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STUDIE

ZUR STRATEGISCHEN AUSRICHTUNG UND IMPLEMENTIERUNG


VON E-LEARNING-U MGEBUNGEN

in 28 der Top 3001 Unternehmen der BRD

INHALTE DES ABSTRACTS


1. Problemstellung, Ziele und Nutzen der Studie
2. Forschungsmethodik und zeitlicher Ablauf der Studie
3. Auszug aus den Ergebnissen
4. Inhaltsverzeichnis der Studie
5. Preis & Bestellformular

INHALTE UND ZIELE DER STUDIE IN KÜRZE


Im Rahmen von 292 Experteninterviews mit leitenden Perso-
nalentwicklern wurde qualitativ untersucht, wo sich typische
Einsatzfelder von E-Learning-Technologien herauskristallisie-
ren und vor allem welcher Nutzen damit erzielt werden soll.
Ergänzend wurden Ziele und Maßnahmen in der didaktischen
Gestaltung virtueller Lernumgebungen herausgearbeitet sowie
erfolgskritische Strategien zur Realisierung des selbstgesteuer-
ten Lernens ermittelt.
Ziel der Studie ist es, durch eine differenzierte E-Learning-
Bestandsaufnahme einen Leitfaden für die strategische Aus-
richtung einzelner E-Learning-Maßnahmen wie auch der ge-
samten - Umgebung zu gewinnen.
Dabei wurden auch Problemfelder im operativen Bereich, wie
z.B. in der Didaktik oder im Hinblick auf die vorhandene Lern-
kultur erhoben, die vor zu hohen Erwartungen schützen.
Gleichzeitig werden erste Lösungsansätze und Erfahrungen
vorgestellt.

Eine Studie der

JANUAR 2002

Verfasser
Bernhard Warsitz

1
Drei Unternehmen wurden über Pressemeldungen ausgewählt und gehören nicht zu den Top 300
2
Zwei Interviewpartner kamen aus demselben Unternehmen.
2. Problemstellung, Ziele und Nutzen der Studie
Die Studie gliedert sich in drei Kapitel, die im Folgenden im Hinblick auf die zugrundeliegenden
Problemstellungen und Zielsetzungen für den Leser erläutert werden.
Kapitel 2
Status Quo: Einsatzfelder und Nutzenerwartungen von E-Learning
Problemstellung
Will man Nutzenpotentiale von E-Learning-Technologien in der betrieblichen Aus- und Weiter-
bildung identifizieren, ist es fragwürdig, ob man mit allgemeinen Aussagen, wie z.B. Reisekos-
tenersparnisse, den tatsächlichen Nutzen erfassen kann. Denn E-Learning ist ein Sammelbeg-
riff für sehr unterschiedliche Technologien (Business TV, WBTs, Community-Plattformen), die in
ihren Einsatzmöglichkeiten und damit auch in ihren Nutzenpotentialen entsprechend variieren.
Um den individuellen Ausgangslagen und Nutzenerwartungen von jeweils unterschiedlichen E-
Learning-Technologien zu erfassen, wurden die Interviewteilnehmer befragt, wer (Zielgruppe)
mit Hilfe welcher Technologien (technisch-didaktisches Design), was (Inhalte) und vor allem wo-
zu (Nutzenerwartung) lernt?
Die von den Interviewpartnern daraufhin beschriebenen E-Learning-Maßnahmen3 sind im Hin-
blick auf Ähnlichkeiten in den genannten Merkmalen geclustert und auf die Nutzenerwartungen
hin ausgewertet worden.
Zielsetzung
Ziel ist es dem Leser eine differenzierte Übersicht über Einsatzfelder von E-Learning an die
Hand zu geben, mit der er spezifische Nutzenpotentiale leichter identifizieren kann.

