Las organizaciones sociales en una sociedad compleja.

Darío Rodríguez M.*

René Ríos F.**

capítulo en el libro: Gobernar los Cambios: Chile, más allá de la

crisis. Luis Moya S. (Editor). 2002. pp. 133-152. DOS Ministerio Secretaría Gene-
ral de Gobierno. LOM Ediciones. Santiago.

I. Introducción

Uno de los cambios que más fuertemente se asocian con la inserción

de nuestro país en el mundo es el de la imposición del paradigma de la eficiencia
en todas las organizaciones. Este postulado de la eficiencia se hizo tan popular y
difundido que, incluso, llegó a transformarse prácticamente en una nueva ideolo-
gía, precisamente en un momento que se negaba a éstas toda legitimidad.

Hasta la década de los setenta, el tema de la eficiencia sólo tenía valor

discursivo, pero se mantenía absolutamente al margen de la actividad organiza-
cional. Ni la empresa privada -que gozaba de un ambiente protegido por la políti-
ca de industrialización basada en la sustitución de importaciones-, ni las organiza-
ciones estatales -cuyo interés era prestar servicios y que no consideraban necesario,
ni tampoco deseable, introducir criterios distintos a la asistencialidad-, ni las orga-
nizaciones voluntarias -que se habían formado por razones humanitarias y que
ocupaban el tiempo libre de personas bien inspiradas-, podían detenerse a conside-
rar seriamente el tema de la eficiencia.

En el año 1975, se produjo -con la "política de schock" del ministro

Cauas- la apertura de los mercados. Son memorables las protestas de empresarios
de la época ante esta competencia que de pronto se instalaba en Chile, proveniente
de los lugares más lejanos del globo. El resultado fue que, tras la quiebra de nume-
rosas empresas y la semidesaparición de rubros industriales, la empresa privada
empezó a encontrarse en condiciones de competir y, al mismo tiempo, a jactarse de
su eficiencia y, modificar merced a sus logros, la percepción que los chilenos tenían
de sí mismos y de su país. Se sentaron las bases para la posterior denominación
de “jaguares de latinoamérica”

* Licenciado en Sociología Pontificia Universidad Católica de Chile, Doctor en Sociología, Universi-

dad de Bielefeld (Alemania), Profesor Instituto de Sociología Pontificia Universidad Católica de
Chile.
** Licenciado en Sociología Universidad de Concepción, Doctor (c) en Sociología, Universidad de

Wisconsin-Madison, Profesor Instituto de Sociología Pontificia Universidad Católica de Chile.

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 En los años ochenta, una vez superadas las dificultades de la crisis de
1982, la empresa privada comenzó a exigir que el Estado también se modernizara,
para facilitar la inserción de la economía chilena en el mundo. De Estado impul-
sor, se había transformado en Estado obstáculo. Se exigía que se impulsara la efi-
ciencia como criterio de modernización (Rodríguez, Cereceda y Wormald, 1997).
En el proceso de modernización, las diversas reparticiones estatales siguieron dis-
tintos caminos y a ritmos también particulares, pero, en definitiva, el resultado
consistió en que se fueron dejando de lado algunas actividades, por no ser conside-
radas propias de la actividad estatal. Ya antes, en las décadas de los setenta y los
ochenta, se había comenzado a vender las empresas productivas que operaban con
administración estatal. Ahora, se estimaba que había actividades que podían ser
mejor desempeñadas por otras organizaciones y el Estado procedía a licitar públi-
camente los proyectos que estaba dispuesto a financiar, mas no a ejecutar. Algunas
de esas licitaciones implicaban la posibilidad clara de negocios lucrativos, en tanto
otras no.

El Tercer Sector, entonces, se vio también enfrentado al desafío de la

eficiencia. Se podía llevar a cabo proyectos interesantes y optar a fondos públicos
o de otras procedencias para su ejecución, pero la condición era que esta ejecución
fuera eficiente.

En este capítulo nos proponemos entregar algunos elementos teóricos

para la adecuada comprensión del creciente interés por las organizaciones sociales.
Partiendo de la teoría de sistemas de N. Luhmann, presentamos algunas condicio-
nes del propio sistema social que las hacen cada vez más necesarias. Un segundo
tema de interés se relaciona con el imperativo, cada vez más profundo, de desarro-
llar por parte de estas organizaciones una capacidad de gestión que les permita no
sólo realizar adecuadamente sus funciones sino también contar con legitimidad
frente a otras organizaciones para asegurar su permanencia.

Las organizaciones sociales son de variados tipos y cumplen diversas

funciones en el sistema social. Según el tipo de relación que establecen con otras
organizaciones y las diferencias específicas que resultan de ellas, cambia su deno-
minación. Así, frente al Estado y sus agencias, se denominan Organizaciones No
Gubernamentales, u ONG. Cuando se resalta la diferencia con el Estado en gene-
ral, no sólo con agencias específicas, se denominan Organizaciones de la Sociedad
Civil, especialmente cuando se constituyen como organizaciones de ciudadanos.
Cuando la referencia es a las empresas privadas, se les denomina Organizaciones
Sin Fines de Lucro. Desde el punto de vista de los sectores de la economía, se
agrupan en el Tercer Sector, siendo el Primero el estatal y el Segundo las empresas
productivas de bienes y servicios con fines de lucro. Las organizaciones sociales
incluyen acciones colectivas destinadas a producir un bien colectivo, como apagar
incendios, pavimentar aceras o tener un barrio más seguro; fundaciones y corpo-

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raciones de filantropía, caridad y conmiseración hacia personas afectadas por al-
gún tipo de deprivación, exclusión o situación de necesidad; organizaciones para
representar intereses sectoriales, como sindicatos, colegios profesionales y asocia-
ciones empresariales; organizaciones de profesionales que dispensan servicios a
segmentos de la población, incluyendo hospitales, clínicas, escuelas, colegios y
universidades. Como se puede apreciar la gama de formas organizativas, servicios
que prestan, modalidades de financiamiento y estructuración de la propia organi-
zación es altamente variado y diverso.

Estas distinciones y denominaciones expresan la riqueza de la varie-

dad y diversidad de entidades a que se refieren las organizaciones sociales. Para
los propósitos de este capítulo, incluimos a todas ellas dado que nuestro interés es
ofrecer algunos elementos teóricos para facilitar la comprensión de la dinámica y
condiciones en que se están desarrollando. Esto es posible porque todos los tipos
de organización mencionados tienen cinco elementos comunes a todas ellas: (a)
son organizaciones, esto es poseen algún nivel de realidad institucional, que las
diferencian de familia, grupos o movimientos; (b) son privadas, es decir, no son
una agencia estatal y son distinguibles de organizaciones del sector público tanto
en sus objetivos, modos de operación como en su organización interna y fuentes de
financiamiento; (c) no tienen fines de lucro, no distribuyen sus excedentes a pro-
pietarios o su equivalente; (d) tienen gobierno propio, es decir tienen sus propios
mecanismos de establecer sus objetivos y controlar el uso de recursos y los resulta-
dos, las formas legales varían desde fundaciones, corporaciones, asociaciones gre-
miales; (e) son voluntarias, ninguno de sus miembros está obligado a pertenecer.
(Anheier, 2000: 2).

Comenzaremos entregando algunos elementos teóricos para su com-

prensión general, para luego especificar algunas de las características y desafíos
que enfrentan en la actualidad.

