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15-01- 2004

Motivation und Volition


DEFINITIONEN VON MOTIV, MOTIVATION UND VOLITION
Zunchst ist zwischen Motiv und Motivation zu differenzieren. Motive sind Ziele - sie knnen als primr bedingt durch psychologische und soziale Handlungsverursachung angesehen werden. In Abgrenzung dazu bezeichnet ZIMBARDO -> Triebe als biologisch bedingte Ziele. Motivationen bezeichnen hingegen die Initiierung, Steuerung und Aufrechterhaltung psychischer und physischer Aktivitten, die der Erreichung dieser Ziele dienen (vgl. ZIMBARDO, 1995, S. 407). In weiterer Abgrenzung dazu kann man die -> Volition als Willen begreifen, welcher fr die Zielbindung und -erreichung erforderlich ist (vgl. ROSENSTIEL, 2003, S. 228 f.). Unterscheiden kann man zunchst primre und sekundre Motivation. Als primre Motivation wird diejenige begriffen, die dem Menschen angeboren ist. Sie wird von existenziellen Bedrfnissen ausgelst. Dazu zhlen Hunger, Durst, Schmerzvermeidung, Wrme etc. Sekundre Motivation kann als Weiterentwicklung begriffen werden. Sie wird aufgrund des sozialen Umgangs mit anderen Menschen erlernt. Beispiele: Bedrfnis nach sozialer Anerkennung, Sicherheit etc. Eine andere Form der Unterscheidung bezieht sich auf den Standpunkt des Auslsers: Intrinsische Motivation bedeutet Aktivitt aus eigenem Antrieb (Drive) heraus. Diese Aktivitt dient der persnlichen Befriedigung. Dabei spielen Kriterien wie Spa und Interesse eine Rolle. Extrinsische Motivation bezieht sich besteht hingegen auf verschiedene auenstehende Kriterien: Belohnung und sozialer Kontakt - gelegentlich wird auch die Weiterentwicklung genannt. Weiterhin kann differenziert werden nach dem Grad der Bewusstheit einer Motivation. Unbewusste Motivationen knnen z.B. auch selbstschdigender Natur sein. Zur Erklrung der Motivation sind eine Reihe von Theorien entwickelt worden. Sie lassen sich unterscheiden in Inhalts- bzw. Bedrfnistheorien und Prozesstheorien. Inhaltstheorien suchen die Motive zu erklren, die den Menschen zu einer spezifischen Aktivitt drngen. Exemplarisch sind hier die Modelle von HERZBERG, MURRAY und MASLOW zu nennen. Prozesstheorien erklren demgegenber die kognitiven Vorgnge bei der Entscheidung und Willensausbung. Es handelt sich um Prozesse, die zwischen dem Motiv und dem aktiven Handeln stehen. Hier ist z.B. die VIE-Theorie von VROOM zu nennen, zudem die Weiterentwicklungen von LAWLER und WISWEDE wie auch das Modell von HECKHAUSEN.

LEISTUNGSMOTIVATION
Motivation ist Voraussetzung fr zielorientiertes Verhalten und deshalb aus organisatorischer Perspektive ein wesentlicher Ansatzpunkt der Personalentwicklung. Mehrere Untersuchungen deuten darauf hin, dass es vielfltige Zusammenhnge zwischen -> Arbeitszufriedenheit, Motivation und Arbeitsleistung gibt. Nach den Ergebnissen einer Metaanalyse (vgl. ROSENSTIEL, 2003, S. 436) lassen sich zu diesen Zusammenhngen jedoch kaum Kausalattributionen vornehmen. Als belegt kann lediglich gelten, dass mit der Motivation auch die -> Leistung steigt (vgl. KLEINBECK, 1993). Von ATKINSON (1957) stammt das Risikowahlmodell, das die Tendenz zu Leistungs-Handeln aus der subjektiven Erfolgswahrscheinlichkeit als "Hoffnung auf Erfolg" einerseits und als Meidungstendenzen aus "Furcht vor Misserfolg" andererseits erklrt. Individuelle Unterschiede im Verhalten hinsichtlich einer Herausforderung lassen sich dadurch erklren, dass je nach Individuum vermeidende oder aufsuchende Verhaltenstendenzen im Vordergrund stehen. Manche Menschen tendieren in herausfordernden Situationen mit Hoffnung auf Erfolg whrend andere eher durch ihren Wunsch angetrieben sind, Misserfolge zu vermeiden. Die Hoffnung auf Erfolg und die Furcht vor Misserfolg scheinen zeitlich berdauernde persnlichkeitsspezifische Dispositionen zu sein. Die Reaktion auf Herausforderungen ist jedoch nicht nur von den stabilen Persnlichkeitseigenschaften des Individuum abhngig, sondern auch von der Art der Herausfor Seite 1 von 8

