Intencin Estratgica

Gary Hamel y CK Prahalad Hace diecisis aos, cuando Gary Hamel, entonces profesor en la London Business School, y CK Prahalad, profesor de la Universidad de Michigan, escribi "Strategic Intent", seal el artculo que una nueva fuerza mayor haba llegado en la gestin. Hamel y Prahalad sostienen que las compaas occidentales se centran sobre el recorte de sus ambiciones para que coincida con los recursos y, en consecuencia, slo buscan las ventajas que puede sostener. Por el contrario, el japons aprovecha los recursos de las empresas para acelerar el ritmo de aprendizaje de la organizacin y tratar de alcanzar metas que parecen imposibles. Estas empresas fomentar el deseo de tener xito entre sus empleados y mantener por la difusin de la visin de liderazgo global. As es como Canon trat de "golpe de Xerox" y Komatsu se propuso "rodear a Caterpillar". Este objetivo estratgico incluye por lo general los objetivos de estiramiento, lo que obligar a las empresas para competir de manera innovadora. En este artculo de McKinsey premiado, Hamel y Prahalad describen cuatro tcnicas que las empresas japonesas utilizan: la construccin de capas de ventaja, en busca de "ladrillos sueltos," cambiar las condiciones de contratacin, y competir a travs de la colaboracin. Comienza:

Los gerentes de hoy en muchas industrias estn trabajando duro para que coincida con
las ventajas competitivas de sus rivales globales. Se estn moviendo de fabricacin en alta mar en busca de menores costes laborales, la racionalizacin de las lneas de productos para capturar economas de escala mundial, la institucin de los crculos de calidad y la produccin justo a tiempo, y la adopcin de prcticas de recursos humanos japonesa. Cuando competitividad, todava parece estar fuera de su alcance, que forman alianzas estratgicas-a menudo con las mismas compaas que alterar el equilibrio competitivo en el primer lugar. Por importantes que estas iniciativas son, algunas de ellas van ms all de la mera imitacin. Demasiadas empresas estn gastando mucha energa simplemente para reproducir las ventajas de costo y calidad de sus competidores a escala mundial ya disfrutar. La imitacin puede ser la forma ms sincera de adulacin, pero no dar lugar a la competencia de revitalizacin. Las estrategias basadas en la imitacin son transparentes para los competidores que ya han dominado. Por otra parte, los competidores exitosos rara vez detenido. As que no es de extraar que muchos ejecutivos se sienten atrapados en un juego sin fin de ponerse al da, regularmente sorprendido por los nuevos logros de sus rivales. Para estos ejecutivos y sus empresas, la competitividad recuperar significa repensar muchos de los conceptos bsicos de la estrategia. 1 como "estrategia" ha florecido, la competitividad de las empresas occidentales se ha secado. Esto puede ser una coincidencia, pero

no lo creo. Creemos que la aplicacin de conceptos tales como "ajuste estratgico" (entre los recursos y oportunidades), "estrategias genricas" (bajo costo en comparacin con la diferenciacin frente al foco), y la "jerarqua de la estrategia" (objetivos, estrategias y tcticas) a menudo ha inducido el proceso de disminucin de la competencia. La nueva estrategia de los competidores enfoque global desde una perspectiva que es fundamentalmente

Acompanys strategic orthodoxies are more dangerous tan its wellfinanced rivals
Ortodoxias estratgica acompaada es ms peligrosos que sus rivales tan bien financiada
Diferente de la que se basa la gestin de pensamiento occidental. Contra los competidores tales ajustes marginales a las ortodoxias actuales no son ms propensos a producir revitalizaciones competitivas que son mejoras marginales en la eficiencia operativa. (El recuadro "Rehacer la estrategia" nuestra investigacin describe y resume los dos enfoques opuestos a la estrategia que vemos en las grandes empresas multinacionales.) Pocas empresas occidentales tienen un historial envidiable anticipar los movimientos de los nuevos competidores a escala mundial. Por qu? La explicacin comienza con la forma en la mayora de empresas se han acercado a anlisis de la competencia. Por lo general, anlisis de la competencia se centra en los recursos existentes (humanos, tcnicos y financieros) de los competidores presentes. Las empresas slo se ve como una amenaza son los que tienen los recursos para erosionar los mrgenes y la cuota de mercado en el prximo perodo de planificacin. Ingenio, el ritmo al cual las nuevas ventajas competitivas se estn construyendo, rara vez entra en pulgadas A este respecto, anlisis de la competencia tradicional es como una instantnea de un coche en movimiento. Por s mismo, la fotografa da poca informacin sobre la velocidad del coche o de direccin si el conductor est fuera de lugar tranquilo paseo dominical o el calentamiento para el Gran Premio. Sin embargo, muchos gerentes han aprendido a travs de la experiencia dolorosa que la dotacin de un negocio inicial de recursos (ya sea abundante o escasa) es un predictor confiable del xito mundial en el futuro. Piense de nuevo: En 1970, pocas empresas japonesas poseen la base de recursos, el volumen de fabricacin, o la destreza tcnica de los EE.UU. y los lderes de la industria europea. Komatsu ha sido inferior al 35% tan grande como Caterpillar (medido por las ventas), estuvo representada apenas fuera de Japn, y se bas en una sola lnea de productos excavadoras pequeas-para la mayora de sus ingresos. Honda era ms pequeo que American Motors y an no haba comenzado a exportar automviles a Estados Unidos. Primero pasos

Tradicional Competitor analysis is like a snapshot of a moving car

Tradicional Anlisis de la competencia es como una instantnea de un automvil en movimiento
Vacilantes de Canon en el negocio de reprografa mir lastimosamente pequeo en comparacin con la casa de mquinas $ 4,000,000,000 Xerox. Si los gerentes occidentales haban extendido su anlisis de la competencia para incluir a estas empresas, simplemente se han puesto de relieve la forma dramtica las diferencias de recursos entre ellos. Sin embargo, en 1985, Komatsu era una compaa 2,8 mil millones dlares con una gama de productos abarca una amplia gama de equipos de movimiento de tierras, robots industriales, y los semiconductores. Honda fabrica casi tantos coches en todo el mundo en 1987 como Chrysler. Canon ha emparejado globales de Xerox unidad de cuota de mercado. La leccin es clara: Evaluar las ventajas tcticas de los competidores actuales se sabe que no le ayudar a entender la resolucin, la resistencia, o la inventiva de los competidores potenciales. Sun-Tzu, un estratega militar chino, hizo el punto de hace 3.000 aos: "Todos los hombres pueden ver las tcticas por el que yo conquisto", escribi, "pero lo que nadie puede ver es el de la estrategia que se desarrolla gran victoria."

