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Ms all de todos los que dicen que tienen
CALIDAD TOTAL
Ral Macas Garca

INSTITUTO AVANZADO PARA LA CALIDAD TOTAL MEXICO, D.F.
MR
Ms all de todos los que dicen que tienen Calidad Total
Ms all de todos los que dicen que tienen
CALIDAD TOTAL
Y adems de hablar, que estn haciendo en su organizacin para satisfacer las necesidades de todos los que somos sus clientes?
Edicion digital para UNIVERSIDAD ANAHUAC/MIM
Ral Macas Garca

Presidente Fundador del Premio Nacional de Calidad de Mxico Presidente Fundador del Instituto Avanzado para la Calidad Total (IAQT Mxico y Centroamrica).
Ms all de todos los que dicen que tienen CALIDAD TOTAL

Conceptos esenciales de Calidad Total
Publicado en exclusiva por Heriberto Fras 227 Col. Del Valle Mxico, 03100 D.F. E-mail: iaqt66@hotmail.com Qu@lisite: www.calidadtotal.com
Instituto Avanzado para la Calidad Total, IAQTMxico
MR.
Editor: Agustn Macas Garca Director de Extensin e investigacin: Miguel Estrada Mendez Impreso en Mxico Impreso por: Total Innovation (TI) Diseo: Comunicacin Estratgica Copyright 1998 por Ral Macas Garca Todos los Derechos Reservados. Excepto para propsitos normales de consulta, ninguna parte de este trabajo deber ser reproducido o trasmitido a travs de ninguna forma - incluyendo fotocopiado, grabacin en audio o video, CD ROM, diskette, correo electrnico, escner o cualquier otra forma o sistema actual o futuro de archivo de informacin - sin el permiso explcito por escrito del autor. Aunque las situaciones planteadas en el texto estn basadas en hechos reales, stas son usadas como ejemplo y no se refieren a personas morales o fsicas en especfico.
Cualquier solicitud de informacin o para la adquisicin de este libro deber dirigirse a: Instituto Avanzado para la Calidad Total, S.A. de C.V. a la direccin mencionada. Se pueden hacer solicitudes por va telefnica al nmero (525)6396863 o por fax al (525)6397081 en la Ciudad de Mxico.
DEDICATORIA
n libro es el resultado de la experiencia y la experiencia es el
resultado de la interaccin con muchas personas. Por la oportunidad que hoy se me presenta, hay muchos grupos y personas a las que deseo reconocer y agradecer mi experiencia: A todos los estudiantes y profesionales de la MIM/ Anahuac
A Uds., queridos amigas y amigos empresarios y trabajadores, directivos de instituciones de educacin, salud y a los funcionarios pblicos que han implementado acciones por mejorar la calidad de su gestin al frente de alguna dependencia de los gobiernos federal, estatal, departamentos, municipalidades, paraestatales y organismos descentralizados y especialmente al Dr. Fernando Snchez Ugarte, funcionario destacado del Gobierno Mexicano, quien confiando en mi talento, preparacin y trayectoria, apoy mi designacin oficial como Presidente Fundador del Premio Nacional de Calidad Mexicano. Mi reconocimiento a la visin de los lderes de los pases latinoamericanos con los que he contribuido en el diseo, puesta en marcha y coordinacin del modelo de mejora de su Premio de Calidad, la mejor herramienta de modelaje organizacional en el mundo entero. A los lderes de los diversos sectores de los Estados Mexicanos de Hidalgo, Tabasco y Veracruz-Llave, que con su constancia y ejemplo han realizado la verdadera cruzada por la calidad en las
pequeas y medianas empresas y organizaciones, con resultados de promocin, sensibilizacin e implantacin evidentes A los habitantes del municipio de Tlalnepantla de Baz, Estado de Mxico donde naci el primer Premio Municipal de Calidad del Pas. A los Doctores Roberto Camp, Primer Presidente electo de la Red Global de Benchmarking (GBN); Kusaba, Presidente de los crculos de control de calidad en Japn y Curt W.Reimann, Director de los programas de calidad, NIST-Malcolm Baldrige (E.U.A), quienes me han regalado experiencias, ideas y pensamientos sobre la mejora continua y comparacin de los procesos en el mundo y muy especialmente a los que se nos adelantaron en el viaje: Gracias, Doctores. Masumasa Imaizumi (Bigrafo y colaborador de Kaouru Ishikawa) y Noguchi, funcionarios de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE) en Tokio, Japn y a Eduardo Deming, estadista y prestigiado cientfico Norteamericano a quienes tuve el privilegio de conocer con vida. A mis familiares, compaeros de trabajo y amigos, interminable lista de seres humanos que me han brindado la oportunidad de compartir su ayuda, talento, visin, capacidad y tiempo. A todo el personal y expertos del Instituto Avanzado para la Calidad Total Mxico y Centroamerica.
A Mxico, pas de la raza csmica. Ral Macas Garca.

MCMXCVIII.
PREFACIO
funcionarios de grandes empresas mostraron hacia la calidad, despus de todos esos cursos, diplomados, talleres, seminarios y maestras de calidad; despus de todos esos congresos internacionales en que aparecen y desaparecen gures, libros, softwares y propuestas; Despus de todo lo anterior: Qu estn haciendo en su empresa, para satisfacer las necesidades de sus clientes? Hoy en da universidades, asociaciones, fundaciones y cmaras ofertan diagnsticos, modelos, herramientas y soluciones mgicas; palabras, palabras y ms palabras; mucho esfuerzo y pocos resultados; mucho ruido y pocas nueces. Grupos de personas que jamas han intentado implantarse un sistema de calidad, que desconocen el correcto enfoque de la calidad, que nunca han medido un resultado, tratando de ensear a otros; Ojal y todos procuraran lograr la calidad que dicen, porque: Qu est haciendo el sector educativo y esas organizaciones para satisfacer las necesidades de sus clientes? Y para colmo, numerosas empresas y organizaciones principalmente grandes, publican sus "logros en la calidad" y se autofelicitan al mostrar sus certificaciones, acreditaciones, menciones, reconocimientos y premios, ya que es prcticamente una moda, el que un gran nmero de directivos y funcionarios ansen obtener diplomas, el certificado ISO o ganar el premio nacional de calidad del pas. En mi experiencia y como resultado de la investigacin y auditoras practicadas a ms de 1500 empresas y organizaciones que dicen tener calidad certificada, del 100% de los participantes por un premio de calidad, slo el 19.3% tienen evidencia de enfoque al cliente usuario.
espus de todo el entusiasmo que muchos directivos y
y slo el 2% del total, verdaderamente muestran conexin entre las actividades que realiza el grupo operativo, el plan estratgico del grupo directivo y las necesidades del sector y segmento elegido como cliente usuario. En el tema de la certificacin del sistema ISO garanta de calidad (sistema para garantizar en un proveedor la consistencia en la prestacin de un servicio o en la fabricacin de un producto), existe en el 80% de los casos evaluados, la errnea apreciacin de que se trata de obtener calidad mundial certificada o calidad total; cuando los que ya han vivido la experiencia saben perfectamente que se puede certificar una empresa u organizacin con problemas financieros y a punto de quebrar, entonces: Qu estn haciendo en esas empresas privadas y organizaciones gubernamentales, adems de obtener el papelito o el trofeo para satisfacer las necesidades de sus clientes Porque tal parece que la calidad se ha convertido en el objetivo, cuando realmente es el medio para tener, retener y atraer clientes. Todos pueden pensar y decir lo que quieran pero y usted como cliente, que opina? En verdad esta tan satisfecho con los productos y servicios que recibe de esos que se anuncian a los cuatro vientos como los mejores y dicen que tienen calidad? En verdad Usted recibe el valor agregado producto del trabajo en equipo, del empowerment, de los crculos de calidad, de los grupos autodirigidos, de la certificacin ISO y del control estadstico de los procesos de esos que dicen tener calidad? En verdad usted recibe algo adicional, algo especial, algo ms de lo que espera a cambio del dinero que paga por el producto y/o servicio que adquiere? Le han mejorado el precio de los productos y servicios que compra, como consecuencia de la reduccin de costo y de la disminucin del personal que varias empresas han hecho a manera de reingenieria en los ltimos aos?
Ha recibido algo diferente de esa empresa de calidad, de sus productos y de sus servicios, que le parezca resultado de la mejora continua de sus procesos que ellos dicen que tienen? Porque si muchos dicen que ya tienen calidad, simplemente.. exjasela! Ya estuvo bueno de habladas, la calidad se percibepida que se la hagan evidente!. La verdad no peca pero incomoda. Por lo hasta ahora mencionado, los integrantes y lderes de los negocios micro, pequeos y medianos tienen grandes oportunidades de competir con esas empresas que dicen tener calidad; esas que argumentan ser las mejores. Solo que esto suceder siempre y cuando aprovechen la informacin estratgica de fuentes confiables, su versatilidad, flexibilidad y tamao sumado a la ventaja adicional del frecuente contacto con el cliente usuario; algo definitivamente difcil y costoso para las organizaciones grandes. En este documento encontrar informacin muy valiosa que le ayudar a entender que es la calidad total, como se orienta una organizacin de cualquier tamao hacia la calidad y como se crea la diferencia percibida por el cliente, es decir, el valor agregado entre lo que su competidor y usted ofrecen. Por lo anterior, y en vista de que todos dicen que tienen calidad le repito: lo nico que le sugiero como consumidor es que la exija y como especialista en el tema lo invito a entender, aplicar y medir la calidad, la gran herramienta que sirve para tener y retener a sus clientes y atraer a los de su competencia. Ud. enfquese en sus clientes y no haga ruido publicitario; busque tener una empresa de calidad total, una empresa que satisfaga totalmente las necesidades de sus clientes y mejor an, las de los clientes de su competidor. Apresrese, infrmese, preprese y gnele los clientes a todos esos que solo hablan y dicen que tienen calidad total.
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INDICE
DEDICATORIA---------------------------------------------------------------DEDICATORIA ------------------------------------------------------------------------ 4 -----------------------------------------------------------------------PREFACIO---------------------------------------------------------------PREFACIO ------------------------------------------------------------------------------ 6 -----------------------------------------------------------------------------UNO DOS TRES CUATRO CINCO SEIS SIETE OCHO NUEVE DIEZ APENDICE I LA CALIDAD EN LATINOAMERICA ------------------------------ 12 ------------------------------------------------------LA VISIN AEREA ------------------------------------------------------- 23 NEGOCIO----------------------------------------------------------------------EL PROCESO DE NEGOCIO ---------------------------------------- 30 CAMBIO DE JUEGO ---------------------------------------------------- 37 ------------------------------------------------------------------------------------------------LA RESPONSABILIDAD ---------------------------------------------- 60 ---------------------------------------------------------------LIDERAZGO ---------------------------------------------------------------- 66 ------------------------------------------------------------------------------------------------LA MISIN ------------------------------------------------------------------ 72 -------------------------------------------TACTICA O ESTRATEGIA -------------------------------------------- 85 ----------------------------------------------CAMBIO DE ENFOQUE ----------------------------------------------- 90 FINAL----------------------------------------------------------------------------------------MENSAJE FINAL---------------------------------------------------------- 94 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 100 --------------------------------
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UNO
LA CALIDAD EN LATINOAMERICA
a Calidad en los pases latinoamericanos tiene races muy aejas
Sin embargo, cuando en la actualidad menciono la palabra CALIDAD, la mayor parte de los habitantes de los diversos Pases de este continente, la asocian inmediatamente con productos y servicios de Japn, Estados Unidos o Taiwan. Por una costumbre comn, no asociamos la calidad con nuestras regiones, nuestros pases, nuestros productos o nuestros servicios. Yo siempre he mantenido la tesis de que el reto que tenemos hoy, es el de repetir la hazaa realizada por nuestros antepasados. Mientras no asociemos el nombre de nuestro pas con la palabra Calidad y la palabra Calidad con el nombre de nuestro pas, no habremos logrado ese gran cambio de actitud del que mucho se habla, y poco se entiende. A usted no le costar mucho tiempo informarse o recordar que los mejores guerreros, los mejores mdicos, los mejores astrnomos, los mejores arquitectos, los mejores abogados, los mejores ingenieros, los mejores de los mejores, esos ya fueron los mayas, olmecas, teotihuacanos, incas, aztecas nuestros antepasados!. Todos nosotros tenemos la histrica responsabilidad de repetir la hazaa realizada por nuestros antepasados; volver a nuestros principios bsicos, volver a ser los que ya fuimos antes: los mejores de los mejores.
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En fechas recientes todos hemos puesto de nuevo nuestras mentes y nuestros ojos en la Calidad. Poniendo como ejemplo lo sucedido en Mxico, desde 1985 el Gobierno Federal por conducto de la Secretara de Comercio y Fomento Industrial, promovi campaas, mensajes y acciones para que los industriales mejoraran la calidad de los productos que fabricaban. El parmetro inicial de comparacin para saber si la calidad se lograba, fueron las especificaciones gubernamentales contenidas en las normas oficiales mexicanas(NOM). Los industriales que en Mxico cumplieron o superaron las normas oficiales mexicanas creyeron que tenan calidad. Adems, como parte de dicha estrategia, el mismo gobierno mexicano promovi, en diversos medios, campaas que algunos todava hoy algunos recordamos: Nada de que ah se va, todo hay que hacerlo bien. 1986, ao del ingreso de Mxico al GATT, marc la preparacin e inicio del proceso de apertura econmica que persiste hasta nuestros das. Ese mismo ao, en la Ley Federal de Metrologa y Normalizacin se incorpor un reconocimiento a la calidad de los diversos productos que cumplieron o superaron las normas oficiales mexicanas. Desde entonces, cada ao y hasta 1988 el Presidente de la Repblica entreg mas de doscientos premios nacionales a los productos que cumplieron o superaron esas normas oficiales mexicanas. Este ejercicio de asociar el cumplimiento de los requisitos gubernamentales obligatorios de los productos manufacturados con la calidad, sesg fuertemente su enfoque y correcto entendimiento.
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Todava hoy mucha gente asocia la calidad con productos, con fbricas, con industrias, con especificaciones tcnicas, con el cumplimiento de requisitos. Sin el enfoque correcto, parece que las organizaciones de servicio y de comercio, las organizaciones de educacin, de salud y las pblicas de nuestros pases, no tienen que ver nada con la calidad. Recuerdo los comentarios que me hicieron, no hace mucho tiempo, muchos directivos latinoamericanos del sector comercio: Otros hacen la calidad, yo slo doy el servicio La secuela de la falta de enfoque e informacin correcta sobre la Calidad es tan profunda y tan grande que, hoy en da, todos anuncian en su publicidad y promociones: Tenemos la Calidad, precio y servicio que Ud. busca. Calidad, precio y servicio; como si fueran cualidades distintas entre s; como si se pudiese tener calidad, an a costa del servicio o con un precio por arriba del valor creado a favor del cliente. El siguiente pudiese ser un ejemplo de cmo aprecia la calidad alguien de otro pas diferente al nuestro: Suponga que en alguna calle de una ciudad, Usted se detiene frente a un aparador, ve un traje, le llama la atencin, entra, lo toca, se lo pone y piensa: qu buena calidad tiene este traje!; busca la etiqueta cuatrocientos pesos, qu buen precio! y tiene la suerte que le reciba una hermosa morena que le atiende muy bien: Qu buen servicio!
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Calidad, precio y servicio; Tres atributos distintos entre s. Imagine usted, que en lugar de comprar el traje, ponrselo y usarlo, lo compra, lo empaca y lo exporta a un distribuidor de ropa en el Polo Norte. Pregntese: Si le gust a UstedLe deber gustar a todo el mundo? Alguna vez ha visto algn esquimal con traje y corbata? Al pasar varios esquimales frente al igl en donde se exhiba la ropa que usted enva, observarn el traje colgado en un gancho y seguramente pensarn extraados: Qu es esto?, A quin se le ocurri enviarnos esto aqu? Esta ropa no nos sirve, esta ropa no tiene calidad!. Vuelva a preguntarse Por qu ese traje, que para usted tiene muy buena calidad en cualquier ciudad de Norte, Centro o Sudamrica, la pierde en el Polo Norte? La respuesta es muy sencilla: porque no tom en cuenta las necesidades de sus clientes. Para los clientes, el precio, el servicio y las especificaciones del producto son parte de la CALIDAD. La calidad es algo ms que el cumplimiento de las especificaciones tcnicas u obligatorias para productos o servicios.
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Esta gran diferencia entre la calidad que entendemos y la CALIDAD que debemos entender es la base fundamental para competir mejor. La verdadera CALIDAD la define el cliente, el beneficiario final, el que compra y utiliza el producto o servicio producido. Varias veces me he encontrado, con personas que, laborando en alguna empresa, me muestran indicadores muy convincentes de la satisfaccin de sus clientes. Al observarlos, comnmente me encuentro con que no son indicadores de la satisfaccin del usuario final de los productos y servicios producidos en la empresa, sino los sealados por los directivos del corporativo o los ideados por los lderes de la planta que ensambla o los manejados por los distribuidores. En varias cadenas industriales, comerciales y de servicios, observ y constat esta falta de visin y de conocimiento de los indicadores de la satisfaccin de sus clientes. Los negocios viven de CLIENTES, no de consumidores. El cliente es aquella persona de la cual usted conoce su edad, preferencias, necesidades, direccin, familia y condicin econmica. En la mayora de las empresas y organizaciones en Latinoamrica se identifica como el pequeo grupo (20% del total de sus"clientes") que les crea el 80% del ingreso. El consumidor es aquella persona que entra a su establecimiento, se interesa por algo, lo compra y se retira, es decir el 80% del total de sus "clientes", que solo les genera el 20% del ingreso. Haga usted la prueba. Pregunte al director de alguna empresa proveedora de cualquier industria, si en su empresa tienen instalado ya un sistema de calidad. La respuesta seguramente ser s!.
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Como la calidad es y ser siempre evidente, pdale que le proporcione o muestre algunas pruebas o evidencias. Le mostrar manuales de procedimientos algunos trofeos, diplomas, premios, reconocimientos y certificaciones colgados en un muro de la empresa: el premio Mercurio, el Galardn, el de Calidad, el Europa, el de los diamantes, la excelencia, el QS o el ISO 9002 o 14001. Como ejemplo de lo anterior, lo invito a que en su pas visite a un proveedor de la industria automotriz, a ese que "dice" que tiene calidad, que dice que tiene instalado y funcionando un sistema de calidad y no le pida evidencias, hgale la pregunta ms importante: Quin es su cliente? La respuesta ser en un 80%: La armadora de vehculos X, Y o Z NO, el cliente no es la armadora!, esta slo les indica las especificaciones, tiempos de entrega y precios a los que est dispuesta a comprar; su cliente es la persona que prefiere, busca y adquiere el vehculo que ensamblan entre todos los proveedores. Ese es el Cliente. Ese, que normalmente desea un vehculo amarillo y slo lo encuentra azul, rojo o verde en la concesionaria. Ese, que desea un determinado equipo de sonido y slo encuentra el de fbrica Ese, que desea algn tipo de llanta o accesorio y slo encuentra lo que ellos le ponen.
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Ese, que adems de hacer cola en el establecimiento comercial, paga cantidades adicionales por los cambios en un vehculo que alguien decidi cmo lo hiciesen. Ese, que nunca ha sido visitado por ninguno de los ejecutivos ms importantes de la gran empresa para saber de su experiencia de satisfaccin. Ese, que ya a bordo del vehculo jams es cuestionado por el lder o Director General de la distribuidora o ensambladora, que bien podran preguntarle: Disculpe, dnde trabaja?, Cuntos hijos tiene?, De qu edades?, Aproximadamente, cunto kilometraje recorre mensualmente? Tiene otro vehculo? Por qu escogi nuestra marca? Cada cundo cambia de coche? De que color, equipo, interiores, especificaciones desea su prximo auto, para programar su fabricacin en la armadora COMO usted lo desea, CUANDO usted lo desea y al PRECIO que usted estara dispuesto a pagar? No! Lo importante para todos ellos es que el "consumidor" tenga fondos en el cheque con el que pag el vehculo que compra; que el vendedor se gane su comisin y que la distribuidora o concesionaria logre su cuota marcada por la armadora de vehculos para que le respete la concesin de distribucin. El cliente USUARIO FINAL, no vive la magia de la cadena cliente empresaproveedor de Kaouru Ishikawa. (*) Es por esa razn que las ventas no pueden predecirse", todo es improvisacin para su consumidor, ya que no tienen clientes, tienen consumidores. Usted tiene clientes o tiene consumidores?
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Esto me recuerda a aquel proveedor fabricante de una parte de un paracadas, que viajando en un avin que sufre un desperfecto, debe ponerse uno y arrojarse al vaco. Seguramente al estar en el aire, pensar: Pues bien yo s que en mi empresa hacemos con calidad el dispositivo de apertura del paracadas, estamos certificados en ISO 9002, cumplimos la Norma Tcnica y pasamos a la segunda etapa del Premio Nacional de Calidad en mi Pas. Ojal y que los que fabrican la mochila, los tensores, las cuerdas, el propio paracadas mayor y el de emergencia tengan calidad; Ojal que los que doblan y preparan el paracadas lo hayan hecho bien; Ojal y que todas las especificaciones tcnicas e instrucciones que tengamos todos los proveedores hayan sido las correctas Ojal y que todos los proveedores de las piezas y de la informacin de las actividades para el ensamble del paracadas tengan la misma filosofa de calidad que en mi empresa porque, de lo contrario, si alguno de ellos fall, mi vida est en peligro; el paracadas no funcionar y seguramente morir. Bendita calidad total emprica !. Slo algunos saben que la calidad de cualquier organizacin es el resultado correcto en la percepcin de una experiencia generada para el cliente usuario y no slo el cumplimiento de una especificacin tcnica.
(*) Ingeniero y Cientfico Japons impulsor de los crculos de control de calidad