La relación entre la sociedad y sus organizaciones es tal, que estas úl-

timas se encargan de la solución de la mayoría de los problemas que se presentan
en la sociedad. La razón para esta importante función es que las organizaciones
unen la capacidad para especificar los comportamientos que requieren de parte de
sus miembros con la generalización de las motivaciones (Luhmann, 1975: 13). Esta
propiedad de los sistemas organizacionales les permite estructurar y coordinar
conjuntos complejos de comportamientos muy específicos, sin tener que explicar
cada vez lo requerido ni tampoco tener que motivar a cada uno de los miembros
para que lo ejecuten. Gracias a esta característica, las organizaciones son sistemas
capaces de enfrentar un problema que -como todos los que se presentan en la so-
ciedad- es complejo, amplio y de contornos desdibujados. El modo organizacional
de encarar esta tarea consiste en redefinir el problema de manera tal que resulta
abarcable para la organización: lo especifica y le ofrece una solución concreta que
resulta de la operación del sistema organizacional, de la coordinación de múltiples

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comportamientos que -en conjunto- constituyen una respuesta racional y planifi-
cada al problema. De esta manera, las organizaciones se crean como una forma de
coordinar el trabajo de muchas personas para conseguir resultados que no podrían
ser siquiera intentados en forma individual.

El éxito obtenido ha llevado a que las organizaciones se desplieguen

en los más variados ámbitos de la sociedad moderna y que se les encargue enfren-
tar los problemas que se van presentando. En el curso del tiempo, esta tarea ha
sido asumida por las organizaciones de manera más o menos eficiente aunque no
siempre creativa. Los modelos de organización han variado a lo largo de los años,
pero la burocracia sigue siendo la forma más difundida de estructuración de acti-
vidades organizacionales en todo el mundo y tanto en la administración estatal
como en las empresas privadas. El llamado tercer sector o de organizaciones no gu-
bernamentales también contribuye a la solución de problemas de la sociedad y, mu-
chas veces, al tratar con entidades de gobierno o fuentes de financiamiento interna-
cional, ha desarrollado afinidades con el modelo burocrático prevaleciente en éstas.

Las organizaciones son sistemas autopoiéticos de comunicaciones

tematizadas como decisiones (Luhmann, 2000: 44-56), lo que implica que sus ele-
mentos varían constantemente y que la organización se encuentra acoplada estruc-
turalmente a su entorno. El acoplamiento estructural significa que entre el entorno
y la organización se da una relación de adaptación tal, que se gatillan mutuamente
cambios de estado posibilitados por las respectivas estructuras. En otras palabras,
los sistemas organizacionales son sistemas autoobservadores y es mediante la au-
toobservación que se asegura la continuidad de la organización en esta permanen-
te variación. En el entorno se visualizan oportunidades y amenazas -por decirlo en
el lenguaje de la planificación estratégica- y con cada decisión la organización pre-
senta nuevas fortalezas y debilidades. En cada decisión, por lo tanto, se reproduce
la organización y se enfrenta a la necesidad de hacer opciones que siempre son
adoptadas y evaluadas internamente: tanto las oportunidades/amenazas como las
fortalezas/debilidades son distinciones internas de la organización. La evaluación
de las fuentes de financiamiento, los intereses de éstas y las posibilidades de acce-
so, así como el reconocimiento de las alternativas disponibles, por consiguiente,
tiene lugar al interior de la organización y es evaluado por ésta, aunque pueden
existir otros observadores externos (las mismas fuentes de financiamiento, por
ejemplo) que pueden tener una opinión diferente.

II. El espacio social para el Tercer Sector

Una pregunta de interés tanto práctico como teórico es: ¿Qué hace
posible la existencia de un sector de la sociedad denominado el “tercer sector”,
constituido por organizaciones sociales?. Estas son organizaciones que no son par-
te constitutiva del Estado y tampoco son empresas privadas. Han existido desde
hace largo tiempo en la historia, pero parecería ser que en la sociedad moderna se

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ha incrementado la necesidad de ellas, para desempeñar un conjunto diversificado
de funciones. La pregunta, entonces, se orienta a escudriñar cuáles son las condi-
ciones del sistema societal que hacen posible la existencia de estas organizaciones
sociales.

Esta línea de cuestionamiento lleva a un tema que ha sido dejado de

lado por las disciplinas dedicadas al análisis de las organizaciones: las vinculacio-
nes entre la sociedad y las organizaciones. (Pfeffer, 1997:4; y esp. 24; Ortmann, Sy-
dow y Türk, 2000). Estas vinculaciones son influencias en dos direcciones: desde
la sociedad hacia las organizaciones y desde éstas al sistema social. Luhmann
(1997b: 5 y ss.) postula que a partir de los años veinte se produce una ruptura en la
tradición sociológica clásica, particularmente en la línea de reflexión de Weber so-
bre los efectos de las organizaciones en la sociedad. Esta ruptura, entre otros efec-
tos, separa la teoría de la organización y la teoría de la sociedad. “La organización
es vista e investigada como un estado de cosas de tipo propio. Lo que de allí tenga
relevancia para la sociedad total, queda fuera del contexto de investigación corres-
pondiente. Se convierte, para la teoría de las organizaciones en entorno.” Por otra
parte, el mismo autor postula que “Sólo bajo condiciones especiales plenas de su-
puestos relacionados con la evolución y por lo tanto tardías, actúa la sociedad co-
mo un ambiente que favorece una autocatálisis masivamente espontánea de orga-
nizaciones y con eso pone en marcha desarrollos que, a su vez, sólo pueden ser
ejecutados y mantenidos en funcionamiento por organizaciones. En el efecto está
entonces finalmente la sociedad misma, en cuanto condición de organizaciones,
necesitada de las organizaciones. Toda organización supone que su entorno tam-
bién está suficientemente organizado, o que al menos es capaz de decisión, y la
capacidad de organización actúa entonces selectivamente sobre lo que, desde el
punto de vista de la sociedad global, es aún posible. A diferencia del concepto de
Max Weber, esta teoría de la relación de sociedad y organización no supone nin-
guna proporción extensiva de racionalidad. No sostiene que las organizaciones
sean, en un sentido generalizado, especialmente racionales y por eso superiores a
todas las formas de actividad comparables. Se hace independiente de una visión
histórica, según la cual lo racional se impone con consecuencias terribles. No se
ofrece, por lo tanto, tampoco la posibilidad de desacreditar finalmente a la raciona-
lidad con su propia historia y por sus consecuencias. Sigue, en cuanto análisis de
la sociedad, más bien estímulos de la teoría de la evolución moderna, según la cual
la evolución de vez en cuando rompe el ritmo normal de la construcción y destruc-
ción de sistemas, dejando surgir, al mismo tiempo, formas epigenéticas de mayor
complejidad y con eso expone [a los] sistemas a condiciones cambiadas de conser-
vación, pero también a peligros cambiados.”(Luhmann, 1997b: 56, énfasis en origi-
nal).”

En la sociedad moderna tres condiciones estructurales han favorecido

la autocatálisis de las organizaciones: (a) la diferenciación y monetarización gene-
ral del sistema económico de la sociedad. Esto porque todos los comportamientos

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económicamente relevantes pueden ser considerados y tratados como disposición
sobre valores monetarios, esto es como decisión. (Luhmann, 1997b: 57). (b) la lega-
lización de las condiciones de mantenimiento y continuación del modo de vida
cotidiano. Esto significa que las organizaciones disponen de decisiones imbuidas
en los sistemas legales, de contratos, que no requieren de decisiones nuevas, es de-
cir, que establecen rangos amplios para la independencia en el comportamiento
decisor. (c) La vida del individuo no queda establecida primera y normalmente
por la casa y la familia, sino “que es discontinuada mediante la educación escolar y
la elección de oficio.[…] Se puede decir que las organizaciones suponen la capaci-
dad para la autodeterminación y la autolimitación en el sector de capacitación y
profesión, y toman tan sólo el resultado de tales procesos.” (Luhmann, 1997b: 58-
59).