Kapitel 3
Bausteine einer E-Learning-Strategie: Visionen, technische Trends und Stolpersteine
Problemstellung
Um E-Learning erfolgreich auf- bzw. auszubauen ist es notwendig, eine Vision bzw. eine um-
fassende E-Learning-Strategie zu entwickeln. Diese Strategie sollte Problemfelder in der Reali-
sierung wie auch technologische Möglichkeiten berücksichtigen (vgl. Back et. al. 2001).
Daran anknüpfend ist das dritte Kapitel aufgebaut. Es gliedert sich in drei Teile. Dabei geht es
um die Klärung der folgenden Fragen:
§ Wie sehen die Visionen vom E-Learning der Zukunft aus?
§ Inwieweit wollen die Unternehmen das Thema Kompetenz- und Wissensmanagement durch
eine Integration einer Skilldatenbank bzw. von Contentmanagement-Systemen vorantrei-
ben? Inwieweit sollen administrative Prozesse digitalisiert werden?
§ Wo liegen Stolpersteine in der Realisierung im Kontext einer Strategieentwicklung, des di-
daktischen Designs sowie in der vorhandenen Lernkultur?
Zielsetzung
Mit der Beschreibung von E-Learning-Visionen und von technologischen Trends wie auch von
Stolpersteinen im Auf- und Ausbau von E-Learning-Umgebungen werden wichtige Orientie-
rungspunkte für die Ausrichtung der eigenen E-Learning-Strategie gegeben. Wobei gerade der
Blick auf die „Stolpersteine“ vor zu hohen Erwartungen schützen mag.

3
. Im Folgenden auch E-Learning-Szenarien genannt
Kapitel 4
Erfolgskritische Strategien zur Förderung selbstgesteuerter Lernenprozesse

Problemstellung
Das selbstgesteuerte Lernen ist die Basis für den Einsatz von E-Learning. Doch braucht es eine
förderliche Lernkultur, d.h. die Mitarbeiter müssen den Wert vom selbstgesteuerten Lernen er-
kennen. Darüber müssen sie Fertigkeiten entwickeln, um sich in der neuen E-Learning-
Umgebung zurechtzufinden und sie brauchen situationsangemessene Rahmenbedingungen.
Zielsetzung
Im vierten Kapitel sind Maßnahmen und strategische Überlegungen zur Förderung des selbst-
gesteuerten Lernens im Unternehmen dargestellt. Damit kann der Leser einen Einblick in die
ersten Erfahrungen und Lösungsmaßnahmen zur
§ Gestaltung des Lernortes und der Lernzeit,
§ Vorgehensweise in der Implementierung,
§ Steigerung der Wertschätzung des selbstgesteuerten Lernens,
§ Vertrautmachen der Mitarbeiter mit den Neuen Medien,
§ Einbeziehung und Qualifizierung wichtiger Implementierungsträger,
gewinnen

Bernhard Warsitz CML Services GmbH Phone +49 (0) 89 - 746 546-14
Consultant E-Learning & Knowledge Management Plinganserstr. 24 Fax +49 (0) 89 - 746 546-46
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3. Forschungsmethodik und zeitlicher Ablauf der Studie
Forschungsmethode

Als Forschungsmethode wurde das problemzentrierte Experteninterview gewählt. Die Problemstel-


lung wurde vom Interviewer bereits vorher analysiert; er hat wichtige Aspekte erarbeitet, die in ei-
nem Interviewleitfaden zusammengestellt und im Gesprächsverlauf von ihm fokussiert wurden
(halbstrukturierte Befragung, vgl. Mayring 1999, S.50ff.).

Zielgruppe

Insgesamt wurden 29 Vertreter aus 25 der Top 300 Unternehmen Deutschlands befragt (Quelle:
http://www.welt.de/wirtschaft/ranglisten/) sowie 3 Unternehmen, die aus Presseberichten über E-
Learning auf sich aufmerksam gemacht haben.

Die Interviewpartner waren leitende bzw. verantwortliche Personen aus den Bereichen Personal-
oder Organisationsentwicklung von Wirtschaftsunternehmen, die die folgenden Kriterien erfüllen:
§ Personen, die sich mit strategischen Fragen der Unternehmens- bzw. der Organisations-
und Personalentwicklung auseinandersetzen oder
§ Personen, die mit der Projektleitung oder vertretender Leitung von E-Learning-Projekten
betraut sind.

Daten der empirischen Untersuchung


Anzahl der durchgeführten Interviews 29

Anzahl der Unternehmen 28


(2 Interviewpartner aus einem Unternehmen)

Interviewleitfaden-Erstellung, Pretest Februar 2001


Durchführung der Interviews März – Mai 2001
Aufbereitung der Interviews April – Juli 2001
Auswertung der Interviews August – Dezember 2001
Zusendung eines Druck-Entwurf mit der Möglichkeit zum Feed- November 2001
back an die Interviewteilnehmer
Überarbeitung und Abschluss der Studie Januar 2002