en la dcada de los 60s.
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Creen firmemente que lo importante es cumplir con los requisitos de alguien, del que les paga, del distribuidor o consumidor intermedio, aunque lo ms probable es que no conozcan las necesidades y expectativas del cliente usuario final. En muchos pases del mundo, todos queremos tener calidad. Pero a veces buscando la calidad, algunos se pelean con su cliente. En algunas organizaciones se escuchan comentarios como ste: Escuchaste a ese amigo? Cmo se atreve a decirnos que no le importa que nuestro producto, nuestra pieza, o nuestra refaccin tenga rebabas, o pequeos defectos, siempre y cuando se la vendamos barata! Ni pensarlo. . Aqu slo fabricamos productos de calidad, y la calidad le cuesta.
Y pierden al cliente!.
Si su Cliente lo desea hoy, dselo hoy, si su cliente lo desea barato, dselo barato; hoy hay que tener, retener y atraer clientes. El cliente es el que define la calidad que quiere. Por eso se dice que en la calidad no hay medias tintas. Le brinda o no la Calidad. Satisface o no satisface sus necesidades
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El cliente es el que identifica, reconoce, premia y certifica su calidad con su lealtad. Es el Cliente el que recibe el resultado de su esfuerzo. Es precisamente el cliente, el que reconoce con su compra continua, la preocupacin de las empresas, organizaciones o instituciones pblicas y privadas por satisfacer sus necesidades. Lo importante en cualquier negocio es tener clientes. Pero, cuidado! No cualquier persona que entra a un establecimiento comercial, a una organizacin de servicio o a una fbrica es un cliente. Existe una diferencia importantsima entre tener clientes y tener consumidores. En verdad, Usted tiene clientes o slo consumidores? El cliente es el fondo; la calidad, la forma. La calidad es el medio para tener clientes. Las empresas e instituciones que tienen clientes, no tienen problemas en esta poca de crisis. Varios expertos aseguran que la palabra calidad se escribe con Q mayscula de Quality (calidad en ingles). Yo les quiero asegurar que la palabra Calidad se escribe con C Mayscula de Cliente.
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Es ms, estos supuestos expertos tan equivocados estn, que no se han dado cuenta que Calidad en Ingls tambin se escribe con C Mayscula de Customer. (Cliente en espaol). Por favor confe en m: Busque la calidad en Latinoamrica con C no con Q.
La verdadera Misin que tenemos todos en las diversas organizaciones pblicas y privadas es ser mejores, ms baratos y ms rpidos para TENER, RETENER Y ATRAER CLIENTES que nuestra competencia, que esos que dicen tener calidad.
Sin clientes nuestras economa quebrar.
organizaciones
cerrarn
nuestra
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DOS
LA VISIN AEREA
problemas de las empresas e instituciones, acerca de su falta de dinero, acerca de los despidos masivos; de que no hay trabajo, de que las compaas quiebran, de que la competencia se acenta y los gobiernos pierden credibilidad. Algo cambia y todo hace suponer que en Latinoamrica todos tenemos problemas. Cul es la causa de estos problemas? Depende de quin lo pregunte: Los empresarios piensan que el gobierno es el culpable. Los directivos opinan que los obreros son ignorantes flojos y apticos... Los trabajadores dicen que sus jefes son incompetentes. Los estudiantes comentan que sus maestros no estn preparados. CRISIS. Una deuda externa nacional que crece, una economa estancada, ausencia de enfoque al cliente y de poltica industrial nacional, y la competencia nos sigue ganando a nuestros clientes.
odos los das escuchamos comentarios y noticias sobre los
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La nica constante es que todos deseamos culpar a alguien. Un alguien que bien puede ser un trabajador, un maestro, un empresario, un funcionario pblico o un competidor extranjero.
Si en lugar de desgastarnos buscando a alguien a quien culpar, reflexionamos y cambiamos nuestro enfoque, encontraremos un qu mejorar. Qu debemos mejorar? Para entender lo que debemos mejorar, debemos tener una visin area de nuestra organizacin; esto es, dejar de ver de manera aislada el funcionamiento de cada uno de los departamentos: el departamento de ventas, el de recursos humanos, el de produccin, el de servicio al cliente, etc. para reconocer el funcionamiento completo del negocio. Para lograr esta visin, lo invito a que de manera imaginaria suba a un helicptero, vuele sobre su organizacin y observe: Algo entra y algo sale. En algn lugar inicia y en algn lugar termina su proceso de negocio. Existen clientes usuarios (beneficiarios) y proveedores externos. Es precisamente desde all arriba que con esta visin area, podr entender ms fcil el concepto de Calidad Total: Satisfaccin Total. Basado en la teora general de sistemas, identifiqu dos tipos de procesos en las organizaciones: 1.-El abierto y 2.-Los cerrados.
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El proceso abierto, reciben el nombre de proceso de negocio y debe de ser diseado-planeado- con base al sector y segmento de mercado que se desea ocupar y las necesidades de ese segmento de mercado que se quieren, pueden y saben satisfacer (Declaracin de la Misin). El proceso abierto o proceso de negocio, contiene los diversos procesos cerrados. Los procesos cerrados reciben el nombre de procesos de trabajo y stos deben estar orientados a satisfacer las necesidades presentes en la Misin anualmente declarada. Entonces: 1)Defina su proceso de negocio eligiendo sector, segmento y necesidades que se quieren, saben y pueden satisfacer (Misin). 2)Analice si los procesos de trabajo implantados en su organizacin son congruentes con el proceso de negocio. (Con su Misin). 3)Elimine todos aquellos procesos de trabajo que no sean congruentes con el proceso de negocio; con su Misin. 4)Proceda a analizar, documentar y mejorar los diversos procesos de trabajo (eliminando las partes que en el proceso de trabajo estudiado, no agreguen valor al cliente), para as proceder a la mejora integral del proceso de negocio. Busque as la Calidad Total, la calidad dirigida por el cliente.
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Para dar un ejemplo de la diferencia conceptual que tenemos en muchas organizaciones de Latinoamrica sobre la Calidad y esta gran visin area hacia la Calidad total, mencionar lo siguiente: Por nada deseara que Usted se quedara sin trabajo en estos momentos, porque en caso de que esto sucediera, las posibilidades de encontrar empleo seran mnimas. Pero si esto ocurriese, mi recomendacin sera que Usted se autoempleara. Pero, qu negocio podra ser rentable en estos momentos? Se me ocurre sugerirle que una fbrica de pantalones podra ser la solucin: sus bisabuelos, sus abuelos, sus padres y Usted han utilizado pantalones de mezclilla y sus hijos, sus nietos y sus bisnietos seguramente tambin lo harn. Por qu no instalar una pequea fbrica de pantalones de mezclilla en su casa en caso de encontrarse desempleado? Ahora la pregunta: Qu es lo que a su juicio debera hacer para que sus pantalones de mezclilla pudieran competir en el mercado nacional? Estoy seguro que la respuesta inmediata sera: hacer pantalones de mezclilla de calidad; pero, cmo es un pantaln de mezclilla de calidad?, porque a decir de muchos, la mezclilla de Calidad es dura, azul marina y aproximadamente de 16 onzas y en la confeccin del pantaln debe de utilizarse hilo color naranja y aplicarse estoperoles o pequeas piezas de metal como adorno. Qu pasara si usted siguiera al pie de la letra lo que he sugerido para la confeccin de sus pantalones? que nadie se los comprara!
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Porque los pantalones que ms demanda tienen y los que ms se venden en nuestros pases y el mundo son deslavados y con las rodillas rotas. Como ya lo mencion, en nuestras culturas tener calidad comnmente se entiende como cumplir una especificacin tcnica en los productos manufacturados, cumplir los requisitos gubernamentales, tener cero defectos en la fabricacin, obtener un certificado de aseguramiento o el premio que alguien propone. De esta forma, parece que los productos tienen o no tienen calidad, cumplen o no cumplen las especificaciones, normas o regulaciones oficiales. El usuario final o cliente frecuentemente no es tomado en cuenta a la hora de disear el supuesto sistema o proceso de calidad Ya tambin mencion que en nuestro lenguaje rutinario hablamos de Calidad, precio y servicio; tres atributos distintos entre s. Otro ejemplo: Al intentar comprar un producto, un cliente pudo haber recibido un buen servicio, la Calidad que esperaba, pero an as percibe un precio muy alto. O en otras ocasiones, encuentra productos muy baratos, que aunque proporcionen el servicio requerido, no renen las caractersticas de Calidad que necesita. Cmo es posible que organizaciones nacionales o internacionales que ofrecen el mismo producto puedan mejoran el servicio, aumentar su valor creado y reducir el precio al cliente-consumidor? Si los proveedores son los mismos, si las mquinas utilizadas son similares, si las condiciones de mercado son equiparables, por qu existe diferencia entre una organizacin y otra?
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La gran diferencia no est en las instalaciones, maquinaria, tecnologa o materias primas, sino en el conocimiento y en cmo hacen el trabajo productivo hacia el cliente usuario todos los proveedores externos, los empleados, los trabajadores y los directivos (los que disean los procesos de trabajo). Es precisamente este cmo ( los procesos de trabajo) lo que se tiene que analizar, y es aqu en donde se encuentra el rea de oportunidad para hablar de la mejora de los procesos de trabajo en el negocio. La mejora continua se deriva de la permanente insatisfaccin del cliente usuario final, y la calidad debe ser la resultante percibida de todos los procesos de trabajo. Recurdelo siempre: El cliente es cliente de toda su organizacin, no slo del departamento de ventas o de mercadotecnia; no slo de produccin o del control de calidad. En el proceso de negocio participan el personal, las materias primas, la maquinaria, la informtica, las comunicaciones, los directivos, los jefes, los proveedores externos y como beneficiarios, los clientes. El Cliente no conoce ni se entera de las buenas prcticas funcionales de una organizacin como son la semana de la calidad, el da de la seguridad, la bsqueda de un reconocimiento, certificado o premio, la reingeniera, los grupos autodirigidos, la certificacin, el empleado del mes, las cuotas del rea de ventas, el cambio de sistemas informticos, los cursos y mejoras al sistema de crdito y cobranza. El Cliente slo se entera de lo que le brinda la organizacin total. Debemos de promover el desarrollo total de hombres y mujeres totales en un mundo total.
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De lo anterior se desprende la importancia de que sus proveedores externos conozcan qu necesidades en conjunto satisfacen de sus clientes y de cmo pueden colaborar en la creacin de las experiencias de satisfaccin en la cadena cliente-empresaproveedor (cadena productiva). La calidad depender, as, de todos. Todos juntos en la bsqueda de satisfaccin de sus clientes. Eso es lo que puede asegurar que el cliente se sienta satisfecho. La calidad de un pas la hacemos todos: gobierno, empresas, sindicatos, instituciones educativas y del sector salud; basta con que alguno falle, para que la experiencia de satisfaccin en los ciudadanos visitantes y nacionales no se logre.
Este es el verdadero trabajo en equipo.
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TRES
EL PROCESO DE NEGOCIO
a palabra proceso toma un significado especial.
No slo denota el esfuerzo continuo en las actividades que se llevan a cabo para fabricar un producto, sino que en s mismo conlleva el mensaje de lo que se desea lograr. La gran mayora de las organizaciones en Latinoamrica, al igual que muchas otras en el mundo, tienen un diseo organizacional piramidal. El Director General ocupa la cspide de dicha pirmide; Se apoya en otras personas a quienes delega determinadas funciones y asigna responsabilidades (Directores de administracin, recursos humanos, produccin, ventas, etc.). A su vez estas personas delegan responsabilidades en otros que efectan tareas operativas-funcionales definidas: personal de contabilidad, reclutamiento del personal, fabricacin, compras, ensamble, ventas, etc. Un ejemplo cotidiano de la interaccin de los trabajadores, empleados y directivos de un gran nmero de organizaciones en Latinoamrica, podra expresarse as: La persona o personas que tienen contacto regular con el cliente usuario del producto o del servicio de la organizacin, son los vendedores de una empresa.
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Estos vendedores reciben del cliente-usuario las especificaciones de los productos y servicios que desean adquirir: peso, tamao, dimensiones, color, olor, sabor, fecha de entrega, empaque y precio. Una vez cotejada la orden del cliente con su jefe, el vendedor la enva al departamento de crdito y cobranza para su aprobacin. Los vendedores no tiene ni el "conocimiento", ni las "habilidades", ni la autoridad para mandar fabricar el producto, as que solicitan a su jefe que autorice la orden para turnarla al rea de produccin. El jefe del departamento de produccin habla con el jefe de Ventas si es que encuentra alguna inconformidad o duda y en el caso contrario firma la orden para enviarla al operador de la mquina para su fabricacin. El jefe de produccin ordena tambin la programacin de la fabricacin del artculo de acuerdo a sus cargas internas y los compromisos que l contrajo con algn otro jefe. Este jefe de produccin le informa al jefe de ventas la posible fecha de entrega si todo sale bien (si cuenta con los insumos necesarios, si tiene la mquina disponible y si tiene toda la informacin que l necesita) Por otra parte, el jefe del departamento de control de calidad pide revisar la fabricacin realizada para verificar si cumple con las especificaciones del producto, que estn escritas en la orden de trabajo.
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De encontrar alguna inconformidad, la notifica a los jefes de los departamentos de calidad, compras, crdito y cobranza, produccin y ventas para planear una estrategia y tratar de convencer al cliente de que acepte el producto tal y como lo hicieron, mejorando el precio antes que perder dinero. Por supuesto que el cliente nunca se entera de lo que pasa en el interior del negocio ni de las diversas actividades y procesos de trabajo que se llevan a cabo desde que l solicit el producto hasta que se lo enviaron. El cliente espera el cumplimiento de sus expectativas con respecto al producto: la oportunidad en la entrega, el precio y el valor creado que le har sentirse confiado o no para volver a comprarle a dicho proveedor. En este ejemplo observamos que el desperdicio (prdida de tiempo, aumento en costos, alteracin en la especificacin del producto y dao no cuantificado al cliente por la ausencia del producto o del servicio en la fecha solicitada) lo producen los empleados y los trabajadores de esa fbrica debido a que el procedimiento aprobado por los directivos est mal diseado. Regularmente son los propios directivos los que disean o definen mediante polticas los distintos procesos de trabajo del proceso de negocio. Hay que aprender a barrer bien las escaleras. Cuando algo sale mal, usualmente se despide a trabajadores y a supervisores. Se barren las escaleras de abajo hacia arriba.
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Aunque en lo personal estoy convencido de que lo importante es definir el problema y no al culpable, si se tratara de despedir a alguien, deberan de despedir a quien dise el proceso de trabajo y por supuesto que ese no fue el trabajador, sino el director del rea y su jefe que lo aprob: el Director General.
Si se tratara de barrer las escaleras debera hacerse de arriba hacia abajo.
A pesar de que en teora, el grupo directivo hace la definicin de su organizacin en la planeacin estratgica, hay ausencia de algunos valores esenciales tales como la confianza, puntualidad y lealtad para el personal que trabaja en la empresa, para el cliente y para sus proveedores externos. La verdad absoluta, es que los valores del negocio deben estar siempre interconectados con los valores y las necesidades del cliente usuario final. Hay que estar atentos con lo que "se vale y no se vale" para el cliente usuario. El mejor vendedor de los productos y servicios que exceden expectativas, es el mismo cliente usuario satisfecho. Los confusos documentos exhibidos en algn muro (misin, visin y valores), mencionados en pomposas semanas de calidad por los directivos, no son valiosos para la organizacin. Se dice mucho pero no se hace absolutamente nada. No hay congruencia.
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Esta congruencia y ejemplaridad que el lder debe demostrar, tal y como se menciona en cualquier modelo, libro, manual, congreso, seminario, diplomado, curso o sistema de calidad, normalmente no existe. El directivo regularmente se preocupa porque su gente se eduque, se capacite, se entrene, pero Y l se capacita, se informa, se asesora? El ejemplo arrastra: Si algn director desea que su gente lea, pues que l lea primero; si el director desea que su gente sea puntual, pues que l llegue antes que nadie. Liderazgo, liderazgo, liderazgo. Me vino a la mente esa historia que alguien cuenta, relativa a una persona que, con muchos tragos encima, conduce su vehculo en sentido contrario en una avenida importante de la ciudad. Un polica la ve, se apresura a detenerla y le dice: Pero amigo No se da usted cuenta del accidente que puede ocasionar?, Por qu no se fija; Qu no ve las flechas? Y el conductor le responde: Disculpe oficial, pero si no veo los indios, MENOS voy a ver las flechas!
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Los cambios en el entorno no pueden pasar desapercibidos por los Directivos de las organizaciones pblicas y privadas. Mientras que en la gran mayora de organizaciones en Latinoamrica observo que los directivos a sus vendedores les pagan por vender, al personal de produccin por producir, a los de cobranza por cobrar, a los de embarques por enviar, a los obreros por obedecer, a los ejecutivos y funcionarios por mandar, y cada uno de ellos jura que realiza su trabajo muy bien a la primera y siempre sin trabajo en equipo, sin coordinacin y sin enfoque al cliente!, la competencia tambin busca satisfacer a sus clientes y actualizar a su personal y muchos de proveedores externos se estn preparando y estn al acecho de los clientes Todo negocio tiene procesos de trabajo crticos como son los de conocimiento profundo del cliente propio y el de la competencia, desarrollo inteligente de nuevas competencia y de habilidades mltiples por todo el personal, mtodo comn de solucin de problemas en un proceso, mtodo institucional de mejora y comparacin de procesos, productos y servicios, as como la responsabilidad con su comunidad local, nacional e internacional iniciando por sus clientes. En la revisin y anlisis de los procesos de trabajo, debe de participar todo el personal, los jefes de todos los departamentos funcionales, los proveedores externos y los directivos ya que de ello depender que el negocio o institucin tenga clientes.
La gran diferencia entre una organizacin financieramente sana, rentable y a largo plazo con una que est al borde de la quiebra y con problemas financieros, es que la primera tiene clientes permanentes y la segunda slo consumidores eventuales.
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Desde mi punto de vista: La Calidad Total es el resultado del esfuerzo continuo de todos los que integran una organizacin (accionistas, directivos empleados y trabajadores) y de los que se asocian a ella externamente (proveedores) en su bsqueda conjunta por tener y retener a sus clientes y atraer a los de su competencia.
Ya lo mencion: el cliente es el que define su calidad. Para el cliente, la calidad est presente o no lo est.
El reto a la calidades satisfaccin total de las necesidades del cliente
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CUATRO
CAMBIO DE JUEGO
l cambio de juego es muy claro.
El consumidor nacional y el extranjero se est globalizando. Tiene diversas opciones de productos y servicios que le permiten comparar, elegir y adquirir. Las telecomunicaciones e informtica han reducido las distancias y hoy es muy comn contar con informacin de satisfactores ofrecidos en lugares muy distantes. Slo aquellos que conozcan profundamente a sus consumidores, los transformen en clientes y les proporcionen productos y servicios con alto contenido de valor diferencial al de la competencia, podrn sobrevivir en el mercado nacional y competir mundialmente. Recapacite: Frecuentemente escuchamos que para iniciar la mejora continua hacia la Calidad Total es necesario capacitar a nuestros empleados. Capacitarlos en que y para que? En mi experiencia personal es muy frecuente que los diagnsticos de necesidades de capacitacin (DNC) de las organizaciones latinoamericanas que los realizan, no tengan conexin con la estrategia de negocio ni con las necesidades del cliente.
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Pregntese: Usted cree que los directivos de las organizaciones realmente sepan que los cambios a los productos y/o servicios que el cliente usuario requiere, nunca los lograrn mediante la capacitacin "estandarizada y barata" que ofrecen a sus obreros, empleados y trabajadores? Usted cree que los directivos de las organizaciones realmente sepan que el cambio conductual de su personal se lograr mediante la contratacin de expertos en la materia y no con conferencias motivacionales? Usted cree que los directivos de las organizaciones realmente sepan qu los mtodos, prcticas y estrategias que estn siguiendo las empresas exitosas para mejorar la relacin precio-beneficio al cliente no estn disponibles en "un congreso internacional, diplomado o curso", sino con consultores, asesores expertos o informacin de mejores prcticas? Primero el grupo directivo: El grupo directivo, antes de iniciar cualquier movimiento, accin o intento de incorporar su organizacin hacia la Calidad Total, debe revisar lo siguiente: 1) Identificar en su negocio, empresa o institucin, cuales necesidades si satisface de sus clientes y cuntas necesidades no satisface con respecto a su mejor competidor. Recuerde: su organizacin no vende productos o servicios, todos trabajamos diariamente para crear y provocar sistemticamente experiencias de satisfaccin de las necesidades de los clientes.
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Tome en cuenta siempre que: 2) Todos los procesos de trabajo que se realizan en su negocio deben tener un enfoque preventivo, no correctivo. Su filosofa deber ser prevenir, no corregir en la fabricacin de los productos, la prestacin de los servicios y en el diseo de los procesos desde sus proveedores externos a travs de los diversos clientes intermedios (distribuidores y representantes) hasta los clientes finales (usuarios). Su misin es crear y asegurar a sus clientes experiencias consistentes de satisfaccin de sus necesidades. Estas experiencias solicitadas o esperadas por sus clientes deben estar presentes en los resultados de los diversos procesos de trabajo diseados (por ejemplo: informarles, darles seguridad, serles puntual, expresarles cortesa, etc.) 3) Anticiparse a las necesidades de sus clientes para provocarles encantamiento, afecto y lealtad. Para un proceso de mejora continua que busca tener, retener y atraer Clientes permanentes, se debe de considerar a: a) El cliente interno (empleados y trabajadores de la empresa u organizacin) b) El cliente intermedio (distribuidores asociados a su empresa u organizacin que le venden al cliente usuario) c) El Cliente usuario final (el que lo come, lo usa, se enferma, lo recomienda o lo aborrece) Este ltimo es el que gua el quehacer de los otros dos.