Toda organización es decisión, “los sistemas organizacionales son sis-

temas sociales constituidos por decisiones y que atan decisiones mutuamente entre
sí” (Luhmann, 1997b: 14). El proceso de decidir significa uno de selección de rela-
ciones entre decisiones, que es constituido por la complejidad, relaciones entre de-
cisiones que componen la organización. No se trata de procesos decisionales que
ligan medios con fines, sino, superando la visión racionalista (aunque se trate de la
racionalidad limitada (bounded rationality), de la existencia de predecisiones que
establecen los rangos de procesos de selección: “hay una especie de primacía de
las orientaciones social y de tiempo frente a la racionalidad real entre medio y fin.
Esta situación real es condición de cualquier cálculo de racionalidad real, pero por
esto mismo ya no se deja someter a este cálculo. Tiene su propia clase de raciona-
lidad sistémica en el hecho de que permite, donde sea necesario para las relaciones
con el entorno, la racionalidad entre medio y fin. Pero no se puede conceptualizar
ni poner en práctica el sistema organizacional mismo como medio para sus fines.”
(Luhmann, 1997b: 22).

Luhmann propone tres grandes tipos de decisiones: sobre recluta-

miento de personal y su colocación, sobre condiciones del correcto decidir (esto es,
decisiones sobre programas) y decisiones sobre vías de comunicación y competen-
cia.

La breve, y por ello necesariamente sobresimplificada exposición de

un aspecto de la teoría de las organizaciones de Luhmann, sirve para obtener una
mirada distinta, en base a las diferencias, acerca de la estructura de oportunidades
para el surgimiento, desarrollo, incluido el fomento desde el estado, y consolida-
ción de un Tercer Sector. La teoría nos indica que esas estructuras de oportunidad
son generadas por la complejización del propio sistema social. Al evidenciar una
mayor diferenciación y autonomización de las distintas funcionalidades, ninguna
de ellas puede predominar sobre las otras, al menos no de la manera casi absoluta
que lo hacían en estadios de menor desarrollo. Este proceso genera, a su vez, una

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mayor complejidad en el sistema, la cual debe ser reducida por medio de nuevas
especializaciones funcionales.

Para que existan organizaciones sociales, la teoría de sistemas predice

que la complejidad creciente debe existir. El paso siguiente es caracterizar dicha
complejidad.

En una obra indispensable para los especialistas del área, Fernando

Fantova (2001a: 115-120) señala que la especificidad de las organizaciones no lucra-
tivas se produce a partir de su diferenciación del tejido comunitario, de la adminis-
tración pública y de las organizaciones privadas con fines de lucro. El modelo ela-
borado por Fantova muestra que las organizaciones no lucrativas emergen en un
espacio en el que interactúan el tejido social comunitario, las organizaciones pro-
pias de la administración pública y las organizaciones lucrativas orientadas por
una lógica de mercado. La emergencia de estas organizaciones, por consiguiente,
constituye un proceso de diferenciación respecto a los ámbitos mencionados. Fren-
te al tejido social familiar y comunitario, la diferenciación de estas organizaciones sin
fines de lucro ocurre mediante la misma formalización propia de todo sistema or-
ganizacional. Mientras menos formalizada sea la organización, mayor será el ries-
go de pérdida de su diferenciación respecto al ámbito social familiar y comunita-
rio. Respecto a la administración pública, las organizaciones no gubernamentales
marcan su especificidad en términos de su independencia relativa frente al aparato
estatal. Ante las organizaciones lucrativas, estas organizaciones presentan su ca-
rácter de sin fines de lucro.

Desde un punto de vista sistémico, el modelo de Fantova podría en-

tenderse como el modo de constitución de sistemas organizacionales que surgen
como un modo específico de reducción de la complejidad. La complejidad no es
un obstáculo para el surgimiento y la mantención de los sistemas, sino condición
de posibilidad de ellos. La interacción entre Estado, Mercado y Tejido Social, o
Sociedad Civil, genera un espacio temático de comunicaciones cuya complejidad
permite la definición de problemas desde cualquiera de estos ámbitos y, también
desde una perspectiva equidistante, que no puede ser absorbida por ninguno de
ellos. En efecto, todo sistema se relaciona con su entorno en términos de una gra-
diente de complejidad. Todo sistema es menos complejo que su entorno y la fun-
ción que cumple la construcción misma del sistema es la reducción de complejidad.
En otras palabras, los sistemas requieren de la complejidad para surgir en ella con
una complejidad menor (Luhmann, 1970: 116). La relación entre el sistema y su
entorno, dada esta diferencia de complejidades, se produce mediante la definición
que hace el sistema de lo que para él es relevante.

Estas organizaciones existen para realizar un tipo de especialización

funcional: la intervención social; y para resolver un tipo de problema: la exclu-
sión social (Fantova, 2001 especialmente cap.3). Las intervenciones sociales están

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orientadas a resolver la “relación dialéctica entre la respuesta prevista sobre la base
de una necesidad normativa y las necesidades sentidas y expresadas por las dife-
rentes partes involucradas. Esta tensión dinámica es típica (aunque no exclusiva)
de la intervención social y tendrá reflejo en la peculiar tensión entre calidad técnica
y calidad percibida propia de estos servicios. Por otra parte, el carácter evolutivo
de las necesidades hace que, en la medida en que unas necesidades van siendo cu-
biertas, aparecen otras nuevas o se van transformado o modulando.” (Fantova,
2001: 84). Las intervenciones sociales de variado tipo tienen en común que inten-
tan contribuir a la reducción o superación de situaciones de exclusión social. En
este rol, que se deriva de las propias características del funcionamiento del sistema
social, su contribución es la integración social de sectores excluidos. “Desde esta
óptica, lo esencial de la intervención social es la contribución a la posibilidad de
reestructurar las relaciones y las redes de relaciones en las que las personas obtie-
nen o no obtienen los recursos que dan respuesta a sus necesidades. (...) Desde este
punto de vista las prestaciones específicas que en cada caso aporten los servicios se
elegirán en función de su contribución a esa relación social reestructurante que
pretende prevenir, paliar o revertir procesos de exclusión social o promover proce-
sos de inclusión, inserción o integración social.(...) La participación social se con-
vierte en el medio y el fin de la intervención social. La forma de prevenir, paliar o
revertir procesos de exclusión social es, justamente, posibilitando espacios y mo-
mentos de participación social, es decir, espacios y momentos en los que se produ-
cen relaciones sociales que reestructuran las estructuras de relación excluyentes en
un entorno dado.” (Fantova, 2001: 85).

Esencial para las organizaciones es contar con procesos de legitima-

ción social que les permitan reproducir las condiciones legales y económicas para
su existencia y funcionamiento. Dichos procesos de legitimación aparecen en la
opinión pública como valoraciones y apreciaciones acerca de su necesidad, contri-
bución y capacidad para resolver los problemas que enfrentan.

Una forma de abordar el tema de las condiciones de existencia de las

organizaciones sociales, es pensarlo desde los espacios que, antes del cambio, ocu-
paba el estado y que por diversas razones, se retrae o sustrae su acción de dicho
ámbito, el cual comienza a ser habitado por organizaciones no estatales. La retrac-
ción del aparato estatal de diversos ámbitos es un proceso que sigue una lógica y
que aparece como ineludible. Además el estado lo hace en búsqueda de mayor
eficiencia y de tener resultados más acordes a los esperados por algún tipo de cons-
tituencia que demanda efectividades mayores a las alcanzadas por el funciona-
miento de la burocracia. El proceso de retracción estatal claramente está originado
en la búsqueda de eficiencia, que a la vez está determinada por la provisión de re-
cursos públicos, que deben preservar equilibrios macroeconómicos, por una parte ,
y equilibrios, incluyendo superávits fiscales, por otra.

