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UNIDAD II Cultura corporativa de calidad. 2.1 Fundamentos de la cultura corporativa.

La cultura organizacional es el conjunto de supuestos compartidos e implcitos, que se dan por sentados, en un grupo, el cual determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos. Esta definicin pone de relieve tres caractersticas importantes de la cultura organizacional. En primer lugar, se transmite a los nuevos empleados mediante el proceso de socializacin. En segundo trmino, la cultura organizacional influye en el comportamiento en el trabajo, por ltimo, opera en diferentes niveles. Otra definicin de cultura organizacional campo interdisciplinario dedicado a la mejor comprensin y administracin de las personas en el trabajo.

Capas de la cultura organizacional.

Se tienen tres capas fundamentales de la cultura organizacional. Cada nivel vara en cuanto a su visibilidad externa y resistencia al cambio, adems de influir en los otros dos. Artefactos observables. En el nivel ms visible, la cultura representa artefactos observables. stos son la manifestacin fsica de la cultura organizacional. Sus ejemplos incluye acrnimos, cdigos de vestimenta, premios, mitos e historias que se cuentan acerca de la organizacin, listas publicadas de valores , rituales y ceremonias observables, cajones de estacionamiento especiales, decoracin, y as sucesivamente. Este nivel tambin abarca comportamientos visibles de personas y grupos. Los artefactos son ms fciles de cambiar que los aspectos menos visibles de la cultura organizacional. Valores expresados. componentes clave. Los valores: 1.2.3.4.5.Los valores incluyen cinco

Artefactos Observable

Valores expresados

Son conceptos o creencias; Corresponden a estados finales comportamientos deseables: Trascienden las situaciones; Guan la seleccin o evaluacin comportamiento y acontecimientos; Estn ordenados por importancia relativa.

o de

Supuestos bsicos subyacentes Capas de la Cultura Organizacional

Es importante distinguir entre los valores expresados y manifestados.

Los valores expresados son normas y valores declarados explcitamente y que se prefieren en una organizacin. En general, los establece el fundador en una compaa nueva o pequea y el equipo de altos directivos en organizaciones ms grandes. Por ejemplo, Gerald Levin, presidente de Time Warner Inc., hace que grupos de sus ejecutivos ms promisorios tomen un programa intensivos de dos das, ideado para definir y difundir lo que la compaa llama sus valores centrales y principios gua, entre ellos, la diversidad, respeto e integridad. Los valores expresados son las aspiraciones que se comunican explcitamente a los empleados, de modo que administradores como Levin esperan que dichos valores influyan directamente en el comportamiento de los empleados. Resulta infortunado que las aspiraciones no se traduzcan automticamente en los comportamientos deseados, ya que las personas no siempre hacen lo que dicen. Por otra parte, los valores manifestados son los valores y normas que realmente muestra el empleado o se convierte en su comportamiento. Considrese la diferencia entre estos dos tipos de valores. Por ejemplo, Home Depot ha expresado que valora el servicio al cliente y la seguridad. Si esta organizacin muestra esos valores en su diseo de tiendas y el

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comportamiento de sus empleados, los valores expresados se manifiestan y el comportamiento de sus empleados incluye los valores de servicio al cliente seguridad. Es importante reducir entre los valores expresados y manifestados, ya que pueden influir significativamente en la actitud de los empleados y el rendimiento organizacional. Supuestos bsicos. Los supuestos bsicos que subyacen a la cultura organizacional no son observables y constituyen el centro de dicha cultura. Son valores organizacionales que se toman por un hecho con el paso del tiempo, al ser los supuestos que guan el comportamiento organizacional. As pues, son muy resistentes al cambio. Cuando los adoptan en forma generalizada los empleados los empleados, resulta inconcebible un comportamiento basado en valores incompatibles con esos supuestos. Por ejemplo, se conoce a Southwest Airlines por operar segn supuestos bsicos que valoran el bienestar de los empleados y la prestacin de servicios de alta calidad. Los empleados de la compaa experimentaran un choque si los administradores actuaran en una forma que no valorase las necesidades de los empleados y clientes.

