SemII Trabajo Final

Universidad Abierta Interamericana
Facultad de Investigacin y Desarrollo Educativo Profesorado Universitario Seminario II: Trabajo Final Tema: Gestin de proyectos en instituciones educativas Docente: Lic. Nora Segovia
Santiago de la Barrera Diciembre 2004
Santiago de la Barrera
Gestin de proyectos en instituciones educativas
ndice
Universidad Abierta Interamericana ................................................................................................0 Resumen...........................................................................................................................................2 Introduccin .....................................................................................................................................3 Objetivo general ...............................................................................................................................3 Objetivos especficos .......................................................................................................................4 Antecedentes ....................................................................................................................................4
Esquema de anlisis .................................................................................................................. 4 Resultados obtenidos del estudio .............................................................................................. 5 Objetivos................................................................................................................................ 5 Tiempo................................................................................................................................... 6 Costos .................................................................................................................................... 6 Gestin del proyecto .............................................................................................................. 7 Conclusiones ............................................................................................................................. 7 Comentarios finales................................................................................................................... 8
Desarrollo.........................................................................................................................................9 1. El concepto de proyecto y sus distintas acepciones .................................................................9 2. Caractersticas de la teora general de gestin de proyectos como metodologa de trabajo especfica......................................................................................................................11 3. Usos y caractersticas de la gestin de proyectos en el mbito educativo..............................20 4. Determinar si la metodologa de gestin de proyectos aplicada en las instituciones educativas coincide con la descripta en el punto 2 y, de no ser as, analizar las diferencias y las posibles causas que las originan....................................................................23 Personas....................................................................................................................24 Tiempo......................................................................................................................27 Medios materiales.....................................................................................................28 Dinero .......................................................................................................................29 Conclusin .....................................................................................................................................36 Bibliografa ....................................................................................................................................38
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Resumen A partir de los resultados de un estudio que realizamos sobre la gestin de proyectos tecnolgicos en diversas escuelas de nuestro pas, nos surgieron algunos interrogantes que obraron a modo de causa para que profundizramos en el tema de la gestin de proyectos en las instituciones educativas. Primero, y a modo de antecedentes de nuestro trabajo, hemos consignado una sntesis de lo que fuera el estudio de esos proyectos, sus resultados y conclusiones. Luego, desarrollamos el concepto de proyecto y la teora general de la gestin de proyectos. A continuacin analizamos cmo se conceptualiza esa teora en el mbito de la educacin; tanto desde la fundamentacin terica como desde la prctica de la gestin educativa. Finalmente comparamos la teora de gestin de proyectos con la prctica en los centros educativos, analizando las diferencias que se presentan y los motivos que las originan. A partir de este recorrido es que pudimos comprobar que la teora sobre gestin de proyectos en instituciones educativas, coincide en un todo con la teora general de gestin de proyectos. Pero al estudiar las condiciones bajo las cuales se desarrolla la prctica educativa institucional, encontramos una serie de limitaciones para la implementacin de una gestin de proyectos cabal. Son estas limitaciones las que han respondido una buena parte de los interrogantes que se nos haban planteado; aunque otros quedaron abiertos. Esperamos que un prximo estudio pueda darles respuesta a estos ltimos. El anlisis ha sido fundamentalmente documental, si bien se halla respaldado por nuestra experiencia en la gestin de centros educativos y la de otros directivos. En todo el estudio, cuando hacemos referencia a la prctica de la gestin educativa, nos estamos refiriendo a instituciones educativas de gestin pblica pertenecientes a la jurisdiccin de la Provincia de Buenos Aires; todas las normas que mencionamos corresponden a dicha jurisdiccin.
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Introduccin En el ao 2003, una fundacin de nuestro pas nos encomend la tarea de evaluacin de 14 proyectos educativos implementados por escuelas de nivel medio tcnico de distintas provincias del pas. Los proyectos haban sido los ganadores de un llamado a concurso cuyo premio consista en su financiacin, por cuenta y parte de la fundacin. El concurso estaba orientado al desarrollo de proyectos tecnolgicos en las escuelas medias. El estudio consisti en analizar los diseos de los proyectos y los distintos informes -de avance y finales- confeccionados por las escuelas, procurando detectar si se haban gestionado con "xito"1 y, de haber sido as, buscar elementos que hubieran podido contribuir de manera diferencial a ese logro. Es importante aclarar que el trabajo fue documental y no de campo. Una vez hecho el anlisis de cada proyecto se consignaron los resultados y, a partir del estudio de stos, se elaboraron las conclusiones. Reflexionando tanto sobre los resultados como las conclusiones, hubo varios puntos que llamaron nuestra atencin y nos plantearon distintos interrogantes respecto de la gestin de proyectos por parte de las escuelas. Esos puntos quedaron planteados de manera abierta en el apartado que llamamos comentarios finales del informe de evaluacin, sin que pudiramos profundizar en ellos dado que escapaba al alcance de la tarea encomendada. Ahora nos proponemos investigar esos puntos, a fin de buscar una respuesta a los interrogantes. Objetivo general Indagar sobre la metodologa de gestin de proyectos como metodologa especfica de trabajo utilizada en el mbito de la gestin de instituciones educativas de gestin pblica de nivel bsico y medio, de la provincia de Buenos Aires.
Se considera que un proyecto se ha gestionado con xito en la medida en que se han alcanzado los objetivos que se buscaban dentro del tiempo, presupuesto y especificaciones acordadas previamente a su puesta en marcha.
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Objetivos especficos 1. Indagar sobre el concepto de proyecto, determinando las distintas acepciones que tiene. 2. Describir las caractersticas de la teora general de gestin de proyectos como metodologa de trabajo especfica. 3. Describir los usos y caractersticas que se le dan a la gestin de proyectos en el mbito educativo. 4. Determinar si la metodologa de gestin de proyectos aplicada en las instituciones educativas coincide con la descripta en el punto 2 y, de no ser as, analizar las diferencias y las posibles causas que las originan. Antecedentes A continuacin describiremos de manera resumida el trabajo de anlisis de los proyectos que mencionramos en la Introduccin; sus resultados; conclusiones y comentarios finales, que motivaron este nuevo trabajo. Esquema de anlisis Se hizo un primer estudio de los diseos de los proyectos, a fin de detectar los elementos comunes que permitieran hacer una evaluacin comparativa entre ellos. Se analiz en profundidad cada uno de los diseos de los proyectos, procurando identificar: Las caractersticas propias de los elementos comunes. Los objetivos a alcanzar. Los parmetros de: tiempo, costo y especificaciones. Las posibles notas diferenciadoras entre ellos. Se estudiaron los informes de avance y rendicin, buscando detectar si se haban cumplido los objetivos dentro del tiempo, costo y especificaciones.
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Se revis la correspondencia mantenida entre las partes buscando alguna informacin relevante para el objetivo de esta evaluacin. Se confeccion un informe para presentar a la fundacin con los resultados obtenidos en los puntos anteriores, su anlisis y conclusiones, y con las sugerencias que parecieron pertinentes. Resultados obtenidos del estudio De manera sucinta presentaremos los resultados a los que arribamos en el trabajo, agrupados segn se refieran a los objetivos, tiempo, costos y gestin del proyecto
Objetivos
Se notaron diferencias cualitativas importantes entre los objetivos de los distintos proyectos. Esto es relevante pues, a la hora de evaluar la consecucin de los objetivos como una condicin de xito en la gestin de los proyectos, si se van a comparar entre s, debe tenerse en cuenta el alcance de los objetivos de unos y otros: dos instituciones pueden alcanzar los objetivos propuestos (xito) pero una se puede haber propuesto un objetivo de mucho mayor alcance y dificultad que la otra, lo que implicara que una habra puesto en juego mayores habilidades de gestin que la otra. Este hecho lo mencionamos porque nos hemos encontrado de manera predominante con dos tipos de objetivos: a) los que se focalizaban hacia una finalidad pedaggica: tenan en cuenta cmo se incorporaran los resultados del proyecto al curriculum escolar, es decir, especificaban cmo se orientaba el proyecto hacia un enriquecimiento de la actividad pedaggica. b) los que se orientaban a la instalacin de alguna nueva tecnologa: slo se centraban en las acciones necesarias para instalar la nueva tecnologa sin hacer referencia a las actividades pedaggicas.