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De este proceso de retracción estatal surgen espacios que son colonizados por or-
ganizaciones sociales de todo tipo, las que, a su vez, deben reformularse para abor-
dar los ámbitos nuevos. Es el caso, no ya de organizaciones filantrópicas o que
buscan la creación de bienes colectivos, sino de asociaciones profesionales, ocupa-
cionales y empresariales. Estas organizaciones no pueden ser explicadas como me-
ras representaciones de intereses sectoriales, diseñadas para lograr movilizaciones
de recursos con el objetivo de obtener ventajas o granjerías del aparato estatal, o de
defender intereses de negocios, entendidos en un sentido estrecho. Comienza a
percibirse que incorporan nuevas funciones, que permiten incluso denominarlas
como un “neocorporativismo” (Streek y Schmitter, 1991). Organizaciones empresa-
riales que participan en los procesos políticos como instancias de colegislación, de
establecimiento de estándares y de procesos de autorregulación, en vez de conduc-
tas reguladas por normas legales, y que son voluntariamente adoptadas por las
asociaciones. Estas implican la capacidad de controlar la conducta de los miem-
bros individuales de la asociación, de establecer sanciones formales, pero sobre
todo (probablemente) informales a los transgresores, de establecer estándares (de
competencias, de calidad, medioambientales) y, en suma, de generar autoregula-
ciones que se constituyen sin necesidad de legislación y control estatal. En sus
formas aún embrionarias, en Chile encontramos instancias de autoregulación pu-
blicitaria, de comisiones de compañías de seguros en rentas vitalicias. En los ámbi-
tos de prevención de accidentes del trabajo y salud laboral, la ejecución de la nor-
mativa legal está en manos de corporaciones privadas constitutivas del Tercer Sec-
tor (Mutuales de seguridad). Se verifican autoregulaciones en la aplicación de
químicos en la producción vitivinícola y hortícola, entre otras.

Preguntas pertinentes aquí serían, cuál es el origen de la legitimidad

de la autoridad asociativa para hacer cumplir normas voluntariamente adoptadas.
Cómo se origina e implementa la autoridad asociativa. Cómo resuelve este tipo de
organización las distintas tareas que debe desempeñar, para sus asociados, el esta-
do y el público en general. Cuáles son los mecanismos y modos de resolución de
conflictos a su interior y con otras asociaciones y el estado.

La indagación acerca de los espacios sociales que comienzan a ocupar

las asociaciones debería permitir explicar el fenómeno de la (aparente) incapacidad
de los sindicatos, en tanto asociaciones de trabajadores, de insertarse en este tipo
de procesos. ¿Se debe a que al desregular los mercados laborales, las regulaciones
que los sindicatos establecían (o intentaban establecer) dejan de ser pertinentes? O
se debe a que no es posible que se incluyan en procesos de establecimiento de es-
tándares, como sí pueden hacerlo las asociaciones empresariales? ¿A qué se debe-
rían dichas incapacidades?

Junto al fenómeno creciente del asociacionismo empresarial, la retrac-

ción estatal abre ámbitos de acción para otras organizaciones, particularmente
constituidas por profesionales. La visión, a veces prevaleciente, de que el trabajo

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profesional se realiza individualmente, obstruye la visión de que es un trabajo or-
ganizado en colectivos, basados en intercambios bastante intensos entre profesio-
nales. Organizaciones sociales, constituidas para movilizar talentos logrados tras
procesos educacionales sostenidos, aparecen ofreciendo nuevos servicios para po-
blaciones que dejan de ser atendidas por el aparato estatal. Estas se pueden origi-
nar no sólo por la retracción estatal, sino también por cambios demográficos que
constituyen la aparición de un segmento cada vez más significativo de personas
pertenecientes a la tercera edad. Los servicios que se ofrecen a este segmento (de-
mográfico), comienzan a ser diseñados por organizaciones de profesionales, al
principio por las propias universidades con programas de educación continua,
luego por las municipalidades que establecen programas focalizados, o por los mi-
nisterios que inician programas para ella. Pero el contenido de los servicios, esto
es, los servicios mismos son diseñados e implementados por organizaciones de
profesionales. Estas pueden tomar la forma de empresas (con fines de lucro) o de
organizaciones no gubernamentales, fundaciones o corporaciones. La forma que
adopten parece depender en gran medida de la forma que la organización estable-
ce para obtener financiamiento y captar recursos de su entorno.

Las relaciones entre el tejido social, las organizaciones estatales y las

organizaciones con fines de lucro tienen lugar en un ambiente de complejidad que
permite que se produzcan diversas selectividades para dar origen a distintos sis-
temas. Estas selectividades, no obstante, no agotan todas las posibilidades de di-
cho ambiente, sino que, por el contrario, las aumentan. En otras palabras, cada
uno de estos sistemas constituye parte del entorno de los otros y, por lo tanto, con
sólo existir, con sólo operar, aumenta la complejidad del entorno de los demás. De
aquí se desprende que pueda encontrarse, frente a un problema como el de la dro-
ga por ejemplo, múltiples definiciones y propuestas de solución estatales, privadas
y de organizaciones sin fines de lucro. Pueden producirse combinaciones entre
ellas, pueden competir ofreciendo un mismo servicio o transformarse unas en
fuente de oportunidades para las otras. Todo esto presenta peligros de desnatura-
lización como los indicados por Fantova (2001a: 116), en que se desdibujan los lími-
tes que señalan lo específico de estas organizaciones: se pueden desperfilar si dejan
de actuar como organización para asimilarse al tejido social comunitario, si olvidan
su condición no gubernamental y se transforman en una suerte de prolongación
del fisco y si en el interés por mantenerse dejan de lado su afán no lucrativo para
dejarse guiar por la demanda. En términos de Luhmann (1997: 44), hablaríamos
del sentido que -como estrategia de selección- conforma procesualmente los límites
del sistema organizacional. Los sistemas sociales son sistemas constituyentes de
sentido que van siendo constituidos por el mismo sentido. El sentido de una orga-
nización no gubernamental sin fines de lucro constantemente orienta su accionar -su
decidir- de modo que se marca la diferencia con las actividades no organizaciona-
les, con las que se enmarcan dentro de la acción estatal y con las que persiguen la
utilidad. Permanentemente, sin embargo, surgen momentos en que se hace difícil
distinguir entre una oportunidad y un evento que puede llevar a un cambio en el

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sentido (que puede hacer válidos el lucro, la dependencia estatal o la acción infor-
mal no organizacional), desnaturalizando a la organización.

La emergencia de una organización sin fines de lucro supone la de-

tección de una necesidad, o más precisamente, en términos de Fantova (2001), de
una brecha entre una necesidad normativa y una necesidad vivenciada, que consti-
tuye una oportunidad para su operar. Sin embargo, es necesario recordar que el
sistema mismo es el que define su entorno en el momento que surge. Esto implica
que sistema y entorno se suponen mutuamente y que el sistema organizacional
opera efectivamente reduciendo complejidad y generando su propia base de sus-
tentación: un entorno en el que su existencia es necesaria. El sistema se diferencia
de su entorno en términos del sentido, pero el sentido es producido por el propio
sistema que se diferencia por medio de él. De esta manera, el sistema y su entorno
surgen en una operación de distinción del propio sistema. Para los sistemas de
sentido -sociales y psíquicos-, dice Luhmann (1997: 46), el mundo es un potencial
inconmensurable de sorpresas, es información virtual que requiere de los sistemas
para darle el carácter de información a ciertas perturbaciones seleccionadas. La
consecuencia de esto es que la identidad de dichos sistemas es el resultado de un
modo particular de procesamiento de la información. Dicho en otras palabras, esto
quiere decir que en la sociedad pueden aparecer diferentes modos de procesamien-
to de las informaciones posibles. El surgimiento de organizaciones no guberna-
mentales ocurre como resultado de una forma de procesamiento que hace relevan-
te cierta información, con lo que la identidad de este sistema organizacional se va
produciendo en la operación recursiva de la selectividad con que se prefiere -se da
carácter de información- a algunas perturbaciones posibles. Lo interesante en este
proceso es que esa información seleccionada sólo existe como tal en virtud al sis-
tema que la utiliza en su operar. Antes es sólo información virtual, potencial, y no
tiene efecto alguno si no existe el sistema que sea sensible a ella.