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Los principales indicadores de satisfaccin de estos clientes son los ndices de rotacin y ausentismo. La rotacin ocurre cuando uno de sus clientes, prueba alguna experiencia con alguno de sus competidores, la compara y regresa; El ausentismo ocurre cuando alguno de sus clientes prueba alguna experiencia con su competidor, compara, le parece mejor o diferente y se queda con l. La meta es: cero rotacin y cero ausentismo de clientes finales, intermedios e internos 4) Todo su proceso de negocio debe ser dirigido por y para las diversos necesidades de los diversos clientes usuarios finales. El Cliente final es el que dirige el esfuerzo del negocio. Es el que desea ver satisfechas determinadas necesidades y adems ser gratamente sorprendido con algo diferente. Este cliente puede ser el de su empresa o el de su competencia. Lo que la competencia hace en torno a sus clientes no puede pasar desapercibido por su organizacin, ya que en cualquier momento puede apoderarse de los suyos Si el Cliente final no adquiere los productos y servicios de su organizacin, significa que los clientes intermedios ( distribuidores) y los internos ( empleados y trabajadores) o alguno de sus proveedores externos, no estn haciendo su trabajo bien a la primera y siempre (Todos deben de colaborar en la creacin de las experiencias de satisfaccin).
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Una causa probable de la falla de un grupo de trabajo, es que la Misin del negocio, no est bien definida por los directivos; quiz sea muy general, quizs se confunda con la de su competidor o la de otra empresa, o simplemente no sea del conocimiento y entendimiento de todos los que participan en la organizacin. Siempre y para siempre las necesidades que deben de investigar y satisfacer los proveedores, fabricantes y distribuidores son las del Cliente final: el Cliente usuario. Las personas que hablan de la calidad, que dan cursos, seminarios y congresos; que han escrito libros, insisten en que hay que preguntarle al cliente lo que quiere, pero ninguna ha puesto por escrito que a los Clientes que debe de interrogar son a los de su competencia: Pregunte a ese cliente: Qu es lo que recibe de ese proveedor que le hace regresar? Por qu adquiere tal o cual producto o servicio de ese proveedor? Qu es lo que ms le agrada? Qu es lo que encontr en ese lugar, mejor que en otros? Quin le ha proporcionado esa diferencia en esta zona geogrfica? En dnde? El cliente de la competencia una vez ms, ser su mejor amigo, el ms sincero y el que le ayudar a que Ud. mejore. Como ya lo mencion anteriormente, escuch, investigu y constat que el cliente al que dirigen su esfuerzo la mayora de las organizaciones que dicen tener un proceso de Calidad Total es al cliente intermedio y no al cliente usuario final(A los distribuidores, a los jefes o al corporativo).
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Fue comn, en el 80% de los casos que investigu, que el objetivo final del grupo de Alta Direccin no se logr (tener clientes) porque de inmediato se dedicaron a la tarea (tener calidad, cumplir con los requisitos de un intermediario, ajustarse a alguna norma obligatoria, conseguir el certificado o creer que su talento e intuicin los guiar) sin prepararse y analizar profundamente quin es su cliente usuario final; sin preguntarle y analizar profundamente qu es lo que desea urgentemente, a mediano y largo plazos y que de ello saben, pueden y quieren satisfacer en su empresa. El grupo de la Alta Direccin debe dirigir (liderear) a sus empleados, a sus trabajadores, a sus proveedores externos y a sus distribuidores hacia el Cliente usuario final, por lo que deben decidir quines son esos clientes finales a los que les conviene, pueden, saben y quieren atender, mencionndolo en su Misin. Usted debe ELEGIR a su cliente. al ms rentable... al que pague mejor... al que pueda y sepa satisfacer.. al que perciba su diferencia ... al que prefiera el valor que Ud. produce. Porque si usted tiene algunos "clientes" morosos, exageradamente exigentes y que no aprecian el valor de su empresa, mndelos con su competencia!!. servicios 5) Mejorar sus procesos, no corregir sus productos y servicios La definicin de proceso es muy sencilla: Significa convertir una serie de entradas especificas (insumos) en otra serie ms valiosa de salidas ( productos y servicios)
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Todos los procesos de trabajo se integran por un nmero x de actividades, un nmero y de personas colaborando en l, un tiempo z que se invierte en la creacin de alguna experiencia de satisfaccin (indicador cualitativo) y un nmero mximo n, de productos o servicios que pueden producir bien, de primera intencin, en un plazo determinado (capacidad instalada). Como puede observar, son muchos los indicadores cuantitativos y cualitativos, para medir un proceso de trabajo. Cuando el esfuerzo de los integrantes de una empresa o una organizacin est dirigido slo a corregir las entradas o las salidas de un proceso, observamos todos aquellos sistemas eficientes de atencin de quejas (se trata de que no haya quejas, no de que las solucionen rpido); de cobertura falsa de garantas (inventan garantas no importando cuantas veces las use el cliente ya que su costo se encuentra sumado al precio); y de evaluacin y seleccin de proveedores externos solo por el precio ofrecido por escrito (no por su capacidad instalada, su respaldo tecnolgico o tcnico, o por su consistencia en el proceso de fabricacin de un bien o la prestacin de un servicio), etc. Usted debe conocer con mucha precisin la capacidad instalada de su negocio o institucin. (grande no es sinnimo de calidad) a)A cuntos clientes intermedios y finales puede atender muy bien de primera intencin? b)Si su negocio o empresa slo puede fabricar 100 tornillos mensuales bien a la primera intencin, Qu cree que pasar cuando llegue un cliente que le solicite 1000 tornillos mensuales y Ud. acepte el pedido? c) Si slo puede atender a 50 huspedes diarios en un hotel, o a 500 pacientes diarios en un hospital, o a 500 estudiantes en una Universidad bien de primera intencin, Qu pasar si se compromete con un nmero mayor de personas?
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d) Si en una ventanilla nica de atencin a demandas ciudadanas, el gobierno local, slo pueden atender bien a 75 personas por hora Qu cree Ud. que pasar si tiene 125 personas por hora pidiendo ser atendidas? El desconocimiento de la capacidad instalada de los negocios, empresas e instituciones en los sectores de manufactura, comercio y servicios pblicos y privados, es una constante gerencial, lo que provoca irremediablemente insatisfaccin en sus consumidores y nunca podrn tener, retener y atraer clientes Antes de intentar definir sus indicadores de calidad, primero determine la capacidad instalada de los procesos productivos y de servicio de su empresa. Lo anterior debe de ser considerado prioritario por los directivos y funcionarios pblicos responsables del rumbo estratgico de una organizacin. En la actualidad en muchas instituciones pblicas, adems de las privadas, hay personas que quieren mejorar la calidad de los productos y servicios. En la prctica, los altos funcionarios gubernamentales ordenan a sus empleados de base y de confianza que asistan a conferencias y seminarios sobre el tema de calidad en la gestin pblica; La gran mayora de ellos, estn seguros, que lo primero es cambiar la actitud de los empleados mediante una reingeniera cerebral. Otros tratan infructuosamente de definir indicadores de un programa operativo anual que fue inventado por un coordinador administrativo, que no conoce el Plan Nacional de Desarrollo del Pas, ni las leyes, ni los reglamentos, ni las necesidades de los ciudadanos a los que atienden en su institucin.
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No slo se trata de que los trabajadores y servidores pblicos cambien su actitud; se requiere que conozcan la capacidad instalada de sus procesos de trabajo, que los funcionarios conozcan las expectativas que de sus productos y servicios tienen los ciudadanos y que, entre todos, diseen e implanten en todas las reas sustantivas y departamentos de apoyo los procesos necesarios para crear las experiencias de satisfaccin solicitadas Debern cambiar su enfoque de administracin emprica hacia uno de administracin cientfica, esto es, administracin basada en datos y hechos y con fundamento estadstico en las necesidades ciudadanas. (Esto deber tomarse en cuenta, en caso de que se busque implementar un plan civil de carrera en un gobierno, como ya es una prctica comn en algunos pases). Slo hay dos formas de Mejorar a)Mejorar lo que se hace b)Hacer otras cosas que no se hacen La primera se logra mediante la eliminacin de actividades que no agregan valor en un proceso de trabajo (mtodo de mejora de procesos) y la segunda mediante la localizacin de las mejores prcticas utilizando el mtodo de comparacin e intercambio de procesos de trabajo o Benchmarking. Estos mtodos estn disponibles en los talleres especializados del Instituto Avanzado para la Calidad Total Mxico (**). Si los directivos y funcionarios de las instituciones pblicas y privadas no conocen lo anterior, no podrn aspirar a elevar los ndices de satisfaccin comunitaria; es decir, los indicadores de calidad de vida de los habitantes de nuestra gran Nacin.
(**)
Instituto Avanzado para la Calidad Total Mxico. E-mail: calidadtotal@instantmex.net Web: http://www.globalbenchmarking.org
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Si nuestros lderes son aislados e ignorantes y no desean preguntar, informarse y prepararse, que no le echen la culpa a la actitud de sus sindicatos, empleados o trabajadores, maestros o ciudadanos. Quien no sabe adonde ir, que tome cualquier camino, de todas formas continuar perdido. Nos seguir costando mucho dinero la ignorancia y apata.
6) Buscar el autocontrol en cada uno de los que participan en el tendiendo proceso productivo, tendiendo hacia un cambio cultural. Los empleados y trabajadores de la mayora de las organizaciones pblicas y privadas tienden a hacer el trabajo que les indica su jefe (lo urgente para el jefe, no lo importante para el cliente) porque as es la poltica, el valor y finalmente el proceso diseado. No mueven un dedo si no se les indica. Se exponen a ser despedidos. Cuidan su plaza, chamba, hueso o puesto y no hacen lo que tienen que hacer bien a la primera y siempre para el ciudadano o para el cliente usuario. Como los jefes no confan en sus empleados y trabajadores, ellos tampoco confan en los jefes. El trabajo en equipo es nulo y la posibilidad de xito es poca. Por lo anterior, los directivos con enfoque tradicional, en los negocios e instituciones pblicas y privadas, se vuelven operativos con la consiguiente prdida de visin estratgica para dirigir a su grupo hacia la Calidad Total, hacia tener, retener y atraer clientes permanentes. El grupo directivo debe dar la pauta mediante el ejemplo.
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El Director y su grupo directivo debe analizar qu necesidades desean ver satisfechas sus clientes-meta y cules de ellas pueden satisfacerles a corto, mediano y largo plazo; deber revisar cada uno de los procesos de trabajo clave que crean las experiencias de satisfaccin; debern guiar a sus empleados y trabajadores con informacin, capacitacin, adiestramiento y visin para mejorar el proceso de trabajo en el que participan; debern documentar y medir todas las actividades que intervienen en los procesos de trabajo que, en suma, forman el proceso de negocio; debern visualizar hacia donde es el cambio o mejora que habr que hacer en el futuro para crear valor al cliente y tambin dar oportunidad a que sus proveedores externos participen en la visualizacin, diseo e implantacin de nuevos procesos, as como en la mejora de los diversos procesos de trabajo existentes para tener, retener y atraer clientes. 7) Tomar decisiones con base en datos del cliente, con fundamento estadstico.
Segn sea la calidad de informacin que tengan, ser la calidad de decisin que tome.
Pregntese: a) Cuntos clientes tena antes de la ltima crisis y cuntos tengo ahora? b) Qu productos y servicios estarn adquiriendo aquellos que eran mis clientes? c) Quin tendr como clientes a los que perd? d) Qu tengo que hacer para recuperar a los clientes que perd y para ampliar el nmero de clientes recurrentes?
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Para las personas que participan como funcionarios y lderes de nuestros Gobiernos, les ofrezco la siguiente reflexin: Todos ustedes deben darse cuenta que su salario, prestaciones y bonos, no son regalo de sus jefes o del Presidente de la Repblica; todo lo anterior nace de las contribuciones que los ciudadanos realizamos en forma de impuestos. Aunque me consta que Gobiernos Estatales, Departamentos y algunas Municipalidades y Paraestatales en varios pases realizan esfuerzos serios por incorporar el enfoque de calidad en su gestin pblica, mantienen sistemas que le dan al traste a su esfuerzo. La modernizacin y simplificacin administrativa gubernamental continuar siendo un sueo, en tanto no definan todos los funcionarios pblicos al ciudadano como su cliente, como su razn de ser y le den a ste poder sobre empleados, trabajadores, sistemas, reglamentos y procedimientos del aparato burocrtico. Exijamos una carta de derechos ciudadanos! Los lderes gubernamentales debern entender que los ciudadanos somos el cliente usuario de TODOS sus servicios, por lo que debern tratarnos como cliente nico, sin repetirnos procedimientos, demandas, solicitudes y costos. Todos los individuos que trabajan en el gobierno pueden hacer mucho para dejar de transferirnos, a los ciudadanos, costos innecesarios debidos a su falta de juego en equipo entre Secretaras, Gobiernos Estatales, Departamentos, Municipalidades, Paraestatales y organismos descentralizados. En mi experiencia, uno de estos procedimientos que permanecen y cohiben la mejora en algunos gobiernos, como es el caso de Mxico recibe el nombre de Control de Gestin
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Les contar como funciona: Si el Presidente de la Repblica recibe alguna peticin escrita o verbal de algn ciudadano en alguna de sus giras, inmediatamente la turnar mediante el control de gestin al responsable de su gabinete. As, de la oficina del Presidente la envan a la oficina de despacho del Secretario, Ministro o funcionario que tenga que ver con dicha peticin. Este, a su vez, la turna al Subsecretario, Viceministro o funcionario segundo que sea el responsable del rea genrica. Este la enva urgente (Lo pide el Presidente!) -al responsable del rea especfica. El responsable del rea especfica, la pide urgente al analista que hace cotidianamente la actividad relacionada con la peticin. Este deja de hacer lo importante para muchos ciudadanos, porque lleg lo urgente de la oficina del Presidente. Se satisface a uno y se dejan insatisfechos a muchos. Ah no termina El analista (operativo que normalmente tiene contacto con el ciudadano) realiza la investigacin, comentario, mejora o solucin y se la enva a su jefe, ste a su jefe; el otro jefe a su superior hasta llegar a la oficina del Presidente, quien contesta la peticin al ciudadano demandante
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As es normalmente el trabajo de los servidores pblicos en cualquiera de nuestros pases. Cuidan lo urgente y descuidan lo importante. Pregnteles: a) Cundo nuestros representantes en el gobierno analizarn el porcentaje de quejas y solicitudes diarias, semanales o mensuales que los ciudadanos realizamos para tratar de que no existan o de que se transformen en caractersticas de los productos y servicios que ofrecen? b) Qu dependencia, rea o grupo es la que provoca el mayor nmero de inconformidades, quejas, molestias y costos para los ciudadanos? c) Cundo medirn y nos informarn en cada institucin pblica cunto nos cuesta del presupuesto de egresos de la federacin que los funcionarios y su grupo hagan las cosas mal, las repitan varias veces o simplemente no las hagan para el ciudadano? d) Cundo los funcionarios comunicarn a todos los trabajadores de las instituciones pblicas su Misin, es decir, cuantas y cules necesidades ciudadanas son las que deben satisfacer en conjunto? e) Cundo los funcionarios, elegidos por el ciudadano, verdaderamente lo representarn y lo mantendrn informado del avance de la necesidad que le confiaron?
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f) Cundo el ciudadano dejar de percibir procesos de trabajo repetidos en las instituciones de los tres niveles de gobierno? g) Qu funcionario de alto nivel es usuario de sus propios servicios, es decir, de sus propios procesos? h) Por qu bajo el liderazgo de algn funcionario se permite reducir el nmero de actividades, firmas, pasos e involucrados en los procesos de trabajo gubernamentales solo para algunos y no para todos? La calidad invariablemente es una cuestin de todos. De todos depende el hacer de nuestro pas, el lugar ms agradable para vivir. Muchas actividades que mencionamos cotidianamente como corrupcin son mejoras a los procesos gubernamentales: menos pasos, menos tiempos, menos firmas, menos gente... a cambio de dinero! Nuestros representantes gubernamentales deben de mejorar sus procesos, tienen que reducirnos los costos de su falta de productividad Habr que ayudarles, sealando sus reas de oportunidad y tambin sus reas slidas.
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Un paso inicial es conocer nuestros derechos y obligaciones ciudadanas. Y cmo mejorar los procesos gubernamentales? Preguntndole a los empleados y trabajadores de gobierno cmo hacerlo. Por supuesto que ellos s saben cmo!
8) Implementar el mtodo de comparacin e intercambio de procesos (Benchmarking en ingls, Dantotsu en japons). La informacin sobre este mtodo no est al alcance de los lderes pblicos y privados en nuestros pases. Si Usted le pregunta a cualquier Director General o dueo si compara su organizacin con otra, la respuesta inmediata ser S!. Pregntele nuevamente: institucin? Y contra quin compara su
Si es un Director de un banco, seguramente contestar Con varios Bancos! Si lo es de una armadora de vehculos, contestar Con x, y z armadora! Si lo es de una agencia de viajes, contestar Con varias agencias de viajes! Si lo es de una universidad contestar Con otras universidades! Y si es un funcionario pblico, seguramente contestar que con nadie, o con alguna otra institucin Gubernamental de otro pas.
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Seguramente piensan que compararse entre iguales, entre empresas e instituciones poco competitivas y eficientes, sin orientacin al cliente, eso es una comparacin e intercambio de procesos! Cmo pueden nuestros lderes pretender que en Pases administrados empricamente, sin datos, sin trabajo en equipo, sin plan estratgico, sin procesos documentados, sin "permitirnos copiar" utilicemos el METODO DE COMPARACIN E INTERCAMBIO DE PROCESOS? Los diversos procesos de trabajo pueden compararse, independientemente del giro, sector y tamao de la organizacin, empresa o institucin. Para muestra, un botn: 1) Qu tiene que ver un restaurante con una lnea area? 2) Qu tiene que ver un banco con un parque de diversiones? 3) Qu tiene que ver un parque de diversiones con una empresa petrolera? Aparentemente nada. Sin embargo, si en nuestras empresas, organizaciones e instituciones administramos procesos, nuestra respuesta ser diferente. Reflexione: 1) Cuntas veces ha esperado impaciente a que una mesera le tome la orden, o le traiga la carta, o le entregue el alimento que pidi?. Ahora por favor, recuerde:
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COMO es posible que solo un par de sobrecargos atienda a doscientos pasajeros?, COMO es posible que sirvan los alimentos calientes a bordo y COMO es posible que el tiempo que invierten en atender a TODOS los pasajeros incluyendo el tiempo que se toman en recoger los platos y vasos proporcionados sea tan reducido? Cunto podra APRENDER el personal de VARIOS restaurantes de COMO hacen actividades similares un par de sobrecargos. 2) Cuntas veces ha tenido que esperar de pie, en fila para que un cajero en un banco o un servidor pblico le atienda? Piense: Usted ha visitado el parque de diversiones ms famoso del mundo en California, E.U.A.? Si no lo ha hecho, pregunte a quien ya ha estado ah: Cuntas personas ANTES que Ud. hacen cola para entrar a cualquiera de las atracciones? La respuesta variar de cincuenta a cien personas, MINIMO por cada juego o atraccin. Pregntese, Si Usted tiene que ahorrar para darse la oportunidad de viajar a otro pas, pretendiendo DIVERTIRSE, querr hacer una larga fila para entrar a cada uno de los juegos y atracciones? Infrmese: Usted invertir ms del 30% de su tiempo en colas, haciendo filas de ms de cincuenta personas por juego en ese parque de diversiones tan famoso Lo saba?
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Entonces, si muchos PAGAN por hacer fila para divertirse Por qu no se quejan y en cambio s recomiendan el lugar? Por qu entonces, Usted se siente tan mal cuando asiste a alguno de los "MODERNOS BANCOS" o INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES POR CUESTIONES DE TRABAJO y lo hacen formarse en una fila con un menor nmero de personas? Por qu al regresar a su casa, despus de esas "vacaciones inolvidables" Ud. recomienda a todos sus familiares y amigos ese parque de diversiones a pesar de sus largas filas y desprecia la experiencia similar en un BANCO o en una empresa de GOBIERNO? Lo anterior es debido a que el proceso de manejo de filas del PARQUE DE DIVERSIONES es totalmente distinto al proceso de manejo de filas de un BANCO. Cunto podra APRENDER el personal de un BANCO o del GOBIERNO de esa mejor practica de como manejan las filas en ese PARQUE DE DIVERSIONES. 3) Tomando como ejemplo a este mismo parque de diversiones, en su unidad de Tokio, Japn, me comentaron algunos funcionarios que sus grandes valores estratgicos, y que en orden de importancia, son: a) Seguridad Total del USUARIO Ud. no escuchar jams que en esos parques de diversiones ocurra un accidente; la gente va a divertirse por esparcimiento, por felicidad; en una palabra, para sorprenderse. Su Misin en ese parque de diversiones es sencilla. DIVERSION DIVERSION DIVERSION
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La enfermedad, el dolor, la prdida y el agobio del USUARIO no son palabras que aparezcan en su descripcin de plan estratgico. b) SHOW permanente Imagine que usted ha ahorrado una buena cantidad de dinero, para que su familia se DIVIERTA en este parque de diversiones. Imagine que usted ha planeado viajar en sus prximas vacaciones a ese parque; seguramente, adems del precio de las entradas Usted ha contemplado gastos adicionales en pasajes, alimentacin y hospedaje suyo y de cada miembro de su familia. Imagine que al llegar, su familia y Ud. encontraran en la entrada un gran letrero que dijera:
CERRADO POR MANTENIMIENTO MAYOR