2.2

Funciones de la cultura corporativa.

En la siguiente figura se muestra como la cultura organizacional cumple cuatro funciones. A fin de darles vida, considrese la forma que cada una de ellas ha asumido en 3M. Esta compaa es un ejemplo especialmente instructivo, ya que tiene una larga historia de ser innovadora --su fundacin ocurri en 1902y en 1998 se ubic en el 94 lugar entre la lista de Fortune de las compaas ms admiradas de Estados Unidos, ello debido en parte a su cultura clara y distintiva.

1. Dar a los miembros una identidad organizacional. Se conoce a 3M por se una compaa innovadora, que busca constantemente la creacin de nuevos productos. Una forma de promover la innovacin es apoyar la investigacin y creacin de nuevos productos y servicios. Por ejemplo, 3M establece habitualmente las cuotas de ventas futura con base en el porcentaje de ventas que debe lograrse con los nuevos productos. En un ao, dado, sus altos directivos decretaron que 30% de las ventas deba provenir de sus productos lanzados en los ltimos cuatro aos. La norma anterior era de 25% y cinco aos. Esta identidad se refuerza mediante la creacin de retribuciones que refuercen la innovacin. A manera de ejemplo: 3M Corporation tiene su versin del premio Nobel para empleados innovadores. Se trata del premio Goleen Step, cuyo trofeo es un pie alado. Cada ao, se entregan varios de estos premios a empleados cuyos nuevos productos han alcanzado niveles de ingresos y utilidades significativos.

Identidad organizacional

Dispositivo para dar sentido

Cultura Organizacional

Compromiso colectivo

Estabilidad del sistema social

Cuatro funciones de la Cultura Organizacional

2. Facilitar el compromiso colectivo. Uno de los valores corporativos de 3M es ser una compaa de la cual sus empleados estn orgullosos de ser parte. Las personas a quienes agrada la cultura de 3M tienden a permanecer con la compaa durante largos periodos. Casi 24 000 de sus empleados han laborado en la empresa ms de 15 aos, y 19 600, ms de 20 aos. Pinsese en el compromiso y orgullo que expresa

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Kathleen Stanislawsk, administradora de personal: He sido empleada de 3M durante 27 aos porque, francamente, no veo razn alguna para salir de la compaa. He tenido grandes oportunidades para realizar tareas distintas y tener una carrera. Simplemente es una gran compaa. 3. Promover la estabilidad del sistema social. La estabilidad del sistema social refleja el grado en que se percibe al entorno laboral como positivo y reforzador, mientras que los conflictos y cambios se administran de manera efectiva. Considrese la forma en que 3M enfrent sus problemas financieros de 1998. Incluso en tiempos difciles, que han llegado ahora por los problemas de Asia, 3M no se ha convertido en un entorno de trabajo mezquino o miserable. Se ha visto obligada a prescindir de 4 500 trabajadores; pero lo hace poco a poco y ante todo con renuncia. Esta estrategia ayud a mantener un entorno laboral positivo ante la adversidad. Adems, la compaa intenta promover la estabilidad mediante una cultura de promocin de su personal, una poltica de contrataciones estratgicas que garantice la captacin oportuna de profesionales recin titulados y capaces, y una poltica de despidos que brinda, a los trabajadores que sern despedidos, seis meses para encontrar otro trabajo en 3M antes de ser despedidos.t 4. Conformar el comportamiento ayudando a que los miembros encuentren sentido en su entorno. Esta funcin de la cultura sirve para que los empleados entiendan por qu la organizacin hace lo que hace y cmo intenta lograr sus objetivos de largo plazo. 3M establece expectativas de innovacin en diversas formas. Por ejemplo, la compaa tiene un programa de pasantes y co-op. Por aadidura, conforma las expectativas y comportamiento al brindar retroalimentacin de carrera detallada a sus empleados. Los recin contratados son objetivos de mediciones y evaluaciones contra una norma de crecimiento de carrera durante sus primeros 6 36 meses de trabajo.

2.3

Tipos de cultura corporativa.