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Claramente los primeros revisten una complejidad para su consecucin mayor que los segundos, con lo que cabra decir que los proyectos con una finalidad pedaggica que hayan alcanzado sus objetivos, seran ms exitosos que los segundos en trminos de capacidades de gestin puestas en juego.
Tiempo
Prcticamente ningn proyecto fue ejecutado dentro de los plazos que se haban estipulado originalmente en el diseo. Frente a esto se pueden visualizar algunos motivos internos, como: problemas para conseguir algn elemento; receso de actividad acadmica y vacaciones; algn problema con el manejo del dinero; etc. No se pudo detectar ningn elemento comn de relevancia para el fin del estudio. Por otro lado se observ como factor externo en muchos de ellos, la crisis que afect a La Argentina a fines de 2001 y 2002, pues se dieron paros docentes, faltantes de materiales, la necesidad de tener que volver a presupuestar los insumos, etc. Dadas las caractersticas de los proyectos -educativos e independientes (en trminos de que otros sucesos no dependan de ellos)- y por la metodologa de desembolsos de la fundacin -por certificacin de avances-, el cumplimiento del cronograma no apareca como una condicin sine qua non para la marcha del proyecto. Ms bien observamos que cada institucin fue acomodando el cronograma a la disponibilidad de los otros recursos y segn su situacin coyuntural, y no viceversa.
Costos
Cada uno de los proyectos fue aprobado por un monto fijo de dinero a ser provisto por la Fundacin. El sistema de desembolsos responda al de certificacin de avances, lo que permiti asegurarse que se fueran produciendo avances parciales y que se ajustaran los gastos a las acciones previstas. Los costos representaron una variable que fue tenida muy en cuenta en la gestin de los proyectos, tanto para su cumplimiento como para informar frente a cualquier motivo de variacin que se hubiera producido. En trminos generales se detect una alta eficiencia en el manejo de los fondos
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remitidos, aunque no se tuvo la suficiente informacin como para respaldar esta afirmacin con fundamentos cuantitativos. Hacemos notar que la modalidad de los concursos no contemplaba un aporte econmico de la entidades locales, aunque s lo haca en horas hombre, pero estas no fueron cuantificadas monetariamente.
Gestin del proyecto
Se detectaron casos en que se haca una descripcin explcita y detallada de las actividades ejecutadas, haciendo referencia a las previstas en la propuesta aprobada para las distintas etapas; mientras que otros lo hacan de una manera general y superficial. Un defecto que se observ en varios informes de avance y finales, fue que a la hora de dar cuenta del cumpliemiento de una actividad prevista, no se limitaban a hacer una descripcin de lo ejecutado sino que incluan los productos (deliverables) dentro del tem y no como un anexo o informacin complementaria. Por ejemplo, en el informe de una actividad que prevea la encuesta a los alumnos sobre algn tem, se incluyeron las encuestas, el anlisis de stas y sus conclusiones, dentro del mismo punto del informe. Esto no es una cuestin formal sino conceptual, ya que se est mezclando el informe sobre la marcha del proyecto con lo que el proyecto produjo, es decir, se superponen las actividades del proyecto con la informacin sobre las actividades del proyecto. Conclusiones Como caractersticas comunes de los proyectos ms exitosos, pudimos detectar: 1. Alto compromiso en la ejecucin de las acciones por parte de: - los responsables de los proyectos - las mismas instituciones participantes (apoyo de los directivos). 2. El expertise profesional de los responsables en cuanto a las habilidades y experiencia en la gestin de proyectos.
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3. La alta capacidad de movilizar diferentes actores en torno al proyecto y de establecer lazos, tanto dentro de las instituciones como fuera de ellas. Comentarios finales Al analizar los resultados juntamente con las conclusiones, nos llamaron la atencin los siguientes puntos: a) La notoria orientacin de muchos de los proyectos hacia un fin de instalacin de alguna nueva tecnologa casi como un fin en s mismo, sin que se hiciera suficiente hincapi -al menos de manera explcita- en su finalidad pedaggica. b) La ausencia de una referencia a la sustentabilidad tcnico-econmica de los distintos equipamientos que se instalaban. c) La falta de cumplimiento de los cronogramas estipulados. d) Que no se cuantificaran monetariamente las horas hombre que se invertan en el proyecto. e) Que en todos los proyectos salvo en uno de una escuela privada- las horas dedicadas por los actores estuvieran fuera del horario de trabajo (ad honorem). f) La dificultad para informar sobre la gestin y marcha de los proyectos. g) La referencia a distinto tipo de inconvenientes e imprevistos en la ejecucin de los proyectos, muchos de los cuales, podran haberse tenido en cuenta al inicio.
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Desarrollo El trabajo se estructurar siguiendo el orden en que fueron planteados los objetivos especficos. 1. El concepto de proyecto y sus distintas acepciones Para introducirnos en la teora de proyectos, comenzaremos con algunas definiciones. Slo mencionaremos algunas de las tantas que es posible encontrar. Tomando el origen etimolgico, el trmino proyecto se deriva de los trminos latinos proicere y proiectare que significan arrojar algo hacia delante. Entonces, proyecto en sentido genrico significa la planeacin y organizacin de todas las tareas y actividades necesarias para alcanzar algo (ATEES, 2004). Segn Lavn, Solar y Padilla (1997) proyectar es idear, disponer o proponer un plan para ejecutar algo, y proyecto, la imagen anticipada de una situacin o del estado a que podra llegar lo que uno se propone hacer; trabajo, redaccin preparatoria, primer estado, descripcin, modelo anterior a la realizacin misma. De donde concluyen siguiendo a Pozner que en la nocin de proyecto, se encuentran dos componentes fundamentales: uno de creatividad e inventiva, de sueos, deseos, utopa; y uno de accin y organizacin, necesarios para construir ese futuro deseable y posible. Esos mismos autores (op. cit), hacen referencia a Garca Huidobro, quien plantea que un proyecto es la accin coordinada y organizada de un conjunto de personas, en la prosecucin de una finalidad compartida. Una fuente bibliogrfica ineludible a la hora de hablar sobre proyectos, la representa el Project Management Institute (PMI) de Estados Unidos, sobre todo su publicacin A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMI, 1996) al cual haremos referencia en distintas oportunidades (aclaramos que todas las traducciones son nuestras). Este manual aborda el concepto de proyecto marcando que las organizaciones realizan trabajos, y estos trabajos involucran tanto operaciones como proyectos, que pueden superponerse. Las operaciones y los proyectos difieren fundamentalmente en que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras los proyectos son temporarios
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y nicos. A partir de aqu es que define a un proyecto por sus caractersticas distintivas como el esfuerzo temporario acometido con el fin de crear un producto o servicio nico (PMI, 1996; p. 4). Cuando se refiere a temporario quiere consignar que cada proyecto tiene un comienzo y un fin definidos. La finalizacin se produce cuando los objetivos del proyecto han sido alcanzados o cuando se llega a la clara situacin de que esos objetivos no podrn ser alcanzados, por lo que se finaliza el proyecto. La temporalidad no significa que la duracin sea breve hay proyectos que duran aos -, sino que es finita y no continua. Tampoco implica que los productos o servicios resultantes de un proyecto tengan una duracin acotada en el tiempo; por ejemplo, la construccin de un monumento nacional que durar siglos. La caracterstica de nico hace referencia a que el producto o servicio es diferente en algn punto distinguible de otros productos o servicios similares. Estas dos caractersticas son fundamentales a la hora de hablar de proyectos, ya pertenecen a la esencia misma del concepto y complementan las anteriores descripciones. Una definicin de proyecto que engloba los distintos aspectos mencionados hasta el momento, es la consignada por Jaume Ribera (2000): Un proyecto es una secuencia nica de actividades complejas e interconectadas que tienen un objetivo o propsito que debe ser alcanzado en un plazo establecido, dentro de un presupuesto y de acuerdo con unas especificaciones. Esta definicin agrega otros dos aspectos esenciales de los proyectos: el presupuesto y las especificaciones. Si bien el presupuesto no requiere demasiadas explicaciones, aclaramos que toda actividad que se desarrolle en el tiempo implica un costo econmico, ya sea que se efecte una erogacin monetaria o no; los recursos invertidos para la realizacin de esa actividad pueden ser valuados econmicamente2.