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derung, die das Individuum sich selbst whlt. Whrend erfolgsorientierte Menschen eher Aufgaben auswhlen, die auf einem mittleren (realistischen) Anspruchsniveau liegen, tendieren Misserfolgsorientierte zu Aufgaben mit einem besonders niedrigen oder aber mit einem besonders hohen Anspruchsniveau (vgl. ROSENSTIEL, 2003, S. 230). Dieses Verhalten lsst sich m.E. als Versuch interpretieren, entweder den Misserfolg durch die Wahl eines niedrigen Anspruchsniveaus zu vermeiden oder aber durch die Wahl einer besonders groen Herausforderung den Beleg dafr zu finden, dass die vorangegangene Strategie der Misserfolgsorientierung falsch war. erfolgsorientiert

Erfolgsorientierung

mierfolgsorientiert niedrig hoch Anspruchsniveau der gesuchten Herausforderung HECKHAUSEN (1965) definiert Leistungsmotivation als "das Bestreben, die eigene Tchtigkeit in all jenen Ttigkeiten zu steigern oder mglichst hochzuhalten, in denen man einen Gtemastab fr verbindlich hlt und deren Ausfhrung deshalb gelingen oder misslingen kann." Man kann davon ausgehen, dass der Leistungsmotivation eines Menschen ein relativ stabiles individuelles Leistungsmotiv zugrunde liegt, das in Abhngigkeit von der Situation und dem jeweiligen Anspruchsniveau ein spezifische (messbare) Antriebsstrke herstellt. "Das Erlebnis von Erfolg oder Misserfolg hngt demnach nicht allein von objektiven Schwierigkeiten ab. Vor allem innerhalb eines mittleren Schwierigkeitsbereiches entscheidet das persnliche Anspruchsniveau darber wie das eigene Leistungshandeln bewertet wird. Das Anspruchsniveau ist im Gegensatz zum relativ stabilen Leistungsmotiv variabel und erlaubt eine situative Anpassung des Leistungshandelns" (vgl. HECKHAUSEN, 1965).

TRAINING VON MOTIVATION UND VOLITION


Sowohl Motivation als auch Volition gelten generell als trainierbar. Volitionstraining wird dann als erforderlich angesehen, wenn intrinsische Motivation zu gering oder nicht vorhanden ist, so dass die Zielhaltung, die zur Erledigung einer Arbeitsaufgabe fhrt, durch Volition gelingen muss. Motivation ergibt sich aus dem Zusammenspiel einer Person mit einer Situation. Zur Erklrung fungieren homostatische Anstze (Motiv=Verhinderung des Abweichens von der Balance), anreiztheoretische Anstze (Motiv durch Lust), kognitive Anstze (kognitive Bewltigung von Herausforderungen) und humanistische Anstze (Streben nach Selbstverwirklichung). Leistungsmotivation ist qualitativ von Person zu Person verschieden. Leistungsmotive knnen je nach Person und Einstellung z.B. sein: Hoffnung auf Erfolg oder Furcht vor Misserfolg. Leistungsmotivation kann gemessen werden - z.B. mit Hilfe des Thematischen Apperzeptionstests (TAT). Die Hhe eines Leistungsmotivs ist nicht angeboren sondern erlernt. Ein mgliches Trainingsprogramm knnte so aussehen (vgl. ROSENSTIEL, 2003, S. 223 f.):
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- Systematisches leistungsbezogenes Assoziationstraining (TAT-Tafeln), - bewusste Kopplung von Leistungsphantasien an eigenes Arbeitsverhalten, - bewusstes Setzen von kurz-, mittel- und langfristigen Leistungszielen, - soziale Verstrkung leistungsbezogener Aktivitten (z.B. durch Gleichgesinnte in einer Gruppe). Sowohl die Motivation als auch die Volition knnen gleichermaen gesttzt werden durch folgende Manahmen: - Strkung der Zielbindung - Regulierung von Zielkonflikten - Frderung der volitionalen Kompetenz (Coaching, Feedback, Techniken zur Emotionskontrolle) - Strategien gegen restriktive Selbstkontrolle (Entspannungsbungen, z.B. Progressive Muskelrelaxation oder Autogenes Training) - Bercksichtigung individueller Bedrfnisse (Arbeit soll Spa machen) - Identifikation von Handlungsbarrieren (lsen z.B. bestimmte antizipierte Verhalten positive, neutrale oder negative Affekte aus?) - Entwicklung geeigneter Coping-Strategien