liderazgo mundial en los ltimos 20 aos, invariablemente, se inici con las ambiciones que estaban fuera de toda proporcin con sus recursos y capacidades. Pero crearon una obsesin por ganar a todos los niveles de la organizacin y sostuvo que la obsesin por la bsqueda de 10 a 20 aos de liderazgo mundial. Llamamos a esta obsesin "intencin estratgica". Por un lado, la intencin estratgica contempla una posicin de liderazgo deseada y establece el criterio de la organizacin utilizar para trazar su progress. Komatsu se dispuso a "Rodear Caterpillar". Canon trat de "Beat Xerox". Honda se esforz por convertirse en una segunda Ford-un pionero de la automocin. Todas son expresiones de la intencin estratgica. Al mismo tiempo, la intencin estratgica es ms que simplemente la ambicin sin lmites. (Muchas empresas poseen un objetivo estratgico ambicioso hasta la fecha estn a la altura de sus objetivos). El concepto tambin incluye un proceso de gestin de activos que incluye: centrar la atencin de la organizacin sobre la esencia de ganar, motivar a la gente al comunicar el valor de la meta, dejando espacio para las contribuciones individuales y de equipo, mantener el entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operativas como las circunstancias cambio, y con la intencin constantemente para orientar la asignacin de recursos. Intencin estratgica captura la esencia de ganar. El programa Apolo-un hombre en la Luna por delante de los soviticos, fue la manera ms competitiva enfocada como unidad Kmatsu contra Caterpillar. El programa espacial se convirti en la tarjeta de puntuacin para la carrera de tecnologa de Estados Unidos con la URSS. En la industria de tecnologa de la informacin turbulenta, era difcil escoger un solo competidor como objetivo, por lo que el propsito estratgico de NEC, ambientada en la dcada de 1970, fue la adquisicin

Empresas que han aumentado a un

de las tecnologas que lo pondra en la mejor posicin para aprovechar la convergencia de informtica y las telecomunicaciones. Otros observadores de la industria previ esta convergencia, pero slo NEC hizo el tema principal de convergencia para la posterior toma de decisiones estratgicas mediante la adopcin de "informtica y las comunicaciones" como su intencin. Para Coca-Cola, el propsito estratgico ha sido poner una Coca-Cola dentro de "alcance de la mano" de todos los consumidores en el mundo. El propsito estratgico es estable en el tiempo. En las batallas por el liderazgo mundial, una de las tareas ms importantes consiste en alargar el perodo de organizacin de la atencin.(pag.63-64) .Faltan pag. Pa mando la versin en espaol, por eso no estn estas pags. Para seguir el progreso y asegurar que el reconocimiento interno y premios refuerzan el comportamiento deseado. El objetivo es hacer que el reto sea ineludible para todos en la compaa. Es importante distinguir entre el proceso de gestin de los retos empresariales y las ventajas que el proceso genera. Cualquiera que sea el reto real puede ser de calidad, costo, ingeniera valiosos, o alguna otra cosa-no hay la misma necesidad de comprometer a los empleados intelectual y emocionalmente en el desarrollo de nuevas habilidades. En cada caso, el desafo se llevar a cabo slo si los ejecutivos y empleados de nivel inferior sienten una responsabilidad recproca para la competitividad. Creemos que los trabajadores de muchas empresas se les han pedido tomar una parte desproporcionada de la culpa del fracaso competitivo. En una empresa de EE.UU., por ejemplo, la administracin haba solicitado una concesin de 40% en los salarios, los paquetes de los empleados por horas para reducir los costos laborales en lnea con los competidores de Lejano Oriente. El resultado fue una larga huelga y, en ltima instancia, una concesin salarial de 10% de los empleados en la lnea. Sin embargo, los costos directos en la fabricacin de laboratorios representaban menos del 15% del valor aadido total. La compaa logr de esta forma desmoralizar toda su fuerza de trabajo de cuello azul en aras de una reduccin del 1,5% en los costos totales. Irnicamente, el anlisis mostr adems que su competidor ms importante ahorro de costes "no vino de la reduccin de los salarios por hora, sino de los mtodos de trabajo otorgado para los empleados. Usted puede imaginar cmo ansiosos los trabajadores de EE.UU. fueron a hacer contribuciones similares despus de la huelga y las concesiones. contrasta esta situacin con lo ocurrido en Nissan cuando el yen se fortaleci: la alta gerencia tom una reduccin de sueldo grande y luego le pregunt a los mandos intermedios y empleados de la lnea de sacrificio relativamente menor. Responsabilidad recproca significa que las empresas, el dolor de la revitalizacin recae casi exclusivamente en los trabajadores menos responsables de la empresa en declive. Con demasiada frecuencia, a los trabajadores se les pide que se comprometan con los objetivos de la empresa sin ningn compromiso de contrapartida de bonificacin de arriba - ya sea la seguridad del empleo, participacin en las ganancias, o la capacidad de influencia de la direccin de la empresa.(pag.68) Crear un sentido de responsabilidad recproca es crucial porque en ltima instancia, la competitividad depende del ritmo al que una compaa integra nuevas ventajas dentro de sus organizaciones, no en sus acciones de ventajas en un momento dado .As, el concepto de ventaja competitiva