La descripcin de los distintos tipos de costos y sistemas de costeo, escapan al objetivo del presente trabajo. Si el lector estuviera interesado en el tema, podr referirse a los manuales de teora general de sistemas de costos.
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Las especificaciones son aquellas caractersticas acordadas y que debern tenerse en cuenta en la ejecucin del proyecto y a las que tendrn que ajustarse los resultados. De tal manera, que a travs de ellas se podr evaluar la calidad de la ejecucin y de los resultados obtenidos. Para explicitar lo dicho hasta el momento, podemos mencionar como ejemplos de proyectos los siguientes: Planear una sesin o encuentro de capacitacin Desarrollar un nuevo producto o servicio Realizar una campaa poltica Construir un edificio Instalar un nuevo equipo informtico
2. Caractersticas de la teora general de gestin de proyectos como metodologa de trabajo especfica. En ciertas oportunidades, el trmino gestin de proyectos es usado para referirse a una manera de organizar actividades de carcter continuo (operaciones). Esta referencia, ms apropiadamente llamada gestin por proyectos, considera muchos aspectos de las actividades continuas como si fueran proyectos, a fin de aplicar los conceptos de gestin de proyectos (PMI, 1996, p. 6). Dado que en este trabajo el tema que nos interesa es la gestin de proyectos en instituciones educativas (desarrollo e implementacin de proyectos), no ahondaremos en el aspecto de la gestin por proyectos. El PMI (1996, p. 6) define la gestin de proyectos como la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades que conforman un proyecto. Burton y Michael (1995, pp. 24-25), definen la gestin de proyectos como el proceso por el cual el director del proyecto planifica y controla las tareas contenidas en los proyectos y los recursos que utiliza la organizacin para llevar a delante esos
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proyectos. Por recursos se refiere a las cuatro variables que existen y deben organizarse en todo proyecto: personal, dinero, equipo y tiempo. Por lo tanto, la gestin de proyectos es una hbil utilizacin de tcnicas a fin de alcanzar los resultados requeridos para una pauta fijada, dentro de un presupuesto y de cierto tiempo previsto. As es que llevar un proyecto a su conclusin satisfactoria se relaciona directamente con la gestin por objetivos: el xito se mide segn el grado en que se alcanzan los objetivos fijados (Burton y Michael, 1995, p.25). Las tcnicas que se ponen en juego en todos los proyectos y en todo su desarrollo, son las de (op. cit., pp. 25-26): Programar: dividir el proyecto en tareas; calcular la duracin y los recursos, y vincularlos de un modo lgico. Administrar: dirigir, capacitar, asistir, tomar decisiones. Coordinar: asegurar la correcta integracin de las distintas partes del trabajo y entre las distintas reas intervinientes. Supervisar y controlar: monitorear la marcha de las actividades segn lo planeado, manejar los cambios a lo largo del proyecto y realizar el control de riesgos que atentan contra la consecucin de los objetivos. En este trabajo no nos hemos planteado como objetivo el desarrollar la teora de diseo de proyectos, sino solamente describir las caractersticas de la gestin de proyectos. Pero como esta se refiere a la gestin de las actividades que conforman un proyecto, veremos someramente cules son esas actividades.
Fases y ciclo de vida de un proyecto
Como ya dijimos, todo proyecto representa un emprendimiento nico y distinto de otros, por lo tanto, una cierta incertidumbre para su desarrollo (no se cuenta con la experiencia de haberlo realizado anteriormente). A fin de minimizar esta incertidumbre y poder ejercer un mejor control y supervisin sobre las distintas actividades, es que un proyecto se divide en diferentes fases. El conjunto de estas fases es conocido como el ciclo de vida de un proyecto (PMI, 1996, p. 11).
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La cantidad de fases que pueda tener un proyecto depende de factores tales como la complejidad, el tamao, el producto o servicio de que se trate; no existe una regla nica para determinarla. Pero todos los proyectos contienen las siguientes cuatro fases fundamentales (Burton y Michael, 1995, p.22 y ss): Fase I Planificacin previa o Definicin. En esta fase se realiza un esquema general del proyecto, establecindose los trminos de referencia y su viabilidad3. Esta fase responde a las preguntas: Qu? Quien? Cmo?, y se desarrollan las siguientes actividades (Ribera, J. 2000): Fase II Planificacin y Organizacin detalladas. Se desarrolla en detalle todas las acciones que debern ejecutarse para la ejecucin del proyecto. Se explicita cmo se organizarn los recursos: tiempo, personal, materiales y dinero, a fin de lograr los objetivos que se persiguen con el proyecto. Especficamente, la planificacin responde a las preguntas: Cmo? Cundo? Cunto? Y deben tenerse en cuenta qu factores de riesgo pueden conspirar contra la correcta marcha del proyecto. Las actividades de esta fase son (Ribera, J. 2000): Identificar actividades Estimar duraciones Determinar recursos necesarios Construir y analizar secuencia de actividades Describir el problema Establecer objetivos Identificar criterios de xito Determinar suposiciones, riesgos, obstculos, motores.
La viabilidad de un proyecto debe comprobarse desde el primer momento: verificar si es posible, operativo y conveniente. Este anlisis que incluye la factibilidad y conveniencia econmica es realizado nuevamente en la etapa siguiente de manera ms profunda, en que se detallan el conjunto de actividades a realizarse. Tambin debe efectuarse cuando se dan desviaciones o cambios en la marcha del proyecto (fase de Ejecucin).
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Definir y documentar paquetes de trabajo4 Anlisis de riesgos La organizacin por su parte, responde a la cuestin: Quienes? (Ribera, J. 2000). Entre las actividades referentes al personal se encuentran: Reclutar el equipo principal Establecer y asignar los roles Establecer marco de funcionamiento Seleccionar la estructura organizativa Fase III Puesta en marcha o Ejecucin y Control. En esta fase es en la que se realizan todas las actividades planificadas en la fase II. Es el momento en que se ejecuta el proyecto. En esta fase se responde a las preguntas: Cmo va? Y ahora qu? (Ribera, J. 2000). Los elementos que componen esta fase son: Establecer e instalar sistema de control y seguimiento de las acciones Definir proceso de escalado de problemas5 Monitorear la evolucin Circular informes de avance Revisar el plan Fase IV Finalizacin o Cierre. Una vez concluidas todas las acciones previstas para la ejecucin del proyecto, se realizan las evaluaciones sobre los resultados obtenidos y se comparan con los previstos en la fase I. Responde a la preocupacin: Cundo acaba? (Ribera, J. 2000) Obtener la aprobacin de quien encarg el proyecto
Una forma de organizar el total de actividades que conforman un proyecto es a travs de paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo contiene un conjunto de actividades agrupadas segn criterios de afinidad, similitud o proximidad (vese PMI,1996, p. 54). 5 Mecanismo o sistema en que sern tratados los problemas que pudieren aparecer en la ejecucin del proyecto. De acuerdo al tipo y magnitud del problema, se define cmo y por quin ser analizado y resuelto y, en la medida en que no se resuelva, qu instancias o etapas deber recorrer hasta su resolucin.
