoria Comportamental Escola Behaviorista Teve sua origem a partir de um grupo dissidente da Escola de Relaces Humanas que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador, gerava de forma nica a eficincia do trabalho. O Behaviorismo defendia a valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperao, procurando um novo padro de teoria e pesquisa administrativa. Tendo sido bastante influenciado por estudos comportamentais em outros campos da cincia, procurou adaptar tais estudos para a administrao, fornecendo assim uma viso geral do que motiva as pessoas a se comportarem de determinada forma. Revela suas crenas na realidade empresarial da dcada de 50. Suas propostas ajudaram no pensamento administrativo, servindo de base para novas abordagens. Aspectos Organizacionais do Behaviorismo

Processo decisrio - Dentre vrias opes, os decisores escolhem a melhor alternativa (conscientemente ou no). Decises particulares so reflexos de decises globais. Liderana - A liderana depende do indivduo, seus seguidores e das condies em que ocorre. Um bom lder precisa entender a organizao, os funcionrios que a compem e suas interrelaes. Autoridade e consentimento - Autoridade a caracterstica de uma comunicao numa organizao formal, na qual aceita por um membro da organizao, que determina o que ele faz ou o que ele no faz com relao a empresa. O consentimento se d nas seguintes condies: 1. A comunicao entendida. 2. No h incompatibilidade com o objetivo da organizao ou interesses pessoais. 3. Aptido fsica e mental para concordar. Homem administrativo - Os homens so racionais diante de uma situao com vrios dados. O homem administrativo tem um comportamento apenas satisfatrio, no otimizante. Conflitos de objetivos - Tais conflitos empresa-funcionrios so inevitveis. Com o tempo, o funcionrio passa a ser mais maduro.
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No entanto, a estrutura e processos organizacionais so incoerentes com os desejos destes funcionrios, que por sua vez, sentem-se capacitados a opinar novas diretrizes, mas nem sempre encontram um canal aberto para exp-las. Teorias X e Y de McGregor Insatisfeito com a inadequao do modelo humanstico realidade empresarial, Douglas McGregor, centrou seus estudos na relao entre o sucesso empresarial e sua capacidade de prever e controlar o comportamento humano. Chegou ao conceito de que as estratgias de liderana so influenciadas pelas crenas do lder.

Teoria X O homem apresentado como um ser carente, que se limita a fazer o necessrio para subsistir no importando-se com a realizao pessoal. Por isso, a motivao quase irrelevante, fazendo-se necessrio o uso da autoridade para garantir a direo e controle dos funcionrios. Teoria Y A integrao a base desta teoria, pois ela (a integrao) que assegura e valida a autoridade. Sugere autocontrole quando as necessidades empresa-funcionrios so reconhecidas. Sabe-se porm, da dificuldade de integrar os interesses pessoais e organizacionais.
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Contribuio de Chris Argyris Dedicou-se ao estudo do comportamento empresarial. Seus estudos baseavam-se em que o indivduo no deve ser visto como uma mera acumulao de suas partes, ao contrrio, tem personalidade prpria. Segundo seus estudos, fundamental que as propriedades da organizao e do indivduo sejam diagnosticadas, evitando assim conflitos internos da empresa. Ele concluiu que as necessidades dos indivduos tendem a ser incompatveis com as exigncias da organizao. Para o indivduo manter-se psicologicamente saudvel, precisa criar algumas regras informais: 1. Reduzir seu sentimento de dependncia, submisso, subordinao e passividade. 2. Minimizar a chance de submeter-se ao acaso do poder. 3. Criar um mundo informal, com cultura e valores prprios. Com base nas Teorias X e Y, Argyris props um modelo de comportamento dos funcionrios nas empresas, associando A a Teoria X e B a Teoria Y.