DISCULPE LAS MOLESTIAS, ESTAMOS TRABAJANDO PARA DARLE UN MEJOR SERVICIO LA OBRA CONTINUA MEJORAMOS PARA USTED OBRA PARA EL BIEN COMUN Qu pensara Ud. de ese parque de diversiones? Recapacite: El mantenimiento preventivo y predictivo es la base fundamental para hacerle sentir a cada USUARIO su preocupacin de estar listos siempre para ellos.
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c) Actitud hacia el USUARIO En ese parque de diversiones laboran aproximadamente once mil personas cada ao: Piense: Cmo seleccionan anualmente al personal? Cmo capacitan anualmente a esa cantidad de personas? Cmo entrenan al personal para sentirse parte del reparto (como ellos dicen) Cmo logran que toda la gente sonra? Cmo se rotan internamente y se ayudan lateralmente todos los que ah laboran (de un departamento a otro) Cmo estandarizan las experiencias de satisfaccin proporcionadas? Saba Usted que si un empleado de ese parque de diversiones observa que un USUARIO esta en una situacin de peligro, tiene la posibilidad de ejercer su AUTORIDAD Y DECISION para: 1) Dejar de ACTUAR conforme el libreto. 2) DETENER el equipo 3) HACER TODO lo que este a su alcance para evitar el accidente o insatisfaccin. Esta AUTORIDAD significa una capacidad de toma de decisin con un valor que excede los veinte mil dlares por empleado. Yo s de personal en nuestros pases, que fue despedido de un hotel por no contabilizar un refresco del servi-bar, darle una cortesa al cliente o por hacer algo fuera del libreto del jefe. Muchos directivos dicen que a sus empleados les pagan por obedecer ordenes no por pensarimagnese la diferencia.
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Continuando con el METODO DE COMPARACIN E INTERCAMBIO DE PROCESOS que he mencionado en este captulo: Qu relacin tiene esta ancdota del parque de diversiones con una empresa petrolera? TODA: La seguridad del USUARIO El mantenimiento preventivo y predictivo de los equipos para servir al USUARIO La Actitud hacia el USUARIO Son objetivos igualmente estratgicos de la empresa petrolera Cunto podran aprender los directivos y empleados de una empresa petrolera de COMO hacen su trabajo los empleados, trabajadores y directivos de un parque de diversiones. En la prctica, existen los mtodos formal e informal de comparacin e intercambio de procesos. Los principios sobre los que se sustentan son: 1) No invente el hilo negro. 2) No pida lo que Ud. no estara dispuesto a dar. Toda la informacin sobre el mtodo, procedimiento prctico, tareas y responsabilidades de quienes intervienen en una comparacin e intercambio de procesos, as como el cdigo de tica mundial y el reglamento internacional de benchmarking, se pueden obtener en el Instituto Avanzado para la Calidad Total Mxico, organismo miembro y representante para Mxico de la Red Global de Mejores Prcticas (Global Benchmarking Network-GBN)(**). (**) Instituto Avanzado para la Calidad Total Mxico E-mail: iaqt66@yahoo.com Web: http://www.globalbenchmarking.org
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Cunto podemos APRENDER todos de todos... APRENDER A APRENDER APRENDER A ENSEAR Y ENSEAR A ENSEAR A TENER, RETENER Y ATRAER CLIENTES.
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CINCO
LA RESPONSABILIDAD
empresa u organizacin son los del cliente final, intermedio e interno ya que de stos depende su supervivencia. Una vez que el Director, Gerente General o propietario y su grupo directivo entienda su propsito estratgico de trabajar para tener, retener y atraer clientes en su empresa o institucin, deber analizar cunto del tiempo diario de trabajo que actualmente realiza su personal en la organizacin est dedicado a satisfacer las necesidades descritas en la Misin. Las preguntas podran ser: A)El trabajo que realizamos est dirigido por y para el cliente usuario de mis productos y servicios? B)Estamos mejorando los procesos o corrigiendo los productos que fabricamos y los servicios que prestamos? C)Estamos tomando decisiones basadas en la informacin de las necesidades de nuestros clientes usuarios, intermedios e internos? D)Lo hacemos porque contribuimos al logro de objetivos, metas y experiencias solicitadas por el cliente o porque me lo ordena mi jefe o el corporativo del negocio?
os datos, informacin y estadstica ms importantes de una
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En mi experiencia, existen responsabilidades estratgicas y tcticas. Las actividades estratgicas son responsabilidad plena del grupo directivo y stas son: 1) Elegir el segmento de clientes al que se desea servir en la empresa u organizacin. 2) Conocer perfectamente las necesidades de los clientes que forman el segmento de mercado al que se desea atender. 3) Definir correctamente, con base a datos, las necesidades estratgicas bsicas y diferenciales que servirn para definir la Misin y Visin de la organizacin en su conjunto 4) Hacer el despliegue misiogrmico o asignacin de las necesidades de la misin a los equipos, diseando equipos naturales de trabajo, que bajo procesos lineales, paralelos, convergentes o divergentes puedan generar y asegurar las experiencias de satisfaccin conforme a las necesidades de los clientes usuarios finales 5) Elegir la estrategia de guerra comercial adecuada para tener, retener y atraer clientes: Defensiva, ofensiva, flanqueo o guerrilla, basados en sus fuerzas, en lo que se hace muy bien; basados en su calidad. 6) Escoger el mtodo institucional que ser utilizado para solucionar problemas y obstculos en los procesos de trabajo implantados. 7) Disear los diversos procesos de trabajo referentes a las necesidades definidas en la Misin, asegurando que cuenten con el menor nmero de actividades o pasos, el menor personal, el menor tiempo para lograrlo y que la capacidad instalada sea conocida por todos a fin de nunca rebasarla
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8) Elegir el mtodo de documentacin y medicin de procesos de trabajo que debern seguir todos los que integren la organizacin, empresa o institucin. 9) Conocer todos los indicadores cuantitativos y cualitativos de sus procesos de trabajo para aspirar a desplegar una organizacin competitiva mundialmente mediante el mtodo de comparacin e intercambio. (Ejemplos: 1.5 das de inventario mensual; 262 minutos mensuales de tiempo mquina en paro no programado; 5 personas por departamento funcional, 0.8% de rotacin de personal mensual etc.) Quien sabe su rumbo estratgico, esta en la direccin correcta. Quien sabe qu medir y con quin compararse lograr el xito. Tener, retener y atraer clientes ser su prioridad mxima. 10) Seleccionar el personal del negocio. Las personas que formen parte de su organizacin debern tener las mismas creencias, compartir valores comunes as como tener los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes para satisfacer a sus clientes. 11) Definir los sistemas de autocompensacin, autoreconocimiento, autocapacitacin, educacin y adiestramiento, as como los de autopromocin de los empleados y trabajadores participantes en grupos naturales de trabajo para cada proceso estudiado. 12) Obtener el conocimiento profundo de las necesidades de los clientes que atiende su competencia.
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13) Determinar el mtodo institucional de comparacin e intercambio de procesos para proceder a compararse con lderes en la satisfaccin de necesidades de clientes. 14) Monitorear a la competencia: Si lo que hace su competencia es rentable y la calidad que logra tambin lo es, decdase a aprender de las mejores prcticas de su competidor. Hable con los clientes que ellos atienden, investigue con ellos qu hace su competencia, cmo lo hace; hable con sus empleados, analice su mercadotecnia, copie sus procesos, adptelos y mejrelos
Bienvenido a las grandes ligas!.

