1ra Parte.

- PLANIFICACION ESTRATEGICA
Si no sabes dnde vas, cualquier camino te sirve

Proverbio sioux

PROFESOR: JORGE CASTILLO PIOZZA

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I. ESTADO Y PLANIFICACION
Un Estado que quiera ser eficaz debe utilizar las herramientas de gestin ms adecuadas.

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1.1. ESTADO, SISTEMA POLITICO Y PLANIFICACION. ANTECEDENTES HISTORICOS

Los organismos e instituciones del sector pblico, como cualquier actor social, se desarrollan en diferentes momentos histricos, los cuales marcan su quehacer, como tambin los problemas y desafos que deben enfrentar (econmicos, sociales, polticos, institucionales, etc.) El ltimo periodo del siglo XX es una etapa en la cual se concentr una gran cantidad de reformas, producto de la complicada situacin poltica, econmica y social que se viva.

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Es as como se instaura un modelo econmico, con caractersticas comunes en AL, a partir de la influencia y conduccin de los organismos econmico financieros internacionales. (Consenso de Washington).

Este modelo se caracteriza por un enfoque muy diferente de los nfasis que deben mover la economa. Se reemplaza un modelo de produccin hacia adentro, por otro de centra el esfuerzo por el desarrollo de las ventajas comparativas, para insertarse en el comercio internacional. Con ello, un Estado subsidiario, la privatizacin de las actividades econmicas del sector pblico, modificaciones laborales, etc.

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As en un primer momento se inicia un gran cuestionamiento a las capacidades y a las funciones del Estado. Esta trae paralelamente, y con mucha fuerza la idea de minimizarlo, y desmantelarlo. Los aos siguientes han trado un permanente proceso de discusin de estas ideas.

El consenso logrado dice relacin con el no retorno a la situacin de dcadas atrs, con la idea (ilusin) del Estado omnipotente, que tena capacidad de resolver todos los problemas de la sociedad.

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Igualmente se impone la idea que el extremo opuesto, tambin es errado e ineficiente. El desarrollo requiere de un Estado efectivo. (Banco Mundial 1997). El Estado omnipotente es ineficiente e ineficaz. El Estado ausente es ineficiente e ineficaz. Adems, si no hay un buen gobierno, no hay desarrollo econmico ni social.

Si se requiere alcanzar simultanea y coordinadamente desarrollo econmico, social y poltico sustentable, se requiere de polticas pblicas activas, y gerenciadas con alta eficiencia y eficacia.

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Los nuevos tiempos, traen nuevos roles al Estado. Entre otros:

Fomentar la equidad Asegurar el acceso a la salud y la educacin. Integracin econmica regional. Impulso del progreso tecnolgico. Desarrollo de la capacidad de competitividad. Enfrentar nuevos formas que dificultan la seguridad de la comunidad. Acceso a la justicia garantizada a todos los ciudadanos.
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La visualizacin del Estado ha cambiado. Hoy debe proyectar una imagen de un servicio con caractersticas tales como:

profesional transparente honesto bien gerenciado eficaz y eficiente descentralizado participativo y monitoreado por la comunidad estrechamente articulado con la sociedad civil.

El sueo del buen gobierno y de la gestin pblica ptima, elementos bsicos de una sana gobernabilidad democrtica, enfrentan dificultades en el periodo que hoy estamos viviendo.

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Chile ha tenido un avance importante en estas materias, aunque an dista mucho de tener un aparato estatal eficiente y eficaz. La modernizacin del Estado ha sido un camino para mejorar la gestin en beneficio de la poblacin. Los avances en reas como gestin y mediciones de desempeo, focalizacin de los recursos, evaluaciones, incipiente trabajo en redes, coordinacin interinstitucional, etc. son buenos ejemplos de estos cambios, pero an insuficientes.

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Los ciudadanos, qu esperan?

Una nueva democracia. No estn (estamos) contentos ni con las organizaciones del Estado, ni con las organizaciones polticas, ni con sus lderes. Ejercer plenamente su derecho a decidir sobre asuntos de inters pblico, y que la definicin de estos sea transparente. Que en la gestin pblica exista orden y rumbo definidos. Que los gestores pblicos sean slidos, honestos y que alcancen los resultados esperados.

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Ya no basta la buena gestin macroeconmica.

Tambin se requiere:

Cambiar la forma de disear las instituciones pblicas.

Definir claramente su misin dentro de la correspondiente poltica pblica y sus objetivos.

Asignar inteligentemente los recursos, para que tengan buenos indicadores de desempeo. Que se obtengan los resultados esperados.

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Es necesario que el proyecto nacin se convierta en un plan que precise, lo ms detalladamente, lo que un pas quiere ser, a dnde se quiere llegar, y especialmente, como se va a lograr.

Esto ha trado la necesidad de nuevos estilos de trabajo desarrollando una diversidad de herramientas que buscan dar positivas respuestas a los desafos de hoy, tanto en las instituciones como entre los actores institucionales que disean y ejecutan polticas pblicas, en el marco de la modernizacin del Estado.