También se podría pensar que aun cuando el estado no estuviera en

ese proceso, la propia sociedad civil, o los organismos intermedios de la sociedad,
podrían, con sus propias acciones y dinámicas, estar ampliando los espacios para
sus operaciones. Para que esto ocurriera deberían darse algunas condiciones:

En primer lugar, que ciertas dificultades de segmentos de la pobla-

ción se constituyan en problemas, esto es en situaciones no deseadas para actores
relevantes, que sean definidas además como modificables por medio de algún tipo
de acción colectiva y organizada. En segundo lugar, que exista la disposición a
aportar recursos a las soluciones. Esto supone ya la existencia de organizaciones
sociales que modifiquen o intervengan en los marcos interpretativos de actores,
para constituir el problema y su posibilidad de ser solucionado y para identificar
los recursos necesarios para ello. En este sentido, entonces, es inseparable la opor-
tunidad social para emprender acciones de compasión, caridad o filantropía, de las

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organizaciones capaces de identificar, definir situaciones como oportunidad y ex-
plotarlas.

En tercer lugar, deben darse condiciones en una población más am-

plia que la contenida en la organización social para que se constituya como un
componente del entorno para la organización. Con esto se quiere referir a una ba-
se de sustentación social de la organización que provea no sólo de recursos, sino
sobre todo de legitimidad para solicitarlos y usarlos para los fines establecidos por
la organización.

Lo anterior implica que diferentes modos de organización -estatales,

privadas con fines de lucro y organizaciones sin fines de lucro- pueden coexistir
encontrando cada una sus propias condiciones de posibilidad y definiendo su
identidad en el mismo proceso de selección de la información relevante. Se produ-
ce, por lo tanto, una suerte de cohabitación de estas organizaciones tan diversas
que coexisten en el mismo mundo, en la misma sociedad, pero definiendo cada una
un entorno diferente, porque sus selectividades son también diferentes.

La consecuencia de esto es que cuando el aparato estatal deja de con-

siderar suya la responsabilidad por la solución de un problema determinado y
surgen organizaciones no gubernamentales que se proponen hacerse cargo, tanto
el problema como su solución adquieren un carácter distinto: es un problema nue-
vo, con características distintas, la información pertinente es otra y, por supuesto,
las motivaciones ofrecidas a los miembros para participar son, también, diferentes.

III. El supuesto de la inclusión y los desafíos de la exclusión social.

La sociedad moderna puede ser caracterizada sistémicamente como

una sociedad compleja, diferenciada funcionalmente. A diferencia de la sociedad
estamental o de clases, la sociedad funcionalmente diferenciada pretende ser una
sociedad de iguales (Parsons, 1977: 326-327). Así, mediante el rol de ciudadano,
todos pueden estar incluidos en los subsistemas de la sociedad y sus prestaciones.
Según Luhmann (1997: 620), esta conceptualización da a entender que la sociedad
ofrece posibilidades de inclusión a todos, quedando sólo el tema de cómo se com-
bina -en la sociedad moderna- la igualdad para todos con la desigualdad referida
al reconocimiento y al éxito. En este marco falta elaborar el lado negativo de la
categoría: si se habla de inclusión, salta a la vista la exclusión, que no encuentra
lugar en el esquema parsoniano. En términos lógicos, en cambio, sólo existe inclu-
sión si es posible la exclusión.

La exclusión social es una consecuencia, entre otras, de una sociedad

cuya complejidad ha aumentado a tal punto que los modos habituales de enfren-
tamiento de la complejidad se hacen insuficientes. El tejido social dispone de una

12
comunicación directa, interaccional, que encuentra escasas oportunidades para
participar -incluso para hacerse oír- en la comunicación vinculante. El aparato es-
tatal no puede continuar asumiendo nuevos problemas por la vía habitual que lo
ha llevado a crecer hasta alcanzar niveles elevados de ineficiencia. Las organiza-
ciones privadas tampoco encuentran información que apele a su sensibilidad: el
mercado y la demanda no son claros ni estimulantes para ellas. Hay, entonces, una
fuente de información virtual que permite ser especificada por organizaciones no
gubernamentales. Las soluciones tradicionalmente ofrecidas por organizaciones
voluntarias “de buena voluntad”, pero sin mayores criterios organizacionales, son
insuficientes. Los problemas requieren de soluciones efectivas, en que se haga uso
de los recursos eficientemente. En esta configuración se expanden las organizacio-
nes no gubernamentales. Su origen puede ser la necesidad de dar solución a pro-
blemas que históricamente ha enfrentado el estado y que ya no puede seguir aten-
diendo o el intento por dar soluciones eficientes a los problemas que antes habían
sido enfrentados de manera romántica, pero ineficiente por organizaciones de
buena voluntad.

Si el fenómeno de la exclusión es inevitable ante la creciente comple-

jidad de los mecanismos y procesos de inclusión de la modernidad, las organiza-
ciones sin fines de lucro, de la sociedad civil o del tercer sector, tienen la función de
establecer procesos de re-inclusión o de reducir los factores de exclusión social. La
exclusión no es sinónimo de marginalidad. Ésta se asocia directamente con los
procesos migratorios del campo a la ciudad, a las carencias de competencias para
concurrir al mercado laboral urbano de campesinos, a las limitaciones del funcio-
namiento del mercado laboral que se derivan de las limitaciones en la propia eco-
nomía que genera los factores de expulsión (y atracción) desde el sistema social de
la hacienda. La exclusión adopta otras formas: se refiere a poblaciones urbanas de
al menos una o dos generaciones, insertas en el sistema económico y no sólo de
maneras informales. Es producto de las limitaciones de acceso a la protección y
previsión social, a las oportunidades de educación y capacitación y, en no menor
medida, a la disrupción de redes sociales en el medio urbano, producidas por re-
ubicaciones o erradicaciones de campamentos, y por las perturbaciones del mismo
desarrollo económico que alteran algunos de los mecanismos de reciprocidad, so-
lidaridad e integración social. Si bien se asocia a la situación de pobreza, no impli-
ca necesariamente que sean sinónimos. Hay exclusión de no pobres en el sistema,
como es el caso de los discapacitados y de segmentos que se autoconstituyen como
minorías de diverso tipo (Wormald y Ruiz Tagle, 1999).

El mismo sistema social que genera las condiciones de inclusión, pro-

duce en su funcionamiento la nueva complejidad de la exclusión. Es ésta la que
constituye la condición previa para la existencia de las organizaciones de la socie-
dad civil, ya que altera el Tejido social, al hacerlo más ralo. Esta precondición de
existencia producida por el desarrollo económico y los cambios sociales de institu-
ciones como el propio estado y su ámbito de acción, es la novedad de que se hacen

13
cargo estas organizaciones. Es el componente principal de la estructura de oportu-
nidades para el surgimiento y autocatálisis para estas organizaciones.