Las actividades tcticas del personal y de los trabajadores sern, por consecuencia: 1) Conocer y saber cules son las necesidades de los clientes usuarios a los que atienden; qu experiencias habrn de generarles los productos y servicios ofrecidos, quin o quines son sus competidores; quines son sus proveedores, quines sus distribuidores; cul es el proceso productivo crtico de la organizacin, el ndice de productividad esperada por proceso, su medicin, su costo y rentabilidad; en qu grupo natural de trabajo participan cada uno de los que integran el negocio, qu capacitacin y adiestramiento requieren y cmo aseguran que los productos y servicios que ofrecern al cliente usuario tenga el mayor valor posible comparado con el de la competencia (el valor del negocio).
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2) Integrarse en equipos naturales de trabajo, es decir, equipos de aseguramiento de experiencias de satisfaccin dirigidos por las necesidades descritas en la Misin de negocio. 3) Conocer, aprender y aplicar el mtodo institucional de solucin definitiva de problemas, definido por el grupo directivo. 4) Documentar y medir el proceso de trabajo diseado, incluyendo la voz del proceso: nmero de actividades contenidas en dicho proceso, nmero de participantes en cada grupo natural, su adiestramiento y conocimiento requerido, indicadores internos y externos, indicadores de desempeo de sus proveedores, beneficiarios internos, externos y usuarios finales, capacidad instalada, tiempo promedio en que se logra la experiencia creada, as como la productividad esperada y lograda. 5) Evaluar el proceso de trabajo documentado, cuya experiencia de satisfaccin diseada deber corresponder a la necesidad estratgica explcita en la Misin. 6) Comparar los datos de los resultados obtenidos en la implantacin, con los datos que se tengan de los resultados de su competencia. 7) Mejorar los indicadores internos y externos de los diversos procesos de trabajo. 8) Procurar su autopreparacin, autocompensacin, autopromocin y desempeo, as como su autoregulacin. 9) Retroalimentar al grupo directivo de las diversas reas de oportunidad detectadas en donde se requiera su apoyo, asesora y facilitacin.
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no Si no duele, no funciona!
Sirva lo anterior como propuesta estratgica y tctica para mejorar el trabajo en equipo de las organizaciones en latinoamerica as como la calidad de los contenidos educativos de los diversos congresos, talleres, diplomados, maestras y especializaciones que sobre el tema de Calidad se imparten en nuestros pases, tanto al personal directivo como al operativo. Y quien dijo que la calidad es gratis? Adece la educacin y capacitacin de sus empleados y trabajadores a los resultados de satisfaccin esperados por el cliente externo! resultados Y entonces s, la capacitacin orientada a lograr resultados de satisfaccin del cliente, se paga sola
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SEIS
LIDERAZGO
lo constituye un trineo de Alaska. Si observa con detenimiento cmo funciona dicho trineo, como una pirmide organizacional, las conclusiones son: a) Existe el trineo (grupo gerencial). b) El trineo est atado a una veintena de perros entrenados para jalarlo (empleados y trabajadores) c) Est el conductor (Director General), que se sube al trineo, toma las riendas y dirige a los perros para que lo conduzcan hacia donde l desea. Si en esta imagen aplicamos el ejemplo de la pirmide organizacional invertida propuesta por algunos expertos, el trineo seguira existiendo, los perros se encontraran de cualquier forma atados a dicho trineo y lo nico que cambiara sera que el conductor al subirse, soltara las riendas y les gritara a los perros: Olfateen y llvenme Uds. a donde piensen que es el mejor lugar! Qu cree que pase ?
l ejemplo que ms ilustra el estilo de direccin en Latinoamrica,
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Con seguridad, no tardara mucho el conductor en darse cuenta de que sus perros, sin saber hacia donde dirigirse, trataran de caminar cada uno a lugares distintos. El trineo se paraliza por una delegacin de autoridad, liderazgo y decisin mal entendida!. En todo el mundo se habla mucho sobre liderazgo. Liderazgo, liderazgo, liderazgo. Palabras, palabras y ms palabras, pero Quin nos ensea a ser lderes? Dnde podemos encontrar un ejemplo real, de alguien que agrupe todas las caractersticas que definen a un lder? Hace tiempo me encontraba en el estado mexicano de Tamaulipas, en donde pude acompaar al Presidente y Director de la Cmara de la Industria de Transformacin en esa regin a presenciar por televisin, un juego de grandes ligas de la Asociacin Nacional de Baloncesto de Estados Unidos. Me confieso realmente en contra de sentarme frente al televisor por largo rato, porque siento que mi tiempo lo puedo ocupar en alguna forma ms tangible; sin embargo, la euforia de mis acompaantes y lo peculiar del lugar provoc que me concentrara en lo que estaba ocurriendo en el televisor y deseo compartir con usted las ideas que me surgieron en esa hora en que disfrut de un gran ejercicio de asociacin mental. En ese juego que presenciaba, en el que diez personas se agitaban, corran y encestaban el baln, movindose de un lado a otro, de pronto me di cuenta de que el lder (o entrenador) no se encontraba dentro del rea de juego.
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Me pregunt una y otra vez por qu ese personaje, que estaba fuera del rea, que es el que selecciona, ensea, dirige y supervisa a los de adentro (y que seguramente es mejor que los mismos jugadores) no participa en el juego? En las organizaciones pblicas y privadas de diseo piramidal (pirmide correcta o invertida) ocurre que el lder (quien dirige) no slo juega, sino que se encapricha, grita, se enfrenta, lucha y se desgasta contra los cinco elementos del equipo contrario. A pesar de saber que la posicin que debe jugar es la del lder no desarrolla esa visin area (o visin de bosque, como yo la llamo). No reflexiona en que si se parara fuera de la cancha visualizara la debilidad comparativa del grupo al que entrena y motiva, vislumbrara lo importante que es el manejo de la estadstica, utilizada para medir el rendimiento de los procesos de su equipo, para ganarle a la competencia (para ganarle clientes). En muchos lugares del mundo, el supuesto lder pblico y empresarial es el que desea salir en la foto, el que desea encestar, el que cuando las cosas ya no marchan bien, corre a la defensiva y manotea para que no le encesten; claro que este lder ha participado en un gran nmero de seminarios, convenciones, conferencias y congresos, casi puede asegurar que no necesita consejo alguno; se considera un lder nato (los lderes nacen, me asegur alguno). Pues bien, frente a ese televisor segu reflexionando y aprendiendo; el entrenador (el lder) de ese equipo de basquetbol se ocup de seleccionar a cinco personas que cumplieran las condiciones que el puesto requiere: un centro, dos alas y dos postes. Les inform que si bien cada uno fue contratado para jugar una posicin deban suplirse o cubrirse cuando alguno de ellos estuviera fuera de ella en el juego. Para eso los entren, y es emocionante observar cmo lo logran casi milimtricamente.
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Afortunadamente, en nuestras organizaciones y empresas ya est ocurriendo un fenmeno muy similar que recibe el nombre de desarrollo de multihabilidades, y aunque todava el lder sigue delegando la funcin de entrenador a alguno de los jugadores, estoy seguro de que en este juego todo el equipo sabe que si no encestan...no ganan. En nuestras empresas y organizaciones el lder debera recordarles a sus jugadores que si no tienen clientes pierden todo. En el juego de basquetbol, por supuesto, todos saben dnde est la canasta del contrario; sin embargo, en algunas organizaciones y empresa, tanto los supuestos lderes como sus jugadores suelen encestar en su propia canasta. En las grandes ligas, el entrenamiento ha sido tan intenso que prcticamente todos saben qu hacer, cmo, cundo y donde y lo hacen. El lder atiende de forma muy cercana la evidencia estadstica, ya que muestra la diferencia en el rendimiento de su equipo: cuntas bolas fuera, cuntas faltas, cuntos golpes al aro, cuntas expulsiones; en cambio, en la mayora de las empresas, pocos saben lo que significa el control estadstico de los procesos y como lograr un correcto aseguramiento de la calidad (consistencia o garanta del producto o servicio), mismo que confunden con la Calidad Total. En el equipo profesional de basquetbol, se empieza por valorar los recursos con los que se cuenta, para definir la estrategia en la consecucin del triunfo; en cambio, en las organizaciones y empresas pblicas y privadas se procede a la inversa: primero se visualiza la estrategia (qu deseamos hacer) y despus nos ponemos a pensar si lograremos el objetivo con los recursos que tenemos, ignorando que el recuento de fuerzas es vital para definir estrategias. En el basquetbol, el lder del equipo los hace aprender de la competencia.
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Se filman videos, se estudia el estilo de los rivales, se analiza cada evolucin, pase y anotacin. En cambio, en nuestras empresas y organizaciones, muchas veces, ni el mismo lder sabe contra quin juega. Otro aspecto ejemplar es el sentimiento de entrega que se observa en un equipo de basquetbol; no me puedo imaginar que el lder de ese equipo profesional (el entrenador) de repente y a la mitad del partido opte por dirigir al equipo contrario. No deseo comentar nada acerca de la falta de congruencia y de valores del lder, que por un buen hueso o por ms dinero, dirige equipos contrarios y a la mitad del partido. Una cosa ms que me sorprendi gratamente fue observar que cuando uno de los equipos se encontraba perdiendo, su lder rpidamente solicit detener el juego, se reuni con su grupo, les inform de sus fuerzas y debilidades, as como de las fuerzas y debilidades del equipo contrario y los anim. Es increble pero les infundi confianza en el peor de los momentos. En las empresas y organizaciones latinoamericanas suele ocurrir que cuando el lder detiene la operacin del negocio es porque hay malas noticias: despidos de personal, paros tcnicos o su salida de la organizacin. La motivacin al estilo de apapachoterapia, aparece de manera obligada en la reunin de fin de ao, o como en Mxico el Da de la Virgen de Guadalupe, pero cuando las cosas se ponen duras, la motivacin: bien, gracias!.
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Como ltima reflexin menciono que cuando uno de los jugadores, ya sea por cansancio, por presin en la cancha o por cualquier circunstancia falla ms de lo normal, su lder pide su cambio y lo pone a entrenar. As es un lder; tiene la obligacin de conocer a su jugador, lo entiende, lo llama por su nombre y lo motiva, lo hace jugar mejor. En una empresa u organizacin de administracin tradicional, s alguien comienza a fallar, el lder simplemente ordena autoriza su despido, sin tomarse la molestia de recibirlo, escucharlo, saber qu le ocurre; mucho menos lo llamar por su nombre. Despus de esta experiencia de observacin y comparacin entre la realidad del liderazgo latinoamericano y un juego de basquetbol he desarrollado una imperiosa necesidad de aprender de todo y de todos, convencido de que las evidencias de un correcto liderazgo se pueden detectar en muchas situaciones que ocurren en la vida diaria. Finalmente, slo deseo compartir con Ud. las palabras que el Presidente de la Cmara Mxico-Americana de Comercio de Guadalajara, Jalisco, Mxico me dijese alguna vez: Lderes latinoamericanos, hay que tener ojos que ven.
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SIETE
LA MISIN
l asunto de definir la misin de una organizacin nunca ha sido
cosa sencilla. La definicin de la Misin depende de las fortalezas visualizadas y creadas por el EMPRESARIO. Del lder que fund la organizacin, que visualiz la necesidad o necesidades existentes en el mercado y pretendi satisfacerlas. Muchos directores de empresas grandes y medianas fueron educados para obedecer, no son otra cosa que empleados de alto nivel; no tienen la menor idea de lo que significa que si no venden, no comen, de que si no conservan al cliente, quiebran. No entienden, ni conocen las necesidades de sus clientes usuarios finales, intermedios e internos, porque creen que lo importante es administrar la riqueza o los bienes del dueo, del que les paga su salario, del que los contrat. Es por eso que en las organizaciones, instituciones y empresas medianas y grandes, es necesario que el Presidente del Consejo de Administracin, el empresario, "el dueo", defina con precisin el mtodo que deber de usar su director empleado para que siempre conozca qu necesidades bsicas y qu necesidades diferenciales con respecto a la competencia deber satisfacerle a sus clientes, con el fin de ayudarle a hacer un negocio rentable a largo plazo en mercados competidos.
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Definiendo: Necesidad bsica se refiere a la expectativa mnima que el cliente usuario de sus productos y servicios tiene de su organizacin con relacin al precio pagado. Necesidad diferencial es aquella que su competidor en el mismo segmento de mercado no satisface, con relacin a la que su organizacin si satisface. La satisfaccin de estas necesidades provoca que el cliente usuario de sus productos y servicios elija a su organizacin de otras. Una gran herramienta de apoyo para la transformacin de necesidades bsicas y diferenciales en caractersticas de productos y servicios es el mtodo de Planeacin heurstica en despliegue RaMa del Instituto Avanzado para la Calidad Total(**) Utilice su sentido comn y distinga una necesidad bsica de una diferencial: Le doy otro ejemplo: si yo fuese dueo de un cine y usted mi cliente: Primero investigara sus expectativas y deseos Para empezar, la mayora de la gente espera que: a) La ventanilla de venta de boletos del cine est abierta. b) Que exhiban la pelcula que anunciaron en la radio o en los peridicos. c) Que no haya una gran fila de gente esperando ser atendida en la ventanilla de venta de boletos. (**) Instituto Avanzado para la Calidad Total E-mail: iaqt66@yahoo.com Web: http://www.globalbenchmaking.org
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d) Que le cobren la cantidad anunciada. e) Que le permitan entrar a la sala antes de que apaguen la luz. f) Que en el lobby del cine exista una dulcera. g) Que la dulcera tenga palomitas de maz, refrescos, sandwiches, chocolates y dulces. h) Que tengan servicios sanitarios limpios en la sala. i) Que le permitan entrar y sentarse antes de que exhiban la pelcula j) Que la sala confortables. tenga suficientes asientos y que sean
k) Que la sala tenga luz de emergencia y ventilacin. l) Que la pelcula inicie a la hora que anunciaron en los medios electrnicos y diarios. m) Que el sonido de la pelcula sea bueno. o) Que la pelcula no tenga cortes. p) Que exhiban la pelcula que le cobraron en la taquilla. q) Que el interior del cine ofrezca un ambiente seguro. r) Que la sala tenga sealizacin especial para evacuacin en caso de siniestro. s) Que termine la pelcula a la hora que dicen. t) Que le permitan salir de la sala con la luz encendida.
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Lo segundo sera preguntarme: Si en mi cine hago todo lo anterior, mi sala tiene calidad? Las anteriores son necesidades bsicas o diferenciales? Seguramente si usted est acostumbrado a menos que lo que yo expuse aqu, podra pensar que alguna de las anteriores son necesidades diferenciales y responder que s tiene calidad.
Pero realmente la respuesta es no.