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El proyecto nacin no se puede improvisar. Lo importante es que lo que se construya corresponda a lo que se busca lograr, y que el rumbo sea el correcto. Para ello es fundamental que la gerencia sea la que corresponde, y que los recursos se utilicen adecuadamente. Una de las herramientas necesarias para ello es la planificacin.

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Si no sabes dnde vas, cualquier camino te sirve

Proverbio sioux

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1.2. CONCEPTOS DE PLANIFICACION

Sin la Planificacin, la conducta de la organizacin se transforma en algo casual y las decisiones carecen de sentido. Sin objetivos, y por tanto, sin planes concretos que indiquen lo que se debe hacer, la direccin de una empresa se convierte en caos.
OSCAR JOHANSEN

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Planificacin es el proceso de eleccin y seleccin entre cursos alternativos de accin con vistas a la asignacin de escasos recursos, con el fin de obtener objetivos especficos sobre la base de un diagnstico preliminar que cubre todos los factores relevantes que pueden ser identificados

EZEQUIEL ANDER - EGG

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1.3. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION

Al hablar de planificacin se est haciendo referencia a:

Objetivos Acciones Toma de decisiones por adelantado Recursos Herramienta para ir de un hoy real a un futuro deseado. Indicadores Cumplimiento Incumplimiento xito fracaso
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II. PLANIFICACIN ESTRATGICA CONCEPTOS, PERSPECTIVAS Y MBITOS

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2.1. CONCEPTOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA.

Proceso continuo y sistemtico a travs del cual una organizacin toma sus decisiones estratgicas con un conocimiento lo ms amplio y completo posible del entorno del futuro, organizando de forma racional los medios disponibles (recursos financieros, know how, recursos humanos, etc) para poder alcanzar las decisiones adoptadas y midiendo peridicamente los resultados alcanzados para compararlos con los previstos a travs de un proceso adecuado de retroalimentacin.

ELIANA CASTILLO

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Reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organizacin y decidir como conviene situarla y posicionarla en su ambiente, como hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y como se afrontarn los riesgos y oportunidades del ambiente. Tambin incluye refinar las ambiciones bsicas y a largo plazo y traducirlas en objetivos ms especficos y a corto plazo, as como los mtodos de realizacin.

DAVID HAMPTON

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PE como herramienta de la gerencia social, es un proceso colectivo orientado a la construccin de una imagen de futuro, capaz de comprometer a la accin que le permita proveerle de viabilidad, manteniendo un continuo proceso de aprendizaje.

ARMANDO LOERA VARELA

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Proceso de toma de decisiones estratgicas para asignar recursos a proyectos que se pueden explotar (aprovechar) las oportunidades y neutralizar (resolver) las amenazas (problemas) con el fin de cumplir (lograr) los objetivos de largo plazo de la organizacin

EDISON DIAZ ARAYA

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Forma de prestar atencin de manera sistemtica a las ideas que sean polticamente relevantes para que la organizacin pueda iniciar tempranamente acciones en el tiempo, cuando an puedan tener impactos importantes sobre la manera en que los eventos se desarrollarn.

INDES

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Proceso participativo , que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencias. La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas.

Comit Interministerial de Modernizacin de la Gestin Pblica DIPRES

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2.2. DEL PRESENTE AL FUTURO

DNDE ESTAMOS HOY?

DNDE DEBEMOS IR?

CMO LLEGAR ALL?

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La Planificacin Estratgica vincula la capacidad de diagnstico y observacin, con la capacidad de anticipacin del futuro, y de enfrentar los desafos y de aprovechar las oportunidades, tanto a nivel interno de la organizacin, como en su entorno. Su base fundamental es el convencimiento de que el futuro deseado es posible, o al menos que se puede aproximar a l. Se trata entonces de un proceso participativo que permite trazar cartas de navegacin para las organizaciones, aunque no elimina todas las incertidumbres.

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2.3. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Se trata de un proceso. Que se desarrolla colectivamente. Utilizando informacin disponible (interna y externa). Para respaldarse en lo positivo y enfrentar lo negativo. Tendiente a plantearse objetivos estratgicos. Con oportunidad Comprometiendo esfuerzos y acciones para estos logros Asignando adecuadamente los recursos con que se cuenta Logrando una imagen de futuro Y evaluando los logros alcanzados.

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2.4. PARALELO ENTRE PLANIFICACION ESTRATGICA Y NORMATIVA

PLANIFICACION NORMATIVA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Parte de un modelo analtico que explica Parte de una situacin inicial, la que una situacin problema, la que se expresa explica la situacin problema, mediante el en un diagnstico. diagnstico. Pretende llegar a un modelo normativo, Pretende llegar a una situacin objetivo vale decir, a un diseo que exprese el que busca lograr la imagen objetivo. deber ser. Su propuesta es rigurosa, inflexible y ms Lo estratgico del poder ser, y lo esquemtica, debido a que se basa en un operacional del querer hacer, hace que la modelo normativo. propuesta de actuar sea menos rgida, y ms preocupada de la direccin hacia donde se dirige.
Supone que la sociedad puede ser Supone que la sociedad y su sistema est intervenida y objeto de orientacin por formada por sujetos con valores, con parte del planificador. opinin y con intereses que estn en condiciones de definir lo que quieren lograr.

