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carrefour des
l a l e t t r e T R E N D N 2 7 a v r i l 2 0 0 3

l'edito
d'OLIVIER SCHMITT

Information et dcision
Dans lentreprise, comme dans lactualit, nous avons maints exemples prouvant que le trop-plein dinformations venant dorigines diverses et sorties de leur contexte nengendrent pas toujours les dcisions les plus pertinentes. Il en va ainsi pour les informations ncessaires au pilotage et la rduction des dpenses de fonctionnement. Pour tre performantes, elles doivent ncessairement prendre en compte le contexte propre lentreprise et la branche dactivit tout en sappuyant sur des sources homognes, vrifiables par tous. A ce prix, la ralisation dun diagnostic indiscutable devient alors possible. Il ouvre ainsi la voie des dcisions que lon peut souhaiter indiscutes. Et, linstar de lactualit de ces dernires semaines, il nous vitera - dans le dsert aride des chiffres - de vains combats qui ne rsolvent en aucun cas les problmes.
Olivier SCHMITT

LES DPENSES DE FONCTIONNEMENT

La rduction des marges et le renforcement de la concurrence conduisent la recherche de nouvelles sources de progrs. Dans un contexte de croissance ralentie, la rduction des dpenses de fonctionnement constitue un axe privilgi damlioration du coefficient dexploitation. Obtenir des effets immdiats et assurer des rsultats rcurrents apparat comme la quadrature du cercle.
CIBLER SES ACTIONS

RDUIRE
Identifier ce sur quoi on peut jouer. Cest la premire action mener, si lon ne veut pas risquer de spuiser sur une multitude dactions sans effet rel. Plutt que de passer les budgets la paille de fer, il peut tre demand aux responsables de budget didentifier cinq actions cibles et chiffres. Ces actions valides deviendront des chantiers dconomie, des projets dont lavancement sera suivi transversalement par les responsables de domaine ou le contrle de gestion. La dmarche peut tre prpare et rationalise. Trend Consultants met ainsi disposition des entreprises du secteur bancaire et financier, un diagnostic des dpenses

de fonctionnement. Les marges de progression ne sont plus intuitives, mais deviennent objectives et chiffres.
IDENTIFIER LES LEVIERS

Revoir les conditions dachat des produits et des prestations est la dmarche la plus vidente. Limiter le nombre de ses fournisseurs, rengocier les prestations et les tarifs, professionnaliser lachat sont autant de moyens, simples, mais dont la mise en uvre suppose de saffronter aux modes de fonctionnement, aux habitudes prises au sein de lentreprise. Revoir les besoins et les exigences est un levier encore plus efficace.Avez vous besoin de toutes les fonctionnalits de ce logiciel ?Cest la bonne question que nous SUITE PAGE 8

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Cibler ses actions

critres pour choisir ses actions :

Le niveau de lconomie escompt s Le montant global de la dpense s Le caractre rcurrent de la dpense
s
une autre banque pour le mme type dachats. communication interne et institutionnelle, actions de motivation et sponsoring sont trs variables dune banque lautre. En rgle gnrale, baisser ces dpenses relve dune dcision de Direction. Une dcision de rduction constitue un signal fort pour lancer une politique dconomie. Les dpenses de fournitures informatiques et bureautiques sont, elles, fortement affectes par les choix organisationnels,

Les dpenses compressibles

Les diffrences entre banques sont plus ou moins importantes. Ramen son Produit Net Bancaire, telle banque va dpenser 2, 3, voire 6 fois ce que dpense
POUR DES DPENSES EXTERNES SE RAPPORTANT

Les dpenses forte lasticit

Les niveaux de dpense du domaine management : tudes stratgiques,
RAMEN VARIATION DES DPENSES