Aufbereitungs- und Auswertungsverfahren


Die Interviews wurden in zwei Durchläufen wortwörtlich in normales Schriftdeutsch transkribiert
und anonymisiert (vgl. Mayring 1999, S.68 ff).
Ausgehend von den theoriegeleiteten Themenbereichen, die sich bereits im teilstandardisierten In-
terviewleitfaden wiederfinden, wurden themenrelevante Textstellen bzw. Zitate geclustert, wie z.B.
alle Aussagen zu Strategien zur Förderung selbstgesteuerter Lernprozesse und in mehrmaligen
Durchkämmen weiter in Unterthemenbereiche bzw. Kategorien differenziert.
Die Bildung der Kategorien an sich stellt ein wichtiges Ergebnis dar, denn auf diese Weise entwi-
ckeln sich bedeutsame Themenbereiche aus Sicht mehrerer Experten. Darüber hinaus wurde z.T.
statistisch erhoben, aus wie vielen Zitaten sich eine Ober- bzw. Unterkategorie zusammensetzt.
Die Anzahl von Zitaten mit der gleichen Aussage wird als ein Gütekriterium für die Validität der
Aussage betrachtet.

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4. Auszug aus den Ergebnissen
§ E-Learning ist nicht gleich E-Learning – Nutzenerwartungen differieren

Wie in der Tabelle unten (Abb.1) dargestellt, variieren die Nutzenerwartungen der befragten Unter-
nehmen sehr stark mit der Zielgruppe, der Technologie und den Inhalten. D.h. es bedarf einer dif-
ferenzierten Betrachtung der Einsatzfelder und Nutzenpotentiale von E-Learning bzw. von E-
Learning Szenarien.
In der Studie wird versucht eine solche Differenzierung nach Nutzenerwartungen vorzunehmen. In
einer kurzen theoretischen Einleitung wird das E-Learning-Modell von Back et. al. (1998) von der
Universität St. Gallen vorgestellt, das eine ordnende Grundlage für die Studie darstellt.

Ein Beispiel aus der Studie vermag einen Eindruck über eine Gruppe von E-Learning-Szenarien zu
geben, mit deren Hilfe der Leser sich in der Vielfalt von Möglichkeiten im E-Learning-Bereich orien-
tieren kann:

Flexibilisierung im Kleinen – Weiterbildung von Experten

„Wir setzen ein Virtual Classroom ein. Die Informationen, die vermittelt werden, sind Schulungen
von einem Accounting-Programm. Dieses Programm müssen Mitarbeiter an den Standorten
kennen. Die Units an diesen Orten sind aber nicht so groß, dass man sagen könnte, für jedes
Thema schicken wir jetzt einen Trainer nach Frankfurt (geändert) und dann machen wir da ein
Präsenzseminar, sondern über dieses spezielle Thema, müssen an jedem Standort zwei oder
drei Leute Bescheid wissen“.
Technisch-didaktisches Design
Zielgruppe dieser Gruppe von insgesamt 3 realisierten Szenarien sind örtlich verteilte Experten,
die über ein sehr spezifisches Wissen verfügen. Zur Schulung von neuen technischen Entwick-
lungen oder Softwareprodukten wird in zwei Fällen ein Virtual Classroom eingesetzt.
Nutzenerwartungen
Ergänzend zu den im obigen Beispiel geschilderten Bedarfsfeldern wird angeführt, dass der
Zeitplan von Spezialisten sehr eng ist. Es kommt regelmäßig zu projektbedingten zeitlichen
Engpässen. Diese Arbeitssituation ist schwer mit den festen Zeiten und der örtlichen Gebun-
denheit von Präsenzweiterbildungen zu vereinen, zumal wenn für die zumeist verteilten Exper-
ten noch große Distanzen zu überbrücken sind. Zum anderen erfordern projektbedingte Nach-
fragen über technologische Neuerungen möglichst schnell (on demand) den Zugriff auf ent-
sprechende Weiterbildungsangebote.
Ein weiterer Aspekt sei darin zu sehen, dass es sich bei den Zielgruppen um Experten mit einer
entsprechenden Vorbildung handelt. Einer solch homogenen Lerngruppe falle es leicht, die
neuen Inhalte aufzunehmen und zu verarbeiten. Zudem gäbe es keine Lernsoftwareprodukte zu
den spezifischen Inhalten, was den Einsatz eines Virtual Classrooms erfordere.
Auch Reise- und Arbeitszeitausfallkosten spielen in diesem Szenario eine Rolle, denn für jedes
Thema einen Trainer für zwei bis drei Spezialisten an einen Standort zu schicken sei einfach
sehr teuer, oder anders herum „die Leute durch die Gegend zu fliegen“ ebenso.
Übergeordnetes Ziel solcher E-Learning-Szenarien ist demzufolge eine Flexibilisierung der Wei-
terbildungsmöglichkeiten für verteilte Experten, denen bei Bedarf ein orts- und weitestgehend
zeitunabhängiger Zugriff auf das Fachwissen zur Verfügung steht. Die ersten Erfahrungen wer-
den in beiden Fällen als sehr positiv bewertet.

