La fonction RH aujourdhui : La vision contingente des pratiques de GRH, oppose une vision universaliste, accentue la diversit des politiques

s et dmarches de GRH en fonction de facteurs de contexte, internes et externes. Les travaux de Pettigrew sont la base de ces approches du management. Plus gnralement, les thories de la contingence remontent aux travaux pionniers dAlfred Chandler. Dans une logique historique et longitudinale, il tente de dmontrer comment les structures dentreprises voluent en fonction des choix stratgiques, eux-mmes tant le plus souvent, une rponse des volutions de lenvironnement. Les facteurs de contexte concernent : Lenvironnement extrieur : lgislation sociale, march de lemploi, type de technologie, dimension culturelle et/ou socitale, mcanismes de ngociation collective Les orientations stratgiques de lentreprise : stratgie du groupe et des units daffaires, focalisation, diversification, globalisation, intgration verticale, croissance externe Les configurations organisationnelles : type de structure-fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, internationale

Sur la base de recherches approfondies auprs de diffrentes entreprises, Pichault et Nizet dessinent une typologie en cinq modles de GRH, correspondant peu ou prou aux cinq configurations organisationnelles de Mintzberg. Modle arbitraire (structure entrepreneuriale) : Linformel domine dans les pratiques : aucun critre de dcision et de gestion nest explicitement dfini. Ce modle est caractris par : Une absence (ou quasi-absence) de gestion planifie des effectifs ; Un fort esprit maison ; Une formation essentiellement sur le tas ; Des promotions fondes sur des critres informels, voire intuitifs (pas dvaluation proprement parler) ; Un salaire la pice ou la tche ; Le dficit de systmes de participation et de reprsentation des salaris ; Une communication centralise et informelle.

Modle objectivant (structure bureaucratique) Dans ce modle, on sefforce dexpliquer, de manire systmatique et la plus objective possible, les critres, processus et dimensions de la GRH, dans une sorte duniformit de traitement de chacun des membres. Par exemple : Les effectifs (et le recrutement en particulier) font lobjet dune vision prvisionnelle ; Des conventions collectives rgissent les licenciements ;

La culture dentreprise est lgaliste ; Lvaluation sappuie sur un systme formalis de description, danalyse de postes ; Les entretiens individuels sur des critres standardiss ; Les salaires sont au temps ; Il existe des dispositifs de participation et de reprsentation des salaris ; La communication est centralise et formelle.

Modle individualisant (structure adhocratique) : Ce troisime modle repose sur un principe dindividualisation de la relation demploi (personnalisation des rmunrations, notamment). La notion de comptence est centrale. La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) est le pivot des autres pratiques de GRH : La promotion stablit largement au mrite, sur la base dune valuation individuelle et dun management par objectifs (MBO) ; Le temps de travail peut tre amnag ; Une culture forte fdre les membres autour dun projet commun ; La communication est dcentralise, souvent horizontale (entre pairs) et informelle.

Modle conventionnaliste (structure professionnelle) Les critres de dcision et daction sont le rsultat de conventions , savoir de dcisions et discussions collectives. Les recrutements, valuations et promotions sont dcids collgialement, entre pairs. La communication seffectue galement entre pairs et de manire dcentralise. La co-dcision (co-gestion ?) est de mise, et la plupart des dimensions de la GRH sont matrises et ngocies par les professionnels. Modle valoriel (structure missionnaire) Le modle valoriel repose sur un systme de valeurs mettant en avant lindentification des membres dune organisation sa mission ou vocation. La GRH est un ensemble de pratiques peu articuls entre elles, et secondaires par rapport ces mcanismes didentification aux valeurs. Toutes les actions sont tournes vers la mission de lorganisation-formation, valuation, recrutement, mais aussi dparts - et les questions de salaire ou de promotion paraissent peu lgitimes aux yeux des dirigeants. Les relations professionnelles sont absentes et les dispositifs de consultation portent essentiellement sur les choix de doctrine . La dimension discriminante entre ces cinq modles, qui explique leur lien avec les structures, est celle de la localisation du pouvoir : Au sommet stratgique : modle arbitraire ; Non identifie : modle valoriel ; Chez les oprateurs : modle conventionnaliste ; Mixte : oprateurs et managers intermdiaires dans le modle individualisant ; Analystes allis au sommet stratgique pour le modle bureaucratique.

Le tableau page suivante synthtise les caractristiques essentielles de cinq modles. Tendances rcentes : Le terme de reengineering est popularis par les travaux de deux consultants amricains au dbut des annes quatre-vingt-dix : Hammer et Champy. Il dsigne une remise en cause fondamentale et une redfinition radicale des processus oprationnels, pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourdhui les cots, la qualit, le service et la rapidit (1993). Il sagit dune dmarche de rvision des processus de gestion, dans une logique doptimisation des cots, de lallocation des ressources et des performances attenantes. Appliqu la fonction RH, le reengineering se donne pour ambition de rexaminer lensemble des activits du service RH dune entreprise, et de distinguer celles qui sont les plus cratrices de valeur ajoute. Les autres peuvent tre externalises, ou organises en parallle, par exemple sous la forme dun centre dappel interne. Ce type de rorganisation saccompagne souvent dune responsabilisation accrue des managers de premire ligne et dune informatisation de certains processus. La direction RH peut alors se consacrer aux dimensions stratgiques, prvisionnelles et globales de la fonction.