EXEMPLES DEXPLICATION POUR DES DPENSES LEVES

DOMAINE MANAGEMENT ET PILOTAGE DE LENTREPRISE Etudes et honoraires Communication institutionnelle Communication interne Action de motivation des collaborateurs Sponsoring, mcenat, parrainage... au P.N.B. au P.N.B. au P.N.B. au P.N.B. au P.N.B. 1 2,3 1 2,6 16 1 2,5 12 De grands projets sont en cours Des vnements justifiant des actions spcifiques (appel aux investisseurs, modification du capital ou des formes juridiques) sont intervenus Des vnements ont pu justifier ce niveau de dpense, sont-ils toujours dactualit? Des oprations de relance commerciale ou des modifications dans les fonctionnements Une forte implication de la Banque dans son environnement

DOMAINE MARKETING ET COMMERCIAL Affiches et P.L.V. Publicit presse et similaire Objets et cadeaux au client au client au client 1 1,8 1 1,7 1 1,9 Dans le cas de la banque rgionale, un haut niveau de personnalisation

ACTIVITS FONCTIONNELLES Ressources humaines Formation Documentation au collaborateur au collaborateur au collaborateur 1 3,5 1 2,2 1 2,5 Une externalisation des recrutements, une gestion externe de la paie Des modifications dans les processus ou les structures Nombre de priodiques ou dabonnements levs, abonnement des bases prestigieuses

ACTIVITS LOGISTIQUES Courriers et colis au client 1 1,4 14 1 2,3 1 1,5 Tarif daffranchissement, regroupement des documents un mme destinataire Type de matriel utilis, politique dquipement, niveau du sans papier Equilibre entre recours limprimerie et ldition informatique, dition bureautique des contrats Nombre de rfrences, standardisation des achats

Reprographie au collaborateur Fournitures informatiques et bureautiques au collaborateur Petit matriel au collaborateur

INFRASTRUCTURES Fiscalit immobilire Amnagement des immeubles Entretien immobilier Mnage Energie Tlphone au collaborateur au collaborateur au collaborateur au collaborateur au collaborateur au collaborateur 1 1,5 1 1,8 12 1 1,3 1 1,3 1 1,4 Impact de la localisation, tat de linventaire des immobilisations Politique de travaux lors des dmnagements de bureaux Multiplicit des intervenants en particulier dans le rseau dagences bancaires Niveau des prestations, niveau des cots horaires Niveau de chauffage ou de climatisation. Niveau nature et dure de lclairage des faades commerciales Existence dun pilotage des consommations, politique dutilisation de la tlphonie mobile

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BANQUE A
Une politique de rigueur soutenue depuis plusieurs annes Enjeu Court Terme 1M Enjeu Moyen Terme 0,5M

BANQUE TYPE
180M de PNB 400 000 clients 1 300 collaborateurs

BANQUE B
Une politique plus rcente doptimisation des dpenses de fonctionnement Enjeu Court Terme 1,8M Enjeu Moyen Terme 2,4M

dpenses sont frquemment prsentes comme incompressibles. Labsence de mise en concurrence, la stabilit des fournisseurs y est souvent de rgle. Des conomies peuvent tre ralises sans diminuer la qualit ou la nature des prestations.

Les autres dpenses

Fluctuant de 1 1,5 selon les banques, les dpenses relatives au courrier, la reprographie, aux petits matriels, au mnage, lnergie et au tlphone restent des dpenses rductibles. Elles sont le domaine privilgi des actions achats, des rengociations avec les fournisseurs. Elles sont galement fortement dpendantes des niveaux de service retenus.

(courrier, transport, fournitures, matriels, imprimerie et reprographie) et les dpenses de production bancaire reprsentent environ 50% des dpenses dachats de fonctionnement hors informatique. Elles reprsentent galement la moiti des gisements dconomie. Ces deux domaines doivent tres prioritairement traits. Les dpenses dinfrastructure (entretien et fonctionnement des immeubles, nergie, tlphone) reprsentent 34% des dpenses et 14% des gains potentiels. La gestion des infrastructures est lactivit la plus loigne du cur de mtier des entreprises du tertiaire financier. Cest dans ce domaine que lon constate le plus fort impact des choix dinvestissement sur les frais de fonctionnement (chauffage et clairage des agences, cot de la tlphonie).

technologiques et la qualit de leur pilotage. La notion de niveau de service nest pas trangre dimportantes diffrences entre entreprises. Dans les domaines de lentretien immobilier et de lamnagement des locaux, cest aussi la notion de niveau de service qui influe, mais galement la multiplicit des fournisseurs.