MOTIVATION ALS FHRUNGSAUFGABE


Dass die Motivation der Mitarbeiter eine -> Fhrungsaufgabe ist, wird in der Literatur oft behauptet, bleibt aber nicht ohne Widerspruch (vgl. TEUBER, 2003). Tatschlich scheint es sinnvoll zu sein, wenn Vorgesetzte fr die richtigen Leistungsvoraussetzungen sorgen und die Mitarbeiter frdern (und fordern). Ob es gelingt, einen Mitarbeiter zu motivieren, hngt indes von vielen verschiedenen Faktoren ab - nicht zuletzt von der Einstellung des Mitarbeiters selbst und von seinem Verhltnis zum Vorgesetzten. Mitarbeiter zu frdern und ihnen die passenden Rahmenbedingungen fr ihre Arbeit zu schaffen kann Einfluss auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter haben. Arbeit unter den richtigen Umstnden kann Spa machen und schon fr sich allein eine Belohnung darstellen. DECI (1985) weist z.B. darauf hin, dass extrinsische Motivation, wie sie z.B. in bestimmten Leistungsmodellen zum Ausdruck kommt, eine parallel vorhandene intrinsische Motivation berlagern und korrumpieren kann. Ein wichtiger Faktor fr die intrinsische Motivation scheint die -> Arbeitszufriedenheit zu sein, die sich wiederum aus den verschiedensten Bedingungen ergibt. Vernnftige Arbeits- und Rahmenbedingungen knnen die Arbeitszufriedenheit steigern und damit motivierend wirken. Jedoch kann nicht davon ausgegangen werden, dass eine hohe Arbeitszufriedenheit auch zu hoher Leistung fhrt (vgl. ROSENSTIEL, 2003, S. 436 ff.). Tatschlich liegen zu den kausalen Zusammenhnge zwischen Motivation, Arbeitszufriedenheit und Leistung bislang zu wenig verlssliche empirische Daten vor, um darber eine verbindliche Aussage treffen zu knnen. Generell lsst sich anfhren, dass Motivation, Frderung und Schaffung von Leistungsvoraussetzungen als Fhrungsaufgaben sowohl den Leistungsaspekt als auch den Zufriedenheitsaspekt berhren. Zu motivieren ist also sowohl hinsichtlich einer leistungsorientierten -> Fhrung als auch hinsichtlich einer mitarbeiterorientierten Fhrung sinnvoll. Fhrung hat einerseits die Aufgabe, das Mitarbeiterverhalten so zu steuern, dass die Ziele der Organisation auf mglichst effizientem Weg erreicht werden - andererseits sucht sie Humanziele zu erreichen, welche die Zufriedenheit der Mitarbeiter betreffen. Damit optimale Leistungsvoraussetzungen geschaffen, Mitarbeiter gefrdert und ggfs. funktionierende -> Anreizsysteme entwickelt werden knnen, sind nicht nur die Beschftigten einer Hierarchieebene innerhalb einer Organisation gefragt. Vielmehr handelt es sich hier um Aktivitten, die prinzipiell auf der obersten Fhrungsebene zu entscheiden und von den Vorgesetzten auf Abteilungsebene mitzutragen sind. Darber hinaus ist zu bedenken, dass motivierendes Verhalten von Vorgesetzten genauso trainierbar ist, wie die Motivation und die Volition des einzelnen Mitarbeiters.