Por el precio de su boleto usted DEBE recibir, todo lo que yo expuse lneas atrs. No hacen ninguna gracia, ni algo sensacional o fuera de serie, los proveedores de bienes y servicios que dicen que hacen BIEN las tareas y actividades que ellos saben que es su obligacin hacerlas bien para Usted y para m. Despus de todo, las cobran!.
Muchos dicen que ya tienen calidad...exjaselas!.

Un enfoque de Calidad Total desde el punto de vista del consumidor podra ser, que adems de lo anterior, adems de satisfacer sus necesidades bsicas: a) En el momento de llegar a la ventanilla, lo reconociese la vendedora de boletos y lo llamara por su apellido. b) Al entrar a la sala, llevaran un control de cuntas veces ha asistido a esa sala, con cuntas personas y cules son las pelculas de su preferencia: accin, drama, suspenso, comedia u otra.
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c) Que por su lealtad y preferencia lo reconociesen con algn premio, mencin o regalo por frecuencia de visita. d) Que le ofreciesen algunos audfonos inalmbricos para escuchar mejor. e) Que le reservaran el lugar de su preferencia. f) Que le informaran qu hacer en caso de temblor, incendio evacuacin o emergencia mdica. g) Que los asientos fuesen muy confortables y contara para sus hijos pequeos con asientos especiales. Si en el cine del ejemplo hiciese todo lo anterior: Qu cree Ud. que pasara al terminar la pelcula? A la salida del cine, seguramente Ud. comentara su experiencia con algunas personas cercanas, y estoy seguro que la considerara memorable. Esto sera verdaderamente estar por arriba de las expectativas de Ud. como cliente usuario.
Resumiendo: La Misin es la razn de ser de cualquier negocio, empresa o institucin y significa expresar las necesidades que Ud. satisface en el presente para un grupo de clientes. Y esta razn de ser de cualquier institucin, empresa u organizacin, debe de ser diferente a la de su competidor porque, de lo contrario, el cliente usuario no podr diferenciar entre una organizacin u otra.
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Lo mismo le dar a un consumidor solicitar a cualquier proveedor o a Ud. los productos y servicios que necesita. Se parecen tanto! Permtame ejemplificarle cmo se disea una Misin estratgica: Yo, como cliente, tengo un gran nmero de necesidades: quiero correr, quiero saltar, quiero divertirme, quiero descansar, quiero dormir, quiero comer, no quiero transportarme, quiero puntualidad, oportunidad y atencin, quiero...quiero...quiero. Si Usted es un empresario visionario, estar siempre atento a mis necesidades a fin de que al cumplir su Misin pueda recibir a cambio, una compensacin, que puede ser econmica, moral o pblica. En las necesidades que yo mencion dije: quiero comer. Qu negocio, empresa o institucin tendra que crear si usted estuviese interesado en satisfacer mi necesidad BASICA de alimentacin? Por supuesto, un restaurante. Qu es lo que debera de hacer para garantizar que yo fuese siempre su cliente? Por supuesto preguntarme al menos: Oye: Qu comes? Cmo lo comes? A qu hora lo comes? De mis respuestas depender la direccin del trabajo que realicen todos en su restaurante:
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Yo como carne asada trmino medio, pollo hervido, con poca sal, sopa de pasta, caldo de pollo, ensalada de jitomate, zanahoria y lechuga con limn, agua purificada con sabor de jamaica, de limn o de horchata; pan de caja o bolillo, tortilla, etc., etc. Lo hago entre las 2:00 y las 3:00 P.M., diariamente. Como consecuencia de la informacin que le proporciono, en su restaurante, Usted y su equipo disearn procesos rpidos, sencillos y de precio competitivo para los platillos anteriormente descritos. Cmo define la misin de su restaurante? Su misin es satisfacer las necesidades de alimentacin de mi persona. Quizs a Ud. les gusten los tacos, a m no; o quizs a Ud. les gusten los pambazos, las pupusas o el arroz, yo no los prefiero. Si desea que yo asista a comer a su restaurante, deber de darme platillos que me gusten, cuando los desee y como me gusten. Como la globalizacin econmica es un asunto de hoy, cualquier ser humano de cualquier nacionalidad puede poner un restaurante enfrente del suyo. Es muy factible, que si Usted tiene xito en su empresa, algunos inversionistas, competidores potenciales, investiguen su mercado y se den cuenta que yo estoy gastando mi dinero en alimentacin. Para que estos nuevos competidores se aseguren que Yo estar en su restaurante, Qu cree Ud. que deban preguntarme?
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Oiga: Usted qu come, cmo lo come, a que hora? Qu cree que les conteste? Pues lo mismo que a Ud. Qu procesos desarrollarn? Pues seguramente unos muy similares a los de su restaurante. Cmo definen entonces estos competidores su Misin? Pues, su Misin seguramente tambin ser igual a la de su restaurante: Satisfacer mis necesidades de alimentacin. Estos ltimos competidores, podran utilizar un tiempo ms corto para desarrollar sus diversos procesos de trabajo y ofrecer los platillos que me gustan y con el condimento que me gusta. Yo, como consumidor, soy ms feliz porque ahora tengo dos empresas, dos restaurantes que hacen las cosas como yo las prefiero y como a m me gustan...pero: El primer restaurante, el suyo, tiene un grave problema, ya que del 100% de las veces que los visitaba, de repente solo asisto entre el 40 y el 50% de las veces y, por consecuencia sus ingresos disminuyen.
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Qu debe Ud. hacer para incrementar la posibilidad de que del 100% de las veces que yo desee ir a comer a un restaurante, el mayor porcentaje de ellas asista al suyo, es decir, que yo sea su cliente con mayor frecuencia? COMPRARME OTRA NECESIDAD Como se lo mencion al inicio, yo tengo muchas necesidades, y otra importante es mi deseo de no transportarme debido al intenso trfico de la ciudad y la consecuente prdida de tiempo. Para diferenciarse de su competidor, Usted decide comprarme esta segunda necesidad, adems de la inicial de alimentacin. Redefina su Misin: Su misin desde hoy ser: satisfacer mi necesidad de alimentacin sin que tenga que transportarme a su restaurante. Invertir con su grupo de trabajo, el tiempo, talento y recursos para desarrollar el proceso confiable que generar la experiencia respectiva y de modo consistente. En el momento que Usted sepa que su proceso de llevarme mis alimentos a mi oficina o a mi casa ya est disponible seguramente me lo informar: Desde el da de hoy, te llevaremos tus alimentos a tu casa u oficina entre las 2:00 y 3:00 P.M. Yo vivir una nueva experiencia de satisfaccin por el mismo precio cuando toquen el timbre de mi casa y me d cuenta que alguno de su restaurante trajo mis alimentos para que yo no camine a su instalacin comercial.
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Yo soy feliz...pero, la competencia no descansa. Su competidor, si est preparado, observar, anotar y medir las veces que asisto a su instalacin; por lo que al investigar, se dar cuenta que Usted me est llevando el alimento a mi casa. Los de este segundo restaurante, aunque no tengan claro porque tom Usted esa decisin, podran decidir en similitud con lo que Usted hizo, adquirir una bicicleta y contratar un repartidor para envos a domicilio con el fin de "no quedarse atrs". Al fin y a Usted le est dando resultado! Suponga que un buen da, tocan al timbre de mi casa y al abrir observo a dos personas que en bicicleta me han llevado mis alimentos entre las 2:00 y las 3:00 P.M. Yo, como consumidor, vuelvo a ser feliz porque ahora son dos los dueos de restaurantes que se preocupan por mejorar todo lo que les digo que necesito pero, Usted tendr un grave problema, ya que del 100% de las veces que me tena cautivo, debido a la respuesta agresiva de su competidor, me tendra solo entre el 40 y el 50% de las veces y, por consecuencia, sus ingresos disminuirn. Qu puede hacer Usted, como lder del primer restaurante, para incrementar la posibilidad de que del 100% de las veces, el mayor porcentaje sea yo usuario leal de su negocio, es decir, su cliente frecuente? COMPRARME OTRA NECESIDAD
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Esta es mi reflexin: Los directivos debern definir la Misin de su negocio, institucin publica, empresa, clnica de salud o escuela. Bastar con que el Director General y los que le reportan directamente sepan cules son las necesidades del cliente usuario final que eligieron; qu sepan y puedan satisfacerlas, que entiendan cmo el cliente las evala, entiende y pondera para que al crear experiencias repetidas (confiables) le exhiban su preocupacin por satisfacerle y tenerle como beneficiario de su Misin En el ejemplo ficticio que le he propuesto del restaurante, haber estado cerca del cliente permiti a su grupo y a Usted definir y redisear (actualizar) su Misin y proponer su visin: Como conclusin del ejemplo: La Misin inicial del primer restaurante fue: Satisfacer la necesidad de alimentacin de un cliente En esta Misin, todos adquieren el compromiso de crear las experiencias que satisfagan las necesidades de alimentacin de un cliente conocido. Con base a mi ejemplo su visin inicial pudo haber sido: Adems de satisfacer las necesidades de alimentacin de nuestro cliente, en un plazo no mayor a tres meses debemos satisfacer sus necesidades de no transporte a nuestras instalaciones; en un plazo no mayor a seis meses, debemos satisfacer sus necesidades
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de oportunidad, puntualidad y atencin y si lo deseamos tener, retener y atraer en un mercado de libre competencia, revisaremos continuamente sus comentarios, sugerencias y consejos. La Misin y visin de cualquier institucin, empresa u organizacin debe revisarse anualmente, debiendo participar en la confirmacin o redefinicin de experiencias a lograr, sus proveedores externos, los distribuidores, un grupo de clientes usuarios y el personal del negocio. Es muy importante analizar paralelamente los valores, es decir, "lo que se vale y no se vale para el cliente y lo que se vale y no se vale para toda la gente que integra su organizacin" A modo de ejemplo le comunico algunos valores organizacionales necesarios para competir de frente al nuevo siglo: Se vale la autoinspeccin Se vale medir los desperdicios en partes por milln Se vale tener una visin y planear a largo plazo Se vale conservar y ampliar el mercado Se vale ganar salario variable Se vale reducir el costo Se vale eliminar el desperdicio Se vale realizar solo actividades que agreguen valor al cliente interno, intermedio y final Se vale capacitacin cruzada para crear multihabilidad Se vale trabajar en equipo flexiblemente y a distancia Se vale proporcionar a los trabajadores, 30 das de capacitacin tcnica ms 10 das de capacitacin social al ao como mnimo Se vale obedecer al cliente Se vale contratar mente de obra
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Se vale disear e implementar procesos optimizados Se vale trabajar por proceso Este es un sencillo ejemplo de cmo iniciar un ejercicio de planeacin estratgica bajo las consideraciones de total satisfaccin y principios de la Calidad Total.
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OCHO
TACTICA O ESTRATEGIA
sualmente, si le pregunta a cualquier lder empresarial,
universitario, sindical o gubernamental en nuestro Pas, qu es primero, La tctica o la estrategia?, seguro que la respuesta que le darn ser: La estrategia!. Usted que opina? Le pongo un ejemplo y piense en lo siguiente: Imagine que estamos en una batalla campal, en una guerra. Usted y yo nos encontramos agazapados y ocultos en un lugar lleno de rboles, varas y follaje, acompaado de un pequeo burro y observamos en el aire unos aviones bombarderos que nos atacan. La similitud entre este ejemplo y lo que pasa en esta guerra comercial que se libra da a da en el cerebro del cliente usuario es pasmosa. Siguiendo lo que la mayora siempre contesta, lo primero que deberamos hacer para competir satisfactoriamente, sera definir la estrategia; entonces podramos decir:
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Necesitamos otro avin igual o mejor, para derribar este que nos ataca! La estrategia es acertada pero desafortunadamente al mirar a nuestro alrededor nos damos cuenta que todo lo que tenemos a la mano es un par de varas de rbol y un pequeo burro. En nuestra cultura es usual definir la estrategia sin detenerse a analizar las fortalezas que se tienen para competir ( la tctica). Siguiendo con el ejemplo, como somos gente que tiene la fama de ser muy creativos, seguramente, sin descorazonarnos, podramos imaginar y decir: Slo tenemos un pequeo animal de carga y dos varas!. El avin que necesitamos debe de costar como 68 millones de dlares. Cmo le hacemos para reunir esos 68 millones de dlares para comprar el avin que podr derribar al que quiere atacarnos? En este ejemplo y de seguir pensando como lo hacemos cotidianamente, usted o yo, tratando de entender como conseguir los 68 millones de dlares para adquirir el avin para defendernos, evaluaramos todo lo que alrededor sirviese para el propsito: 50 hectreas de terreno que podran ser de tierra cultivable, un burro y varas!. Al observar el terreno, notamos que en grandes extensiones aparecen algunos tubrculos silvestres que parecen papas. Podemos planear amarrar al burro las dos varas a los costados para formar un arado, una herramienta de trabajo.
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Y nuestro plan operativo podra ser trabajar las 50 hectreas para plantar, cuidar y cosechar dichos tubrculos, empacarlos y exportarlos a algn grupo que los necesite para conseguir el dinero para comprar el avin que nos defender! Pero El avin que ataca est HOY aqu. Todo ese trabajo que pensamos hacer, requerir recursos, tiempo y esfuerzo Adems, es muy poco probable el proyecto de financiamiento para comprar el avin que requerimos para hacer frente al ataque As es como pretendemos enfrentar la apertura comercial. Hacemos unos planes increbles Planeamos y planeamos y planeamos Pero la competencia est HOY aqu Desafortunadamente somos malos como generales, ya que hemos sido educados y entrenados generacionalmente para ser estupendos soldados obedientes. Le tenemos miedo a la guerra. No sabemos guerrear, no sabemos competir. No sabemos dirigir, ni enfrentarnos a la competencia. No sabemos burlar ni aplastar a la competencia. Lo primero, definitivamente, es reconocer nuestra tctica. La tctica es un recuento de todas las fortalezas que HOY se tienen. La tctica es reconocer todo lo mejor que HOY Ud. tiene en su negocio. La tctica es un inventario de la CALIDAD que HOY Ud. tiene.
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Hoy nuestras empresas e instituciones tienen fortalezas mayores en los sectores productivos, comerciales y de servicios en muchos segmentos de los pases de Amrica, Africa, Oriente, Europa y Rusia. Sin embargo, por falta de anlisis, creyendo que lo primero es la estrategia, queremos vencer a quienes nos llevan aos de preparacin, inversin y esfuerzo. En el ejemplo con el que inici y sabiendo que lo primero es la tctica, si yo me encontrara agazapado y oculto en un bosque acompaado de un pequeo burro y por encima de mi cabeza estuviese planeando un avin dispuesto a bombardearme, lo primero que hara sera preguntarme: Con qu cuento para salir airoso de este combate? Al hacer un recuento de mis fortalezas presentes (mi tctica -que tengo-), encuentro que slo tengo un burro y dos varas de rbol. Con eso diseara mi estrategia (-que s y que puedo-): Mi estrategia ser subirme al burro cuando el avin se aleje, picarle las ancas con las varas y alejarme lo ms pronto posible de ese lugar antes de que me maten o me hieran.. Mi propuesta hipottica en este ejemplo, involucra un cambio de rea geogrfica, de segmento o de mercado. Esta forma de pensar en dnde primero se visualiza la tctica y despus la estrategia, no es muy comn en nuestras culturas.
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Todos nos aferramos a nuestras creencias, a nuestros valores obsoletos y a nuestras ideas. Creemos que con pensamientos basados en paradigmas antiguos podremos disear, implementar y explicar paradigmas nuevos Los contadores quieren ser contadores, trabajar como empleados y ganar como dueos; los plomeros slo saben hacer plomera y quieren competir contra franquicias que ofrecen algo ms que plomera, y los comerciantes slo desean comerciar sin importarles productos, servicios, procesos, proveedores y clientes. Para qu hacer algo ms? A la pregunta que he hecho a varios cientos de lderes y personas en diversos foros, seminarios y congresos sobre: Cuando ustedes desean destrozar a su competencia: qu le buscan? Lo que hacen bien o lo que hacen mal? La respuesta honesta en el 80% de los casos es: Lo que hacen mal! Imagnese: La competencia es fuerte por lo que hace bien, no por lo que hace mal. La competencia tiene ms clientes por lo que hace bien, no por lo que hace menos mal La competencia nos rebasa porque lo hace mejor. Y nosotros, para competir, buscamos lo que hace mal... Primero es la tctica, despus la estrategia. Primero hacer ms y mejor que la competencia. Competimos contra lo mejor de la competencia. Y eso mejor es lo que se llama...su Calidad
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NUEVE
CAMBIO DE ENFOQUE
omo ya lo mencion, la bsqueda de la calidad en una
organizacin, empresa o institucin no inicia con la capacitacin de empleados y trabajadores. No solo es cuestin de tener control estadstico de los procesos de trabajo, la certificacin ISO 9000, un sistema de justo a tiempo, premios, o de que asistan a congresos y diplomados. Es necesario que el Director General y su grupo de trabajo, sus proveedores y distribuidores, quieran, sepan y puedan tener clientes permanentes satisfechos y felices. No se trata de que busquen tener calidad en su organizacin. Se trata de que con un esfuerzo claro y dirigido, todos en la organizacin busquen tener clientes recurrentes; clientes usuarios. Los que tienen clientes no tienen crisis Los que slo tienen consumidores, pronto tendrn problemas. Los que tienen calidad sin clientes pronto cerrarn su empresa o despedirn a su personal. Qu incongruencia!
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Con mucha frecuencia los grupos directivos se pierden en la forma y no llegan al fondo. El sistema para la calidad en una empresa o institucin deber estar sustentado en la informacin del conocimiento profundo de sus consumidores a fin de transformarlos en clientes usuarios finales, provocndoles experiencias positivas, consistentes y repetidas de satisfaccin. He aqu una buena cantidad de preguntas y reflexiones que han diseado los expertos del Instituto Avanzado para la Calidad Total Mxico (**) para la evaluacin de los Premios Nacional y Estatales de Calidad y que estoy seguro le ayudar en la tarea inicial de conocer profundamente las necesidades y expectativas de sus clientes y la fuerza de su competencia: A. Describa quines son sus principales clientes intermedios (distribuidores) y finales (usuarios), es decir, aquellos que participan en la generacin del ochenta por ciento del ingreso de su organizacin. B. Mencione con base en lo anterior, cules son los mercados locales, regionales, nacionales e internacionales que atiende su organizacin. C. Qu es lo que sus clientes intermedios y finales verdaderamente aprecian de los productos y servicios que su organizacin les ofrece (antes, durante y despus de la compra)
D. Indique cuales son las diferencias ms importantes que existen entre los productos, servicios, documentos e informacin que su organizacin ofrece a sus clientes intermedios y finales y los que ofrecen sus competidores(necesidades diferenciales satisfechas)
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E. Describa la evolucin de las necesidades de sus clientes intermedios y finales en los ltimos tres aos y cmo stas han sido transformadas en tareas, actividades y especificaciones de producto, servicio y precio. F. Mencione las razones por las que algunos clientes se han cambiado con la competencia y como es que su organizacin ha logrado mantener a otros clientes de la competencia. G. Comente su poltica de eleccin y seleccin de clientes finales e intermedios. H. Explique cmo hace su organizacin para mantenerse en contacto permanente con las necesidades cambiantes de sus clientes intermedios y finales. I. Mencione cmo y cundo se entera de lo que sus clientes intermedios y finales verdaderamente necesitan de su organizacin antes, durante y despus de la compra. J. Diga cmo se entera de los cambios repentinos de las necesidades o gustos de sus clientes intermedios y finales y cmo asegura una respuesta oportuna y flexible de su organizacin para evitar que el cliente intermedio o final lo cambie por la competencia. K. Explique cmo funciona su sistema de acopio de quejas y sugerencias para evitar el retrabajo y para mejorar los productos y servicios que ofrecen. L. Indique quin o quines en su empresa u organizacin tienen asignada la tarea de comunicacin frecuente con los clientes intermedios y finales y como estandariza su interaccin flexibiliza su respuesta y agrega valor al proceso.
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M. Describa qu hace para que todo su personal conozca y sepa diferenciar a su cliente de un consumidor, qu es lo que deben de conocer de sus productos y servicios y qu deben hacer con la informacin del cliente intermedio e interno. N. Explique qu hace para mejorar la informacin que tiene sobre sus clientes intermedios y finales y mencione cuales son las necesidades que en el futuro tendr que satisfacer.
La gua completa del Modelo de mejora continua para tener, retener y atraer clientes que fundamenta los Premios Estatales de Calidad para la micro, pequea y mediana empresa est disponible en la Web del Instituto avanzado para la Calidad Total (**).
Modelo de Planeacin estratgica IAQT Mxico 1.-Conocimiento profundo del cliente, segmento, sector y de la competencia 2.-Administracin de la informacin del cliente usuario 3.-Planeacin estratgica 3.1.-Diseo de procesos de trabajo clave 3.2.-Propuesta de educacin y desarrollo para el personal
4.-Liderazgo Directivo
Conocer profundamente a sus clientes, conocer profundamente a sus competidores, conocer profundamente a los clientes de sus competidores, conocer profundamente sus fuerzas y sus debilidades comparadas con las fuerzas de su competidor, ser la pauta para iniciar un estupendo y consistente esfuerzo para tener, retener y atraer clientes. (**) Instituto Avanzado para la Calidad Total Mxico E-mail: iaqt66@hotmail.com Web: http://www.calidadtotal.com
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DIEZ
MENSAJE MENSAJE FINAL
e comentaron que hace algunos meses apareci en varios
diarios de la ciudad en la que Usted vive un anuncio que deca lo siguiente: BUSCO AL CIUDADANO QUE SE HAYA PREPARADO, PARA CRUZAR EN BICICLETA SOBRE UNA CUERDA Y SIN PARACAIDAS EL CAON DEL SUMIDERO EN TUXTLA GUTIERREZ, EN EL ESTADO MEXICANO DE CHIAPAS. LE ASEGURO UNA VIDA PROSPERA A QUIEN ME LLAME Y LO DEMUESTRE. Y le segua el nombre y telfono de un empresario. Parece que una y otra vez, en varias regiones, apareci dicho anuncio en el que este empresario, en su afn por presentar un espectculo distinto a todos, buscaba al ciudadano que se hubiese preparado para realizar dicha hazaa. Un buen da, despus de que el telfono timbr varias veces, el empresario contest: Bueno? Disculpe,
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Usted es la persona que est buscando a un ciudadano capaz de cruzar en bicicleta sobre una cuerda y sin paracadas el Can del Sumidero en Tuxtla Gutirrez, Chiapas en Mxico? El empresario contest: S, por supuesto! Pues ya lo ha encontrado, seor empresario, ese soy yo. El empresario, casi sin aliento por la emocin, le invita a reunirse con l para ultimar detalles sobre el espectculo, acordar la suma que le pagar por sus servicios y empezar los preparativos. La persona que llam, del otro lado de la lnea, slo atin a decirle: Yo slo tengo una duda, seor empresario; Usted confa en m? El empresario le contesta: Pero, por supuesto que yo confo en Usted! El hombre al telfono le dice: Pero est seguro? Confa Usted en m, seor? El empresario le dice: Claro que confo en Usted; si dice que es capaz de cruzar el Can del Sumidero en bicicleta, por supuesto que le creo, confo en Usted! El hombre que llam, al escuchar la contestacin del empresario, le dice: Pues entonces, manos a la obra, si usted confa en m, no lo defraudar!.
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El empresario se rene con este hombre varias veces y empieza la promocin del evento nacional. El suceso adquiere tal relevancia que el empresario decide promover el evento internacional. Piensa que seguramente marcar un rcord mundial, ser un evento inigualable. En el da que acordaron como la fecha del evento, todas las localidades han sido vendidas; ms de un milln de personas de todo el mundo se han reunido para admirar la hazaa de este valeroso hombre promovido por un empresario visionario. Ya casi en el momento en que el evento se llevar a cabo, el hombre que cruzar sobre la bicicleta solicita un radio comunicador para hablar con el empresario, que se encuentra del otro lado del can. El empresario, nervioso, le pregunta: Algn problema? El hombre de la bicicleta responde: Ninguno, seor empresario, slo deseo hacerle una pregunta antes de cruzar el Can; Usted confa en m? El Empresario le contesta inmediatamente: Pero, claro que confo en Usted, ya se lo he dicho amigo mo! El hombre de la bicicleta le vuelve a decir: Es que para m es muy importante, seor empresario, Usted confa en m?
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El empresario le vuelve a responder: Pero claro que confo en Usted; no habra arriesgado tanto dinero si no confiara en Usted; no hubiese hecho tanta promocin internacional si no confiase en Usted; no estara yo aqu ansioso por recibirle si no confiara yo en Usted! El hombre de la bicicleta le contesta: Pues si usted confa en mi, seor Empresario, no dude, por supuesto que lo lograr. El hombre de la bicicleta deja a un lado el radio comunicador, se dirige hacia la cuerda, sube los pies a los pedales del aparato e inicia la aventura. El aire es muy fuerte; cualquiera que ha visitado el Can del Sumidero, en Tuxtla Gutirrez, Chiapas, sabe que tiene una profundidad de ms de un kilometro y que en el fondo se encuentra el fabuloso Ro Grijalva, lo que hace an ms emocionante el suceso. El hombre de la bicicleta tarda en cruzar de lado a lado del Can ms de cuarenta minutos; la gente enmudecida lo observa hacer gala de equilibrio, audacia y pericia. El empresario salta de gusto cuando del otro lado, el hombre de la bicicleta ha llegado. La multitud lo aclama, la ovacin no se deja esperar. Lo ha logrado, ha cruzado el Can en bicicleta sobre una cuerda. El empresario, feliz, le dice:
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Yo nunca lo dud; desde el primer momento que Usted me llam por telfono siempre supe que Usted era la persona adecuada, la que se haba preparado para esto...lo felicito, amigo ...Lo felicito! El hombre de la bicicleta le dice: Pero, es que realmente confi en mi seor empresario? El empresario le replica: Ya se lo dije Siempre he confiado en Usted, amigo mo! El hombre de la bicicleta le vuelve a preguntar: Y en este momento...Usted sigue confiando en m? El empresario, un poco aturdido por la emocin, le dice: Mire, amigo, sepa de una vez por todas que yo confo en Usted, siempre he confiado en Usted...por supuesto que confo en Usted! Por qu me lo pregunta tanto? El hombre de la bicicleta le dice: Ya que Usted confa tanto en m, seor empresario, lo invito a que se suba en la parte posterior de la bicicleta, a que apoye sus pies firmemente en los soportes y a que se sujete de mis hombros, porque me voy de regreso sobre la cuerda en la bicicleta con Usted de pasajero adicional.
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s muy interesante e importante saber que alguien se ha
preparado para realizar una hazaa importante, quizs inigualable. Es importante saber cmo la persona que se prepara logra su propsito. Es muy estimulante compartir los xitos de terceros. Pero mucho ms importante es ser el de la bicicleta. Sbase a su bicicleta. Preprese, entrnese, compita, exjase lo mejor: tener y retener a sus clientes y atraer a los de su competencia. Slo quien sabe lo que significa el xito no lo confunde con la suerte. Lo invito a reconocer su presente y a tener los tamaos para cambiar su futuro. Yo hoy hago mi parte. No permitir que mis hijos digan que slo fui un ciudadano gris que no supo hacer algo trascendente en su momento.
EN NUESTRA ORGANIZACION, TRABAJAMOS EN EQUIPO PARA TODOS NUESTROS CLIENTES!