debe ser ampliado ms all de la tarjeta de puntuacion ahora usada por mucho directores de cuadro de mandos ahora uso: Si mis costos son ms bajos?Mi producto tendra un precio mas elevado? Pocas son las ventajas competitivas que son de larga duracin. El descubrimiento de una nueva ventaja competitiva es como tener una punta caliente en una poblacin: La primera persona para actuar en la idea de hace ms dinero que el anterior. Cuando la experiencia curva era joven, una empresa que construy cadad por delante de los competidores, cayeron los precios para llenar plantas, y reduccin de costos como el volumen aument fue al banco. El primer motor que cotiza en el hecho de que los competidores infravalorada de cuota de mercado no de precios para captar cuota adicional porque no entenda cmo el mercado podia compartir el liderazgo ya que se podra traducir en menores costos y mejores mrgenes. Pero no existe un mercado ms infravalorado que compartir cuando cada una de 20 compaas de semiconductores se basa suficiente capacidad para servir a 10% del mercado mundial. Mantener un registro de las ventajas existentes no es lo mismo que la construccin de nuevas ventajas . La esencia de la estrategia radica en la creacin de ventajas competitivas del maana ms rpido que los competidores imitan las que plantea hoy .En El 1960, los productores japoneses se basaron en los costes laborales y de capital. Como fabricantes occidentales comenzaron a trasladar la produccin a alta mar , las empresas Japonesas aceleraron su inversin en tecnologa de proceso y la escala creada y las ventajas de calidad. Entonces, como EE.UU. y sus competidores Europeos racionalizaron la fabricacin, aadieron otra cadena a su arco, acelerando el ritmo de desarrollo de productos . Luego se construyeron las marcas globales. A continuacin, que los competidores de cualificacin a travs de alianzas y externalizacin de productos. La moral? Una Organizacin tiene la capacidad para mejorar las habilidades existentes y aprender otras nuevas es la ventaja competitiva ms defendible por todos. Para lograr un propsito estratgico, una empresa normalmente tiene que asumir desafos ms grande, competidores mejor financiados. Eso significa que se administran cuidadosamente los compromisos competitivos para que los recursos escasos se conserven. Los gerentes no pueden hacerlo simplemente por jugar el mismo juego mejor - hacer mejoras marginales a la tecnologa de los competidores y las prcticas empresariales. En cambio, se tiene que cambiar fundamentalmente el juego de manera que los operadores tradicionales no queden en desventaja-la elaboracin de nuevos enfoques para la entrada en el mercado, la ventaja la construccin de la competencia y los competidores de la guerra. Para inteligentes, el objetivo no es la innovacin competitiva imitacin, sino la competencia, el arte de contener los riesgos competitivos dentro de proporciones manejables. cuatro enfoques de la innovacin competitiva son evidentes en la expansin global de las empresas japonesas. Estos son: la construccin de capas de ventaja, la bsqueda de ladrillos sueltos, cambiar los trminos del compromiso y la competencia mediante la colaboracin. El ms amplio una sociedad de cartera del umbral de respuesta de sus mayores, ms poderosos rivales. Replanteo en defensa de territorio es una manera de hacer esto. Para encontrar ladrillos sueltos, los gerentes deben tener algunas ortodoxias acerca de cmo entrar en un mercado o desafiar a un competidor. Por ejemplo, en una gran multinacional de EE.UU., le pedimos a los gerentes para describir los distintos pases es un competidor japons estaba haciendo en el mercado local. El jefe del Ejecutivo dijo: "Ellos son comcin para nosotros en la parte inferior. Las compaas japonesas siempre vienen en la parte inferior "El segundo se encontr con el comentario interesante, pero no acordadas". Ellos no ofrecen una gama baja productos en mi mercado, pero tienen algunas cosas interesantes en la parte superior. De hecho, se debe invertir ingeniero de la cosa. -dijo otro colega, otra historia. "Ellos no han tomado ningn negocio lejos de m," dijo, "pero me hizo un gran negocio para el suministro de componentes. " En cada pas, la competencia japonesa en el sector haba encontrado diferentes ladrillos suelto . La bsqueda de ladrillos sueltos comienza con un anlisis cuidadoso de la sabidura

convencional de la competencia: Cmo la empresa definir su"mercado funciona"? Qu actividades son rentables?. Mercados geogrficos que son demasiado molestos para ir: El objetivo no es encontrar un rincn de la industria (o de nicho), donde estn los competidores ms grandes, pero rara vez la banda de rodadura para construir una base de ataque a las afueras del mercado de los terrenos actualmente ocupados por lderes de la industria .El objetivo es un remanso de incuestionable beneficio, lo que podra ser un segmento de productos en particular (el "nivel de entrada" de la motocicleta), una pieza de la cadena de valor(componentes de la computadora en la industria), o un mercado en particular geogrfica (Europa oriental). Estaban fuera de la definicin convencional de Electricidad lderes del mercado del no-rojo. Como resultado, se podra construir una base de datos operacional en el territorio llev Honda uncu motor de ciclo de lder en la industria, por ejemplo, comenz con los productos que Europa de montaje en habilidades de diseo y la tecnologa necesarios para una expansin sistemtica en todo el espectro de las empresas relacionadas con el motor. beneficios, reducir el riesgo que enfrenta la competencia de murcilago TLEs. La nueva competencia global han creado cada vez una mayor cartera de arsenales de armas competitivas. Ellos se han movido inexorablemente menos defendible ventajas como la reduccin de los salarios a ms ventajas defendibles, como las marcas globales. La industria de la televisin japonesa de color ilustra este proceso de estratificacin. En 1967, Japn se haba convertido en el mayor productor de la televisin en blanco y negro. Por 1970, se estaba cerrando la brecha en la televisin en color. Fabricantes japoneses utilizaron su ventaja competitiva, a la vez, sobre todo, los bajos costes laborales para construir una base en el negocio de la etiqueta privada, entonces se movi rpidamente para establecer plantas de escala mundial. Esta inversin da capas adicionales de las ventajas de la calidad y la responsabilidad de volver, y ms reducciones en los costos mejoras en el proceso. Al mismo tiempo, reconociendo que estos basados en el costo-venta-jas eran vulnerables a los cambios en los costos de mano de obra, tecnologa y procesos de productos, tipos de cambio y la poltica comercial. Entonces, qu lo largo de la dcada de 1970, que tambin invirtieron en la construccin de canales y marcas, creando as otra capa de la ventaja: una franquicia global. A finales de 1970, que ampli el alcance de sus productos y las empresas para pagar estas grandes inversiones, y en 1980 todos los grupos de actores clave, Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi, Sanyo ha establecido ya las empresas que podran apoyar mundial comercializacin de ropas. Ms recientemente, han sido en la adquisicin de los derechos en la fabricacin de centros de diseo regionales y adaptar sus productos ms de cerca a los mercados nacionales. Estos fabricantes pensamiento de fuentes di-verso de la ventaja competitiva competitiva como capas Mutuamente deseable, no opciones mutuamente excluyentes. Lo que algunos llaman la competicin con el suicidio, persiguiendo al mismo costo y la diferenciacin, exactamente lo que la lucha de muchos competidores. 3 Utilizacin de las tecnologas de fabricacin flexible y una mejor comprensin de la comercializacin, pasando de mundial de productos estndar "a productos como el Mazda MPV, desarrollado en California, especficamente para el mercado de los EE.UU. Otro enfoque a la innovacin, la competitividad, la bsqueda de ladrillos sueltos, toma ventaja de la sorpresa, que es tan til en las batallas del negocio de la guerra. En particular, en las primeras etapas de una guerra por los mercados mundiales, el xito de nuevos competidores que trabajan para mantenerse por debajo. El umbral de respuesta de sus mayores, ms poderosos rivales. Replanteo en defensa territorio es una manera de hacer esto. Para encontrar ladrillos sueltos, los gerentes deben tener algunas ortodoxias acerca de cmo entrar en un mercado o desafiar a un competidor. Por ejemplo, en una gran multinacional de EE.UU., le pedimos a los gerentes de varios pases para describir lo que estaba haciendo un competidor japons en el mercado local .El jefe del Ejecutivo dijo: ". Se trata de com-cin para nosotros en el fondo Las empresas japonesas siempre vienen en la parte inferior" El segundo se encontr con el comentario interesante, pero no acordadas "Ellos no ofrecen una gama baja productos enmi. mercado, pero tiene algunas cosas interesantes en la parte superior. De hecho, hay que hacer ingeniera inversa de la cosa. ", dijo otro colega la historia. "Ellos no han tomado ninguna negocio lejos de m",dijo, "pero me ha hecho mucho por el