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ERKLRUNGSMODELLE
Als wohl bekanntestes Modell zur Erklrung der Motivation kann die Motivationspyramide - gelegentlich auch -> Bedrfnispyramide genannt - gelten, die MASLOW 1954 vorgestellt hat (vgl. MASLOW, 1987). Das humanistisch geprgte Modell geht von der Grundannahme aus, dass der Mensch verschiedenste Bedrfnisse hat, denen unterschiedliche Prioritten eingerumt werden. MASLOW bildete eine 5-stufige Pyramide: Die unterste und breiteste Stufe nehmen die existenziellen Bedrfnisse ein: Nahrungsaufnahme, Schlaf, Sexualitt. Es folgt eine zweite Stufe, die Sicherheit, Abgrenzung, Recht, und Ordnung als Bedrfnisse definiert. Die dritte Stufe bezieht sich auf Gruppenzugehrigkeiten und allgemeine soziale Bedrfnisse. Die vierte Stufe umfasst soziale Anerkennung und Aufmerksamkeit. Die fnfte und letzte Stufe betrifft das Bedrfnis nach Selbstverwirklichung:

Selbstverwirklichung

Expansionsmotiv

Anerkennung

Defizitmotive

Sozialer Kontakt

Sicherheit, Recht, Ordnung

Existenzielle Grundbedrfnisse

Nach diesem Modell mssen erst die Bedrfnisse der unteren Stufen befriedigt sein, bevor auf einer hheren Stufe Motive aktiviert werden knnen (z.B. kmmert sich der Mensch erst dann um soziale Belange, wenn sein Sicherheitsbedrfnis befriedigt ist, solange er jedoch Hunger hat, nimmt er Risiken gern in Kauf, um das existenzielle Bedrfnis zu befriedigen). Die oberste Stufe des Modells ist von den anderen Stufen abzuheben: Whrend die Bedrfnisse der Stufen 1-4 prinzipiell zu befriedigen sind (man nennt sie daher auch Defizitmotive), gilt der Drang zur Selbstverwirklichung als Expansionsmotiv, d.h. hier ist ein Sttigungsgrad nicht zu erwarten. Insgesamt liefert das Modell eine praktikable Klassifizierung menschlicher Motivation. Jedoch ist kritisch anzumerken, dass es - wie jedes Modell - auch simplifiziert. Es lsst kaum Aussagen ber eine spezifische Handlungssituation zu, da Menschen in den meisten Fllen nach der parallelen Befriedigung mehrerer aktivierter Motive streben. Weiterhin wurde dem Modell unterstellt, es propagiere elitres Denken, da hier nur denjenigen ein Wachstumsstreben unterstellt wird, die sonst alles haben. Die Leistungsmotivation innerhalb einer Organisation beschreibt HERZBERG (1966) mit Hilfe der Zweifaktorentheorie oder auch "Theorie der Arbeitszufriedenheit". Diese ist explizit auf die Arbeitswelt bezogen. Der Autor unterscheidet Motivatoren und Hygienefaktoren. Dabei zhlen als Motivatoren (auch Contentvariablen genannt) intrinsische Motivationen, zu den Hygienefaktoren (auch Contextvariablen genannt) zhlen extrinsische Motivationen. Motivatoren beziehen sich auf Expansionsmotive, Hygienefaktoren auf Defizitmotive. Wie das Modell zeigt, fhrt das Ausbleiben von Motivatoren noch nicht zur Unzufriedenheit sondern lediglich zum Ausbleiben der Zufriedenheit, whrend das Vorhandensein von Hygienefaktoren nicht zur Zufriedenheit sondern zum Ausbleiben von Unzufriedenheit