Seite - 4
Die folgende Tabelle gibt einen Ausschnitt der gefundenen E-Learning-Einsatzfelder wieder:
realisiert
in Pla-
Nutzenerwartungen Zielgruppen Inhalte oder im
nung
Aufbau

Distributive Technologien zur Vermittlung von Informationen (Informationswissen)


§ Beschleunigung des Strategietransfers § Potentiell alle Mitar- § Aussagen zu Strategien und
- durch flächendeckende, zeitgleiche Vermittlung beiter Zielsetzungen des Unter-
einheitlicher Aussagen (geringe Interpretations- nehmen
2 2
spielräume)
- Mehr Zeit für eine aktive Einbeziehung von Mitar-
beitern
Interaktive Technologien (WBTs, CBTs, Simulationen, etc.) zum Fertigkeits- und Wissenserwerb
§ Flexibilisierung von Expertenschulungen (s.o.) § Experten § Accounting-Software,
- Zugriff für Lehrende und Lernende örtlich und zeit- - IT-Experten § SAS
lich (durch Absprachemöglichkeit) flexibel, ange- - Technikexperten § Technikschulungen (Tele-
sichts hoher Arbeitsbelastung von Experten kommunikation)
- Bereitstellung der Inhalte on demand 3 -
§ hohe Lerneffizienz durch homogene Lerngruppen ist
gegeben
§ Einsparung von hohen Reise- und Arbeitszeitausfall-
kosten
§ Effiziente Nutzung von Arbeitsressourcen in § Produzierende Mit- § Arbeitsprozesse der Quali-
Netzw erkstrukturen (Kapazitätsmanagement) arbeiter, Ingenieure tätssicherung
- Höhere Flexibilität in der Besetzung von Teams
§ Sachbearbeiter § Einheitliche Auftragsabwick-
- Zentrale Generierung, Aufbereitung und Verteilung lung 6 1
der Inhalte § Projektmanager § Unternehmensspezifische
einheitliche Vorgehenswei-
sen, Tools im Projektmana-
gement
§ Schnelle Produktivität neuer Mitarbeiter § Neue Mitarbeiter § Standardisierte interne Abläu-
- Bessere Erreichbarkeit neuer Mitarbeiter in abgele- fe in Projekten, Meetings, etc.
- durch Zukäufe
genen Niederlassungen - Verwaltungsprozesse,
- Einstellungen Reisekostenabrechnung
- bei geringer Anzahl von neuen Einstellungen 4 2
- Stellenwechsler - Unternehmenswerte
§ Effiziente Nutzung der Arbeitszeit in den ersten Wo-
chen nach dem Arbeitsbeginn - Zielvereinbarungen treffen
- Unternehmensspezifisches
Wording
(Kollaborative Technologien) zur Wissensteilung und Problemlösung (Zukunftswissen)
§ Generierung neuer Konzepte in unternehmens- § Mitarbeiter, die aus § Expertenwissen:
strategisch relevanten Wissensgebieten unternehmensstrate- - Neue Vertriebslösungen,
gischen Gründen zu 3 -
- Neue E-Commerce-
E-Commerce- Lösungen
Experten ausgebildet
w erden
§ Best-Practice-Sharing zur kollegialen Problemlö- § E-Learning-Experten § Trainingsmethoden
sungsfindung - 3
§ Trainer § E-Learning-Themen
§ Synergien erzeugen, z.B. dadurch dass vorhandene
Dokumente, Konzepte von mehreren genutzt werden § E-Business-Experten § E-Business-Themen

Insgesamt wurden 65 Szenarien untersucht, die an dieser Stelle nicht alle aufgelistet sind 49 16

Abb. 1: Tabellarische Übersicht über Einsatzfelder von E-Learning

§ Kosten-Nutzen – Einsparpotentiale werden eher als Nebeneffekt betrachtet


Die aufgespannte Bestandsaufnahme von E-Learning-Szenarien führt zurück zur Eingangsthese,
dass E-Learning nicht gleich E-Learning ist - vor allem in Bezug auf den erwarteten Nutzen. Die-
sen zumeist qualitativen Nutzen in Zahlen zu fassen, dürfte allerdings sehr schwer sein. Darum
mag es auch nicht verwundern, wenn bis auf ein Unternehmen, keines in E-Learning die Möglich-
keit sieht, kurz- oder mittelfristig Kosten im Vergleich zu den bisherigen Weiterbildungsausgaben
zu reduzieren. Dennoch ist der Großteil davon überzeugt, dass E-Learning eingeführt werden
muss, argumentiert jedoch mit qualitativen Verbesserungen. Ersparnisse durch eine Reduzierung
von Reise-, Unterkunfts- oder Arbeitszeitausfallkosten werden in den meisten Fällen eher als ein
positiver Nebeneffekt betrachtet.