Los investigadores han tratado de identificar y medir diversos tipos de culturas organizacionales para estudiar la relacin entre esos tipos y la efectividad organizacional. Ello se vio motivado por la posibilidad de que ciertas culturas fueran ms efectivas que otras. Desgraciadamente, las investigaciones no han revelado un tipo universal de estilo cultural de aceptacin general. No obstante, es til ejemplificar los diversos tipos de cultura organizacional. As pues, se presenta el siguiente cuadro como una ilustracin, no como lista definitiva de los tipos de cultura organizacional existentes. Tipos generales de cultura Constructiva Tipos de cultura organizacional Creencia Caractersticas organizacionales normativa Logros Son organizaciones que hacen bien las cosas y valoran a los miembros que establecen y logran sus propios objetivos. Se espera que los miembros definan objetivos desafiantes a la vez que realista, establezcan planes para alcanzarlos y los busquen con entusiasmo. (Bsqueda de una norma de excelencia). Realizacin Son organizaciones que valoran la creatividad, la calidad personal sobre la cantidad, y el logro de tareas y crecimiento individual. Se estimula a los miembros para que disfruten su trabajo, se desarrollen, y emprendan nuevas e interesantes actividades. (Piensen de manera singular e independiente). Humanismo Son organizaciones administrativas de manera participativa y centrada en las personas. Se espera que los miembros tengan una actitud de apoyo, constructiva y abierta a la influencia de sus interacciones. (Ayudar a que otros crezcan y se desarrollen). Afiliacin Son organizaciones que conceden alta prioridad a las relaciones interpersonales constructivas. Se espera que los miembros sean abiertos, amistosos y sensibles a la satisfaccin de su grupo de trabajo. (Trato amistoso con otros). Aprobacin Son organizaciones en que se evitan los conflictos y las relaciones interpersonales son placenteras, al menos superficialmente. Los miembros sienten que deben concordar con otros, obtener su aprobacin y ser de su

Constructiva

Constructiva

Constructiva

Pasiva-defensiva

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agrado. (Llevarla bien con los dems).

Tipos generales Creencia Caractersticas organizacionales de cultura normativa Pasiva-defensiva Convencionalismo Son organizaciones conservadores, tradicionales y controladoras por una burocracia. Se espera que los miembros manifiesten conformidad, acaten reglas y den una buena impresin. (Acatar invariablemente polticas y prcticas). Pasiva-defensiva Dependencia Son organizaciones controladas por una jerarqua y no participativas. La toma de decisiones centralizada en estas organizaciones lleva a que los miembros slo hagan lo que se les dicen y aclaren todas las decisiones con sus superiores. (Complacer a quines tienen puestos de autoridad). Pasiva-defensiva Evitacin Son organizaciones que tienen a no recompensar el xito, mientras que castigan los errores. Este sistema de retribucin negativa hace que los miembros desplacen la responsabilidad a otros y eviten toda posibilidad de ser culpados por un error. (Esperar a que los otros acten primero.) Agresiva-defensiva Oposicin Son organizaciones en que se recompensan la confrontacin y negativismo. Los miembros obtienen estatus e influencias al criticar y, de tal suerte, se refuerza oponerse a las ideas de otros. (Sealar errores). Agresiva-defensiva Poder Son organizaciones no participativas y estructuradas sobre la base de la autoridad inherente a los puestos de sus miembros. Estos piensas que se les recompensa por encargarse, controlar a los subordinados y, al mismo tiempo, responder a las exigencias de los superiores. (Formar una base de poder personal). Agresiva-defensiva Competencia Se valora el xito y se retribuye a los miembros por superar a otros. Los miembros operan en un marco de referencia ganar-perder y piensan que deben trabajar contra sus colegas (no con ellos) para sobresalir. (Convertir el trabajo en un concurso). Agresiva-defensiva Perfeccionismo Son organizaciones en que se valoran el perfeccionismo, persistencia y trabajo intenso. Los miembros sienten que deben evitar los errores, tener todo bajo control y trabajar largas horas para alcanzar objetivos definidos con precisin.(Hacer las cosas a la perfeccin). El conocimiento de esos tipos brindar al lector una mayor comprensin de las manifestaciones de la cultura organizacional. En el cuadro anterior se muestra que existen tres tipos generales de cultura organizacional --constructivo, pasivo-defensivo y agresivo-defensivoy que cada tipo se relaciona con un conjunto distinto de creencias normativas. Las creencias normativas son los pensamientos y opiniones del individuo acerca de la manera en que se espera que los miembros de un grupo u organizacin especficos aborden su trabajo e interacten con los dems. En una cultura constructiva se estimula a los empleados para que interacten y trabajen en tareas y proyectos de manera que ayuden a su necesidad de crecimiento y desarrollo. Este tipo de cultura apoya creencia s normativas relacionadas con los logros, realizacin personal, humanismo y afiliacin. En contraste, una cultura pasiva defensiva se caracteriza por la creencia primordial en que los empleados deben interactuar de manera que no amenacen su propia seguridad en el trabajo. Es una cultura que refuerzan creencias normativas vinculadas con la aprobacin, convencionalismo, dependencia y evitacin. Por ltimo, las compaas con una cultura agresiva-defensiva fomentan en los empleados el