suministro de componentes". En cada pas, la competencia japonesa en el sector haba encontrado un ladrillo suelto diferentes. La bsqueda de ladrillos sueltos comienza con un anlisis cuidadoso de la sabidura convencional de la competencia: Cmo la empresa definir su "mercado funciona"? Qu actividades son rentables?Mercados geogrficos que son demasiado molestas para entrar? El objetivo no es encontrar un rincn de la industria (o de nicho),donde los competidores ms grandes, pero rara vez la banda material para construir una base de ataque a las afueras del mercado territorio actualmente ocupado por lderes de la industria. El objetivo es un remanso de incuestionable beneficio, lo que podra ser un segmento de productos en particular (el "nivel de entrada" de la motocicleta), una pieza de la cadena de valor(componentes de la industria de la computacin), o un mercado en particular geogrfica (Europa oriental). Cuando Honda llev a los lderes en la industria motor de ciclo, por ejemplo, comenz con los productos que fueron a las afueras de la definicin convencional de los lderes del mercado elctrico de resultado no rojo. Como, podramos construir una base de operaciones en el territorio y luego usar esa base en defenderse para lanzar un ataque. Cuntos competidores no vieron la intencin de Honda estratgico y la creciente competencia en los motores y trenes motrices. Sin embargo, aun cuando Honda fue la venta de 50 motos cc en los Estados Unidos, y era ms grande carreras debicicletas en Europa, montaje de habilidades de diseo y la tecnologa necesarias para una expansin sistemtica en todo el espectro de las empresas relacionadas con el motor. Honda es de los avances en el desarrollo de una competencia bsica en los motores de competidores que debera haber advertido podra entrar en una serie de industrias aparentemente no relacionadas-automviles, resolucin de cortar el csped, motores marinos, generadores. Pero con cada empresa creada en su propio mercado, la amenaza de la diversificacin horizontal Honda fue inadvertido. Hoy en da, empresas como Matsushita yToshiba estn igualmentepreparados formas inesperadas de cruzar las fronteras en la industria. En la proteccin ladrillos sueltos, las empresas deben extienden su visin perifrica mediante el seguimiento y uno-ticipating la migracin de los competidores a escala mundial a travs de segmentos de productos, negocios, mercados, etapas de valor aadido, y canales de distribucin. Cambiar las condiciones de trabajo dispuesto a aceptar la definicin de la vanguardia de la industria y de los lmites del segmento representa una nueva forma de competitiva. Entrada copiadora Canon la innovacin en la ilustre compaa ilustra este enfoque. Durante la dcada de 1970, tanto Kodak y IBMtrataronpara que coincida con el sistema de negocios de Xerox en trminos segmentacin, productos, distribucin, servicio, y el resultado Precios. Como, Xerox no tuvo problemas para descifrar las intenciones de los nuevos y en desarrollo contra. IBM a travs del tiempo, dicho desde el negocio de las fotocopiadoras, mientras que volver a la red de Kodak un distante segundo lugar en el mercado de las copiadoras Xerox domina que todava grandes. Canon, por su parte, cambi los trminos de compromiso competitivo. Mientras Xerox ha construido una amplia gama de copiadoras Gamad, Canon y componentes estandarizados los costos de produccin de nuevo. Por distribuir fue elegido a travs de distribuidores de la oficina en lugar detratar de Xe-rox igual directo. Tambin gran fuerza de ventas evita la necesidad de crear una red de servicios nacionales a travs del diseo y la fiabilidad del servicio y de su producto la delegacin dela responsabilidad de los concesionarios. Canon de arrendamiento Copiadoras vez vendido, Canon liberacin de la carga de la financiacin del rgimen de arrendamiento. Por ltimo, en lugar De vender empresarios a los departamentos de doble cando, Canon pidi a gobiernos secreciones y jefes de departamento que quera distribuir copias. En cada etapa, evitando cuidadosamente Canon lmposible barrera a la entrada. La experiencia de Canon sugiere que hay una distincin importante entre las barreras de entrada ylas barreras a la imitacin. Los competidores que trat de igualar el sistema de negocios de Xerox tuvo que pagar las entradas de las barreras a la imitacin eran altos. Pero las barreras Canonmentereducido dramticamente a juego.Cambiar tus cambiar las reglas de las reglas tambin la capacidad de corto circuito Xe-rox para tomar represalias rpidamente contra sus rivales nuevos. Frente la necesidad de repensar su estrategia de negocio y organizacin, Xerox fue paralizado por

un tiempo. Su directivos se se dio cuenta de que cuanto ms rpido se corta la lnea de productos, desarrollado nuevos canales, y de fiabilidad-cin mejor, ms rpido, erosionando la base de la empresa de beneficios tradicionales. Lo que podra haber sido visto como factores crticos de xito de ventas de Xerox vigor cionaly red de servicio nacional, su gran base instalada de mquinas arrendadas cin y de sus ingresos por servicios religiosos, se convirti en bar de barreras en vez de represalias. En este sentido el innovacin competitiva es como el judo: El objetivo es utilizar el peso de un competidor ms grande en su contra. Qu sucede Y no, igualando la capacidad de conducir, el desarrollo de capacidades si no mediante contraste de su propia cuenta. La innovacin competitiva trabaja en la premisa de que un competidor xito es probable que se cas con una receta para el xito. Es por eso que el arma ms efectiva de nuevos competidores tienen es probablemente un pedazo de papel. Y por qu una prctica ms vulnerables titular se aceptan sus creencias. (pag.69-70 y un poqito de la 71) Canon llam a los secretarios y a los gerentes de departamentos que queran distribuir copias. En cada etapa, Canon cuidadosamente evit una potencial barrera de entrada. La experiencia de Canon sugiere que hay una distincin importante entre las barreras de entrada y las barreras a la imitacin. Los competidores que trataron de imitar el negocio de Xerox eran muchos, pero Canon reduce drsticamente las barreras de entrada al cambiar las reglas del juego. Cambiar las reglas fue un cortocircuito para la capacidad de Xerox de tomar rpidamente represalias contra su nuevo rival. Frente a la necesidad de replantear su estrategia de negocio y organizacin, Xerox debi ser paralizado por un tiempo. Los directivos de Xerox se dieron cuenta de que cuanto ms rpido se reduce la lnea de productos, desarrollando nuevos canales, y una mayor fiabilidad, ms rpido ellos podran erosionar la base de la empresa de beneficios tradicionales. Lo que pudo haber sido visto como factores crticos de xito - la fuerza nacional de ventas de Xerox y su servicio de red, su gran base instalada de mquinas arrendadas, y su dependencia de los ingresos de servicio- en lugar de eso, se convirti en barreras a las represalias. En este sentido, la innovacin competitiva es como el judo: el objetivo es utilizar el peso de un competidor ms grande en su contra. y eso no sucede, haciendo coincidir las capacidades de los lderes, sino por el desarrollo de capacidades contrastantes de la propia. La innovacin competitiva trabaja en la premisa de que un competidor exitoso es probable que se cas con una "receta" para el xito. Es por eso que el arma ms efectiva que poseen los nuevos competidores es, probablemente, una hoja de papel en blanco. Y por qu un titular de mayor vulnerabilidad es su creencia en la prctica aceptada. A travs de licencias, acuerdos de subcontratacin (acuerdos de outsourcing) , y Joint venture (empresas conjuntas), a veces es posible ganar sin luchar. Por ejemplo, Fujitsu se uni en Europa con Siemens y STC (el fabricante de computadoras ms grande de Gran Bretaa) y en los Estados Unidos con el volumen de fabricacin de Amdahl y el acceso a los mercados occidentales. En la dcada de 1980, Matsushita estableci un joint venture con Thorn (en el Reino Unido), Telefunken (en Alemania), y Thomson (en Francia), lo que le permiti multiplicar rpidamente las fuerzas organizadas contra Philips en la batalla por el poder del mayor liderazgo mundial, las compaas japonesas han adoptado una mxima tan vieja como el conflicto humano en s mismo: el enemigo de mi enemigo es mi amigo. El secuestro de los esfuerzos para el desarrollo de los potenciales rivales es otro de los objetivos de colaboracin competitiva. Secuestro de los esfuerzos de desarrollo de potenciales rivales es otro de los objetivos de colaboracin competitiva. En la guerra electrnica de consumo, los competidores japoneses atacaron a las empresas tradicionales, como los televisores y a la alta fidelidad, mientras que el voluntariado para la fabricacin de la "prxima generacin "de productos como vdeos, videocmaras y reproductores de discos compactos de sus rivales occidentales.Ellos esperaban que sus rivales podran replantear gastos de desarrollo, y en la mayora de los casos eso es precisamente lo que sucedi. Pero las empresas que han abandonado a sus propios esfuerzos de desarrollo rara vez resurgen como serios competidores en posteriores batallas de un nuevo producto

