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Innere Motivation - das Kraftwerk erfolgreicher Projekte Ein klares und transparentes Verhltnis zwischen Projektmanager und seinen

Mitarbeitern sorgt fr ein gut motiviertes Team und trgt zum Erfolg des Vorhabens bei von Hauke Thun und Julia von Bomsdorff Welcher zentrale Faktor gibt den Ausschlag dafr, dass ein Projekt sein Ziel erreicht und erfolgreich abgeschlossen wird? Auf diese Frage hat jeder Projekt-Profi eine ganze Reihe von Antworten parat. Meist wird es sich dabei um organisatorische und methodische Rahmenbedingungen drehen. Eine der grten Herausforderungen aber ist nur mit einer enormen Portion Soft Skills wie Fhrungskompetenz, Menschenkenntnis und Persnlichkeitsstrke in den Griff zu bekommen: Die Aufgabe, Projektmitarbeiter gut zu motivieren. Denn ohne motivierte Mitarbeiter ist ein Projekt zum Scheitern verurteilt. In der Projekt-Praxis ergibt sich meist ein Zusammenspiel aus intrinsischer und extrinsischer Motivation. Intrinsisch bezeichnet den eigenen inneren Antrieb die Lust am Erreichen gemeinsamer Ziele, die Freude am Teamwork, die soziale Anerkennung, das Bewltigen einer schwierigen Aufgabe. Diese Form von Motivation wchst, je mehr die Aufgabe in bereinstimmung mit den inneren Wnschen und Werten des Teammitglieds steht. Sie bringt in der Regel eine hhere Leistungsbereitschaft hervor, wirkt deutlich nachhaltiger und wird als angenehmer empfunden. Ist es mglich, die Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren, sollte dem immer der Vorzug gegeben werden. Formale Leistungsanreize - wie zum Beispiel eine Erfolgsprmie, eine Befrderung oder andere Formen von Gratifikationen und Anerkennung heizen die extrinsische Motivation an. Ein Hebel, der an Bedeutung gewinnt, je weniger es mglich ist, die Mitarbeiter ber ihre inneren Werte zu berdurchschnittlichen Leistungen zu bewegen. Wichtig zu wissen: Die intrinsische und die extrinsische Motivation schlieen sich zwar nicht gegenseitig aus, sie lassen sich aber nicht addieren. Denn die innere Motivation der Mitarbeiter wird teilweise oder ganz verdrngt, wenn versucht wird, durch zustzliche externe Leistungsanreize noch mehr aus ihnen herauszuholen. Das gilt umso mehr, wenn diese Anreize von erbrachten Leistungen abhngig gemacht werden. Auch ein bermiger Kontrolldruck lsst die ideelle Motivation dahin schmelzen. Die Grundfrage, mit der sich jeder Projektmanager befassen muss, lautet: Wie kann es gelingen, dass sich die Mitarbeiter maximal ins Projekt einbringen, auch wenn sie daraus keinen unmittelbaren persnlichen Vorteil ziehen? Oder, konkreter: Wie knnen sie so ins Projekt eingebunden werden, dass sie dafr ein Maximum an Selbstbestimmung, Wertschtzung, Erfllung und Gestaltungsfreiheit bekommen? So gehrt zu einem guten Start ein individuelles Gesprch des Projektleiters mit jedem Mitarbeiter. Das Ziel ist, vorab persnliche Wnsche, Erwartungen aber auch etwaige Bedenken im Hinblick auf das Projekt kennenzulernen und diese im Projektverlauf bestmglich zu bercksichtigen. Immer wieder kommt es zum Beispiel vor, dass sich Mitarbeiter Sorgen um ihren angestammten Arbeitsplatz oder um die dort ausgelobten Provisionsansprche machen, wenn sie fr lngere Zeit in ein Projekt delegiert werden. Hier muss der Projektmanager gemeinsam mit den Personalverantwortlichen fr eine sinnvolle Lsung sorgen.
PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gnsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu

Der Grundstein fr eine gute Eigen-Motivation des Projektteams wird bereits mit dem Projektstrukturplan gelegt, die auch als Mutter des Projekts bezeichnet wird. Die Mitarbeiter sollten unbedingt an der zentralen Zeit- und Ressourcenplanung vor Beginn des Projekts beteiligt werden. Wird darauf verzichtet, hat es der einzelne Mitarbeiter schwer, sich mit dem Projekt und seinen Zielen zu identifizieren. Bekommt er jedoch Gelegenheit, sich von Anfang an mit einzubringen, wird das Vorhaben auch zu seinem Projekt. Aus diesem Miteinander muss sich ein belastbares Arbeitsverhltnis entwickeln, in dem der Projektleiter mit seinen Mitarbeitern auf Augenhhe kommuniziert. Eine wichtige Voraussetzung fr das ntige Vertrauen ineinander ist Transparenz: Fehler und Missstnde mssen offen zutage gefrdert und im Rahmen eines fairen Feedbacks sachlich und konstruktiv errtert werden. Projektverantwortliche hingegen, deren Fhrungsverhalten von hierarchischem Denken, mangelnder Fehlertoleranz, Angstmechanismen und Herrschaftswissen geprgt ist, machen jegliche intrinsische Motivation zunichte und schaden damit dem Projekt. Projektverantwortliche sind gut beraten, whrend der gesamten Projektlaufzeit auf ihre Rolle gegenber ihrem Team zu achten. Weder drfen sie zum Kmmerer werden, der einzelnen Mitarbeitern teilweise ihre individuelle Verantwortung abnimmt, noch sollten sie zum Besserwisser der Nation mutieren, der sich laufend ber Wissen und Erfahrung des Teams hinwegsetzt. Sehr wohl aber sollen sie ihrem Team den Rcken frei halten, wenn Druck von oben kommt. Ihre Aufgabe ist es, diesen so zu kanalisieren, dass die Mitarbeiter damit effizient arbeiten knnen, ohne in Panik zu verfallen. Gut macht es sich, wenn der Projektmanager eine klare ethische Grundlage seines Handelns erkennen lsst und sich entsprechend verhlt. Die Beteiligung an Tratsch und Klatsch ist fr ihn Tabu. Ebenso wenig darf der Projektmanager bei Auseinandersetzungen fr eine Fraktion innerhalb des Teams oder des Unternehmens Partei ergreifen sein ausschlieliches Interesse muss dem Erfolg des Projekts gelten, dafr darf und muss er kmpfen. Das Verhltnis zwischen Projektleiter und dem brigen Leitungspersonal, insbesondere zum Projektsponsoren und der Geschftsfhrung, wirken sich ebenfalls indirekt auf die Motivation der Projektmitarbeiter aus. Denn Machtprotektion und Handlungsspielrume des Projektleiters sagen viel darber aus, welches Gewicht das Projekt jenseits aller schnen Worte tatschlich im Unternehmen geniet. Entsteht der Eindruck, das Projekt sei nicht wirklich relevant, wirkt sich dies erschwerend auf die Eigen-Motivation der Mitarbeiter aus. Der Projektleiter wird versuchen mssen, gegenzusteuern. Zum Beispiel, indem er das interne Ziel ausgibt, mit Hilfe einer starken Teamleistung ein Ergebnis hervorzubringen, mit dem im Unternehmen niemand rechnet. Mitunter kommt es vor, dass einzelne Stakeholder unausgesprochene Ziele mit dem Projekt verfolgen und es in ihrem Sinne instrumentalisieren. Auf derartige Konflikte, die den Projektmitarbeitern ber kurz oder lang nicht verborgen bleiben, sollten sich alle Beteiligten vorbereiten. Zum Beispiel, indem sie sich vor Beginn des Projekts auf eine gemeinsame Eskalationstreppe einigen, die fr eine klare Definition der Rollen sorgt und zu einer Versachlichung beitrgt, wenn die Gemter einmal hei laufen. Das Ziel muss es sein, Probleme im Dialog zu klren, um ein dauerhaft gutes Projektklima sicherzustellen, sowohl innerhalb des Teams als auch im betrieblichen Umfeld.
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Die hohe persnliche Verantwortung des Projektmanagers fr die Motivation seiner Mannschaft verdeutlicht, welche Bedeutung seiner sozialen und kommunikativen Kompetenz zukommt. Sein Tagesgeschft wird zu 80 Prozent von Soft Skills bestimmt, die Anwendung reinen Methoden-Wissens nimmt demgegenber lediglich 20 Prozent ein. Permanente Weiterbildung und die Fhigkeit, eigene Schwchen zu erkennen und an ihnen zu arbeiten sind deshalb Pflicht fr jeden Projektmanager mit professionellem Anspruch. Dass manche Unternehmen das Projektmanagement heute noch als administrative Funktion und nicht als Management-Aufgabe verstehen, mutet vor diesem Hintergrund geradezu paradox an. Hamburg, 25. Juni 2010

Die Autoren
Hauke Thun ist Grnder und Inhaber von PM Firefighters (www.pm-firefighters.eu). Vor der Grndung seines Unternehmens im Jahr 2003 war der Dipl.-Ing. der Technischen Informatik 18 Jahre in unterschiedlichen Funktionen in den Bereichen Software-Entwicklung, Projektmanagement und Unternehmensfhrung ttig. Zu seinen Stationen gehren die IDM Inc., G+J EMS GmbH, HTC Babelsberg GmbH, e-dict GmbH (Geschftsfhrer), 7d AG (Vorstand), divine GmbH (Director Quality Management). Thun verfgt ber Zertifizierungen nach GPM / IPMA Level D und PMI / PMP. Er engagiert sich auerdem international, so etwa als Assessor fr den International Project Excellence Award (IPMA).

Julia von Bomsdorff ist seit 2008 Project Manager bei PM Firefighters Project Management GmbH. Vor Eintritt in das Unternehmen war die gelernte Verlagskauffrau und Kulturwissenschaftlerin in unterschiedlichen Funktionen im Verlagswesen, in der Online-Vermarktung, im Online-Vertriebscontrolling und im Projektmanagement ttig. Zu ihren Stationen gehren die Corporate Publishing Agentur Companions GmbH, G+J EMS GmbH und hamburg.de GmbH & Co. KG. Von Bomsdorff verfgt ber die Zertifizierung nach GPM / IPMA Level D.

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