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abordaje de tareas con fuerza, para proteger su estatus y seguridad en el trabajo. Este tipo de cultura es ms caracterstico de creencias normativas que reflejan la oposicin, poder, competencia y perfeccionismo. Aunque en una organizacin predomine un tipo cultural, todava es posible que manifieste creencias normativas y caractersticas de los otros tipos. Las investigaciones muestran que las organizaciones pueden tener subculturas funcionales, jerrquicas (basadas en el nivel que se ocupa en la organizacin}); geogrficas, sociales, como el boliche, golf o contraculturas. Es importante que los administradores tomen en cuenta la posibilidad de que los conflictos entre los subrangos que forman subcultura socaven el rendimiento global de la organizacin.

2.4

Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socializacin y mentora.

La cultura inicial de una organizacin resulta de la filosofa de su fundador. Por ejemplo, una cultura de logros es probable cuando el fundador es una persona orientada a los logros y motivada por el xito. Al paso del tiempo, esa cultura original se arraiga o se modifica para ajustarla a la situacin ambiental presente. En otras palabras, los miembros de la organizacin se ensean mutuamente los valores, creencias, expectativas y comportamientos preferidos en la organizacin. La socializacin organizacional se define como el proceso por el que una persona aprende valores, normas y comportamientos que le permiten participar como miembro de la organizacin. Como se mencion, la socializacin organizacional es un mecanismo clave, que usan las organizaciones para incrustar su cultura. En pocas palabras, convierte a los fuereos en lugareos que funcionan a plenitud, adems de reforzar los valores y creencias centrales de la organizacin. El trmino moderno mentor se deriva del nombre de un sabio y confiado consejero de la mitologa griega. Es habitual que en relacin con la mentora se utilicen trminos como los de maestro, coach, patrocinador y colega. La mentora es el proceso de formar y mantener relaciones de desarrollo intensivas y duraderas entre varios desarrolladores (es decir, personas que brindan apoyo psicosocial y de carrera) y un empleado de menor categora, o protegido. La mentora puede servir para arraigar la cultura organizacional cuando los desarrolladores y el protegido trabajan en la misma organizacin, ello por dos razones. La primera, que contribuye a crear una sensacin de identidad promoviendo la aceptacin de los valores centrales de la organizacin en toda ella. La segunda, que el aspecto de socializacin de la mentora tambin promueve la sensacin de la membresa. En este tema se pretende aumentar la comprensin de la socializacin y mentora con un modelo de tres fases de la socializacin organizacional, en el cual se examinan la aplicacin prctica de las investigaciones acerca de la socializacin, adems de comentar la manera de sacar provecho del proceso de mentora.

Modelado de tres fases de la socializacin organizacional.