Les dpenses lasticit moyenne

Les dpenses relatives aux domaines commerciaux et marketing rapportes au nombre de clients varient du

simple au double dune banque lautre. Ces dpenses sont considres comme les moyens de lactivit commerciale. La perception du bon niveau de dpenses est fortement subjective. Le constat dun niveau lev des dpenses justifiera une analyse dtaille des postes (affiches, P.L.V., prospectus, presse) et des budgets (par produit, par march) pour rechercher les doublons, les cots excessifs ou les techniques inadaptes. Le domaine juridique et contentieux est galement un domaine sensible. Lies la notion de risque, ces

Les dpenses fort effet de levier

Les dpenses logistiques

RPARTITION DES DPENSES EN % (HORS INFORMATIQUE)

MANAGEMENT 5% MARKETING ET COMMERCIAL 5% ACTIVITS BANCAIRES 24% ACTIVITS FONCTIONNELLES 8% LOGISTIQUE 24% INFRASTRUCTURES 34%

RPARTITION DES GAINS IDENTIFIS EN % (HORS INFORMATIQUE)

MANAGEMENT 11% MARKETING ET COMMERCIAL 9% ACTIVITS BANCAIRES 25% ACTIVITS FONCTIONNELLES 16% LOGISTIQUE 25% INFRASTRUCTURES 14%

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Petites et grandes actions

Leviers achats
Rapports avec les fournisseurs
Limiter le nombre de ses fournisseurs La dispersion de linitiative dachat conduit une multiplication des fournisseurs. Regrouper les fournisseurs et, dans un premier temps, ne conserver que ceux qui ont le meilleur rapport qualit-prix, permet des gains immdiats Mettre en place des mcanismes de marges arrires La ngociation globale avec les fournisseurs, le regroupement des commandes permettent la mise en place de ristournes assises sur le chiffre daffaire confi sur une anne. Cette ristourne peut tre progressive. Organiser des appels doffre qualitatifs Efficace pour les prestations de type mnage, restauration collective vous dterminez le primtre dintervention, les objectifs et le budget. Les candidats prcisent les moyens et les niveaux de service quils garantissent. La prparation et le formalisme de la consultation sont allgs, les soumissionnaires ont entire libert pour proposer des modes de fonctionnement nouveaux. Recourir aux enchres inverses Utilisables pour des prestations prcisment dfinissables et o la concurrence est relle, les enchres inverses bousculent les modes de fonctionnement. Aprs une tape dagrment des candidats qui accepteront les rgles, les devis proposs sont communiqus lensemble des candidats (de manire anonyme ou non). La mise aux enchres est alors lance et la commande attribue au mieux disant.

Leviers achats
Redfinir le niveau de service
Standardiser les fournitures (gains possibles : entre 15% et 40%) Ngocier les prix avec les fournisseurs peut savrer sans effet concret si les commandes passes sont faites sur les produits les plus onreux. Sur tous les domaines catalogables la possibilit de choix doit tre limite. Rexaminer les besoins (gains possibles : de 20% 50%) Les raisons et les conditions qui ont prsid la mise en place dune prestation peuvent avoir volues. Un exemple du domaine scurit illustre cette situation. Le regroupement des activits informatiques, la rorganisation des services

amnent se reposer la question du gardiennage de nuit des btiments administratifs. Supprimer les services clients contestables (gains possibles : jusqu 30%) Le souci dimage a conduit certaines banques des personnalisations et des sophistications extrmes des chquiers. Les vignettes peuvent tre en simple couleur ou en quadrichromie, les impressions peuvent recourir deux ou trois encres diffrentes. Le chquier lui-mme peut comporter des pages dintercalaires utilises par une infime minorit des clients (qui nont pas choisi leur banque sur cette spcificit). Enfin, est-il utile de proposer aux particuliers jusqu' quatre types de chquiers diffrents ?