Finalmente, es posible observar otro componente de la estructura de

oportunidades, que tiene estrecha relación con las redes sociales. A menudo, éstas
se usan como metáforas para indicar la existencia (o carencia) de vínculos que
permiten que la comunicación sea establecida a través del sistema social. Más allá
del uso metafórico (Wellman, 1991), el análisis estructural de las redes sociales es
un insumo altamente significativo para comprender la sociedad contemporánea.
Esto es particularmente relevante en lo referido a las organizaciones de la sociedad
civil, pues el funcionamiento de estas organizaciones, sus vinculaciones tanto con
el sector público (Capeling-Alakija y Pennekamp, 2000; Billis y Harris, 1996) como
con el privado con fines de lucro, ocurren por medio del establecimiento de puen-
tes y vínculos entre redes sociales (Galaskiewicz y Burt, 1991). De similar relevan-
cia es la disposición de profesionales en la sociedad (Brint y Levy, 1999) que consti-
tuyen organizaciones de consultoría, asesoría y formulación de proyectos que in-
termedian entre poblaciones o segmentos excluidos y los aparatos y agencias esta-
tales.

De acuerdo a DiMaggio y Anheier (1990), las organizaciones sin fines

de lucro existen en distintas industrias, en el área de servicios (de salud, educación,
etc.), cuando hay aumento de riqueza y la demanda no es homogénea. Cuando la
demanda por estos servicios es homogénea, el estado las puede proveer sin mayo-
res problemas, por medio de nivelar en un promedio o, más usualmente, en un
mínimo socialmente aceptable. Pero cuando se torna heterogénea, el estado en-
frenta insolubles dificultades para lidiar con esta creciente complejidad, lo que lle-
va a las agencias estatales a encargar la provisión de servicios a organizaciones sin
fines de lucro, que por su diferenciación y especialización pueden proveer servi-
cios específicos a segmentos diversificados de demandantes. Estos servicios tam-
bién son proveídos por organizaciones con fines de lucro (ejemplos claros son las
AFP y las ISAPRE que se hacen cargo de la previsión social antes en manos de
agencias estatales). La provisión de servicios por encargo de estas agencias requie-
re la existencia de profesionales, sin los cuales es poco probable que las organiza-
ciones sin fines de lucro se pudieran sustentar (es difícil pensar en hospitales sin
médicos, o en asesorías legales gratuitas o subsidiadas sin abogados). De modo
que la existencia de un sistema educacional diversificado es una precondición para
estas organizaciones.

En suma, la existencia de organizaciones de sociedad civil no es inde-

pendiente de las formas de funcionar de agencias estatales. En un plano más gene-
ral, y a medida que la democracia ha tomado formas más neocorporativistas o co-
asociativas, los estados han descargado temas sensibles, como el ataque a la pobre-
za, en estas organizaciones. De esta manera evitan exponerse a procesos de desle-
gitimización. Así, los límites organizacionales se tornan más difusos, ya que las

14
organizaciones sin fines de lucro en muchas circunstancias son Organizaciones no
gubernamentales cuasi autónomas1, y en otras son ONG que dependen del finan-
ciamiento vía contratación del estado.

Tampoco son independientes del funcionamiento del sector privado

(segundo sector), con fines de lucro. No sólo como receptores de donaciones con
franquicia tributaria, sino como vehículos para actualizar la responsabilidad social
de la empresa. Si bien en nuestro país se podría clasificar estos esfuerzos más co-
mo de marketing social que genuina responsabilidad empresarial, la tendencia ob-
servable es que las organizaciones de la sociedad civil servirán de vehículos para
reforzar la legitimidad de las empresas del segundo sector, para canalizar genuinos
intereses por la solidaridad empresarial y la institucionalización de la caridad.

Finalmente, estas organizaciones histórica e institucionalmente han

estado vinculadas a las organizaciones religiosas. Lo nuevo que es observable en
la actualidad es un proceso de secularización que desvincula a las organizaciones
de la religión organizada. Aún cuando ésta continúe desarrollando nuevas inicia-
tivas, la existencia de una clase nueva de profesionales posibilita la oferta de nue-
vos servicios sin una necesaria conexión con las iglesias. Este proceso agregará
aún más complejidad a este emergente sector.

IV. La necesidad de gestión, su especificidad y dilemas del diseño organizacio-

nal.

Es ya un lugar común el de las profundas transformaciones que mar-

can las últimas décadas del siglo veinte, configurando las condiciones del cambio
de milenio. Una de estas modificaciones es la que tiene que ver con la diversifica-
ción de los modelos de gestión derivada principalmente del éxito alcanzado, en la
década de los setenta, por las empresas japonesas. La gestión ya no dependía de
algunos atributos personales de gerentes y empresarios “visionarios” que debían
desplegarse dentro de un mismo y único modelo de organización, sino que podía
haber diversas formas de gestionar una organización y era necesario conocerlas
para poder lograr el éxito. Comienza también la preocupación por entender las
particularidades de las culturas organizacionales. Con todo esto, el modelo occi-
dental de gestión -y su difundida versión burocrática- pierde su exclusividad. Cre-
ce el interés por comprender el lado humano de las organizaciones y por buscar
nuevos modos de lograr el compromiso de los participantes con los objetivos de la
organización. En cierta medida, no sería exagerado afirmar que, aunque el estudio
de la administración tenía ya casi un siglo, sus efectos prácticos sólo se hicieron
notar de manera masiva en la década de los setenta.

1 (en inglés: QUANGO (Quasi Autonomous Nongovernmental Organizations)

15
 En nuestro país coincide la preocupación mundial por la gestión con
la decisión política de traspasar al sector privado la administración de numerosas
empresas estatales. Los logros obtenidos, en el ámbito de la gestión, por las orga-
nizaciones privadas fueron de tal envergadura y tuvieron tanta resonancia en la
opinión pública, que pronto se comenzó a hacer una comparación entre la empresa
privada y la pública que no siempre resultaba halagadora para esta última, lo que
fue percibido por los participantes de los servicios públicos (Dirección de Presu-
puestos, 1999: 133-164). El tema del momento era el de la eficiencia. Se hacía indis-
pensable modernizar las organizaciones del Estado incorporando a ellas los modos
y mecanismos de gestión que habían sido exitosos en el sector privado: se trataba
de aumentar su eficiencia.

Durante mucho tiempo se prestó escasa atención al tema de la gestión

de las organizaciones estatales y de las organizaciones voluntarias del tercer sector.
De manera implícita parecía suponerse que la preocupación por la gestión era algo
que correspondía de forma casi exclusiva a los empresarios privados. La gestión
parecía estar marcada por el sello del afán de lucro lo que era mal visto por quienes
dedicaban su vida al quehacer estatal o voluntario, donde -se pensaba- debía pri-
mar un ánimo altruista, de preocupación por los demás y por los grandes proble-
mas de la sociedad.

Las organizaciones no gubernamentales (ONG), por su parte, tam-

bién experimentaron exigencias análogas a las de las organizaciones estatales. La
ineficiencia es ineficiencia en cualquier parte y no es más aceptable en el Estado o
en las ONGs que en una organización productiva privada. Se hacía necesario in-
corporar el know how de la gestión. Es así como ingresó a la administración de es-
tas organizaciones sin fines de lucro un número no despreciable de profesionales
provenientes de la empresa privada. Su misión era hacer que estas organizaciones
llegaran a ser eficientes, que pudieran cumplir sus metas de mejor forma que lo
que había sido hasta el momento. Con esta incorporación, se produjeron cambios
de todo tipo. Se desarrollaron mecanismos de marketing, se diseñaron modos no-
vedosos de recolección de fondos, se redefinieron los lenguajes y las formas acep-
tadas de cumplir con los cometidos. Todo esto provocó reacciones muy diversas y
encontradas: desde el aplauso por la modernización evidenciada hasta la crítica
por la pérdida del sentido propio de la misión original.