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Instalacin de productos (originados en el proyecto) Completar documentacin Evaluar y aprender Emitir informe final Esta fase es una de las que menos se tiene en cuenta, dado que viene luego de la ejecucin de las acciones propias del proyecto, a partir de las cuales se obtienen los resultados previstos. Pero el carcter fundamental que reviste esta fase, es el de aprender y capitalizar la experiencia, ya que es en este momento en el que se puede apreciar en qu medida las acciones planificadas se ejecutaron segn lo planeado (en tiempo, dinero, materiales, desempeo de las personas), qu obstculos aparecieron, etc. Todo esto permitir contar con una experiencia escrita (utilizable) que ayudar a mejorar en la gestin de subsiguientes proyectos.
La estructura organizacional y su influencia
En general los proyectos forman parte de una organizacin ms grande dentro de la cual se desarrollan. An cuando el proyecto sea la organizacin (alianzas, armado de sociedades), el proyecto se ver influido por la organizacin u organizaciones que lo emprenden. Esta influencia juega un rol esencial dentro de la gestin de proyectos.
Sistemas organizacionales
Una de las caractersticas que influyen sobre los proyectos son los sistemas bajo los cuales se organiza la institucin. Estos pueden configurar la organizacin para que est basada en proyectos: sus operaciones consisten fundamentalmente en proyectos, ya sea por la naturaleza propia de la actividad (estudios de arquitectura, ingeniera, construcciones, cinematografa), o porque han organizado su actividad segn la gestin por proyectos (ver punto 2. p. 11). La otra posibilidad es que no est basada en proyectos (compaas manufactureras, de servicios financieros, etc.). Este tipo de organizacin no suele tener sistemas de gestin para atender las necesidades de los proyectos de manera eficaz y eficiente, lo que origina dificultades a la hora de implementar y realizar la gestin de proyectos (PMI, 1996, p. 17).
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Cultura y estilo organizacional
Otra caracterstica es la cultura y estilo organizacional. Esta cultura se refleja en los valores compartidos, en su visin de la relacin con las autoridades y otros factores. Un ejemplo de la influencia de este factor, es la resistencia que puede encontrar un director de proyecto con un estilo altamente participativo en una organizacin con un estilo jerrquico rgido, mientras que uno con un estilo autoritario tambin tendr problemas en una organizacin de cultura muy participativa (idem, p.18).
Estructura organizacional
Por ltimo, un factor de influencia clave en la gestin de proyectos es el tipo de estructura organizacional. Segn sea esa estructura se ver favorecida o restringida la disponibilidad de recursos de la organizacin para la gestin de proyectos. Las posibles estructuras organizacionales se encuentran dentro de un espectro que va desde las funcionales hasta las basadas en proyectos, con diferentes estructuras matriciales entre medio. Las caractersticas esenciales de estas estructuras pueden verse en la figura 1. (ibid., p. 18).
Tipo de Organizacin Caractersticas del proyecto
MATRICIAL FUNCIONAL
Poca o ninguna Virtualmente ninguna Leve Limitada Balanceada Baja / moderada Fuerte Moderada/ alta
BASADA EN PROYECTOS
Alta/ casi total
Autoridad del Gerente de Proyectos Porcentaje de personal full-time asignado a proyectos Rol del Gerente de Proyectos Denominaciones usuales para el rol del Gerente de Proyectos Cuerpo administrativo para la gerencia de proyectos.
0-25 % Part-time
Coordinador de proyecto Lder de proyecto
15-60 % Full-time
Gerente de proyecto Project Officer
50-95 % Full-time
Gerente de proyecto Program Manager
85-100 % Full-time
Gerente de proyectoProgram Manager
Part- time
Coordinador de proyecto Lder de proyecto
Part-time
Part-time
Part-time
Full-time
Full-time
Figura 1. (PMI, 1996, p. 18)
A GUIDE TO THE PROHECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE
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Modelo funcional
Esta es una estructura jerrquica clsica, donde cada empleado tiene un superior bien definido. El personal est agrupado segn reas funcionales, que se distinguen por su especialidad, tales como: produccin, comercializacin, recursos humanos, administracin, finanzas, etc. Los proyectos que se desarrollan en estas estructuras, son tratados dentro de cada rea funcional y no de manera integral o transversal, de tal forma que cuando un proyecto se genera, por ejemplo, en el rea de produccin, si llegan a surgir cuestiones que corresponden al rea de finanzas, la consulta es realizada a travs de los jefes (gerente funcional) de las respectivas reas, siguiendo la va jerrquica (ibid., p. 18). En estas estructuras tienen poca fuerza los proyectos, dado que el negocio o actividad central de la institucin, pasa por el trabajo realizado en cada rea funcional. Como se ve en la figura 1., es baja la autoridad del gerente de proyectos y no existe casi una estructura para el soporte de los proyectos. Es as que suele producirse un conflicto de prioridades y hay un nfasis en la especialidad funcional y no en el proyecto. En la figura 2., puede verse un esquema de estas estructuras. Como se aprecia, la coordinacin del proyecto se realiza a travs de los Gerentes Funcionales y dentro de cada rea se asignan algunas personas para trabajar en ese proyecto (recuadros negros).
Director Ejecutivo Coordinacin del Proyecto
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
(Los rectngulos negros indican al personal que interviene en actividades del proyecto) Figura 2. (PMI, 1996, p.21)
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Modelo Basado en Proyectos
Este es el extremo opuesto al anterior. Aqu la organizacin orbita alrededor de los proyectos; todos los recursos se encuentran comprometidos en su desarrollo. Los gerentes de proyectos tienen una gran independencia y autoridad (ver figura 1.). Estas estructuras suelen tener unidades o departamentos que, o bien responden directamente al gerente de proyecto, o proveen servicios de soporte a diferentes proyectos (PMI, 1996, p. 20). Como ventajas, se cuentan el que hay un enfoque nico y unidad de mando y el que la institucin se halla organizada alrededor de los resultados del proyecto. Como contrapartida, tenemos que no encaja dentro de una estructura funcional; tienen dificultades para compartir conocimientos; no es del todo eficiente el uso de recursos (Ribera, J. 2000). En la figura 3., se muestra un esquema de esta estructura.
Coordinacin del Proyecto
Director Ejecutivo
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
(Los rectngulos negros indican al personal que interviene en actividades del proyecto) Figura 3. (PMI, 1996, p.21)
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Modelo Matricial
Esta estructura es una mezcla de las dos anteriores. Estn las matriciales leves que se asemejan a las funcionales y las matriciales fuertes que se acercan ms a las basadas en proyectos. Segn sea la proximidad a una u otra, sern las caractersticas que posean (PMI, 1996, p. 20). Las ventajas que se encuentran son: la coordinacin entre las reas funcionales y la visibilidad del proyecto (se distingue entre las reas funcionales). Como inconvenientes, tenemos la duplicidad de mando y la complejidad de la comunicacin (Ribera, J. 2000). La figura 4., muestra una estructura matricial balanceada.
Director Ejecutivo
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Gerente de Proyecto
Staff
Staff
Coordinacin del Proyecto
(Los rectngulos negros indican al personal que interviene en actividades del Figura 4. (PMI, 1996, p.21)
Como se habr podido apreciar, el tipo de estructura con que cuente una organizacin jugar un papel clave a la hora de implementar, desarrollar y gestionar un proyecto. Esto que parece tan elemental, muchas veces no es conocido por parte de
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quienes tienen que gestionar un proyecto dentro de una organizacin. Muchas de las dificultades que se encuentran a la hora de gestionar un proyecto, se deben a que la organizacin posee una estructura altamente funcional y, por ende, no tiene organizados sus recursos (tiempo, dinero, personas, materiales) hacia la ejecucin de proyectos.