La colaboracin tambin se puede utilizar para calibrar los puntos fuertes de los competidores y las debilidades. Participar en colaboracion con GM en caso de Toyota y Mazda con ford, da a estos fabricantes de automoviles un punto de vista muy valiosa para evaluar el progreso que sus rivales de EE.UU, han hecho en la reduccin de costes, la calidad y la tecnologia. Tambin pueden aprender cmo competir con GM y Ford-cundo luchar y cundo no. Por supuesto, lo contrario tambin es cierto: Ford y GM tienen la misma oportunidad de aprender de sus compaeros-competidores. La ruta para la revitalizacin competitiva que hemos estado correlacionando implica una nueva opinin de la estrategia. El propsito estratgico asegura la coherencia en la asignacin de recursos a largo plazo. Los desafios de las empresas claramente articuladas centran los esfuerzos de los individuos en el mediano plazo. Por ltimo, la innovacin competitiva ayuda a reducir el riesgo de la competencia en el corto plazo. Por ltimo, la innovacin competitiva ayuda a reducir el riesgo de la competencia en el corto plazo. Esta consistencia en el largo plazo, se centran en el mediano plazo, la inventiva y la participacin en el corto plazo es la clave para aprovechar los recursos limitados en la consecucin de objetivos ambiciosos. pero as como hay un proceso para ganar, puede ser un proceso de rendicin. La revitalizacin es necesario comprenderla y el proceso tambin. Debido a su liderazgo tecnolgico y el acceso a grandes mercados regionales, cmo EE.UU. y las empresas europeas pierden su derecho de nacimiento aparente de dominar la industria global? No hay una respuesta simple. Pocas empresas reconocen el valor de documentar el fracaso. Menos an de la bsqueda de sus gestiones ortodoxas propias de las semillas de entrega competitivas. Pero creemos que hay una patologa de la entrega (que se resumen en "el proceso de rendicin") que da algunas pistas importantes. No es muy reconfortante pensar que la esencia del pensamiento estratgico occidental se puede reducir a ocho reglas de la excelencia, siete S's, cinco fuerzas competitivas, cuatro etapas del ciclo de vida, tres estrategias genricas, y un sinnmero de matrices de dos por dos.

The process of Surrender

En las batallas por el liderazgo mundial que han tenido lugar durante las dos ltimas dcadas, hemos visto un patrn de ataque de la competencia y la reduccin de personal que fue muy similar en todas las industrias. A esto lo llamamos el proceso de rendicin. el proceso se inici con la intencin de no ser visto. No poseer a largo plazo, los objetivos se centraron como competidor a s mismos, las empresas occidentales no atribuyen tales intenciones a sus rivales. Tambin calcularon la amenaza planteada por los competidores potenciales en trminos de sus recursos existentes en lugar de su ingenio. Esto llev a una subestimacin sistemtica de los rivales ms pequeos que fueron ganando cada vez ms tecnologa a travs de acuerdos de licencia, la adquisicin de conocimiento del mercado de aguas abajo socios OEM, y mejorar la calidad del producto y la productividad de fabricacin a travs de toda la empresa programas de participacin de los trabajadores. Ajeno ventajas de la intencin estratgica e intangibles de sus rivales, Estados Unidos y las empresas europeas fueron tomados por sorpresa. Agregando a la sorpresa competencia fue el hecho de que los nuevos suelen atacar la periferia de un mercado (en pequeas motocicletas Honda, Yamaha en pianos de cola, Toshiba en pequeos televisores en blanco y negro) antes de ir cabeza a cabeza un poco con los operadores tradicionales. Los operadores tradicionales a menudo malinterpretado estos ataques, ya que como parte de una estrategia de nicho y no como una bsqueda de "ladrillos sueltos". Estrategias de entrada en el mercado no convencionales (participaciones minoritarias en los pases menos desarrollados, el uso de canales no tradicionales, la publicidad corporativa extensa) fueron ignorados y revocados segn el peculiar.