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2.5. PARALELO ENTRE PLANIFICACIONES ESTRATEGICA, FINANCIERA Y OPERATIVA

CONCEPTO TEMPORALIDAD FINALIDAD NIVEL DIRECCION PARTICIPANTE COMPLEJIDAD SE CONTROLA PUNTOS DE PARTIDA PLANIFICACION ESTRATEGICA De 3 a 5 aos (aprox) Objetivos a largo plazo Alta direccin y la organizacin. Alta Impacto del entorno en la organizacin Anlisis del entorno y de la institucin Amplio, general, cualitativo Externa e interna Bajo PLANIFICACION PRESUPUESTARIA Anual (generalmente) Objetivos corto plazo Alta direccin y nivel departamental Moderada Desviaciones presupuestarias Planificacin estratgica y planificacin anual Especfico, detallado, cuantitativo en $ Interna. Financiera. Relativamente alto. PLANIFICACION OPERATIVA Diario/semanal Objetivos rutinarios Direcciones departamentales y niveles medios Baja Avances v/s estndares Estndares tcnicos

CONTENIDO

Especfico y cuantificado en unidades. Interna. Tcnica Alto.

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NATURALEZA INFORMACION GRADO PREDICCION

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2.6. VENTAJAS DE LA PE

Permite centrar las acciones en lo que realmente importa para los logros institucionales. Su metodologa busca y logra una motivacin de los funcionarios, lo que tiende a asegurar el xito de la planificacin. Asegura la coordinacin de las distintas reas y unidades de la organizacin, fomentando la excelencia, la eficacia y la eficiencia. Aporta un enfoque que entrega mayores certezas para el xito de la planificacin, como es la articulacin con la sociedad civil

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Mantiene el foco en el futuro, a partir del presente.

Aporta mecanismos que aseguran la transmisin de valores, direcciones, objetivos y motivaciones desde la direccin hacia el resto de la organizacin, logrando aprendizaje y desarrollo institucional en un ambiente de creatividad e innovacin.
Entrega herramientas para poder identificar las amenazas y las oportunidades que se dan en el contexto.

Busca focalizar a la institucin en los mejoramientos fundamentales y sustentables, manteniendo la mirada centrada en el futuro (no en el presente ni en el corto plazo), estimulando la creacin de una cultura organizacional acorde.

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2.7. ERRORES COMUNES DE LA PE

Falta de involucramiento de los actores. Directivos absorbidos por los problemas cotidianos Elaborar el plan y no comprometerse con su implementacin. No fomentar un ambiente integrador y participativo. Establecer objetivos y metas poco exigentes. Establecer metas poco realistas.

Plan demasiado rgido, que dificulte su implementacin

Escenarios futuros poco trabajados.

Descuidar el presente por disear el futuro.

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2.8. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Y SECTOR PUBLICO

La Planificacin Estratgica es un instrumento de gobierno que disponen las sociedades civilizadas para definir sus cartas de navegacin, la cual define: estrategia, polticas, objetivos y metas. Su nica y exclusiva razn, es la de pensar antes de actuar. La planificacin permite dar coherencia a los diversos actos de gobierno, o a las actuaciones de un organismo del aparato pblico, en particular. Por lo tanto, existen dos niveles de Planificacin Estratgica: nacional e institucional. La Planificacin Estratgica Nacional dice relacin con el proyecto de nacin. La Planificacin Estratgica Sectorial, se refiere a las misiones encargadas a cada sector o ministerio; e institucional, a las planificaciones de los diversos organismos dependientes.

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Planificacin Estratgica para el mbito pblico es un instrumento de gerencia social que sintetiza algunos de los principios bsicos de las polticas sociales, como participacin ciudadana de los grupos sociales involucrados, la generacin de consensos sociales a travs de la negociacin y la generacin democrtica de polticas de estado a largo plazo. En consecuencia, los procesos de PE toman en consideracin otras herramientas de la gerencia social, especialmente el anlisis del entorno y el anlisis de involucrados. Las organizaciones pblicas (como las del tercer sector) deben responder al control de autoridades polticas y a sus clientes (comunidad), en la entrega de los servicios que prestan.

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La PE se plantea muchas veces como una formulacin de una estrategia. Es mas exacto definirla como una revisin de estrategia, vale decir, se trata de un proceso en el cual se toman decisiones sobre modificaciones a hacerle a las estrategias en aplicacin. Se debe considerar que los cambios que traen nuevas estrategias (o la modificacin de estas), pueden afectar a diferentes actores (stakeholders) , por lo tanto es necesario considerarlos en las definiciones que se tomen. Para ello es muy necesario conocer (definir) quienes son los clientes y otro tipo de involucrados que las definiciones que se tomen puedan afectar o beneficiar. Estos involucrados pueden ser personas naturales, organizaciones o instituciones.