3. Usos y caractersticas de la gestin de proyectos en el mbito educativo. Los trabajos empricos de las tres ltimas dcadas ponen de manifiesto que los sistemas burocrticos sufren de diversas formas de ineficiencia. La primera son los costes crecientes per capita de salud y educacin (Vanderberghe, 1999). Otra dificultad es el denominado rachtet effect. Los que disean las planificaciones centrales nunca estn bien informados acerca de las necesidades y capacidades productivas de los operadores locales (educadores, directores y administradores locales), lo que tiende a producir asignaciones incorrectas o despilfarro de recursos (idem). Como reaccin ante estas fallas de los sistemas burocrticos, muchos gobiernos han tratado de reestructurar y desregular la educacin pblica, creando sistemas educativos descentralizados con niveles significativos de autonoma escolar y una variedad de formas de autogestin escolar (Gordon & Whitty,1997). Esas polticas que consideran a la institucin educativa como unidad de cambio fundamental, favorecen la autonoma escolar y una real descentralizacin del proceso de toma de decisiones al interior del sistema educativo (Gvirtz, 2002). Dentro de este marco, la institucin escolar pasa a ocupar un lugar preponderante en la gestin educativa y, si bien tradicionalmente el concepto de gestin se asociaba a un campo de la administracin, fundamentalmente de empresas, no se sola asociar la gestin a las polticas pblicas y raramente se hablaba de "gestionar" la educacin. Los cambios en el concepto de gestin, tienen su origen en las transformaciones econmicas, polticas y sociales a que ha dado lugar la revolucin tecnolgica y que han alborotado el campo de la organizacin de las instituciones. Como no podra ser de otra manera, esos cambios, plantean un profundo desafo al sistema educativo, en cuanto a
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desarrollar la capacidad de las unidades educativas, de procurar una educacin til, relevante y pertinente para mejorar las condiciones de vida de la comunidad en las que estn insertas (Lavn, del Solar y Padilla, 1997, p.12). Como bien plantean esos autores el gran desafo de la Gestin de la Educacin est definido por el paso de un sistema centralizado y jerrquico, a un sistema en el cual se tiende hacia una descentralizacin a nivel comunal, con la intencin de llegar a un desarrollo local del sistema educativo, siendo en el establecimiento donde se determina la forma en que se introducen las intervenciones educativas (ibid., p.12). Es entonces que se comienza a desarrollar ms profundamente el concepto de Gestin Escolar, la que se puede conceptualizar, siguiendo a Pozner, como el conjunto de acciones, relacionadas entre s, que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar la consecucin de la intencionalidad pedaggica, en - con - y para la comunidad educativa (citado en Lavn, del Solar y Padilla, 1997, p. 13). Si bien este concepto toma fuerza luego de los cambios ya descriptos, desde siempre en las instituciones educativas se han desarrollado propuestas educativas relacionadas con proyectos y planes, identificadas mediante diversas denominaciones de significado desigual: proyectos pedaggicos, estatutos del establecimiento, proyectos didcticos, proyectos de carcter curricular, etc. Todos ellos tienen en comn la voluntad de organizar y gestionar la prctica en torno a determinados criterios, planeamientos y orientaciones. (MCyE, 1998, vol. 3, p.23). En un intento de sistematizar y profundizar el contenido de esos instrumentos, y para orientar esa nueva gestin en las instituciones educativas, es que los tericos de la gestin educativa han desarrollado el concepto de Proyecto Educativo Institucional (PEI), que es un instrumento que explicita y comunica una propuesta integral para dirigir y orientar de modo coherente e integrado los procesos de intervencin educativa que se desarrollan en una institucin escolar (idem, p.24). A continuacin de esa definicin -en ese mismo documento- se analizan sus trminos y se consigna que es una propuesta, porque supone una anticipacin de la
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accin, tomando del vocablo proyectar la acepcin de lanzarse hacia adelante. Es integral pues se refiere a los objetivos y respuestas globales que la escuela expresa en relacin con los procesos de enseanza y de aprendizaje, y con todos los otros mbitos de la gestin. Respecto al dirigir y orientar hace mencin a que el PEI describe lneas de accin, marca pautas generales, seala caminos para una accin educativa coherente. Es institucional porque es un marco general de referencia, un contrato que compromete y liga con una finalidad a todos los miembros de la comunidad educativa (ibid., pp. 24-25). Si bien el PEI se define como Proyecto dadas su definicin y caractersticas, vemos que no posee todos los elementos propios de un proyecto; tal y como fueron definidos ms arriba (punto 1, p.9 y ss). Solamente toma de ese concepto la componente de creatividad e inventiva, de sueos, deseos y utopas, a que hicimos referencia antes (idem). El PEI representa lo que podramos definir como un marco para la gestin de la institucin escolar; que debe ser realizado por cada institucin escolar y toda su comunidad educativa y en el que se explicitarn todas las directrices que regirn el funcionamiento de la unidad escolar. El PEI se halla organizado en componentes de acuerdo al tipo de directrices, principios o acuerdos de que se trate. Esos son (MCyE, 1998, p.26): a) las orientaciones generales, que guiarn la vida institucional. b) la programacin curricular que establece acuerdos ligados a al implementacin curricular en las instituciones educativas. c) El reglamento institucional que define el funcionamiento, las normas y procedimientos para el desarrollo de la vida institucional. Pero una vez desarrolladas esas componentes y para la implementacin de esos principios y acuerdos, se define como necesaria una planificacin que los desarrolle. En ella se especificarn de manera ms operativa las acciones, los recursos, los tiempos y los responsables de implementarla. Para esto, dentro del PEI se propone el diseo de Proyectos especficos; proyectos estos que s respondern a las caractersticas que explicitramos en el apartado 2. y que, por lo tanto, sern objeto de nuestro estudio.
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4. Determinar si la metodologa de gestin de proyectos aplicada en las instituciones educativas coincide con la descripta en el punto 2 y, de no ser as, analizar las diferencias y las posibles causas que las originan.
Los proyectos especficos
Al analizar diferentes fuentes bibliogrficas que se refieren a los proyectos especficos dentro del mbito educativo, (cfr. Attees 2004; MCyE, 1998; Lavn, del Solar y Padilla, 1997) se puede verificar cmo en todas ellas se desarrolla la teora de proyectos de manera similar y coincidente con la teora general de proyectos que describiramos en el punto 2 (p.11 y ss.). Por otro lado, tambin se verifica que a la hora de dar ejemplos de proyectos, la mayora se orientan a la componente Programacin Curricular, sin prcticamente hacerse mencin a las otras componentes o reas que comprende la gestin institucional. Segn el MCyE (1998, p.52), un proyecto especfico expresa, operacionalmente, el conjunto de acciones necesarias para el cumplimiento de un objetivo previamente priorizado e incluye en su formulacin el enunciado de tiempos, recursos y responsables. Es decir que, de acuerdo a lo que propone la teora de la gestin educativa, la metodologa de gestin de proyectos a ser aplicada en las instituciones educativas, coincide con la teora general de gestin de proyectos, como la desarrollramos en el punto 2. Pero en el enunciado de este apartado nos referimos a la metodologa aplicada, por lo que nuestro inters se centra en la realidad de la gestin de las instituciones educativas, y no en su teora. Con este fin es que analizaremos su estructura, organizacin y funcionamiento, lo que nos permitir conocer el mbito en el cual se implementa la gestin de proyectos. Existen diferentes maneras de realizar el anlisis de una institucin, pero como en este trabajo nos orientamos hacia la gestin de proyectos, haremos una descripcin basada en las cuatro variables que intervienen en todo proyecto: personas, tiempo,
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medios materiales y dinero y, posteriormente, en las caractersticas organizacionales tal como se vieron en el apartado 2. Como aclaramos al comienzo, nos ocuparemos de escuelas de gestin oficial, por lo que la provisin, financiamiento y regulacin estn en manos del Estado. A continuacin veremos cmo se concreta en la jurisdiccin de la Provincia de Buenos Aires.