Por ejemplo, los gerentes con los que hablamos dijo que la posicin de las empresas japonesas en la industria informtica europea era inexistente. En trminos de cuota de marca eso es casi cierto, pero el control japons tanto como un tercio de los evaluados aadido de las manufacturas en las ventas de hardware de Europa business informtico. Del mismo modo, los fabricantes alemanes de automviles afirma que se sienten indiferentes sobre la tendencia de los fabricantes japoneses para pasar de categora. Pero con sus modelos de gama baja bajo una tremenda presin del produrcto japons, Porsche ha anunciados que ya no har "nivel de entrada" coches. Gerentes occidentales a menudo malinterpretado sus tcticas rivales. Crean que las empresas japonesas y coreanas estaban compitiendo exclusivamente en funcin de los costes y la calidad. Esto suele producir una respuesta parcial a las iniciativas de los competidores: avanzar en la fabricacin en alta mar, la subcontratacin, o el que se establece un programa de calidad. Rara vez era el alcance de la amenaza competitiva que aprecia las mltiples capas de ventaja, la expansin a travs de segmentos de productos relacionados con el desarrollo de las posiciones de marca global. Imitando las tcticas de los rivales actualmente visible poner las empresas occidentales en un retn permanente hasta la trampa. Uno por uno, las empresas pierden batallas y se lleg a ver la entrega como algo inevitable. Entrega fue puesta en escena de una manera que las intenciones encubiertas final y evit la confrontacin directa. Sin embargo, durante los ltimos 20 aos, "avances" en la estrategia han adoptado la forma de las tipologas de cada vez ms, heursticas y listas de lavandera, a menudo con dudosa base emprica. Por otra parte, los conceptos, incluso razonable, como las carteras de productos y estrategias genricas a menudo tienen efectos secundarios txicos "que reducen el nmero de opciones de gestin estratgica est dispuesto a considerar. Crean una preferencia para la venta de las empresas en lugar de defenderlos. Rinden estrategias previsible que.. rivales fcilmente descifrar la estrategia "recetas" limitan las oportunidades para la innovacin competitiva de una empresa puede tener 40 empresas y slo cuatro estrategias -... invertir, mantener, cosechar o vender demasiada frecuencia la estrategia es vista como un ejercicio de posicionamiento en el que las opciones se ponen a prueba la forma que se ajustan a la estructura de la industria existente.

(pag. 71-72) Ejercicio en el cual las opciones son probadas de forma que encajen en la estructura existente de la industria. Pero la estructura actual de la industria refleja la fortaleza del sistema operativo lder en la industria, y jugar con las mismas reglas del lder es un suicidio para la competencia. Armado con conceptos como la segmentacin, la cadena de valor, la evaluacin comparativa de la competencia, grupos estratgicos, y barreras de movilidad, muchos gerentes se han convertido en los mejores en la elaboracin de mapas de la industria. Pero al mismo tiempo que han estado haciendo el mapa, sus competidores se han estado moviendo continentes enteros. El objetivo del estratega no es encontrar un nicho dentro de la industria espacial existente, sino para crear un espacio nuevo que es insustituible para las fortalezas de la propia empresa, el espacio que est fuera del mapa. Esto es particularmente cierto ahora que las fronteras de la industria son cada vez ms y ms inestable. En industrias como servicios financieros y la comunicacin, los rpidos cambios tecnolgicos, la desregulacin y la globalizacin han puesto en peligro el valor de anlisis de la industria tradicional. Crear el mapa que tomaran vale poco en el epicentro de un terremoto. Sin embargo, una industria en la agitacin presenta oportunidades para las empresas ambicioso para volver a dibujar el mapa en su favor, siempre y cuando se puede pensar fuera de los lmites de la industria tradicional.

Conceptos como maduros y en declive son en gran parte de esta definicin. Lo que la mayora de los ejecutivos quieren decir cuando la marca de un negocio maduro es que el crecimiento de las ventas se ha estancado en sus mercados geogrficos. En tales casos, no es la industria que est maduro, sino que la concepcin de los ejecutivos de la industria. Preguntado sobre si el negocio del piano (instrumento musical) era maduro, un alto ejecutivo de Yamaha respondi, slo si no podemos tener una cuota de mercado de cualquiera en cualquier parte del mundo y an ganar dinero. Y de todos modos, no estamos en el negocio del piano, estamos en el negocio de teclado. Aos despus, Sony ha revitalizado sus programas de radio y empresas grabadora, a pesar de que otros fabricantes hace tiempo que abandon este tipo de empresas tan maduro. Un concepto de madurez estrecha puede excluir a una empresa de una gama de oportunidades en el futuro. En la dcada de 1970, varias empresas de EE.UU. creyeron que la electrnica se haba convertido en una industria madura. Lo que posiblemente podra llegar a la televisin en color? Se preguntaron ellos mismos. RCA y GE, distrados por las oportunidades en las industrias ms atractivas como ordenadores centrales, dej a los productores Japoneses con un monopolio virtual en VCR, videocmaras y reproductores de discos compactos. Irnicamente, el negocio de la TV, pens una vez maduro, se encuentra al borde de un renacimiento espectacular. Un negocio de 20 mil millones dlares al ao se crearn cuando la televisin de alta definicin es lanzada en los Estados Unidos. Pero los pioneros de la televisin pueden capturar slo una pequea parte de esta bonanza. La mayora de las herramientas de anlisis estratgico se centran en el pas. Pocos gerentes obligan a considerar las oportunidades y amenazas globales. Por ejemplo, la planificacin de la cartera representa las opciones de la alta direccin de la inversin como una matriz de las empresas y no como una serie de mercados geogrficos. El resultado es predecible: ya que las empresas estn bajo ataque de los competidores extranjeros, la empresa trata de abandonarlos y entrar en otros en los que las fuerzas de la competencia mundial an no tan fuerte. En el corto plazo, esto puede ser una respuesta adecuada a la competitividad menguante, pero hay empresas cada vez menos en los que una empresa nacional orientada puede encontrar refugio. Rara vez escucha empresas preguntando: Podemos acceder a los mercados emergentes en el extranjero por delante de nuestros rivales globales y prolongar la rentabilidad de este negocio? Se puede contraatacar en nuestros mercados globales casa competidores y desacelerar el ritmo de su expansin? Un alto ejecutivo en una empresa global exitosa ha dejado un comentario diciendo: Estamos encantados de encontrar un competidor por el concepto de gestin de cartera - que casi se puede predecir la cantidad de cuota que tendremos que quitar para poner el negocio en la lista de venta del CEO. Las empresas tambin pueden ser ms comprometidas con las formas de organizacin, tales como unidades estratgicas de negocio y la descentralizacin implica una estructura de SBU. La descentralizacin es seductora porque pone la responsabilidad del xito o del fracaso en los hombros de los superiores jerrquicos. Se supone que cada empresa usara todos los recursos que necesita para ejecutar sus estrategias con xito, y en este entorno no hay excusas, es difcil para la alta direccin al fracaso. Pero deseable como estas lneas claras de responsabilidad y rendicin de cuentas, la competencia revitalizacin requiere valor positivo aadido de la alta direccin. Pocas empresas con fuerte orientacin SBU han construido exitosa distribucin y las posiciones de la marca. Las inversiones en una franquicia de marca globa ms all de los recursos y la propensin al riesgo de una sola empresa. Mientras que algunas compaas occidentales han tenido posiciones globales de la marca durante 30 o 40 aos o ms (Heinz, Siemens, IBM, Ford, y Kodac, por ejemplo), es difcil identificar cualquier empresa estadounidense o europea que ha creado una nueva franquicia de la marca mundial en los ltimos 10 a 15 aos. Sin embargo, las empresas japonesas han creado una veintena o ms, NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Sony, Seiko, Epson, Canon, Minolta y Honda, entre ellos.