Leviers budgtaires
LEVIERS ORGANISATIONNELS Revoir les processus non performants Refondre les structures sources dconomies
Regrouper les budgets (gains possibles : jusqu 30%) Lmiettement des budgets par gestionnaire est parfois source de dpenses excessives. Ladage budget notifi, budget dpens est

LEVIERS ACHATS Redfinir les prestations demandes Rengocier les contrats

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LEVIERS BUDGTAIRES Aligner le budget avec les besoins de lorganisation Revoir le niveau de responsabilisation budgtaire

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LEVIERS FRAIS DE PERSONNEL Opportunit de revoir les frais indirects susceptibles de ne pas impacter sur les relations sociales

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constamment vrifi. Le saupoudrage de petits budgets conduit la multiplication des petits dpassements. Remettre en cause lexistence de certaines dconcentrations Lutilisation de recours externes en matire de conseil et dtudes est un domaine sensible. Sa consommation peut tre limite par la mise en place dune autorisation pralable du N+1 de la structure financire de la branche ou du domaine. Utiliser la rgulation budgtaire Les rgles dutilisation des budgets peuvent tre durcies. Lautorisation de dpense peut tre limite 75% du budget notifi. Les 25% restant seront ou non librs aprs valuation des atterrissages trimestriels.

Leviers organisationnels
Harmoniser le parc machine Il est possible de diminuer le prix unitaire des consommables en limitant le nombre de rfrences de copieurs et dimprimantes. Evaluer la cohrence dinstallation Est-il cohrent de mettre disposition dune agence de dix collaborateurs, dix imprimantes et un copieur ? Ne doit-on pas tudier lhypothse dimprimantes partages ? Nest-il pas plus conome dacheter un photocopieur multifonctions ? Limiter les consommations pirates Malheureusement, les dpenses ne sont pas

toujours lies un objet professionnel. Les photocopies, les courriers expdis, parfois en masse, ne concernent pas tous lentreprise. Des actions telles que la gravure des vitres de copieurs, la mise en place de compteurs ou la centralisation du timbrage peuvent savrer dissuasives. Limiter les impressions La mise en place dimpressions recto-verso est une piste connue. Proposer systmatiquement limpression deux pages par page est une mthode moins pratique qui peut gnrer de 15 20% de rduction des consommations. Revoir les modalits dexpdition du courrier Lenveloppe imprime a un cot, la personnalisation par un message visible travers la fentre lorsque lenveloppe est vide aussi. Compar la simple apposition dune flamme

au nom de lentreprise par la machine timbrer sur une enveloppe standard cest 5 15% de dpenses supplmentaires. Leffet nombre va gnrer des gains importants. Regrouper les envois au sige, en profitant de la navette interne cest immdiatement supprimer la location de machines timbrer. Toiletter les dpenses tlphoniques (gains possibles : entre 10% et 15%) Identifier les abonnements avec faible ou sans consommation, revoir lutilit des lignes de back up de scurit, les regrouper sont des actions mener rgulirement. Tenir linventaire rgulier La taxe professionnelle est en partie calcule sur la valorisation de linventaire. Pour tre calcule au plus juste, elle ncessite de raliser un inventaire rgulier et rcent.

Leviers frais indirects de personnel

Allger les frais de dplacement Des solutions sans impact direct sur la ngociation sociale sont envisageables : sensibiliser les collaborateurs au covoiturage, limiter le nombre et les participants aux runions, utiliser la tlconfrence, assurer les formations dans ou proximit des locaux Revoir les conditions de la formation (gains possibles : de 10 20%) Il ne sagit pas ici de remettre en cause le bien fond des formations, mais plutt les conditions dorganisation. Lanalyse des dsistements permet la mise en vidence des dysfonctionnements. Dautres sources dconomie se trouvent dans lallgement des supports papier, au profit de lIntranet.

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Prenniser les rsultats

8 questions et leurs rponses
Une structure achat, pour quoi faire ?
Mettre en place et suivre les rapports avec les fournisseurs. La structure achat ne dtermine pas les besoins : elle aide leur dfinition et leur formalisation. Elle organise le choix des fournisseurs et participe la dcision. Elle suit les rapports avec les fournisseurs retenus pour amliorer en continu son efficacit.