Personas
En toda institucin escolar encontramos que las personas que en ella trabajan, son nombradas o designadas para cubrir alguna de las funciones que se hallan perfectamente preestablecidas por la normativa educativa6. Esas personas poseern un cargo (director, vicedirector, secretario, prosecretario, bibliotecario, maestro de grado, preceptor, etc.), u horas ctedra (para el caso de instituciones de nivel medio o terciario). La cantidad y tipo de cargos y horas ctedra de una institucin, viene determinada en primera instancia por la categora de la institucin. La categora de una institucin es la manera con que la normativa designa el tamao de la institucin escolar; que est en directa relacin con la cantidad de secciones o cursos de alumnos que atiende. Las categoras posibles son: 1, 2 y 3. En el cuadro N1 consignamos como ejemplo la categorizacin de un establecimiento de educacin media, tcnica y agraria.
Cuadro 1. De la clasificacin de los establecimientos de enseanza B.8.: Direccin de Educacin Media, Tcnica y Agraria por cantidad de alumnos: B.8.2.1.: De primera categora: 550 o ms o ms alumnos. B.8.2.2.: De segunda categora: 151 a 549 alumnos. B.8.2.3.: De tercera categora: hasta 150 alumnos.
Con normativa educativa, nos referimos a las normas de carcter obligatorio determinadas por las autoridades del sistema educativo bajo el cual se encuadran las instituciones escolares.
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Fuente: Decreto N02485/1992. Cap.III, Art. 10
Cada una de estas categoras tiene asociadas una cantidad de cargos y las necesarias horas ctedra para atender las diferentes secciones de alumnos. En el Cuadro N2, se observa un ejemplo para el caso de Educacin Media, Tcnica y Agraria.
CUADRO 2. Escalafones Direccin de Educacin Media, Tcnica y Agraria A: Cargos en organismos de conduccin tcnico pedaggica y orgnico administrativa. Cargos en servicios educativos u organismos de apoyo tcnico, de perfeccionamiento e investigacin. X. Director de primera categora. Director de C.I.E. de primera categora. XI. Director de segunda categora. Director de C.I.E. de segunda categora. Vicedirector de primera categora. XII. Director de tercera categora. Director de C.I.E. de tercera categora. Vicedirector de segunda categora. Regente. XIII. Secretario. Secretario de C.I.E. -Jefe de rea. XIV. Prosecretario. -Subjefe de rea. XV. Ingreso por cargo de base: maestro de seccin. Ingreso por horas-ctedra: profesor. Fuente: Decreto N02485/1992. Cap.III, Art. 12
Una vez definida la categora, se procede a la definicin de la Planta Orgnica Funcional (POF), documento en el que se especifican puntualmente los cargos y horas docentes que se le asignan a la institucin escolar. Esta definicin es la que permitir,
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por un lado, nombrar a las personas para ocupar esas funciones y, por otro, que se habilite dentro del presupuesto educativo el pago a esas personas. La planta orgnico funcional y la categora de cada servicio educativo son fijadas anualmente con aprobacin de los tribunales de clasificacin. El reajuste de categora del servicio educativo se efectivizar a partir de la aprobacin de la planta orgnico funcional (Decreto N02485/1992. Cap.III, Art. 10). La informacin de POF es siempre de abril del ao en curso y su composicin est pautada por el reglamento general de Escuelas Pblicas, las reglamentaciones especficas para cada Rama y el Decreto 4457/95 (SUTEBA, 2001). Junto a la confeccin de la POF se elabora la POFA, es decir la Planta Orgnica Funcional Analtica, donde se coloca cada cargo, nombre y apellido de cada persona que lo desempea, con su situacin de revista (idem). Cada uno de los cargos de la institucin tiene definido, por la normativa, una descripcin detallada de las obligaciones que conlleva, las responsabilidades y las tareas que debe ejecutar (Decreto 6013/58, art. 145 y ss. Resolucin 1709/58, art. 1 y ss). Es decir que es en la instancia central donde se define cuntas personas trabajan y qu funciones desempean dentro de cada institucin. Quien contrata y emplea es el gobierno; las autoridades de la institucin no tienen atribuciones para hacerlo, ni proponer posibles candidatos, ni modificar el organigrama. Por otro lado, el marco jurdico que regula la actividad docente es el Estatuto del Docente7 (Ley 10579), en el cual se encuentran definidas las caractersticas peculiares de dicha actividad.
Si bien hablamos del Estatuto del Docente como un nico rgimen jurdico, aclaramos que al descentralizarse la educacin sera ms correcto referirse especficamente al estatuto o norma jurdica que rige en cada jurisdiccin educativa. En nuestro caso, corresponde al de la Provincia de Buenos Aires.
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Tiempo
Esta dimensin presenta distintos aspectos dentro de la actividad escolar. Al igual que la definicin del calendario escolar como elemento estructural de la educacin, la determinacin del horario escolar no es una decisin tcnica de carcter neutro: el orden asignado a las materias, la duracin relativa atribuida a cada una de ellas en la distribucin del tiempo disponible, los recreos y las pausas en el proceso, el nfasis con el que diferencian las disciplinas escolares segn algunas variables (gnero, medio social, tipo de escuela), apoyan la consideracin del horario escolar como una prctica no escrita, en cuyos registros (explcitos o no), se manifiesta una geometra metdica y un conjunto de valoraciones culturales y sociales que definen e instituyen un determinado discurso pedaggico, una cultura educativa y ciertas reglas del oficio del docente (Escolano, 2000). El tiempo del calendario es un tiempo social y remite a quien tiene el poder de organizar la duracin, quien ejerce el poder visible o tcito de decidir en el caso de los almanaques escolares los comienzos y finales de los cursos acadmicos, las vacaciones, las efemrides, los fiestas religiosas (santoral) y laicas, las cargas horarias de materias del curriculum, las fechas de examen, las sanciones para quienes transgreden las pautas de orden del tiempo educativo (idem). Un simple horario es no slo una relacin de tiempos, sino una estratagema puesta en marcha para la ordenacin del tiempo y el espacio, ya que indica tanto el cundo como el dnde se llevan a cabo las acciones que registra. La semana, el da y el ao, son tiempos cclicos, que en su mecnica de la repeticin, permiten ritualizar las actividades educativas: convertirlas en rituales conforme a un orden formal que llega a internalizarse como una cronologa "natural". Nada puede improvisarse en la liturgia acadmica de los microtiempos que asegura la influencia cultural y el control social de los individuos. La escuela al ritmar la duracin, posibilita el aprendizaje del orden del tiempo, incluso se convierte en objeto de enseanza. Los microtiempos tienen un valor ecolgico y normativo al interaccionar con las estructuras que ordenan el trato con la naturaleza y con el orden social y juegan
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una importante funcin de naturaleza psicopedaggica por cuanto sistematizan en los sujetos en formacin la experiencia personal del tiempo vivido (ibid.). El calendario escolar anual es fijado por la autoridad central del sistema educativo. El tiempo que cada espacio curricular (materia, asignatura, etc.) tiene asignado anualmente, tambin es fijado de manera centralizada. El horario diario de trabajo de la institucin escolar, es un dato (Decreto 6013/58, cap. III, art 63 y ss.). A cada docente se le pide que presente una Planificacin Anual, en la cual debe constar qu puntos del curriculum desarrollar en cada unidad de tiempo, en cada espacio semanal que tiene asignado y a lo largo de todo el calendario escolar anual. Si bien las relaciones de tiempo espacio se han modificado en los nuevos escenarios de flujos y ritmos mviles, dando origen a redes y tiempos policrnicos y a un juego verstil entre lo virtual y lo real (Escolano, 2000), no parece que este cambio haya llegado a los tiempos escolares de los sistemas educativos de nuestro pas; muy pautados an por la autoridad central.