Haga usted que suceda; haga de su organizacin y del pas de sus hijos:
Sinnimo de Calidad!
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APENDICE I: PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL INSTITUTO AVANZADO PARA LA CALIDAD TOTAL (IAQT Mxico)
REC. HUMANOS REC. HUMANOS REC. HUMANOS PRODUCCION PRODUCCION PRODUCCION COMERCIAL COMERCIAL COMERCIAL DIRECCION DIRECCION DIRECCION COMPRAS COMPRAS QUALITY COLLEGE MR ASESORIA
INVESTIGACION
1a. FASE CALIDAD PERSONAL CC1 2a. FASE TEAMsys CALSER MERCAsys 3a. FASE SOLUsys SIMULAsys CEPsys STATsys 4a. FASE
BENCHMARKING COMPETITIVIDAD EN SERIO
1a. FASE ARRANQUE q 2a. FASE PLANEACION ESTRATEGICA NECESIDADES DEL CLIENTE PLAN DE q NEGOCIO
IDENTIFICACION DE PROCESOS DE NEGOCIO SENSIBILIZACION
1a. FASE ARRANQUE POWERsys
2a. FASE PLANEACION ESTRATEGICA SERVICEsys CUSTOMsys CUALIsys q
q q
3a. FASE DOCUMENTACION Y MEJORA DE PROCESOS 4a. FASE DIFERENCIACION q