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fhrt. Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden in diesem Modell als zwei unabhngige Dimensionen begriffen - daher der Name "Zweifaktorentheorie". Arbeitssituation: Motivatoren
Arbeitsttigkeit Verantwortung Leistungsergebnis Anerkennung Aufstieg Entgelt Soziale Beziehungen uere Bedingungen Unternehmenspolitik Fhrungsstile Arbeitsplatzsicherheit

Mgliche Reaktionen:
Zufriedenheit Keine Zufriedenheit

Hygienefaktoren

Keine Unzufriedenheit Unzufriedenheit

Das Modell ist hinsichtlich mehrerer Gesichtspunkte kritisiert worden: HERZBERGS Aussagen sind zunchst populationsabhngig. Je nach Kulturkreis ergeben sich andere Reaktionen. Je nach Arbeitssituation knnen daher andere Faktoren als Content- oder Contextvariablen gelten. Zudem kommt man je nach verwendeter Methode zur Messung der Content- und Contextvariablen zu anderen Ergebnissen. Dennoch spricht das Modell fr eine Individualisierung von Anreizsystemen, fr selbstbestimmtes Arbeiten und fr einen mglichst hohen Grad an Eigenverantwortung. VROOM beschrieb 1964 zur Erklrung der Leistungsmotivation das prozessorientierte Wert-Erwartungsmodell, auch als -> VIE-Modell bekannt. Die Vorhersagen dieses Modells beziehen sich auf das motivierte Verhalten, nicht jedoch auf die Ergebnisse des Verhaltens (z.B. die Arbeitsergebnisse). Nach VROOM spielen dabei drei Kriterien eine wesentliche Rolle: 1. Die Erwartung, dass eine Handlung zu einem spezifischen Ergebnis fhrt, auch zu verstehen als die Einschtzung der Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Handlungsergebnisses (Expectency), 2. die Einschtzung ber die Folgen des Handlungsergebnisses in Bezug auf weitere Ziele (Instrumentality) und 3. die Bewertung der Handlungsziele (Valence). Das Modell kann wie folgt veranschaulicht werden: Expectancy Instrumentality Valence

Verhalten =>

Ergebnis

Folge

Bewertung

Motivation = (Valence x Instrumentality x Ecpectancy) oder krzer: M = (V x I x E).

Motivation lsst sich also als Produkt aus Erwartungen und Werten ansehen. Diese Theorie gilt bis heute als richtungsweisend fr die Motivationspsychologie im Rahmen von Organisationen. Allerdings ist anzumerken, dass die obige Darstellung gegenber dem Originalmodell (vgl. VROOM, 1994) stark vereinfacht ist. Weiterentwicklungen der VIE-Theorie finden sich bei LAWLER (1971) und WISWEDE (1980). LAWLER betrachtet im Rahmen der Extension-of-Expectancy-Theory die Erwartungskomponente als aus zwei multiplikativ verknpften Gren bestehend, die er als Effort-Performance Expectancy (Anstrengungs-Leistungs-Erwartung) und Performance-Outcome
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Expectancy (Leistungs-Ergebnis-Erwartung) bezeichnet (vgl. auch LAWLER/SHUTTLE, 1971). Weiterhin enthlt dieses Modell als Kriterien die Fhigkeiten der handelnden Person (Abilities) und einen adquaten Problemlsungsansatz. Leistung und Belohnung haben Rckwirkungen auf das Selbstwertgefhl und knftige Erwartungen (daher auch Zirkulationsmodell genannt).