Medios materiales
Como primer instrumento para llevar a cabo las actividades debemos mencionar el edificio. Este pertenece al organismo educativo central, que es quien puede realizar modificaciones y ampliaciones; no siendo esta una competencia de las autoridades de la unidad escolar. Lo que estas s pueden determinar es la distribucin de cursos en los espacios existentes. Distribucin que debe ser informada junto con la POF adjuntando el plano de la escuela. Esta informacin permite tambin comparar la relacin espacioscargos a fin de verificar el aprovechamiento edilicio y la falta o no de cargos para determinados espacios: bibliotecas, gabinetes, salas de computacin, laboratorios (SUTEBA, 2001). Cada unidad escolar cuenta con un inventario de mobiliario y equipamiento pedaggico para desarrollar las actividades. Los directivos son los responsables de su buen uso y conservacin y deben informar a la autoridad central las modificaciones que se hubieran producido en dicho inventario (altas y bajas).
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Las necesidades de muebles, tiles y todo tipo de material deben ser dadas a conocer por la direccin del establecimiento a la Inspeccin de Enseanza del distrito, quien a su vez la remite a la Direccin central de educacin (Decreto 6013/58, cap. XII, art. 177 y ss.)
Dinero
Como dijramos ms arriba, es el Estado quien financia la educacin; a quien le compete la obligacin de hacer frente a los costos que genera el funcionamiento de las escuelas. Esos costos pueden resumirse en los rubros: sueldos, gastos operativos, mantenimiento (ex profeso no lo incluimos dentro de los operativos), y las inversiones. Los sueldos son pagados por el estado empleador- directamente a las personas que trabajan en el sistema educativo; no es responsabilidad de ningn organismo intermedio entre el estado central y los destinatarios. El sueldo que paga es el correspondiente a las funciones que se desempean en la institucin, segn la informacin enviada y aprobada en la POFA antes mencionada; y teniendo en cuenta diversos factores que se explicitan en la reglamentacin (Ley 10579, cap. VIII y Decreto N 02485/1992, cap. VIII). Dentro de los gastos operativos, el Estado suele pagar de manera directa el rubro servicios (luz, gas, agua y, no siempre, el telfono) y de manera menos regular, los concernientes a limpieza. Los otros rubros: papelera, botiqun, tizas, elementos de secretara, etc., suelen quedar en manos de la habilidad de los directivos para conseguirlos o, de la Asociacin Cooperadora. Las inversiones son afrontadas directamente por el Estado, segn el pedido que hace la institucin. Pero estas suelen tener una prioridad muy baja dentro del presupuesto o la poltica estatal. Es en este rubro en el que juega un rol fundamental la Cooperadora, al igual que con el rubro mantenimiento, que representa un monto importante para solventar. La Asociacin Cooperadora o Cooperadora es una institucin muy interesante para analizar desde distintos puntos de vista. Pero por la finalidad de nuestro estudio, no
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entraremos en su estudio, sino que nos limitaremos a describir su rol dentro de la gestin educativa. La funcin primaria y natural de Cooperadora Escolar es la concurrir a la erradicacin de todas aquellas causales que incidan desfavorablemente en los educandos como tales, mediante las prestaciones denominadas genricamente de ayuda escolar (Decreto N4767/72. Ttulo I, art. 1). Dentro de esas prestaciones o servicios de ayuda escolar, se cuentan entre otras- (idem, Ttulo IV, art. 39): a. b. c. d. Financiar, administrar o participar en comedores escolares o en los servicios que los sustituyan. Financiar o cooperar en la financiacin de planes de turismo escolar y/o excursiones educativas. Construir y/o habilitar centros de recreacin extraescolar para los educandos. Contribuir al quehacer educacional mediante la adquisicin del material necesario y/o mantenimiento del edificio escolar. La Cooperadora Escolar es una asociacin que surge del espritu de solidaridad y comprensin de la comunidad, con el fin de ayudar a la tarea educativa de las instituciones (ibid. Considerandos). Para su organizacin y funcionamiento es que el gobierno emite las normas que la regulan. Las Cooperadoras se organizan y hallan ntimamente unidas a cada establecimiento escolar. Los fondos de la Asociacin Cooperadora se integran con la cuota mensual de sus asociados; con los beneficios de actos, festivales, rifas, bonos; con las donaciones o legados que puedan recibir; con el producto de quioscos de libros, tiles y alimentos instalados en el local escolar; con los subsidios que se le destinaren por intermedio del Gobierno Nacional, Provincial o Municipal; con los fondos recaudados en cualquier otro concepto que en ninguna manera entorpezca el logro del fin y los objetivos que le son fijados por el presente (ibid. Captulo III, art. 24).
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Anlisis de la estructura organizacional de la institucin educativa
A continuacin analizaremos la estructura de la institucin escolar de acuerdo a los elementos que describiramos en el punto 2., lo que nos permitir determinar la influencia de la organizacin para la gestin de proyectos. En el apartado anterior estudiamos las variables intervinientes en todo proyecto dentro de la escuela, tomndolas una a una. Pero estos aspectos estn ntimamente relacionados y se dan conjuntamente en el funcionamiento de la organizacin. Todos nosotros podramos describir con mucho detalle el funcionamiento de una escuela: un horario en el que entra el personal y los alumnos, con los rituales de entrada especficos; los docentes que se dirigen a las aulas asignadas, al igual que los alumnos; los directivos a sus oficinas, los preceptores yendo a las aulas y luego a sus respectivos escritorios: cada uno en su lugar realizando su tarea. Un espacio de tiempo, recreo, otro espacio de tiempo, recreo, etc., hasta la hora de salida. As, un da y otro hasta la finalizacin de la semana; una semana tras otra, desde el inicio del calendario escolar hasta su finalizacin, en una suerte de rutina que, con unas pequeas variaciones, se viene dando desde hace dcadas. Esta realidad es expresada por Tyack y Cuban de la siguiente manera: La gramtica bsica de la escolarizacin, como la forma de las aulas, ha permanecido sorprendentemente estable a lo largo de dcadas. Poco ha cambiado en las formas en que las escuelas dividen el tiempo y el espacio, clasifican a los estudiantes y los asignan a clases, dividen el conocimiento en materias escolares y otorgan notas y crditos como evidencia del aprendizaje. (...) La continuidad de la gramtica de la instruccin ha confundido y frustrado a generaciones de reformadores que han buscado cambiar estas formas organizativas estandarizadas. (1995, p. 85, traduccin propia). Es as que las actividades escolares no poseen en s mismas una naturaleza que lleve a la institucin a poseer un sistema organizacional basado en proyectos, pues son actividades que renen caractersticas ms propias de lo que denominramos
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operaciones (ver punto 1.), por su continuidad y repeticin; por ende, no cuenta con sistemas de gestin para atender las necesidades de proyectos de manera eficaz y eficiente. La cultura y estilo organizacional hace referencia a cmo es el estilo de conduccin: jerrquico rgido o participativo. Desde ya que entre estos puntos hay diferentes grados, pero lo que nos interesa en este aspecto es la relacin entre la cultura y estilo organizacional y el estilo y cultura de quien lleva a cabo los proyectos (ver punto 2.). La presencia de estilos opuestos, implicar una dificultad para la buena marcha de los proyectos. Si bien el estilo organizacional se lo imprimen sus directivos (en la institucin escolar, fundamentalmente el director), todo el sistema educativo - incluyendo las unidades escolares- responde a una estructura jerrquica altamente rgida, en la que raramente se encuentran estilos participativos para la toma de decisiones. Por lo que un director de proyecto con un etilo participativo, encontrar dificultades para la gestin del proyecto. Por ltimo, nos interesa detenernos en el estudio de la estructura organizacional. De acuerdo a la descripcin que hiciramos en el punto 2., podemos decir que la institucin escolar posee una estructura funcional ya que presenta una forma jerrquica clsica, donde cada empleado tiene un superior bien definido y el personal est agrupado segn reas funcionales que se distinguen por su especialidad. En la escuela, podramos distinguir los grupos funcionales como: directivos, docentes y no docentes, por el tipo de funciones que desempea cada uno (aunque como se sabe, los directivos poseen ttulo docente). De todas maneras, la actividad escolar en las escuelas de gestin pblica - reviste caractersticas de organizacin con una nica rea funcional o unifuncional8, ya que no posee reas como: produccin, comercializacin, recursos humanos, administracin, finanzas, etc., sino que prima el rea acadmica con
Tendra una configuracin como la de la figura 2. pero con una sola rea funcional, en vez de las tres que contempla dicha figura.