COMPARACION DE PROCESOS Y TRANSFERENCIA DE MEJORES PRACTICAS
3a. FASE DOCUMENTACION Y MEJORA DE PROCESOS PUBLIsys
ADMINISTRACION Y MEJORA DE PROCESOS
ISOsys (opcional) QUALISITE MR
4a. FASE DIFERENCIACION SEARCHsys
5a. FASE RECONOsys q
5a. FASE RECONOCIMIENTOS

PARTICIPACION POR PREMIO ESTATAL, NACIONAL O INTERNACIONAL
RECONOCIMIENTO INTERNO A ALTO DESEMPEO
QUALITY COLLEGE MR:

CALIDAD PERSONAL (Seminario Q24) MR: Sensibilizacin prctica e individual hacia la calidad. CC1 MR: Introduccin a la calidad total. TEAMsys MR: Formacin de equipos de alto desempeo. CALSER MR: Taller de mtodos para la mejora de la calidad de servicio. MERCAsys MR: Seminario de mercadotecnia para el conocimiento profundo del cliente. SOLUsys MR : Mtodo de solucin de problemas en procesos de trabajo. SIMULAsys MR: Taller de simulacin de herramientas clase mundial: Poka-Yoke, Kanban, Jidoka, Just in Time CEPsys MR: Control estadstico de procesos. STATsys MR : Otras herramientas estadsticas. RECONOsys MR: Taller de trabajo para preparar la participacin en el PNC de Mxico o en premios estatales y regionales.
Copyright 1998 MR: MARCAS REGISTRADAS DEL IAQT Mxico
INVESTIGACION:
POWERsys MR: Percepcin de ambiente de trabajo. CUSTOM sys MR: Investigacin de necesidades y expectativas de clientes, bsicas y diferenciales. SERVICEsys MR: Percepcin de calidad de servicio y creacin de valor. CUALIsys MR: Estudios cualitativos de opinin y de mercado. PUBLIsys MR: Investigacin, auditora y prepracin de casos de estudio. SEARCHsys MR: Bsqueda de informacin referencial. OTROS PRODUCTOS DEL IAQT PARA PROMOCION DE LA CALIDAD: Coordinacion de premios regionales, estatales y nacionales de calidad APQ: asociaciones estudiantiles promotoras de la calidad. Casos de estudio, documentos tcnicos, agenda anual , Web site especializado en Internet: www.calidadtotal.com Libros, revistas y folletos informativos sobre calidad en Mxico y el mundo
COMPRAS
FINANZAS
FINANZAS
FINANZAS
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Ral
Macas Garca
es ingeniero mecnico electricista
egresado de la Universidad La Salle en Mxico, D.F., tiene una maestra en administracin de empresas y posgrados en mquinas herramientas, comercio internacional, administracin financiera y alta direccin. Su desempeo profesional inici como inspector de control de calidad realizando labores especializadas en los departamentos de metrologa e inspeccin de calidad de producto utilizando muestreo estadstico. Fue capacitado para desempear actividades productivas, financieras, comerciales, humanas y de relaciones laborales en empresas lderes en su segmento de mercado. Su ltimo puesto como empleado en la iniciativa privada fue el de director comercial en 1987. En el sector pblico colabor como asesor del Subsecretario de Industria e Inversin extranjera en la Secretara de Comercio y Fomento Industrial de Mxico durante el tiempo que dur la negociacin del Tratado de Libre Comercio con Norteamrica-(NAFTA). De 1990 a Junio de 1995, ocup la Presidencia del Premio Nacional de Calidad mexicano, reconocimiento anual por el que han participado ms de 1500 organizaciones de los diversos sectores de a vida productiva del pas y que es entregado de manos del Presidente de la Repblica a las personas morales que se distinguen en la implantacin de procesos de trabajo orientados a tener, retener y atraer clientes; orientados por la filosofa de la Calidad Total. Actualmente preside y dirige el Instituto Avanzado para la Calidad Total (IAQT Mxico e IAQT Centroamrica), institucin privada que tiene como Misin investigar, compilar, organizar y adaptar la informacin de mejores prcticas al entorno fsico, social y econmico, para desarrollar herramientas, productos y servicios diferenciados que permitan mejorar continuamente los niveles de gestin y competencia de las diversas instituciones pblicas y privadas de los sectores que atiende. Es conferencista invitado a pases de Norte, Centro, Sudamrica, Europa y Asia. Promueve la calidad de sus clientes en Mxico y en el extranjero. En el Instituto Avanzado para la Calidad Total, colaboran cientficos e ingenieros de varios pases que desarrollan tecnologa administrativa, mtodos, modelos, productos y servicios para las instituciones que desean superar a su competencia y prestan servicios de capacitacin, asesora, consultora y transferencia tecnolgica para la innovacin y diferenciacin total o creacin de valor agregado. El IAQTMxico es socio fundador de la GLOBAL BENCHMARKING NETWORK convirtindose en el primer CENTRO GBN en Amrica Latina.
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COMENTARIOS ACERCA DEL AUTOR

NUESTRO RECONOCIMIENTO Por su valiosa contribucin en la implementacin de los recursos de la calidad total en la polica nacional. Ministerio de Gobierno y Justicia, Polica Nacional, Repblica de Panam. NUESTRO RECONOCIMIENTO Por su destacada participacin en beneficio de la comunidad de Tlalnepantla al apoyar directamente la institucionalizacin de El Premio Municipal de Calidad Presidente Municipal Constitucional de Tlalnepantla de Baz, Estado de Mxico. NUESTRO RECONOCIMIENTO Por su destacada participacin en este proceso de Mejora Continua para un Mxico mejor The Ritz Carlton Hotel Company/Ganador de El Premio Nacional de Calidad 1994. NUESTRO RECONOCIMIENTO Considere que las puertas del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Estado de Mxico, estarn siempre abiertas a una persona como Usted. Director del Departamento de Negocios y Administracin. NUESTRO RECONOCIMIENTO Por su invaluable apoyo en el primer Congreso Empresarial de Jalisco Organismos Empresariales del Estado de Jalisco, Mxico. NUESTRO RECONOCIMIENTO Por su valioso apoyo en el programa de calidad total en Tamaulipas Gobernador Constitucional del Estado de Tamaulipas, Mxico. NUESTRO RECONOCIMIENTO A nombre propio y de todos los Veracruzanos, le expreso mi reconocimiento por su invaluable contribucin al avance y progreso de nuestro Estado, as como mi ms sincero agradecimiento por brindarnos su apoyo y amistad. Quiero decirle que siempre ser bien recibido en Veracruz. Gobernador Constitucional del Estado de Veracruz-Llave, Mxico. NUESTRO RECONOCIMIENTO En agradecimiento por sus valiosas enseanzas y con el compromiso de mejorar continuamente, le pedimos reciba nuestro reconocimiento en una rplica del Premio que ganamos y del que nos sentimos muy orgullosos y queremos compartir con Usted. Presidente del Consejo de Administracin, Talleres Industriales Hidalgo, S.A. de C.V. Ganador del Premio Estatal Hidalgo a la Calidad 1994. NUESTRO RECONOCIMIENTO Interpretando el pensamiento, la voluntad y el sentimiento del Pueblo Boqueo, en sesin solemne de Cabildo, acord declararlo VISITANTE DISTINGUIDO. Presidente Municipal Constitucional de Boca del Ro, Veracruz. NUESTRO RECONOCIMIENTO Por su valioso apoyo en la consolidacin y operacin del Premio Hidalgo a la Calidad, as como por la asesora impartida en la formacin de evaluadores. Secretara de Industria y Comercio, Gobierno del Estado de Hidalgo.
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El Instituto Avanzado para la Calidad Total
CERTIFICA
Que esta es una edicin
Especial, Digital y Limitada

Para
Universidad Anahuac/MIM
Nmero de folio: 2001/ 11
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CONVOCATORIA ANUAL
El Instituto Avanzado para la Calidad Total, el CENTRO GBN MEXICO, CONVOCA a todas las organizaciones pblicas y privadas en su pas, a participar por el PREMIO GLOBAL DE MEJORES PRACTICAS (Global Benchmarking Network Award). Las MEJORES PRACTICAS son aquellas cuyos resultados provocan en las organizaciones pblicas y privadas, un desempeo superior que las lleva a ser reconocidas como las mejores en su clase. (BENCHMARKS)
INSCRIPCION DE LA MEJOR PRACTICA (BENCHMARK DE PROCESO)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Nombre de la Mejor Practica organizacional Direccin en donde se encuentra la Mejor Prctica. Calle(s), Cdigo(s) Postal(es), Ciudad(es), Delegacin(es) o Municipio(s) y Estado(s) Telfono(s) y Fax ( Incluya el cdigo de larga distancia nacional e internacional), correo electrnico (E-mail) y Pgina WEB Nombres de las personas que sern el contacto con el CENTRO GBN en su Pas. Tipo de organizacin (Seleccione una por favor) Gobierno Federal Gobierno Estatal Gobierno Municipal Paraestatal Organismo desconcentrado Fideicomiso Pblico Fideicomiso Privado Sector Privado Organizacin No Gubernamental (ONG) Cooperativa Agencia Internacional (multilateral o bilateral) Fundacin Asociacin Profesional Cmara Colegio Organizacin de beneficencia Universidad Sindicato Otro_______________________
RAZON SOCIAL DE LA ORGANIZACIN PARTICIPANTE RAZON SOCIAL DE LA EMPRESA CONTROLADORA
SI DESEO INFORMES DE INSCRIPCION:

TELEFONOS (52)(5) 6396863 FAX (52)(5) 6397081, E-mail: presidenteiaqt@yahoo.com
Ral Macas Garca
es un verdadero experto mexicano en las
materias de mejores prcticas, benchmarking, productividad e innovacin. Su labor profesional lo ha llevado a investigar, disear, poner en marcha e innovar modelos de reconocimiento conocidos en el mundo como Premios de Mejores Prcticas y de Calidad, con los que ha descubierto, de entre muchas organizaciones que dicen tener calidad, ejemplos extraordinarios y envidiables de empresas e instituciones pblicas y privadas, medianas, pequeas y micro, cuyo enfoque al cliente, administrado, creativo, optimizado y diferenciado es la mejor evidencia de que el xito es slo de algunos, pero no slo para las grandes empresas, ya que como l mismo lo expresa: Grande no es sinnimo de calidad. En este libro, con informacin actualizada y un lenguaje ameno y coloquial, le expone conceptos que rompern sus paradigmas y le anticipa una visin para el nuevo milenio: La administracin estratgica con base en puntos de referencia PSDI est provocando innovacin en muchas empresas, as que preparese a retener a sus clientes porque muchas empresas van por ellos. Y en el Prefacio, le advierte: y usted como cliente, que opina de la calidad de los productos y servicios que recibe de las grandes empresas? En verdad esta usted tan satisfecho con los productos y servicios que recibe de esos que se anuncian a los cuatro vientos como los mejores y dicen que tienen calidad? En verdad Usted recibe el valor agregado producto del trabajo en equipo, del empowerment, de los crculos de calidad, de los grupos autodirigidos, de la certificacin ISO y del control estadstico de los procesos de esos que dicen tener calidad? Alguna vez le han reconocido su lealtad, sus pagos puntuales y preferencia o que gracias a usted tienen el xito que anuncian en congresos de calidad ? Le han mejorado el precio de los productos y servicios que compra, como consecuencia de la reduccin de costo y de la disminucin del personal que varias empresas se han hecho a manera de reingenieria en los ltimos aos? Ha recibido usted algo especial como cliente frecuente de esa empresa de calidad; algo especial que usted identifique como el resultado de la mejora continua de los procesos que ellos dicen que tienen? Y remata: Porque si muchos dicen que ya tienen calidad, simplemente.. exjasela!
NUEVA OBRA: EL LIBRO TRICOLOR DE INNOVACION El mtodo de autodiagnstico para provocar innovacin administrativa

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INSTITUTO AVANZADO PARA LA CALIDAD TOTAL MEXICO, D.F.

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n libro es el resultado de la experiencia y la experiencia es el

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A Mxico, pas de la raza csmica. Ral Macas Garca.

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espus de todo el entusiasmo que muchos directivos y

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a Calidad en los pases latinoamericanos tiene races muy aejas

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(*) Ingeniero y Cientfico Japons impulsor de los crculos de control de calidad

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Sin clientes nuestras economa quebrar.

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odos los das escuchamos comentarios y noticias sobre los

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Este es el verdadero trabajo en equipo.

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a palabra proceso toma un significado especial.

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Si se tratara de barrer las escaleras debera hacerse de arriba hacia abajo.

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El reto a la calidades satisfaccin total de las necesidades del cliente

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l cambio de juego es muy claro.

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