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La PE entonces, puede visualizarse como una forma de prestar atencin, de manera sistemtica a las ideas que sean polticamente relevantes, para que la organizacin inicie acciones, cuando an puedan tener impactos importantes, sobre la manera en que los eventos se desarrollarn. Si la institucin va a actuar oportunamente, debe tener un efectivo sistema de deteccin del contexto que le ayude a focalizar su atencin en: focalizacin de su atencin en hechos amenazantes de importancia estratgica. determinacin de nuevas tendencias en el entorno. precisin de oportunidades emergentes. determinacin de la oportunidad en que se deben cambiar los tipos de soluciones. disear la estructura organizativa acorde para la implementacin.

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2.9. NIVELES DE LA PE

GOBIERNO

PLAN ESTRATEGICO NACIONAL

MINISTERIO DE EDUCACION

MINISTERIO DE SALUD

MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE

PLAN ESTRATEGICO SECTORIAL

INSTITUTO DE SALUD PUBLICA

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

DAF

PLAN OPERATIVO

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2.10. ALGUNAS DEFINICIONES BSICAS.

ESTRATEGIA Estrategia viene del griego estrategos, significa planificar la destruccin de los enemigos en razn de un uso eficaz de los recursos. La estrategia define acciones tcticas coherentes y sistemticas destinadas a construir bases slidas para que la institucin pueda lograr sus objetivos, a pesar de los imprevistos del contexto.

En el campo de la administracin, una estrategia es el patrn o plan que integra a las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar (Henry Mintzberg)).

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Las estrategias no tienen una definicin muy precisa acerca de su duracin. Duran hasta que es necesario cambiarlas o modificarlas. Lo importante es la capacidad de definir la oportunidad del cambio.
Constituye el plan general que organiza, las actividades a ejecutar, orientndolas y dndoles sentido, para alcanzar ptimamente los objetivos y metas planteados a largo plazo.

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OBJETIVO Se entiende por objetivo una declaracin amplia, y razonablemente inmutable de lo que la organizacin desea lograr. METAS La meta es una expresin ms especfica de un resultado final deseado, y que se ha de lograr dentro de un periodo de tiempo determinado

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Los recursos administrados por los Gerentes Pblicos deben procurar producir el mayor valor posible, en funcin de resolver las necesidades de la gente.

Valor Pblico
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2.11. VALOR PBLICO

Segn Mark Moore, en nuestras sociedades es comn que slo se visualice la creacin de valor en el sector privado. La produccin de bienes y servicios, con mrgenes de lucro, para que sean consumidos a travs del mercado. Esos productos que responden a necesidades de los consumidores, se entienden que generan valor. Si dichos bienes no son valorizados por los potenciales usuarios, estos no los adquirirn, y por lo tanto, dejarn de producirse. Sin embargo, generalmente al sector pblico se le visualiza como improductivo, no generador de valor, y cuya funcin es arbitrar el funcionamiento social y del mercado; y que slo produce aquellos bienes o servicios que el sector privado no genera.

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Los recursos destinados a la produccin de bs y servicios se genera a travs de la tributacin, por lo que no participa la voluntad del usuario. Ello impide conocer directamente con seguridad, que lo producido sea realmente de valor.

El proceso de eleccin de quienes gobiernan, en las democracias representativas, crean las condiciones para que los individuos puedan decidir colectivamente a travs de quienes los representarn. As se constituyen los poderes ejecutivos y legislativos, a partir de la voluntad de los ciudadanos.
Los esfuerzos del directivo pblico por generar los bienes y servicios que la sociedad requiere, no pueden ser en funcin del mercado econmico de consumidores , sino del mercado poltico de decisiones colectivas, generadas mediante instituciones de representacin democrtica.

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En el mbito pblico, se inicia el quehacer institucional con la definicin de la propuesta de valor pblico (PVP) , la que se vincula con los mandatos, visin y misin institucionales. Los mandatos dicen relacin con la normativa (ley orgnica, decretos, reglamentos, etc.) que rige a las instituciones (mandatos formales); y aquellas definiciones, promesas de campaa, reenfoques que no se han traducido en normas (mandato informal). Estos mandatos deben ser revisados constantemente en funcin de la realidad y sus necesidades, y a partir de ello, redefinir misin y visin para instrumentar la propuesta de valor pblico.

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MANDATO

PROPUESTA DE VALOR PBLICO

MISION

VISION

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En definitiva, toda la sociedad, en sus diversos mbitos y niveles, requiere aumentar la generacin de valor, lo que necesariamente la debe hacer ms atenta e imaginativa. Si el concepto de valor es tan abstracto, Cmo medirlo? Muchas de las tcnicas desarrolladas para controlar la gestin parecen ser aplicables a esta necesidad.

Hay quienes consideran que las autoridades polticas deben medir la satisfaccin que les producen los resultados logrados por las instituciones pblicas. Otros creen que su medicin debe hacerse consultando directamente a los usuarios o beneficiarios, acerca de la satisfaccin del bien o el servicio recibido.