El primer ao de un empleado en una organizacin compleja puede generarle confusin. Se enfrenta a un remolino incesante de nuevas caras, jergas extraas, expectativas contradictorias y acontecimientos aparentemente inconexos. Algunas organizaciones tratan a los nuevos miembros de una manera caprichosa, como diciendo nade o hndase. Sin embargo, los ms usual es que el proceso de socializacin se caracterice por una sucesin de pasos identificables. Daniel Feldman, investigador del CO, ha propuesto un modelo de tres fases de la socializacin organizacional que promueve una compresin ms plena de este importante proceso. Como se ilustra en la siguiente figura, las tres fases son: 1. Socializacin previa. 2. Encuentro. 3. Cambio y adquisicin. Cada fase tiene procesos sociales y de percepcin que le son propios. El modelo de Feldman tambin especifica resultados de comportamiento y afectivos, que pueden usarse para juzgar cun bien se ha socializado el individuo. La secuencia completa de tres fases puede

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tardar desde unas cuantas semanas hasta un ao, lo cual depende de diferencias individuales y de la complejidad de la situacin. Fase I: socializacin previa. La socializacin organizacional se inicia antes de que la persona se integre a la organizacin. La informacin para ella proviene de muchas fuentes. Por ejemplo, los anuncios de reclutamiento de infantes de marina estadounidenses preparan a los futuros reclutas para una experiencia difcil. Esa informacin -ya sea formal o informal, precisa o imprecisa- ayuda a que el individuo prevea la realidad organizacional. Las expectativas realistas acerca de la naturaleza del trabajo, compensaciones y promociones suelen aclarase en esta fase. Fase 2: encuentro. Esta segunda fase se inicia cuando se ha firmado el contrato de trabajo. Es un momento de sorpresas y de buscar sentido en una realidad cuando el recin llegado entra en un territorio que desconoce. Muchas compaas usan una combinacin de programas de orientacin y capacitacin para socializar a los empleados en esta fase. Considrense las tcticas de socializacin que se utilizan en el reconocido programa de orientacin de Trilogy. Este programa, de tres meses, tiene lugar en la universidad corporativa de la organizacin, llamada Trilogy University (TU): Primer mes: Cuando llega a Trilogy University, se le asigna una seccin y un camino de instruccin. La primera, que es un grupo de unas 20 personas, es su grupo social mientras est en TU. El segundo est diseado para ser el microcosmos de su futura vida laboral en la universidad. Los desafos tcnicos en tales ejercicios se asemejan estrechamente a la relacin verdadera con los clientes. Si bien en un marco cronolgico muy reducido. Las asignaciones se acumulan semana tras semana durante el primer mes, cada una ms difcil que la precedente. En este lapso, se le

Fases
1.- Socializacin previa, Aprendizaje que ocurre antes de integrarse a la organizacin.

Fuereos

Procesos de percepcin y sociales.

Prever realidades acerca de la organizacin y el nuevo trabajo. Prever las necesidades de la organizacin en relacin con las habilidades y capacidades propias. Prever la sensibilidad de la organizacin a las necesidades y valores personales

2.- Encuentro. Los valores, habilidades y actitudes empiezan a cambiar, conforme el nuevo empleado descubre cmo es realmente la organizacin.

Administrar los conflictos de estilos de vida contra trabajo. Administrar los conflictos de papeles intergrupales. Buscar definicin y claridad de papeles. Familiarizarse con las tareas y dinmicas de grupo.

3. Cambio y adquisicin El nuevo empleado domina habilidades y papeles, adems de ajustarse a los valores y normas del grupo de trabajo

Las necesidades de papeles competitivos se resuelven. Se dominan tareas criticas. Se interiorizan normas y valores de grupo.

Resultados de comportamiento Realizacin de asignacin de Papeles. Continuacin con la organizacin. Innovacin espontnea y cooperacin.

Lugareo socializado

Resultados afectivos * En general satisfaccin. * Se dominan tareas crticas. * Se interiorizan normas y valores de grupo.