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§ Visionen: Situativ-problemorientiertes versus personalisiert-curriculares E-Learning
Es kristallisieren sich zwei Visionen von E-Learning-Umgebungen heraus. Am stärksten wird ein
Lernen modularer Kurzlerneinheiten am Arbeitsplatz aus einer Problemsituation des Mitarbeiters
heraus favorisiert. Daneben wird eine systematische, zielorientierte Kompetenzentwicklung ver-
folgt. Bezüglich einer situativ-problemorientierten E-Learning-Vision böte sich die Integration einer
Wissensmanagement-Strategie an, während auf der anderen Seite das Thema Kompetenzmana-
gement in den Vordergrund gerückt wird.
Die Studie bietet eine differenzierte Darstellung der Anknüpfungspunkte von Wissens- und Kompe-
tenzmanagement und spiegelt auch erste Erfahrungen wieder.

§ Hoher Bedarf in der Mediendidaktik und in der Veränderung der Lernkultur


Insgesamt äußern die Befragten einen hohen Bedarf an Know-how für die didaktische Gestaltung
vor allem hybrider Lernarrangements. Z.T. gehe der rote Faden zwischen den virtuellen und den
Präsenzphasen verloren, der Lernweg sei den Lernern nicht klar geworden.
Darüber hinaus wird ein hoher Bedarf in der Veränderung der Lernkultur gesehen, entsprechend
werden in diesem Bereich zentrale Zielsetzungen im Kontext einer Einführung von E-Learning for-
muliert:
„Für mich ist der entscheidende Dreh- und Angelpunkt der Mitarbeiter, dass er lernt, dass es für
ihn selbstverständlich sein wird, seine Informationen über dieses Medium zu holen, wann immer
man sie braucht“.

§ Erfolgskritische Strategien zur Förderung selbstgesteuerter Lernprozesse


Darum ist es nicht verwunderlich, dass zahlreiche Maßnahmen durchgeführt und strategische Ü-
berlegungen zur Veränderung der Lernkultur angestellt werden.
Diese Lösungsansätze konnten in den folgenden Bereichen als erfolgskritische Strategien zur För-
derung selbstgesteuerten Lernens im Unternehmen identifiziert werden:

Vertraut machen mit den


Neuen Medien Lernort und -zeit
organisieren

Maßnahmen und Strategien zur Förderung


des selbstgesteue rten Lernen

E-Learning -
Umgebung
Wertschätzung des selbstgeste u-
erten Lernens ste igern Behutsame Vorgehensweise
in der Implementierung

Unternehmen
Einbeziehung und Qualifizierung
wichtiger Implementierungsträger

Abb. 2: Maßnahmen und Strategien zur Förderung des selbstgesteuerten Lernens

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Als Beispiel aus dem Inhalt der Studie werden nun einige Strategien zur Steigerung der Wert-
schätzung des selbstgesteuerten Lernens bei den Mitarbeitern ausgeführt:
ì Eigenverantwortung für den eigenen Lernprozess als Strategie
Als leitendes Bild zeigt sich bei 14 Teilnehmern der Studie, dass die Mitarbeiter in ihrer Eigen-
verantwortung gesehen und auch so behandelt werden sollen, d.h. ihnen werden Angebote
gemacht und der MA entscheidet selbst über den Nutzen der Angebote.
Allerdings findet sich auch ein ausgeprägtes Bewusstsein, dass der Lernende im Lernprozess
unterstützt werden muss und nicht allein gelassen werden sollte (vgl. Pkt. 2.2.8).
„Jeder einzelne Mitarbeiter hat die Verantwortung für seinen Lernprozess, für die Gestaltung sei-
nes Lernens und da versuchen wir Unterstützung zu leisten....
Die werden es nur dann annehmen, wenn wir sie nicht zwingen, sondern locken, wenn wir es zu-
lassen, dass Leute sich noch verweigern können“.