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Tambin estn quienes creen que para esta medicin deben aplicarse herramientas tcnicas, como la evaluacin de programas e incluso, la aplicacin de la evaluacin costo beneficio, para comparar el beneficio alcanzado, con los costos en que se debi incurrir. De acuerdo a lo anterior, aunque aparezca como demasiada subjetiva la concepcin de Valor Pblico, y muy ligada a las percepciones y deseos de las personas, es posible concluir:

Que el mundo cambia y las aspiraciones y necesidades de la gente tambin lo hacen. Que las autoridades y los gerentes pblicos atentos y preparados para captar estos cambios. deben estar

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Que a partir de dichos cambios, es necesario reformular los objetivos de las instituciones y readecuarlas a dichos cambios, y con ello, readecuar el uso de los recursos pblicos. Que los gerentes pblicos deben ser mucho ms que tcnicos, deben ser estrategas.

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II. PLANIFICACION ESTRATGICA METODOLOGA Y ETAPAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

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El material referido a Planificacin Estratgica que a continuacin se presenta est basado principalmente en el Manual N 69 de la CEPAL-ILPES Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico de Marianela Armijo.
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2.12. PARTICIPANTES EN UN PROCESO DE PE

De acuerdo a lo descrito con anterioridad, debieran participar en una planificacin estratgica:

Los directivos Las jefaturas de diversos niveles Los funcionarios que tomen decisiones estratgicas Las personas que sobre la base de criterios objetivos, puedan hacer aportes importantes a dicha planificacin. Las organizaciones de los trabajadores de la institucin. Las organizaciones de usuarios La comunidad

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2.13. FASES DE LA PE

La PE es una herramienta que no se ajusta a una sola metodologa. Existen muchas propuestas metodolgicas para la implementacin de esta Planificacin. Especficamente en el sector pblico tampoco existe un nico modelo. Sin embargo, es exigible a cualquier modelo que se quiera implementar, que sea eficaz y ojal de una implementacin simple. La metodologa privada y la experiencia internacional, en el mbito pblico, permite definir fases bsicas que no debieran faltar en este proceso de Planificacin Estratgica. El diagrama siguiente (Mariela Armijo. Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico. CEPAL. ILPES) organiza estas fases o pasos:

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VALOR PBLICO
Misin Descripcin concisa y clara de la razn de ser de la entidad, propsito Quines somos? Qu hacemos y para quines? Dnde estamos?

Amenazas y oportunidades

Visin Valores de la organizacin, como espera ser reconocida, futuro deseado.

Fortalezas y Debilidades

Dnde queremos ir, qu resultados queremos lograr?

Objetivos Estratgicos Resultados que espera lograr la entidad para cumplir con su misin. Claros, realistas, desafiantes y congruentes

Anlisis del entorno y del medio interno.

Cmo llegaremos?

Estrategias Plan de accin para implementar los objetivos estratgicos y determinar el presupuesto

Cmo mediremos el desempeo logrado?

Indicadores de desempeo Para medir logros, evaluar y tomar acciones correctivas

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Del manual ILPES N 69

La implementacin de las distintas fases, es responsabilidad de toda la institucin, pero especialmente de los niveles superiores, ya que es a ellos a quienes les corresponden asegurar el rumbo para lograr los bienes o servicios que permitirn lograr los resultados comprometidos por la institucin. Tambin les corresponde decidir el inicio de un proceso de este tipo, ya que ellos son los responsables ltimos de los logros institucionales.

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ORGANIZACIN DE LA PE(*)

PASO 1 ORGANIZACIN Decisin de iniciar un proceso de PE Lograr el compromiso con este proceso, por parte de los actores ms relevantes. Determinacin de eventual colaboracin externa. Bosquejo de planificacin Formacin de equipo central de planificacin.

(*).-Metodologa INDES y de Administracin estratgica de Backoff y Nutt.

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PASO 2 ANALISIS DE SITUACION En este paso se debe revisar la organizacin y el entorno en el cual opera, identificando con claridad los problemas principales para el logro de los xitos esperados. Dentro de este paso corresponde desarrollar las siguientes actividades: 2.1.- Revisin de la historia institucional 2.2.- Revisin de la misin 2.3.- Evaluacin del contexto externo. 2.4.- Evaluacin del contexto interno

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HISTORIA Y SITUACION PRESENTE

Entender la historia institucional es importante para tomar decisiones acerca de su futuro.

Considerar: Sus inicios, misin original, servicios iniciales, etc. Los sucesos significativos ocurridos desde entonces. (hitos, xitos, fracasos, etc.) Valores persistentes y valores que se han cambiado en esta historia.
(Para la obtencin de esta informacin es conveniente valerse de quienes ms conocen la historia institucional)

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2.14. VALORES

Los valores institucionales son principios rectores que deben orientar el quehacer institucional en general, y el trabajo especfico de los diversos funcionarios que se desempean en la institucin. Parece importante la definicin de estos valores, siempre que no se queden en una simple definicin discursiva, sino que se hagan parte del espritu institucional. Algunos de los valores ms recurrentes son: Independencia Profesionalismo Transparencia Objetividad Compromiso con los usuarios Responsabilidad Cuenta pblica Excelencia Eficacia Actitud colaborativa

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Quines somos, qu hacemos, para quines lo hacemos y qu efectos o resultados finales esperamos?