Otro cambio de importancia tiene que ver con las fuentes de finan-
ciamiento para las actividades a que se dedican las organizaciones sociales. En
efecto, algunas fundaciones internacionales modificaron la categoría en que se ubi-
caba Chile como país receptor de ayuda, sea porque el país había vuelto a un sis-
tema democrático o porque su economía había logrado un cierto nivel de creci-
miento. Esto tuvo como consecuencia que las ONGs tuvieron que recurrir a nue-
vas fuentes de recursos, para lo cual muchas veces se encontraron en la necesidad
de redefinir o ampliar sus objetivos. Los sistemas organizacionales buscan mante-

16
nerse en operación y, para esto, recolectar los recursos donde estén disponibles. Si
para hacerlo es necesario encontrar nuevas definiciones de la misión original o,
incluso, definir una nueva misión, el sistema se ve frente a la disyuntiva de conti-
nuar bajo una nueva cara, disminuir su operación o simplemente desaparecer. La
pregunta que frecuentemente surge en estas circunstancias es si los nuevos pro-
blemas propuestos por las fuentes de financiamiento pueden o no ser acogidos
como problemas válidos para la organización o si su aceptación termina por desfi-
gurar al sistema organizacional transformándolo en algo distinto.

La pregunta central acerca de la gestión de las organizaciones sociales

es si las herramientas de administración que se aplican son específicas a ellas, o si
son una extensión de las usadas en el sector empresarial, o si deben ser adminis-
tradas de una manera más parecida a la administración pública. Esta última op-
ción no parece muy atractiva considerando la evolución que han experimentado
las organizaciones en nuestro país en particular con el predominio de criterios de
eficiencia como una condición ineludible. Es pertinente preguntarse entonces, a
qué eficiencia se refiere esta exigencia. Conceptualmente deberíamos indagar acer-
ca de los objetivos, considerados como los fines, y luego identificar si los medios
están adecuadamente alineados y organizados para su logro. Aparte de que esta
línea de indagación ofrece una visión excesivamente “racionalista” de las organi-
zaciones y que desvía el foco del hecho central de que la organización decide en
función de decisiones anteriores, más que de la limitada racionalidad, los objetivos
de las organizaciones sin fines de lucro son múltiples. Este hecho hace que estas
organizaciones sean más complejas que las con fines de lucro y las estatales.

Los principales componentes de esta complejidad propia de las orga-

nizaciones sociales son dos: (a) el balance final de los resultados no es unívoco.
Drucker (1990: 107 y ss.) postula que estas organizaciones tienden a no priorizar
el desempeño y los resultados ya que se contentan con creer que están sirviendo a
quien necesita sus servicios o haciendo el bien. “En las empresas hay una línea
final [de resultados] financiera. Las ganancias o las pérdidas no son en sí mismas
suficientes para juzgar el desempeño, pero al menos son algo concreto. Les guste o
no a los ejecutivos, las ganancias serán utilizadas para medir su desempeño.
Cuando los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro, sin embargo, enfrentan
decisiones riesgosas, deben primero pensar exhaustivamente los resultados desea-
dos – antes que puedan determinar los medios para medir el desempeño y los re-
sultados. Para cada institución sin fines de lucro, el ejecutivo que lidera eficazmen-
te debe primer responder la pregunta, ¿cómo se definirá el desempeño de la insti-
tución?” (Drucker, 1990: 107). La pertinencia y, normalmente, urgencia se debe a
que la evaluación puede ser hecha en distintas líneas de resultados, no porque no
tengan una línea de resultados. Esto se debe a que “no existen mecanismos de pre-
cios que permitan, por una parte, agregar los intereses de los clientes, los funciona-
rios, los voluntarios y otros interesados en la organización con, por otra, relacionar
los costos con los excedentes, la oferta con la demanda y las metas con los logros.

17
En el ámbito de los negocios [con fines de lucro] tenemos precios de mercado para
bienes y servicios que relacionan a vendedores con compradores, salarios vincu-
lando a empleadores y empleados, utilidades ligando a accionistas y ejecutivos e
impuestos que relacionan a la firma con el público general representado por el go-
bierno. Por supuesto que hay muchas imperfecciones en las formas cómo los pre-
cios se establecen y se expresan en el mercado. Lo que es importante notar es que,
al menos en principio, todos los precios pueden aglutinarse en una línea final de
resultados monetarios. De hecho, los precios son el medio básico en la economía
de costos de transacción y la explicación económica para la existencia de organiza-
ciones [jerárquicas] como respuesta a las imperfecciones del mercado. Los precios,
como medio de información para las actividades internas y externas no existen,
son incompletos o fijados de acuerdo a consideraciones de costos administrativos o
a algún sucedáneo del mercado. Aún más, a diferencia del gobierno, los adminis-
tradores de las organizaciones sociales no tienen la autoridad legitimada para esta-
blecer términos de intercambio y los precios fuera de los estrechos ámbitos de su
organización. El resultado es que diversas racionalidades, o líneas de resultados
finales, operan en las organizaciones sin fines de lucro. “ (Anheier, 2000: 6).

El otro componente de la complejidad organizacional es (b) las fuen-

tes de financiamiento. Sin un sistema de precios y un mercado, las organizaciones
sociales enfrentan una mayor incertidumbre que las agencias estatales y las empre-
sas. La transformación, por medio de decisiones organizacionales, de ellas en ries-
gos, es un proceso de alta complejidad. En los riesgos externos la organización no
tiene asegurado un flujo constante de recursos financieros, aún cuando su gestión
sea eficiente y eficaz. Al depender de la “buena voluntad” de donantes y de su
disposición para transferir recursos por medio de donaciones, queda expuesta a
decisiones de otras organizaciones sobre las cuales puede ejercer poca influencia.
Esto incentiva el desarrollo de estrategias y de procesos profesionalizados de cap-
tación de recursos (el expertismo en “fund raising”), que si bien le permite lograr
algún grado de estabilización en los flujos, también le demanda invertir en esos
procesos una proporción significativa de ellos. Esta decisión de asignación de re-
cursos para captar recursos puede ser fácilmente deslegitimizada por alguna de las
partes constituyentes. Lo que implica que en el frente interno, enfrenta el riesgo de
“corromper” su misión para poder reproducir la existencia de la propia organiza-
ción. (Olasky, 1996). Una tendencia crecientemente observable es la incursión de
organizaciones sin fines de lucro en negocios lucrativos, para obtener flujos cons-
tantes de recursos. Esas incursiones consisten en el establecimiento de sociedades
anónimas en que las fundaciones o corporaciones son accionistas principales y que
son nuevas organizaciones fundadas por organizaciones. Con estas diferenciacio-
nes, se incrementa fuertemente la complejidad tanto de la propia organización co-
mo de su entorno y se expone a cuestionamientos a su legitimidad que provienen
tanto del ambiente interno como del entorno. Y, a la vez, le exige mayor desarrollo
de capacidades profesionales de gestión.

18
 La complejidad de las organizaciones sin fines de lucro también pro-
viene del hecho de que son manifestación o expresión de valores, tales como cari-
dad, solidaridad, compasión, preocupación por el resto, bien común, etc. El desa-
rrollo de capacidades de gestión, normalmente tomadas o imitadas del sector pri-
vado con fines de lucro, son fácilmente cuestionables desde cualquiera de las pers-
pectivas, exigencias y normas que surgen de esa variedad de valores. De modo
que los resultados también son evaluados desde una diversidad de perspectivas,
que imponen su lógica y racionalidad sobre la organización.