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un conjunto de tareas anejas que actan como soporte (secretara, limpieza, biblioteca, etc.). Por poseer una estructura funcional, tendr todos los inconvenientes que stas presentan para el desarrollo de proyectos: los proyectos tienen poca fuerza pues el negocio o actividad central de la institucin pasa por el trabajo realizado en el rea funcional. Es baja la autoridad de quien lidere un proyecto y no existe casi una estructura para el soporte de los proyectos (ver fig.1). Si se llegara a producir un conflicto de prioridades, se priorizar la actividad de la especialidad funcional y no el proyecto. La particularidad de unifuncional presentara una ventaja a la hora de gestionar un proyecto, pues al existir una nica estructura jerrquica, los conflictos o problemas que pudieran surgir se resuelven dentro esa una misma rea, sin que tuvieran que consultarse o intervenir los jefes de otras reas funcionales. Retomando el objetivo que nos planteamos en este apartado: si la metodologa de gestin de proyectos aplicada en las instituciones educativas coincide con la descripta en el punto 2 y, de no ser as, analizar las diferencias y las posibles causas que las originan, podemos ahora decir que: 1. desde la teora de la gestin educativa, la gestin de proyectos en las instituciones educativas coincide con la teora general de la gestin de proyectos. 2. desde la prctica educativa nos encontramos con que la institucin escolar posee un sistema organizacional basado en operaciones y no en proyectos. La estructura organizacional responde a una estructura funcional que, por su misma naturaleza, centra su actividad en lo funcional actividades acadmicas (operaciones) no siendo los proyectos una prioridad en la consecucin de sus objetivos. 3. A la hora de disear y ejecutar un proyecto dentro de la escuela, deber tenerse en cuenta que:
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a. Todas las personas que trabajan en ella tienen un horario definido para cumplir una tarea (funcional) definida, y se le paga por realizar esa tarea. Es decir que no se cuenta con personas para ejecutar tareas que no estn comprendidas dentro de la funcin ya asignada. Tampoco se tiene la posibilidad de contratar personas; los nicos que se pueden desempear dentro de la institucin, son aquellos que la autoridad central ha designado. b. Todo el dinero para los gastos es provisto por el Estado, sin que se tenga un fondo para actividades no previstas. No se prev en el presupuesto de cada institucin, una partida para inversiones. La posible fuente alternativa de dinero, viene dada a travs de la Cooperadora; aunque en la mayora de los casos este recurso se utiliza para suplir los envos no realizados por la autoridad central. c. Cada institucin posee unos recursos materiales (edificios, mobiliario, equipamiento, etc.) que pertenecen al Estado y deben ser utilizados para la actividad escolar. Toda modificacin del inventario, debe ser informada anualmente. d. La actividad del centro educativo responde a un calendario anual definido por las autoridades centrales (comienzo y fin de clases, feriados, fiestas, etc.), no pudiendo ser modificado por la escuela. Todos los que trabajan en la institucin, tienen un horario de trabajo bien definido, en relacin a la funcin que desempean; de acuerdo a esta funcin y al horario que cumplen- , es que el Estado les paga los sueldos. Por lo tanto, llegamos a la conclusin de que dentro de una institucin escolar de gestin pblica (en nuestro caso, perteneciente a la jurisdiccin de la Provincia de Buenos Aires), ser posible desarrollar una gestin de proyectos pero con todas las limitaciones mencionadas. Estas restricciones acotan el alcance o envergadura que los proyectos pueden tomar. Prcticamente slo ser posible desarrollar proyectos que impliquen una modificacin mejora en el desempeo de las actividades y funciones
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que ya desempean las personas que all trabajan. Es decir, que los proyectos se reducirn a plantear una mejora sobre el cmo se realizan las tareas previstas por la normativa, dentro del tiempo previsto, sin dinero y con las personas ya asignadas a la institucin. Difcilmente sin que medie una transgresin se podr trabajar en la modificacin o innovacin sobre el qu se hace, ni con qu instrumentos se hace, pues ambas iniciativas suelen requerir inversiones de tiempo, personas y dinero. Dentro de este cmo es que se encuadran los que podramos llamar proyectos pedaggicos, que hacen referencia a nuevas o distintas maneras de llevar a cabo las tareas docentes y pedaggicas que debe ejecutar cada persona dentro del establecimiento, segn lo indica la normativa vigente. Todo proyecto que no se encuentre dentro de este marco, encontrar dificultades para su ejecucin; ya sea de dinero, de tiempo, de personas, de medios materiales e, incluso, de respaldo jurdico.
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Conclusin En el apartado Antecedentes de este trabajo en los comentarios finales, consignamos que luego del estudio de los proyectos nos haban llamado la atencin los siguientes puntos: a) La notoria orientacin de muchos de los proyectos hacia un fin de instalacin de alguna nueva tecnologa casi como un fin en s mismo, sin que se hiciera suficiente hincapi -al menos de manera explcita- en su finalidad pedaggica. b) La ausencia de una referencia a la sustentabilidad tcnico-econmica de los distintos equipamientos que se instalaban. c) La falta de cumplimiento de los cronogramas estipulados. d) Que no se cuantificaran monetariamente las horas hombre que se invertan en el proyecto. e) Que en todos los proyectos salvo en uno de una escuela privada- las horas dedicadas por los actores estuvieran fuera del horario de trabajo (ad honorem). f) La dificultad para informar sobre la gestin y marcha de los proyectos. g) La referencia a distinto tipo de inconvenientes e imprevistos en la ejecucin de los proyectos, muchos de los cuales podran haberse tenido en cuenta al inicio. Los proyectos que estudiamos eran ganadores de un concurso por medio del cual obtenan la financiacin de los proyectos (resolvan la limitacin dinero, aunque no se prevea el pago de honorarios para quienes trabajaran el proyecto). Tenan como objetivo la instalacin de una nueva tecnologa o el desarrollo de una actividad nueva dentro de la institucin, es decir, no respondan a la categora proyectos pedaggicos que definiramos.
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Luego de nuestro estudio detallado sobre la gestin de proyectos en instituciones educativas, nos explicamos perfectamente el por qu de los puntos a. b. c. y e., dado que responden directamente a las limitaciones para el desarrollo de proyectos que describiramos. Pero nuestro estudio no nos responde los puntos d., f., y g., que se refieren a las tcnicas especficas de la gestin de proyectos (ver punto 2.). Es a partir de aqu que nos hemos planteado un interrogante cuya resolucin escapa al presente estudio y que quisiramos compartir con el lector: Si conociendo todas las limitaciones antes mencionadas para la gestin de proyectos en una institucin escolar y, buscando que en ella se puedan implementar proyectos, conseguimos eliminar todas esas limitaciones, tendrn las personas que all se desempean los conocimientos y habilidades necesarias segn vimos en el punto 2. - para llevar adelante una gestin de proyectos adecuada? _____________________
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Universidad Abierta Interamericana

Santiago de la Barrera Diciembre 2004

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Cultura y estilo organizacional

Tipo de Organizacin Caractersticas del proyecto

Figura 1. (PMI, 1996, p. 18)

A GUIDE TO THE PROHECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

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Modelo Basado en Proyectos

Coordinacin del Proyecto

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Coordinacin del Proyecto

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Fuente: Decreto N02485/1992. Cap.III, Art. 10

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Anlisis de la estructura organizacional de la institucin educativa

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