Misin

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2.15.- MISION

Por Misin entenderemos la declaracin del propsito bsico o de la razn de existir de la institucin. Es una percepcin posible, deseable, realista y creble del futuro de la institucin. Es la razn de ser de la institucin. En su forma ms simple describe: Quines somos? Qu hacemos? (Qu bienes y servicios producimos) Para quienes trabajamos? (A quienes van esos bienes o servicios) Qu resultados finales esperamos a travs de los bienes y servicios producidos (Valor pblico) En qu valores se centra la gestin institucional? En qu estndares se basa la consecucin del propsito? Cmo estaremos en el largo plazo?

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Por su parte, en la definicin de una Misin no debe incorporarse informacin referida a: Productos intermedios o subproductos, vale decir, aquellos productos, resultados de algunos procesos, y que son necesarios para el logro del producto final. Estos tienen poca importancia desde el punto de vista externo a la institucin.

DESARROLLO DE CAPACIDADES

FINANCIAMIENTO CREDITICIO

ASESORA TCNICA

PRODUCTOS FINALES

CAPACITACIN

INTERMEDIACIN FINANCIERA

GESTIN COMERCIAL

PRODUCTOS INTERMEDIOS

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Los Usuarios internos de la institucin no son relevantes para una Misin. Los procesos de mejoramiento internos en los que est interesada la institucin, para elevar sus niveles de gestin, su eficacia y su eficiencia tampoco son relevantes para ser parte de la Misin. (Estos deberan ir incorporados en algn objetivo estratgico). En cuanto a la definicin de la Misin, esta es responsabilidad de los ms altos niveles directivos de la institucin Se trata en definitiva de la imagen institucional de los esfuerzos desarrollados para alcanzar los propsitos fundamentales de la Visin.

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En su redaccin debe procurarse que su lectura, comprender con toda claridad Cul es la especificidad del quehacer de la institucin Para la redaccin es necesario consultar el mandato legal que da vida a la institucin o servicio, ya que aqu se expresa lo que se espera de la institucin. REVISIN DE LA MISIN La Misin debe revisarse cuando de su lectura se concluya que esta no responde al quehacer institucional, ya sea por errores en la definicin primitiva, por haberse basado exclusivamente en su mandato legal, o porque la institucin ha sufrido reformulaciones en su caminar.

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La Misin debe ser revisada con el transcurso del tiempo, procurando que responda a las necesidades de la comunidad. Para este punto es conveniente plantear las siguientes preguntas:

Es clara la misin? La misin responde a lo que la comunidad espera de nosotros? Es necesario cambiar la misin ahora o en el corto plazo?

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VINCULACION ENTRE DIFERENTES NIVELES DE MISIONES Cuando existen diversos niveles de dependencias entre la institucin y programas o entidades dependientes, se debe relacionar las competencias y responsabilidades con los efectos o impactos de las polticas pblicas. La ejecucin de dichas polticas se concreta a travs de programa o entidades dependientes. La relacin de estas instancias corresponde a un efecto cascada, tal como se ejemplifica a continuacin:
Programa de fomento a las exportaciones y competitividad

Programa de apoyo a la microempresa

Programa de innovacin tecnolgica

Fondo de promocin

Una inmediata relacin entre la misin ministerial y la misin de los programa es identificar como el propsito o quehacer de los programas refleja el aspecto central de la primera misin implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos los tamaos y sectores. Insercin, oportunidades de empleo, generacin de ingresos y sostenibilidad de la economa nacional

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EJEMPLOS DE MISION

MISIN DEL SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS La Misin del Servicio como Institucin del Estado es: "Administrar con equidad y justicia el sistema de tributos internos de destino fiscal, facilitando el cumplimiento voluntario mediante la provisin de servicios de calidad, adecuados a cada tipo de contribuyente; velando por el correcto cumplimiento tributario con estricto apego a la legalidad vigente y focalizando el esfuerzo fiscalizador en los contribuyentes con comportamiento tributario riesgoso."

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MISION UNIVERSIDAD CATOLICA DE TEMUCO Universidad Catlica de Temuco, en el mbito de la educacin superior, ser un actor principal del desarrollo de la Araucana. Reconocida nacionalmente como una institucin comprometida con la formacin de personas, generando conocimiento y una presencia cultural que aportan a la solucin de los problemas regionales, en un contexto global, desde una concepcin cristiana de la responsabilidad social y del desarrollo humano sustentable

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MISIN DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

La Universidad de Los Andes busca irradiar en la sociedad un modo de vida coherente con la verdad cristiana, que armoniza fe y razn. Generar y difundir conocimiento en todos los mbitos del saber. Fomentar actitudes de dilogo abierto y respetuoso con las personas. Promover la formacin integral de los alumnos, con una dedicacin personal a cada uno. Difundir el amor al trabajo bien hecho y el afn de servicio, inspirndose en el espritu del Opus Dei que es, adems, garante de la formacin cristiana que en ella se imparte.