Modelo de socializacin organizacional

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mide y evala constantemente, y las calificaciones de asignacin y comentarios se alimentan a una base de datos que vigila su progreso. Segundo mes: Es un mes de proyectos en TU. Equipos de tres a cinco personas deben generar una idea, crear un modelo de negocios para ella, generar el producto y desarrollar el plan de marketing. El intento de lanzamiento de nuevas y atrevidas ideas en un marco cronolgico muy reducido brinda una apreciacin profunda de la necesidad de establecer prioridades, evaluar probabilidades y medir resultados. Dicho sea de paso, no se trata de proyectos hipotticos, sino reales. Tercer mes: El tercer mes en TU se dedica a ubicarse personalmente y tener un efecto ms amplio en la organizacin. Unos cuantos estudiantes continan con sus proyectos de TU, mientras que la mayora pasa a proyectos de titulacin, que generalmente son asignaciones en las diversas unidades de negocios de Trilogy. Los estudiantes de TU conformen encuentran patrocinadores en la compaa que estn dispuestos a apoyarles. Fase 3: cambio y adquisicin. El dominio de tareas importantes y la solucin de conflictos de papeles marca el inicio de la fase final del proceso de socializacin. Quienes no logran la transicin a esta fase, salen voluntariamente o involuntariamente de la organizacin, o quedan aislados de las redes sociales organizacionales. Los altos ejecutivos frecuentemente desempean un papel directo en la fase de cambio y adquisicin. Aplicacin prctica de las investigaciones sobre la socializacin. Investigaciones pasadas hacen pensar en cuatro lineamientos prcticos de manejo de la socializacin organizacional. 1. Los administradores deben evitar el enfoque caprichoso de la socializacin organizacional, de nade o hndase, ya que las tcticas formales de socializacin tiene efecto positivo en los nuevos empleados. Un programa de orientacin formal influy positivamente en 116 nuevos empleados de ocupaciones diversas. 2. Los administradores desempean un papel clave durante la fase de encuentro. Los estudiantes de contadores recin contratados muestran que la frecuencia y tipo de informacin obtenida durante los primeros seis meses de trabajo afectaron significativamente su rendimiento laboral, su claridad en cuanto papeles y el grado en que se integraron socialmente. Los administradores han de ayudar a que los nuevos empleados se integren a la cultura organizacional. 3. La organizacin puede beneficiarse con la capacitacin de nuevos empleados para que usen comportamientos de socializacin preactivos. Un estudio de 154 profesionales recin contratados mostr que el uso efectivo de comportamiento de socializacin preactivos influyo en los niveles de estrs y ansiedad general de los recin llegados durante el primer mes de trabajo y en su motivacin y ansiedad al cabo de seis meses. 4. Los administradores deben prestar atencin a la socializacin de los empleados de grupos diversos. Las investigaciones muestran que los empleados, particularmente los que tienen impedimentos, experimentaron actividades de socializacin diferentes a las de otros recin contratados. A su vez, esas diferencias afectaron su xito y satisfaccin en el trabajo a largo plazo.

Aprovechamiento de la mentora.
Los estudios revelan que los empleados con mentores tienen mejor rendimiento laboral y experimentan progresos ms rpidos en su carrera. Adems, sealan mayor satisfaccin en el trabajo y la carrera, amn de trabajar en asignaciones ms desafiantes. A fin de aprovechar la mentora, en primer trmino es necesario entender las diversas funciones que pueden desempear los mentores. Con esta informacin en la mano, se est listo para usar las redes de desarrollo subyacentes al proceso de mentora. A continuacin, se analizan las funciones de la mentora y esas redes de desarrollo. Funciones de la mentora. Kathy Kram, investigadora de la Boston University, realiz entrevistas profundas con miembros de 18 pares de administradores superiores e inferiores. Como producto secundario de su estudio, identific dos funciones generales -de carrera y psicosocial- del proceso de mentora. El patrocinio, exposicin y visibilidad, coaching, proteccin y asignaciones desafiantes son cinco funciones de carrera que mejoran el desarrollo de la carrera. Por otra parte, son funciones psicosociales el modelado de papeles, aceptacin

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y confirmacin, asesora y amistad. Estas ltimas aclararon la identidad de los participantes y mejoraron su sensacin de competencia. Redes de desarrollo subyacentes a la mentora. A lo largo de los aos, se pens que una sola persona, llamada mentor, brindaba principalmente la mentora. Sin embargo, la naturaleza cambiante de la tecnologa, estructuras organizacionales y dinmica del mercado actuales requieren buscar informacin de carrera y apoyo en muchas fuentes. La mentora se considera hoy un proceso en que los protegidos buscan vas de desarrollo en una red de personas , llamados desarrolladores. Ello implica que la diversidad y fuerza de la red de relaciones es decisiva en la obtencin del tipo de ayuda de carrera necesario para administrar la carrera personal. En la siguiente figura se muestra una tipologa de red de desarrollo basado en la integracin de la diversidad y fuerza de las relaciones de desarrollo.