Migrando-se de XA para YB, refletido o perfil da organizao que almeja a reduo de conflitos com seus processos produtivos e gerenciais. No entanto, haver resistncia a mudanas de comportamento. Contribuies ao Movimento Humanstico: Frederick Herzberg Buscou identificar os fatores que motivam os funcionrios. Ele detectou que os entrevistados associavam insatisfao com o trabalho ao ambiente de trabalho e satisfao com o trabalho ao contedo do
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mesmo. Quando os fatores relativos ao ambiente ficam abaixo do nvel aceitvel, o resultado a insatisfao com o trabalho. Apenas os fatores motivacionais conduzem ao melhor desempenho. McClelland Dividiu os fatores motivacionais que levam os indivduos a se comportar de maneiras diferentes em 3 categorias:
1. Necessidade de realizao: Relacionada ao desenvolvimento de

tarefas e consecuo de desafios. 2. Necessidade de poder: Diz respeito vontade de algum influenciar pessoas e sistemas organizacionais, variando de pessoa pra pessoa. 3. Necessidade de afiliao: Consiste no conjunto de impulsos que levam a pessoa a pertencer a um grupo e ser amada. Rensis Likert Conclui que os lderes mais centrados nos funcionrios e que praticavam uma superviso mais geral alcanavam maior produtividade na empresa do que os que se centravam nas tarefas, praticando superviso cerrada. Estudando as mudanas ambientais e a necessidade que geram da criao de um modelo organizacional mais produtivo, Likert props o que denominou de Sistema 4. Crticas a Abordagem Behaviorista O behaviorismo acusado de enxergar a prtica administrativa a partir dos objetivos dos dirigentes da empresa, ou seja, contesta-se a prtica da teoria comportamental. A relao feita de forma elementar, por isso, suas propostas so abstratas demais, no resolvendo problemas especficos. Teoria Geral de Sistemas Surgiu da percepo dos cientistas, de que certos princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia. A partir disso, Ludwig Von Bertalanffy lanou em 1937 a Teoria Geral de Sistemas. Essa teoria foi amplamente reconhecida na administrao da dcada de 60. Foi difundida devido a necessidade de sntese e integrao das teorias anteriores. Simultaneamente com o desenvolvimento de outras reas cientficas, a Teoria Geral de Sistemas pode ser aplicada na administrao. Bertanlanffy defendia que no apenas os aspectos gerais de vrias cincias so iguais, os aspectos especficos tambm poderiam ser usados de forma sinrgica pelas outras.
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Fazendo uma anlise retrospectiva das abordagens anteriores, podemos perceber a referncia desta teoria nas obras de outros estudiosos. Taylor preconizava a sistematizao da seleo dos trabalhadores e das condies de trabalho. Fayol via a administrao como a integrao de vrias tarefas, integradas para a realizao de uma meta em comun. Mayo defendia a empresa como um sistema social, composto por seres humanos. Follet propunha a unidade integrativa e Barnard defendia o equilbrio entre as comunicaes formal e informal, na empresa e fora dela. Pressupostos:
1. H uma afinidade geral no sentido de integrao cientfica, natural

e social.
2. Tal integrao parece se basear numa Teoria Geral de Sistemas

exata nos campos no fsicos da cincia. 3. Desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente o universo das cincias individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da unidade da cincia. 4. Isto pode levar a integrao, fundamental na educao cientfica. Organismos X Organizaes Zaccarelli props um esquema comparativo entre os organismos vivos e organizaes, envolvendo aspectos relacionados origem, ciclo de vida, conceito e disfunes.

Ele conclui que ambos apresentam uma srie de aspectos especficos que os diferenciam. A caracterstica mais particular da empresa sua capacidade de ampliar seu ciclo de vida valendo-se de reorganizaes contnuas. Nota-se a necessidade vital das empresas modernizarem-se constantemente.