Zwei Interviewpartner betonen die Freiwilligkeit in der Nutzung von E-Learning-Angeboten als
zentralen Erfolgsfaktor in ihren Unternehmen, in denen eine hohe Akzeptanz beschrieben wird.
„Ich glaube, es ist die Philosophie der Eigenverantwortung, die von den Mitarbeitern akzeptiert
wird und erst in zweiter Linie die Affinität zur Technik“.
ì An bestehende Lerngewohnheiten anknüpfen
In sieben Fällen wollten Unternehmen entweder alternativ oder in Kombination zu den traditio-
nelle Lernformen auch neue Medien des Lernens anbieten.
„Wir haben uns umgekuckt, welche Erfahrungen haben denn Unternehmen gemacht, die weiter
sind als wir. Nur die, die es ausschließlich virtuell versucht haben, die mussten zurück rudern.
Die Lerngewohnheiten in Unternehmen kann man nicht von einem auf den anderen Tag umstel-
len. Darum haben wir darauf gesetzt, klassische Lernformen, die unsere Mitarbeiter gewohnt
sind, mit diesen neuen Lernformen zu kombinieren“.

Soweit ein Einblick in die Inhalte der Studie.

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5. Inhaltsverzeichnis
Die Studie hat einen Umfang von 70 Seiten.

1 EINLEITUNG – E-LEARNING-POTENTIALE IDENTIFIZIEREN UND REALISIEREN


1.1 Aufbau der Studie - Problemstellungen und Zielsetzungen der Studie
1.2 Gegenstand der Studie - Klärung grundlegender Begriffe
1.3 Zur Methodik – Qualitative Inhaltsanalyse von Experteninterviews
1.4 Strukturdaten zu den befragten Unternehmen

2 STATUS QUO: EINSATZFELDER UND NUTZENPOTENTIALE VON E-LEARNING

2.1 Distributive Technologien zur Informationsvermittlung


2.1.1 Effiziente Nutzung von Produktinformationen
2.1.2 Beschleunigung des Strategietransfers
2.1.3 Didaktische Strategien

2.2 Interaktive Technologien zum Wissens- und Fertigkeitserwerb


2.2.1 Flexibilisierung im Großen (Softwareeinführungen und –releases)
2.2.2 Flexibilisierung im Kleinen – Weiterbildung von Experten
2.2.3 Strategischer Wandel zur „E“ -Company
2.2.4 Standardisierung & Kapazitätsmanagement
2.2.5 Schnellere Produktivität von neuen Mitarbeitern
2.2.6 Einheitlicher Ausbildungsstand(ard) im EDV -Bereich
2.2.7 Allgemeine Nutzenerwartungen – allgemeine Einsatzfelder
2.2.8 Didaktische Strategien

2.3 Kollaborative Technologien zum Wissensaustausch und Problemlösung


2.3.1 Kollegiale Beratung in Experten-Communities
2.3.2 Strategische Experten-Netzwerke
2.3.3 Didaktische Strategien

2.4 Zusammenfassung und Ergänzungen


2.4.1 Tabellarische Übersicht & Zusammenfassung der Nutzenpotentiale
2.4.2 Didaktische Ziele im Kontext gemischter Lernarrangements

3 Bausteine zur Entwicklung einer E-Learning-Strategie


3.1 Visionen: Situativ-problemorientiertes vs. personalisiert-curriculares-E-Learning

3.2 Trends: Integration von Administration, Wissens- und Kompetenzmanagement


3.2.1 Zur Integration von Skills- bzw. Kompetenzmanagement
3.2.2 Zur Integration von Wissensmanagement
3.2.3 Zur Integration von e-basierten administrativen Prozessen

3.3 Stolpersteine: Strategieentwicklung, Didaktik und selbstgesteuertes Lernen


3.3.1 E-Learning- und Unternehmensstrategie?
3.3.2 Mediendidaktik – eine Herausforderung der Zukunft?
3.3.3 Selbstgesteuertes Lernen – Wertschätzung und Können sind selten gegeben

4 STRATEGIEN ZUR FÖRDERUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE


4.1 Lernort und -zeit organisieren
4.2 Behutsame, sukzessive Vorgehensweise in der Implementierung
4.3 Steigerung der Wertschätzung des selbstgesteuerten Lernens
4.4 Mitarbeiter mit den Neuen Medien vertraut machen
4.5 Zur Einbeziehung und Qualifizierung wichtiger Implementierungsträger

5 LITERATURLISTE

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E-Learning & Knowledge Management

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