General Electrics es una situacin tpica. En muchos de sus negocios, este gigante estadounidense ha sido casi desconocido en Europa y Asia. GE no hizo ningn esfuerzo coordinado para crear una franquicia corporativa global. Cualquier negocio de GE con ambiciones internacionales tuvieron que soportar la carga de probar su credibilidad y credenciales en el nuevo mercado solitariamente. No es sorprendente que algunos negocios de GE una vez al fuerte optado por salir de la difcil tarea de construir una posicin de marca global. Por el contrario, las pequeas empresas coreanas como Samsung, Daewo, y Lucky Star Gold estn ocupadas construyendo una cortina global de la marca que facilitar el acceso al mercado para una amplia gama de negocios. El principio bsico es simple: las economas de alcance pueden ser tan importantes como las economas de escala en entrar en los mercados mundiales. Pero la captura de las economas de la coordinacin internas alcance exige que slo la alta direccin puede proporcionarla. Creemos que las organizaciones inflexibles tipo SBU tambin han contribuido a la descalificacin de algunas empresas. Para una SBU sola, incapaz de sostener la inversin en una competencia bsica, tales como semiconductores, medios pticos o motores de combustin, la nica manera de mantener la competitividad es la compra de componentes clave de los posibles (japoneses o coreanos a menudo) los competidores. Para una SBU se define en trminos de mercado de productos, la competitividad significa ofrecer un producto final que es competitivo en precio y rendimiento. Pero eso da un incentivo gerente SBU poco para distinguir entre las fuentes externas que logra "productos incorporados" la competitividad y el desarrollo interno que produce profundamente arraigada competencias de organizacin que puede ser explotado a travs de mltiples negocios. En caso de que las actividades de fabricacin de componentes se consideran como centros de costos con los precios de transferencia costos-beneficios, la inversin adicional en la actividad principal puede parecer un uso menos rentable que la inversin de capital en actividades posteriores. Para empeorar las cosas, los datos internos de contabilidad no puede reflejar el valor competitivo de mantener el control sobre competencias bsicas Todos juntos comparten una franquicia global de la marca corporativa y acto compartido, competencias bsicas de forma mortal en muchas empresas japonesas. A falta de este mortal negocio de una empresa son verdaderamente ladrillos sueltos, fcilmente eliminados por la competencia global que cada vez invierten en competencias bsicas. Estos competidores pueden captar a nivel nacional las empresas orientadas a la dependencia de abastecimiento a largo plazo y la captura de las economas de alcance de la inversin global de marca a travs de la coordinacin interna. ltima en la lista de la descentralizacin de los peligros es el estndar de desempeo del personal directivo suele utilizar en las organizaciones SBU. En muchas empresas, gerentes de unidades de negocio son recompensados nicamente sobre la base de sus resultados en el rendimiento de las inversiones previstas. Por desgracia, a menudo conduce a la gestin denominada porque los ejecutivos de pronto descubren que la reduccin en el recuento de la inversin y la cabeza - el dominador - "mejorara" las razones financieras por las que se miden ms fcilmente que el crecimiento en el numerador - ingresos. Tambin fomenta un pelo gatillo de disparo a las crisis de la industria que puede ser muy costoso. Los directivos que se apresuran a reducir la inversin y despedir a los trabajadores sienten que les lleva mucho ms tiempo para recuperar las habilidades perdidas y ponerse al da sobre la inversin que la industria se vuelve hacia arriba otra vez. Como resultado, pierden parte del mercado en todos los ciclos de negocios. Especialmente en las industrias donde hay competidores con fuertes inversiones sin descanso, la gestin denominada crea un trinquete reduccin de personal. El concepto de los gerentes generales de bien, es igualar la fuerza de la gestin. Las escuelas de negocios son culpables aqu, ya que han perpetuado la nocin de que un administrador de red con los clculos de valor presente en una mano y la planificacin de la cartera en la otra puede manejar cualquier negocio en cualquier lugar. En diversas empresas, la alta gerencia evala la primera lnea de gerentes y los nmeros por s solos estos arrojan, porque ninguna otra base para el dilogo existe. Los administradores se mueven tantas veces como parte de su "desarrollo profesional" que a menudo no entienden los

matices de las empresas que estn gestionando. En GE, por ejemplo, un administrador de la va rpida al frente de una empresa nueva e importante se haba movido a travs de cinco empresas en cinco aos. Su serie de xitos rpida, finalmente lleg a su fin cuando se enfrent a un competidor japons cuyos responsables haban sido perseverantes a lo largo de la misma actividad durante ms de una dcada. Independientemente de la capacidad y el esfuerzo, los administradores de la va rpida se quedan sin probabilidades de desarrollar el conocimiento profundo de negocio que necesitan para discutir las opciones de la tecnologa, las estrategias de los competidores y las oportunidades globales sustancialmente. Invariablemente, por lo tanto, las discusiones gravitan en torno a "los nmeros", mientras que el valor aadido de los administradores se limita a la financiera y la planificacin inteligente que llevan de trabajo en trabajo. El conocimiento de la planificacin interna de la empresa y los sistemas de contabilidad de sustitutos para el conocimiento de fondo del negocio, haciendo poco probable la innovacin competitiva. (pag. 73-74) Cuando los gerentes saben que sus tareas tienen de dos a tres aos plazo, sienten una gran presin para crear una va rpida, buen historial. Este pressure a menudo toma una de dos formas. O bien el gerente no se compromete con los objetivos cuya lnea de tiempo se extiende ms all de su tenencia o que se espera all. O las metas ambiciosas que se adopten ans apret en un marco de tiempo corto inrealistically. Con el objetivo de ser una madera en una empresa es la esencia os intencin estratgica, pero la imposicin de tres a horizonte de cuatro aos en el esfuerzo, simplemente invita al desastre. Las adquisiciones se hacen un poco con poca atencin a los problemas de integracin. La organizacin se sobrecarga con las iniciativas. Empresas de colaboracin se forman sin la atencin a las consecuencias adequeate competitivo.