O se situe la structure dans lentreprise ?

Dans la Direction en charge des finances. A vocation transversale et ayant des objectifs clairement financiers, la structure est rattache la Direction en charge des Finances. Son intervention transversale requiert un rattachement lev. Elle entretient des rapports privilgis avec la comptabilit fournisseur. Celle-ci lui fournit les informations et scurise le respect des dispositions prises (contrle de la cration de nouveaux fournisseurs, respect des

tarifs ngocis, surveillance des achats dissidents). Elle est proche galement des services logistiques (fonctionnement et immobilier) et du contrle de gestion.

payer, est le meilleur support. Cet outil est ncessaire pour voluer vers la dmatrialisation des factures.

Quelles ressources affecter ?

Des spcialistes de lachat et du rapport avec les fournisseurs. Lexprience des mtiers de lentreprise nest pas obligatoire. Les besoins doivent tre dfinis avec les utilisateurs.

De nouveaux outils doivent-ils tre mis en place ?

La mise en place dune structure achat ne modifie pas a priori lorganisation budgtaire existante. La mise en place ou ladaptation dun outil informatique dapprovisionnement grant la chane de la cration, de la commande au bon

La structure achat intervient sur quel primtre ?

Tout ou partie des achats raliss. Le principal critre de dcision devra tre la valeur ajoute de lintervention. Cette intervention peut tre dlgue une autre structure dans le cadre dun contrat de service.

Quels dlais ?
Un exercice budgtaire est ncessaire pour rendre la structure oprationnelle.

DFINIR LE BESOIN

La structure achat doitelle intervenir sur tous les rapports avec les fournisseurs ?
Non, dans le cas de commandes rcurrentes, la structure achat aura mis en place un tarif ou un contrat type. Lapprovisionnement dans ces cadres est du ressort des entits concernes. La structure achat constatera a posteriori le bon fonctionnement et lefficacit des dispositions.

IDENTIFIER LES FOURNISSEURS

FONCTION ACHAT

NGOCIER ET CONTRACTUALISER

PASSER COMMANDE

RECEVOIR LA COMMANDE RECEVOIR ET VALIDER LA FACTURE PAYER LA FACTURE

Comment la structure organise son activit ?

A partir de ses objectifs dconomie. Ceux-ci sont dtermins en fonction des gains potentiels identifis. Ce plan dactions est revu mensuellement en fonction des demandes spcifiques des entits.

FONCTION APPROVISIONNEMENT

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Si vous tes intresss par cette dmarche, contactez : Grard GERIN - Trend Consultants - 01 56 33 26 00 - mail@trendconsultants.fr

8 principes pour une dmarche de rduction des dpenses

Se fixer des objectifs de rduction des dpenses
La rduction des dpenses est un projet en soi. Les objectifs pour lanne doivent tres prcis et quantifis. Les rsultats doivent pouvoir tre mesurs. La performance de la dmarche sestime en retour sur investissement. occupe dans le chiffre daffaire du fournisseur, sont les informations de base pour une ngociation.

Suivre les consommations

A cot du suivi budgtaire, il est souhaitable de mettre en place des suivis de la consommation tlphonique, du courrier, des fournitures, papiers, imprims, photocopies, nergie Ces suivis devront se faire au niveau pertinent et selon une priodicit adapte, dpendant des sources dinformation. Ils

permettront danticiper sur les volutions et de corriger des drives.

Dfinir les besoins rels Limiter les rfrences

La qualification des besoins passe par lapproche de lutilit. La structure achat joue un rle de conseil sur ce qui est un levier majeur pour la ralisation dconomies.

Suivre la satisfaction interne

Les prestations et produits achets doivent faire lobjet dun suivi priodique et rgulier de la satisfaction client. Ces informations guideront la relation avec les fournisseurs.