Redes de desarrollo relacionadas con la mentora

Vnculos dbiles Vnculos fuertes

D2 D1 P D1

D2

P
Tradicional

D 1 P D 3 Oportunista

D 2

D 1 P D 4 D 3 Emprendedora Clave: D = desarrollador, P= protegido.

D 2

D 4

La diversidad de las relaciones de desarrollo reflejan la variedad de personas de la red usada para asistencia en el desarrollo. Son dos los subcomponentes de la diversidad de la red. 1. El nmero de personas que forman la red. 2. Los diversos sistemas sociales de los cuales se derivan esas relaciones de red. Como se muestra en la figura anterior, la diversidad de las relaciones de desarrollo van desde baja (pocas personas o sistemas sociales) hasta alta (personas o sistemas sociales mltiples). La fuerza de las relaciones corresponden a la calidad de las relaciones mismas entre el protegido y los participantes de la red de desarrollo. Por ejemplo, los vnculos fuertes son relaciones basadas en interacciones frecuentes, reciprocidad y afectos positivos. En contraste, los vnculos dbiles se basan ms en relaciones superficiales. En forma conjunta, la diversidad y fuerza de las relaciones de desarrollo originan cuatro tipos de redes de desarrollo: receptiva, tradicional, oportunista y emprendedora. Una red de desarrollo receptiva se compone de unos cuantos vnculos dbiles en un solo sistema social, como la organizacin o la asociacin gremial: el valo nico alrededor de los puntos D1 y D2 de la figura anterior indica dos desarrolladores provenientes de un solo sistema social. En contraste, una red tradicional contiene unos cuantos vnculos fuertes entre el empleado y desarrolladores, todos ellos, parte de un solo sistema social. Una red emprendedora, que es el tipo ms fuerte de red de desarrollo, se compone de vnculos fuertes entre varios desarrolladores (D1 D4) de cuatro sistemas sociales diferentes. Por ltimo, una red oportunista consiste en vnculos dbiles con desarrolladores mltiples de sistemas sociales distintos.

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Consecuencias personales y organizacionales. Son dos los tipos de consecuencias personales que deben considerarse. En primer trmino, es probable que en la satisfaccin con el trabajo y una carrera influya la congruencia entre los objetivos de carrera y el tipo de red de desarrollo que se tenga. Por ejemplo, las personas con una red de desarrollo emprendedoras tienen mayor probabilidad de experimentar cambios en su carrera y beneficiarse del aprendizaje personal, en comparacin con quienes tienen redes receptivas, tradicionales u oportunistas. Si ello le parece atrayente, debe intentar el aumento de la diversidad y fuerza de sus relaciones de desarrollo. En contraste, cabe esperar niveles de satisfaccin en el trabajo ms cuando los empleados forman redes de desarrollo receptivas y desean lograr avances de su carrera en organizaciones mltiples. Sin embargo, las redes de desarrollo receptivas pueden ser muy satisfactorias para quien no desea proveerse en el escalafn. Por principio de cuentas brindar asistencia de carrera y psicosocial est en funcin de la capacidad del protegido. Su potencial y la calidad de su relacin interpersonal. Ello implica que las personas deben mejorar sus habilidades, capacidades y redes de desarrollo si pretenden lograr avances de su carrera a lo largo de su vida. En cuanto a la organizacin, es importante considerar si la mentora debe ser formal o informal e implantar programas de capacitacin encaminados a fomentar las relaciones de desarrollo de alta calidad de los empleados

Bibliografa
2.Angelo Kinicki, Robert Kreitner (2003) Comportamiento Organizacional Conceptos, problemas y prcticas. Ed. Mc Graw Hill.

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