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MISION DE LA UNIVERSIDAD ALBERTO HURTADO

La Universidad es heredera y se nutre de la tradicin educacional jesuita y proyecta en el campo acadmico el espritu de San Alberto Hurtado, con el que queremos seguir marcando nuestra poca. Contribuye al desarrollo de la persona y a la promocin de una sociedad ms justa, en Chile y Amrica Latina, por medio de una investigacin, docencia y extensin de calidad. Busca cultivar un nuevo humanismo, mediante una interaccin creativa de las ciencias con la concepcin cristiana del ser humano y del mundo, en actitud de dilogo respetuoso, plural y fecundo. Entrega una formacin integral a los estudiantes, para que sean profesionales con sentido tico y espritu de servicio, con capacidad de seguir aprendiendo y responder creativamente a los desafos personales y sociales.

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MISIN DEL FOSIS

"Contribuir en el esfuerzo del pas por la superacin de la pobreza y disminucin de la vulnerabilidad social de las personas y familias, aportando respuestas originales en temas, reas y enfoques de trabajo complementarios a los que abordan otros servicios del Estado".

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Cmo queremos ser reconocidos?

Visin

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2.16. VISION

La Visin es la imagen de futuro por la que la institucin desea ser reconocida. En esta definicin se plasman los valores en los que se fundamenta su quehacer institucional., y permite comunicar su esencia al pblico, como cohesionar internamente la organizacin. La Visin proyecta la Misin en el tiempo, trazando el futuro de la institucin. Lgicamente la Visin debe reflejarse en la Misin y en los objetivos estratgicos que se definan, y si la planificacin estratgica es exitosa, se debe ir materializando en los logros de los proyectos, monitoreados y evaluados oportunamente.

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Para definir la Visin es necesario que se cuente con una conceptualizacin precisa de la definiciones estratgicas de la institucin, y que se manifiestan en la Misin ya definida. REDACCIN DE LA VISIN Lgicamente la Visin es una mirada ms amplia que la Misin, en la cual se debe incorporar: los valores institucionales, sus compromisos, los estndares de desempeo comprometidos, la justificacin del rol social de la institucin. Debiera ser: Coherente, consistente, alentadora, positiva, clara (entendible), integradora y realista.

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Es recomendable que la formulacin de la Visin se haga conjuntamente con la redaccin de la Misin, y que ambas sean compatibles y complementarias.

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EJEMPLOS DE VISION

VISION DEL SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS

"El SII ser percibido por sus clientes como una institucin de excelencia, transparente, que ejecuta su labor con equidad y estricto apego a las leyes y normas vigentes, que provee servicios de calidad, que facilitan el cumplimiento de sus obligaciones. Asimismo, ser reconocido como un actor relevante en el quehacer econmico y participar activamente en el campo internacional, y mantendr valiosos vnculos con otras instituciones relacionadas, a la vez que dar apoyo permanente a las tramitaciones legislativas de proyectos tributarios."

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Visin de la Universidad Catlica de Temuco Est al servicio del desarrollo integral de las personas y del pas, de la macro regin sur y de la regin de la Araucana. En tal sentido: Busca libremente la verdad para descubrir la autntica realidad humana y social, contribuyendo al dilogo entre las ciencias, la tcnica, la cultura y la fe. Contribuye a la formacin y desarrollo de personas socialmente responsables, visionarias, emprendedoras y democrticas, en el campo de las artes, humanidades, ciencias y tcnicas, capaces de insertarse eficaz y crticamente en el mundo globalizado del trabajo. Crea y adapta conocimientos de alto impacto, aplicados a problemticas regionales, replicables a nivel nacional y que contribuyen al desarrollo humano sustentable. Dialoga creativamente con su entorno cultural, promueve y facilita el dilogo intertnico, intercultural y ecumnico. Asume las lneas de accin, los criterios evangelizadores y las prioridades pastorales de la Iglesia diocesana

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Visin de la Universidad de Los Andes

La Universidad de los Andes aspira a ser un referente de excelencia y un foco de irradiacin de hbitos intelectuales y morales. Busca que los profesionales formados en sus aulas se distingan por su competencia profesional, su sentido de solidaridad, su capacidad de servir responsablemente a la sociedad y su actuacin tica en el trabajo. Pretende difundir en la sociedad el valor divino de la vida humana, del trabajo bien hecho y de la verdad que hace libre al hombre. En su tarea se proyecta colaborando con otras instituciones nacionales y extranjeras.

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De acuerdo a lo anterior, la Misin es la ideologa central de una institucin, y que define la razn de ser de esta. Define en trminos generales los propsitos que quiere lograr.

Por su parte, la Visin no es ms que una proyeccin de futuro, es decir, lo que la institucin aspira a ser, compuesta por una meta gigante y audaz y una descripcin vvida de cmo se lograr (Collins y Porras).
Ambas, Misin y Visin, son complementarias, y el poder del marco conceptual radica en tenerlas juntas. Definen el logro final buscado, como los caminos a andar para lograrlo.