Value of Reward

Abilities and Traits

Percieved Equity of Rewards

Satisfaction

Effort

Performance

Intrinsic Reward

Percieved Effort Reward Probability

Role Perceptions

Extrinsic Reward

WISWEDE hat 1980 wiederum an dieses Modell angeknpft und es um verschiedene Faktoren erweitert. Dazu gehren vor allem Wertvorstellungen und soziale Vergleichsprozesse (vgl. WISWEDE, 1980). Um den Zusammenhang zwischen Leistung und Motivation zu erklren, kann wiederum auf ein Modell von VROOM zurck gegriffen werden. Es erklrt Leistung als Produkt aus Motivation, Fhigkeit und Fertigkeit (vgl. ROSENSTIEL, 2003, S. 388 f.): Leistung = (Motivation x (Fhigkeiten + Fertigkeiten)) Diese Gleichung zeigt, dass bei bereits vorhandener Motivation eine Leistungssteigerung primr dann zu erwarten ist, wenn Fhigkeiten und Fertigkeiten optimiert werden - eine weitere Erhhung der Motivation scheint in diesem Fall hingegen wenig aussichtsreich. Im gegenteiligen Fall (bei Fhigkeiten und Fertigkeiten auf hohem Niveau und einer Motivation auf mittlerem Niveau) ist eine Leistungssteigerung vor allem dann zu erwarten, wenn die Motivation erhht wird. HECKHAUSEN beschreibt zur Erklrung der Verhltnisse und der zeitlichen Ablufe zwischen Volition und Motivation ein Modell, das als Rubikonmodell der Handlungsphasen bekannt geworden ist (vgl. HECKHAUSEN, H. 2003): Motivation Volition Motivation

prdezisionale Phase
Rubikon ->

praktionale Phase

aktionale Phase

postaktionale Phase

Handlungsorientierung

In die prdezisionale Phase fllt das Abwgen von Wnschen. Hier wird zwischen den verschiedenen sich anbietenden Alternativen eine Auswahl getroffen. Es wird abgewgt, welchen Alternativen eine Prioritt eingerumt wird. Von Belang sind dabei die Kriterien der Realisierbarkeit (Zeit, Mittel, Gelegenheit) und der Wnschbarkeit (Werte).
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Bei Zeitknappheit sagt das Modell eine Tendenz zum Fazit voraus, die von der Anzahl der erwogenen Alternativen abhngt. Ab einem bestimmten Schwellenwert erfolgt der "Schritt ber den Rubikon", der die Entscheidung reprsentiert. Nach der getroffenen Entscheidung entfllt die Reflexion - man fragt sich nun nicht mehr, ob der Wunsch realisierbar oder wnschenswert ist. Der Wunsch wird realisiert. Dazu erfolgt zunchst eine Transformation zu einer Zielintention. Aus der Vorstellung wird eine Zielvorgabe. In dieser praktionalen Phase ist die -> Volition von entscheidender Bedeutung. Damit die Realisierung gelingt, mssen Vorstze gefasst werden. Vorstze knnen differenziert werden. Gelegenheitsvorstze und Durchfhrungsvorstze dienen der Realisierung bei selten auftretenden Gelegenheiten, von denen die Durchfhrung abhngt bzw. bei Schwierigkeiten whrend der Durchfhrung. Gem der Fazittendenz der vorangegangenen Phase kennt die praktionale Phase die Fiattendenz - die Tendenz zur Beendigung der Vorbereitungen und zum Eintritt in die aktionale Phase. Die aktionale Phase bedeutet einen Abschluss der intentionalen Handlungen. Die Durchfhrung der Aktion wird von der Strke der Volition (Willensstrke) und der Zielbindung bestimmt. Relevante Kriterien sind einerseits die Limitierung der Bereitschaft zur Anstrengung und andererseits die Distanz zum Ziel. Nach Erreichen des Zieles erfolgt die postaktionale Phase. Die Handlung wird beendet, der Erfolg der Handlung wird reflektiert - man spricht auch von der Evaluation der Handlungsergebnisse. Hierbei steht wiederum die Motivation im Vordergrund. Ehemalige Handlungsalternativen, die whrend der Handlung nicht mehr beachtet wurden, rcken erneut ins Bewusstsein und werden daraufhin bewertet, ob sie eventuell zu einem anderen (greren) Handlungserfolg gefhrt htten. Je nach Handlungserfolg oder -misserfolg kommt es zu einer Neubewertung und zum Fassen neuer Vorstze.

LITERATUR
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VROOM, V. H./YETTON, P.: Leadership and decision-making. Pittsburgh, 1973. WISWEDE, G.: Motivation und Arbeitsverhalten. Mnchen, 1980. ZIMBARDO, P. G.: Psychologie. 6. Aufl., Berlin, 1995

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