Faire partager les objectifs

Rduire les dpenses na pas forcment bonne presse. La dmarche est frquemment assimile austrit, elle gnre des craintes sur la sant de lentreprise. Il sagit ici de faire partager un nouveau challenge, de prsenter les conomies internes comme de nouvelles ressources au mme titre que la conqute de parts de march.

Rduire les dpenses na pas forcment bonne presse. La dmarche est frquemment assimile austrit. Il sagit par consquent de faire partager un nouveau challenge, au mme titre que des gains de parts de march.

Associer les managers et les collaborateurs la dmarche

Pour identifier les solutions et les mettre en uvre, il sera ncessaire de sadresser aux managers et aux collaborateurs. Le respect des politiques de consommation reposera sur eux.

Limiter le nombre de ses fournisseurs

De nouveaux rapports avec les fournisseurs doivent tre mis en place. La premire dmarche consiste limiter le nombre des fournisseurs pour pouvoir travailler efficacement.

Suivre les rapports avec les fournisseurs

Connatre les montants commands confis, connatre la part que lon

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Trend formation
SUITE DE LA PAGE 1 posait rcemment un diteur informatique. Il nous invitait, avec propos, ne pas jeter largent par les fentres. Les agences doivent elles tre claires comme en plein jour de 23 heures 6 heures du matin ? Doit-on acheter du papier blanc 2,5 ou extra blanc 3 autres questions judicieuses. Mesurer limpact financier de choix organisationnels pour sviter de mauvaises surprises est une dmarche ncessaire. Dconcentrer limpression des contrats de prts dans le rseau, sans accompagnement, cest multiplier par cinq la consommation de papier. Cest ainsi passer de documents 1 centime la page en imprimerie des documents 5 centimes en impression laser. Dans ce mme domaine : o en est le zro papier dans votre entreprise ?

Des actions cibles, des leviers efficaces et une adaptation des fonctionnements sont les conditions runir pour une gestion conome.
fournisseurs externes partir dune dfinition des besoins. La fonction approvisionnement va ensuite faire fonctionner ces rapports pour mettre disposition des utilisateurs les biens ou les services. Il convient de dfinir la place de chacune des ces fonctions dans les structures de lentreprise, de dterminer les processus et les outils supports, de clarifier les responsabilits et le management et, enfin, de mettre en place les outils de pilotage. Des actions cibles, des leviers efficaces et une adaptation des fonctionnements pour prenniser les rsultats sont les conditions runir pour une gestion conome.

PRENNISER LES RSULTATS

Pour connatre lensemble de notre offre de formation, rejoignez-nous sur notre site Internet ou demandez notre catalogue interentreprises au 01 56 33 26 00

Deux fonctions doivent trouver leur place dans lorganisation : achat et approvisionnement. La fonction achat organise les rapports entre clients internes et

FORMATION ORGANISATION
Organisateur Junior ?

Lincontournable ON1 13-16 mai / 5-6 juin

Prparer une mission Diagnostiquer : un processus, une structure, la performance Un cas pratique de 2 jours pour tout remettre en perspective

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Pour aller plus loin OS1 2-3 juin / 23-24 juin

Un tour dhorizon de diffrentes techniques Optimisation s Analyse de la valeur s Budget base zro s BPR s Assurance qualit ...pour raliser des projets spcifiques

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CARREFOUR DES ORGANISATIONS

Lettre n27 Ont contribu ce numro : Grard Grin, Cyrille Duhamel, Arnaud Ravel, Olivier Schmitt Illustrations : Chaunu (Traitspeed) Conception/Ralisation : LG CONSEIL

Se professionnaliser dans le management de projet ?

MP1 12-13 juin / 26-27 juin

Dfinir s Cadrer et lancer s Calibrer et piloter s Conclure Un cas de synthse pour faciliter la mise en pratique des acquis

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69, rue Ampre - 75017 PARIS Tl : 01 56 33 26 00 Fax : 01 43 80 26 02

Renseignements et inscriptions : Elizabeth Gauthier Sverine Laveau Tl : 01 56 33 26 00 E-mail : mail@trendconsultants.fr www.trendconsultants.fr

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