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En qu situacin estamos internamente y externamente para asumir el desafo de la Planificacin Estratgica?

Anlisis Estratgico FODA

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2.17. ANLISIS FODA

Cuando se tiene claridad acerca de las definiciones fundamentales (Misin y Visin), corresponde iniciar el proceso de Planificacin Estratgica propiamente tal. Para definir los Objetivos Estratgicos es necesario previamente desarrollar un diagnstico situacional interno y externo, que permita definir con certeza, la situacin institucional, sus debilidades y fortalezas. Tambin las oportunidades que se dan en el contexto, como las amenazas que le acechan. EVALUACION CONTEXTOS EXTERNO E INTERNO

Se trata de definir el pi en que est la institucin, y las probables brechas que ser necesario estrechar, para el xito de su gestin en el periodo a planificar estratgicamente.

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Este es un anlisis crtico de las razones de inters pblico que determinan la existencia de la organizacin. Con este anlisis se busca especficamente determinar los elementos que condicionan el desempeo institucional, sean estos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, demogrficos, culturales, etc. Segn el punto de vista desde donde influyen estos factores, pueden ser internas y externas:

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EVALUACION CONTEXTO EXTERNO Esta anlisis debe identificar las principales fuerzas y factores, tanto presentes, como futuros, que desde fuera de la organizacin, se concreten o puedan concretarse como oportunidades o amenazas. Estos factores son fundamentalmente dinmicos. Corresponde considerar los factores o elementos determinantes para la consecucin de los objetivos institucionales. Estas fuerzas pueden hacer la diferencia entre el xito y el fracaso.

La informacin a utilizar en esta actividad, generalmente corresponde a fuentes secundaria, o sea, que existen previamente. Ello no implica que no se pueda construir una fuente de tipo primaria (ad hoc)

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Respecto a las amenazas y las oportunidades es necesario considerar los siguientes elementos:
Necesidades de la poblacin objetivo, involucrados o clientes. Situacin de los competidores. Situacin de los aliados. Aspectos polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos, etc. que afectan y afectarn el quehacer institucional.

Lo importante es aprovechar las oportunidades que el entorno nos ofrece, y hacer frente oportunamente a las potenciales amenazas.

O A

Oportunidades Amenazas

(externas) (externas)
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QU HACER CON OPORTUNIDADES Y AMENAZAS?

Lo importante es:
Aprovechar, potenciar, proyectar, tratar de prolongar, acrecentar las oportunidades que el entorno nos ofrece. Superar, enfrentar, minimizar, neutralizar, capear las amenazas del entorno

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EVALUACION CONTEXTO INTERNO Este anlisis se focaliza en los elementos que corresponden al mbito interno de la organizacin. Con esta actividad se pretende determinar los principales elementos positivos, como tambin los elementos negativos o limitaciones que se dan internamente. Estos factores pueden variar con el tiempo. A los elementos positivos le llamaremos fortalezas

A los elementos negativos les llamaremos debilidades.

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Estas fortalezas o debilidades se pueden dar en las diversas dependencias de la institucin (Gerencial, planificacin, finanzas, comunicaciones, operaciones, etc.) La clarificacin de las fortalezas institucionales permite asumir las capacidades que tiene la organizacin, y con ello se refuerza el sentido de competencia para enfrentar debilidades y amenazas. Del mismo modo, el proceso de idealizacin estimula una bsqueda ms activa de oportunidades encaminadas en la misma direccin de los ideales.

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Qu hacer con fortalezas y debilidades?

Corresponde hacer frente a las debilidades propias como a las amenazas, con las propias fortalezas; eliminndolos dichos elementos negativos, disminuyndolos o neutralizndolos. Igualmente las fortalezas debieran ser el principal elemento para el aprovechamiento de las oportunidades del contexto.

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ASPECTOS INTERNOS ASPECTOS EXTERNOS

FORTALEZAS

DEBILIDADES
Estrategia DO (mini maxi) .Busca principalmente minimizar las debilidades internas, a partir de aprovechar al mximo las oportunidades externas que se dan en un momento.

OPORTUNIDADES

Estrategia FO (maxi maxi) .Potencialmente es la ms exitosa, ya que a partir de las propias fortalezas institucionales, aprovecha las oportunidades externas.

AMENAZAS

Estrategia FA (maxi mini) .Esta estrategia utiliza las fortalezas internas para hacer frente a las amenazas externas, tratando de neutralizarlas o eliminarlas.

Estrategia DA (mini mini).Esta es una real situacin de emergencia, y la estrategia pretende minimizar las situaciones negativas, tanto internas como externas.

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El xito de un anlisis FODA est dado por la calidad de la informacin que se recoja. La calidad de la informacin que se recoja depende de las fuentes de informacin con que se cuente, incluyendo la participacin de diversos actores que permitan dar objetividad a dicha informacin.

Todos los pasos posteriores del proceso dependen adems del anlisis que se haga de dicha informacin.
Este anlisis responde a la pregunta:

Dnde y cmo estamos?

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