Caractersticas Gerais:
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Um sistema pode ser visto com um todo organizado ou complexo; uma combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. Churchman disse que um sistema um conjunto de partes, coordenadas para realizar determinadas finalidades. O objetivo so cientista da administrao justamente detalhar o sitema total: seu ambiente, sua finalidade, a estrutura de seus integrantes e os recursos disponveis para as aes do sistema. As idias bsicas da Teoria de Sistemas aplicadas administrao podem ser explicadas a partir dos seguintes aspectos:

Homem social - Os papis so mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas empresas, as pessoas se relacionam atravs de um conjunto de papis, variveis distintas interferem nesses papis. A interao de todas elas (variveis) vital para a produtividade da empresa. Conflitos de papis - As pessoas no agem em funo do que realmente so e sim dos papis que representam. Cada papel estabelece um tipo de comportamento, transmite uma certa imagem, define o que uma pessoa deve ou no fazer. De forma similar, ns reagimos aos papis que as outras pessoas assumem. Expectativas frustradas quanto aos papis dos outros podem gerar conflitos na organizao. Incentivos mistos - A empresa deve encontrar o melhor equilbrio entre incentivos monetrios e no monetrios. De posse disso o desempenho dos funcionrios ir melhorar. Equilbrio integrado - Qualquer ao sobre uma unidade da empresa, atingir as demais unidades. A necessidade de adaptao ou reao obriga o sistema a responder de forma una a qualquer estmulo externo. Estado estvel - A empresa procura manter uma relao constante na troca de energia com o ambiente. Estabilidade pode ser atingida a partir das condies iniciais e atravs de meios diferentes. A organizao distingue-se dos outros sistemas sociais devido ao alto nvel de planejamento.

O Enfoque Sistmico na Organizao Toda empresa se insere num meio ambiente onde se originam os recursos utilizados para desenvolver sua atividade e destina os seus resultados. Existem 3 elementos interdependentes no esquema de um sistema organizacional: entradas, processos e sadas, todas cercadas pelo meio ambiente que provoca mudanas na estrutura e desempenho, assim, afetando o sistema como um todo. Alguns aspectos relevantes que influenciam no desempenho do sistema organizacional so:
1. Atuao do estado nas reas poltica e legal. Sistemas de Informao - TGA 35

2. 3. 4. 5. 6.

Situao da economia e do sistema financeiro do pas. Desenvolvimento e disponibilidade tecnolgica. Nvel educacional e cultural da sociedade. Concorrncia de outras empresas. Preocupao com ecologia e preservao do meio ambiente. Entradas - So os recursos que a empresa obtm ou extrai do ambiente, abrangem as informaes, capital, mo-de-obra, equipamentos, etc. Processamento - Refere-se a competncia dos funcionrios que compem a empresa para transformar os recursos da entrada em bens e servios. Sadas - So os resultados do processamento na forma de bens, servios ou produtos que so destinados ao usurio ou cliente final.

Embora seja natural considerar o lucro como objetivo principal da empresa, a satisfao do cliente o que realmente conduz ao lucro, porque traz vantagens competitivas mais palpveis, como compras repetitivas valorizao da marca, participao no mercado, etc. O processo de feedback (retorno das informaes), aparecer na forma de uma avaliao qualitativa e quantitativa dos resultados da atividade empresarial e do grau de atendimentos s necessidades que almeja-se satisfazer. Tais informaes podem ser provocadas ou aparecer naturalmente. Crticas a Abordagem da Teoria de Sistemas A crtica mais severa sobre a Teoria de Sistemas refere-se a excessiva cientificidade no tratamento dos problemas organizacionais. O sistema administrativo possui caractersticas prprias, as relaes que ocorrem no ambiente empresarial e na natureza, devem ser colocadas dentro de limites claros. O paralelismo acentuado pode levar a falsa idia de que a empresa funciona to previsivelmente quanto um sistema biolgico. Outro aspecto apontado como crtica a nfase desproporcional no ambiente. Embora a vitalidade e sucesso da empresa estejam relacionado ao meio ambiente, a nfase nas condies empresariais externas no deve ser exagerada. O ambiente interno da empresa no deve ser constantemente alterado em funo das variaes ambientais externas, que no tiveram impacto ainda avaliado.

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