Casi todos teora estratgica de gestin y casi todos los sistemas de planificacin empresarial se basa en una jerarqua estratgico en el que las empresas metas guiar las estrategias de la unidad de negocio y estrategias de negocio unidad de la gua tctica funcional (5). En esta jerarqua, altos hace que la estrategia de gestin y reducir los niveles de su ejecucin. La dicotoma entre la formulacin y ejecucin es familiar ya ampliamente aceptada. Pero la jerarqua de la estrategia socava la competitividad mediante el fomento de una visin elitista de la gestin que tiende a privar mosto f de la organizacin. Los empleados no se identifican con los objetivos corporativos o se involucran profundamente en el trabajo de cada vez ms competitivo. La jerarqua de la estrategia deno es la nica explicacin de una visin elitista de la Administracin, por supuesto. Los mitos que crecen en torno a altos directivos de xito "Lee Ia cocca salv de Chrysler", "rescatado De Benedetti de Olivetti", "John Sculle y vuelta alrededor de Apple" - perpetuarlo. Lo mismo ocurre con el medio ambiente de negocios turbulentos. Los gerentes medios golpeado por las circunstancias que parecen estar fuera de su control quieren desesperadamente para aliviar el principio de gestin tener todas las respuestas. Y la parte superior de administracin, a su vez, vacila en admitir que no es por miedo a desmoralizar a los empleados de menor nivel. El resulto de todo esto os menudo un cdigo de silencio en el que la totalidad de una empresa `s problemas de competitividad no es ampliamente compartida. Entrevistamos a los administradores la unidad de negocio en una empresa, por ejemplo, que estaban muy ansiosos porque no era parte superior de Gestin del `t de hablar abiertamente sobre los retos competitivos que la empresa se enfrenta. Ellos asumieron la

falta de comunicacin se indica una conciencia que falta en sus altos directivos `parte. Pero cuando se les pregunt si estaban abiertas con sus propios empleados, estos mismos gerentes respondi que, si bien se pudo hacer frente a los problemas, la gente debajo de ellos no se pudo. De hecho, el tiempo de Orly la fuerza de trabajo odo hablar de la empresa `s de los problemas de competitividad fue durante la negociacin de los salarios cuando los problemas se utilizaron para obtener concesiones. Desafortunadamente, una treta que todo el mundo percibe, pero no habla de una vez crea ms ansiedad que un treath que ha sido claramente identificados y el centro de coordinacin de los esfuerzos de resolucin de Problema de toda la compaa. Esa esuna razn por la honestidad y la humildad en el Parto de gestin f superior puede ser elFirt pre-requisito de la revitalizacin. Otra razn es la necesidad de la participacin dems de una palabra de moda. Los programas como los crculos de calidad y servicio al cliente total a menudo estn a la altura de las expectativas, porque la Administracin no reconocer que la implementacin exitosa requiere ms que stractures administrativa. Las dificultades para incorporar nuevas capacidades normalmente se ponen a "cummunication"problemas, pice el supuesto tcito de que si slo las comunicaciones a la baja fueron ms efectivos, "si slo la mitad de gestin que recibe el mensaje directo" - el nuevo programa rpidamente echar races. La necesidad de comunicacin hacia arriba es a menudo ignorado, o se supone que significa nada ms que comentarios. Por el contrario, las compaas japonesas ganar, no porque tengan los gerentes ms inteligente, sino porque han desarrollado formas de aprovechar la "sabidura del hormiguero". Que darnos cuenta que los altos directivos son un poco como los astronautas que vuelta a la Tierra en el transbordador espacial. Puede ser que los astronautas que llevan toda la gloria, pero todos saben que la verdadera inteligenciaVenid la Misin se encuentra firmemente en el suelo. Los altos directivos son como los astronautas a rendimiento, as, necesitan la noticia de que estan en el suelo.

Cuando la formulacin de estrategias es una actividad elitista tambin es difcil de producir estrategias verdaderamente creativas. Por un lado, no hay suficientes cabezas y los puntos de vista en los departamentos de planificacin de las divisiones o jurdica a la sabidura convencional Challenger. Por otra parte, las estrategias creativas rara vez salen del ritual anual de planificacin. El punto de partida para el prximo ao de estrategia es casi siempre este ao`s de la estrategia. Las mejoras son incrementales. La empresa se adhiere a los segmentos y los Territorios lo sabe, aunque elopportinities real puede ser el sewhare. El impulso para la entrada pionero de Canon en el negocio de las copiadoras personales vinono de ano verseas filial de ventas de los planificadores en Japn. El objetivo de la hierarchy estrategia sigue siendo vlida para garantizar la coherencia de arriba a abajo la organizacin. Sin embargo, esta coherencia es mejor derivado de una intencin claramente articulado estratgicas que de manera inflexible aplicado planes de arriba hacia abajo. En la dcada de 1990, el Challenger ser facultar a los empleados de inventar los medios para alcanzar fines ambiciosos Rara vez se encuentran los administradores prudentes hmong las direcciones principales de las compaas que venan de venid a los titulares Challenger de liderazgo mundial. Pero estoy estudiando las organizaciones que se haban rendido, que invariablemente se encuentran altos

directivos que, por cualquier razn, no tuvo valor para cometer sus empresas a la heroica objetivos-metas que se extenda ms all del alcance de la planificacin y los recursos existentes. Los objetivos conservadores se pusieron no pudo generar la presin y el entusiasmo por ir innovacin competitiva dar a la organizacin tanto una orientacin til. objetivos financieros y las declaraciones vagas Misin simplemente no puede proporcionar la direccin consistente de que es un requisito previo para ganar una guerra global competitivo. Este tipo de conservadurismo suele ser atribuido a los mercados financieros. Pero tenemos que aliviar en la mayora de los casos la orientacin a corto plazo investors'so llamado simplemente refleja su falta de confianza en la capacidad de flects alto su falta de confianza en la capacidad de los altos directivos de concebir y entregar los objetivos de estiramiento. El presidente de una empresa se quej amargamente de que incluso alterar la mejora de rendimiento del capital invertido a ms de 40% (sin piedad por despojar las empresas mediocres y otros recortes), el mercado de acciones en poder de la empresa toa precio n 08:01 / beneficio. Por supuesto mensaje del mercado fue clara: "no confo en ti. Usted ha mostrado capacidad para lograr un crecimiento rentable. Slo corte la holgura, gestionar los denominadores, y tal vez usted hacerse cargo de una empresa que puede utilizar sus recursos de manera ms creativa ". Muy poco en el historial de las rdenes de Occidente mayora de las grandes empresas la confianza del mercado de valores. Innvestors no son irremediablemente a corto plazo, estn justificadamente escpticos. Creemos que el cuidado de la alta gerencia refleja una falta de confianza en su propia capacidad para involucrar a toda la organizacin en rehabilitacin -en oposicin a simplemente aumentar los objetivos financieros. El desarrollo de la fe en la capacidad de la organizacin para cumplir con metas difciles, motivando a que lo haga, centrando su atencin lo suficiente como para internalizar nuevas capacidades, este es el verdadero Challenger de la Alta Direccin. Slo por el aumento de este Challenger directivos obtener el coraje que necesitan para comprometerse ellos mismos y sus empresas al liderazgo mundial. (5) Por ejemplo, ver a Peter Lorange y Vancil Richard, Sistemas de Planificacin Estratgica. "Es tanto el abandono de Reaganomics, un cambio en los valores morales, o un terremoto" ... (pag.75-76)