Esas distintas racionalidades tienen que ver con el entorno organiza-

cional y su complejidad, que suscita, según su grado de complejidad, distintas ex-
pectativas y motivaciones de sus partes constitutivas; los intereses y necesidades
de sus clientes, que muchas veces no pueden manifestar sus preferencias o pagar
los precios de los servicios que reciben; y la importancia de los valores y convic-
ciones fuertemente arraigadas que sostienen - no siempre con coincidencias - los
directorios, la administración, los funcionarios, voluntarios y clientes.

Anheier (2000: 9) propone como solución el desarrollo de herramien-

tas administrativas y de gestión específicas para estas organizaciones que se com-
ponen de cuatro dimensiones: 1) La constituida por una visión holística de la or-
ganización, que enfatiza las relaciones entre ella y su entorno, la diversidad de
componentes dentro y fuera de ella y la complejidad de las demandas que enfren-
ta. 2) Una dimensión normativa de la administración que incluye no sólo los as-
pectos económicos, sino también la importancia de los valores y los factores politi-
cos. Esta dimensión advierte acerca de las limitaciones de imitar los conceptos,
estilos y herramientas de gestión del sector público y privado de manera acrítica.
3) Una dimensión estratégica, de desarrollo que permite concebir a la organización
como una entidad en constante cambio y 4) Una dimensión operativa, que se re-
fiere a las tareas cotidianas de administración.

El diseño organizacional adecuado a cada organización social, consis-

tirá entonces en distintas combinaciones de los componentes de dichas dimensio-
nes y que constituyen los dilemas que debe resolver. Aquí, por razones de espacio,
exponemos los elementos y polaridades básicos, sin poder entrar en los detalles.

El primer dilema está constituido por la oposición entre eficiencia y

eficacia y entre la permanencia o estabilidad y la temporalidad o tendencia al cam-
bio y la adaptación. La resolución de este dilema consiste en decisiones de diseño
que tienden hacia jerarquías burocráticas, con eficiencia en los procesos, en las re-
laciones de insumos-productos o en la efectividad para alcanzar metas (normal-
mente valóricas), con énfasis en la flexibilidad y en procedimientos de ensayo-
error. También incluyen decisiones acerca de la división del trabajo y su estabili-
dad y líneas de comando.

19
 El segundo dilema está definido por la orientación a tareas o a perso-
nas y por las orientaciones hacia la formalización o hacia lo simbólico. Estas deci-
siones definen si la organización tendrá una cultura tecnocrática o una social.

El tercero se refiere a decisiones acerca de la estructura interna, si es

una jerarquía o se asemeja más a una red social. El grado de centralización y des-
centralización en las decisiones, si las iniciativas surgen de la cima o desde abajo, si
tiene muchos niveles jerárquicos o es plana.

El cuarto consiste en decisiones acerca de la orientación general de la

organización, si “hacia adentro o hacia afuera”, con énfasis en la adaptación al con-
texto o en el desarrollo de su identidad corporativo-organizacional. Estas decisio-
nes son acerca del foco en los cambios del contexto externo o en la forma de definir
situaciones en relaciones a decisiones organizacionales previas, mediante percep-
ciones selectivas del entorno o adecuándose constantemente a sus cambios. Estas
decisiones definirán si la dirección de la organización se focaliza predominante-
mente hacia el entorno y sus dinámicas, o hacia el ámbito interno y sus procesos.

Las decisiones de diseño que las organizaciones sin fines de lucro de-
ben adoptar no son simples ni fáciles. Tienen múltiples implicancias y consecuen-
cias y el estado actual de la investigación empírica no permite contar con conoci-
mientos certeros acerca de ellas (Perry e Imperial, 2001). El desarrollo de las
herramientas teóricas y conceptuales es reciente y los debates recién comienzan.
La buena noticia es que por tratarse de un sector dinámico, con creciente impacto
económico, como es su participación en el PIB de los países, en el volumen de em-
pleo que ofrecen y en los recursos involucrados, así como sobre todo en los servi-
cios que ofrece, aspecto en el que es difícilmente sustituíble por empresas privadas
o agencias estatales, continuará atrayendo crecientes esfuerzos de los cientistas so-
ciales por dar cuenta de la complejidad que enfrentan y que, a su vez, contribuyen
a incrementar en el sistema social.

Los cambios y dinámicas de estas organizaciones refieren a la com-

pleja relación entre la organización y la sociedad. Se trata de dos sistemas diferen-
tes: la sociedad no es una gran organización ni la organización una sociedad en
pequeño. Dado que la sociedad comprende todas las comunicaciones posibles, las
organizaciones se encuentran inmersas en ella. Los cambios que ocurren en los
diversos subsistemas de dicha sociedad implican aumentos en la complejidad de
este sistema societal. En este ambiente de complejidad surgen las organizaciones
como modos particulares de reducción de la complejidad. Esto implica que los
cambios en la sociedad significan desafíos y oportunidades para la construcción de
organizaciones. Las exigencias de incorporación de la gestión en las organizacio-
nes no lucrativas no son, por lo tanto, algo que las organizaciones puedan desde-
ñar, sino condición necesaria para la supervivencia en un entorno más complejo.

20
 V. Conclusión.

La emergencia de un Tercer Sector no es independiente de las nuevas

y crecientes complejidades que han producido el desarrollo de la empresa con fines
de lucro y del propio Estado. El sistema social ha generado, al menos en Chile,
condiciones más que mínimas para hacer sustentable y sobre todo necesario un
número significativo y creciente de organizaciones de la sociedad civil. Los pro-
pios mecanismos de inclusión amplificada que la modernidad conlleva, generan
nuevas formas de exclusión que la sociedad debe resolver por medio de nuevas
organizaciones. La novedad no está en que haya personas dispuestas a ser solida-
rias o caritativas, o que de instituciones antiguas y de larga data surjan nuevas or-
ganizaciones especializadas. Hay continuidad histórica. Pero también existen rup-
turas que derivan de nuevas formas de actuar de agencias estatales al acometer
nuevas tareas y enfrentar nuevos desafíos. Hay nuevos componentes en las estruc-
turas de oportunidad para las organizaciones sin fines de lucro. Una clase profe-
sional más amplia, numerosa y diversificada; agencias estatales más eficientes y
que en aras de esa mayor eficiencia deciden subcontratar la provisión de servicios;
un estado subsidiario que se concentra en tareas ineludibles y delega en otras or-
ganizaciones las tareas prescindibles, sobre todo de servicios cuya demanda es
heterogénea; una clase empresarial ávida de encontrar y explotar nuevas oportu-
nidades de negocios; una mayor visibilidad de las redes sociales que permiten in-
crementar la comunicación a través del sistema social, y finalmente, el propio desa-
rrollo de mayores complejidades en el sistema social, que producen nuevas formas
de exclusión social que deben resolverse.

Las organizaciones sin fines de lucro -o del tercer sector o sociedad

civil- deben hacerse cargo de la provisión de nuevos servicios con alta eficiencia en
su capacidad de gestión, pues su función en el sistema social no solamente es de
ser portadoras de un espíritu solidario o ser canales de altruismo, en sí una función
destacable, sino de ser proveedoras de servicios a públicos crecientemente segmen-
tados en sus necesidades y demandas, que tienen una rápida dinámica de cambio y
que deben legitimarse ante el estado y el sector empresarial como organizaciones
válidas, sobre todo en su capacidad de gestión, altamente efectiva, modernizada y
profesional.

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