COMPORTAMIENT O HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

S SERNA
Integrantes Del equipo: Arias Monten Christian Emmanuel Arteaga Rodrguez Carlos Caro Espinoza Diego Aron Pea Barajas Sendy Omar
MAESTRO: JAIME PEGUERO CARACHEO

Tapia Morales Juan Massias Pedro Testela Joya David Uriel

28/10/2011

Contenido
UNIDAD 1. QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ................. 2 1.2 Que hacen los administradores ................................................................ 2 1.3 Historia de la administracin de recursos humanos ................................. 3 1.4 Estructura y diseo de la organizacin ..................................................... 4 UNIDAD 2. LA COMUNICACIN ....................................................................... 6 2.2 Teora de la comunicacin ........................................................................ 6 2.3 Comunicacin de las masas. .................................................................... 7 2.4 Comunicacin interpersonal ..................................................................... 8 Comunicacin no verbal ............................................................................... 10 UNIDAD 3. BASES DE LA CONDUCTA DEL INDIVIDUO ............................... 11 3.2 Aprendizaje, actitudes, valores y tica ................................................... 13 3.3 Toma de decisiones individuales y creatividad ....................................... 16 3.4 Inteligencias mltiples ............................................................................. 19 UNIDAD 4. TRABAJO EN EQUIPO ................................................................. 22 4.2 Equipos y construccin de equipos ........................................................ 22 4.3 Dinmica de grupos y trabajo en equipo................................................. 25 4.4 Conflicto y negociacin ........................................................................... 26 UNIDAD 5. ESTRS LABORAL ...................................................................... 28 5.2 Motivacin............................................................................................... 29 UNIDAD 6. LIDERAZGO .................................................................................. 34 6.1 Liderazgo, fundamentos ......................................................................... 34 6.2 Empowerment y participacin ................................................................. 37 6.4 Evaluacin y retribucin del rendimiento ................................................ 39

UNIDAD 1. QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1 Concepto de comportamiento organizacional
CONCEPTO DE ORGANIZACIN La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con el mismo objetivo de alcanzar una meta o una serie de metas. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones. Ejemplo de organizaciones donde se pueden apreciar distintos comportamientos humanos debido al fin que los une: hospitales, iglesias, unidades militares etc. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores en ocasiones se les llaman gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas.

1.2 Que hacen los administradores

En cuanto a administracin se define como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas puedan laborar o trabajar en grupos, y as alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia. EL ADMINISTRADOR Y SU COMPROMISO Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos tambin referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organizacin, llamada de bienes o de servicios. El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa, aunque para fines de su anlisis las trataremos como el modelo ideal. Esas funciones son: Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura en un organismo o empresa. Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar

mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico. Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos de la misma.

1.3 Historia de la administracin de recursos humanos

En la administracin se refiere al derecho laboral y la administracin cientfica as como otras disciplinas al parecer es como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales, las relaciones que se establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena prctica de los mismo. As mismo las bases de la administracin a travs de la coordinacin, direccin, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos. Taylor cre las "oficinas de seleccin". La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados finanzas, produccin y en forma empezaron a aparecer en los estados unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una funcin importante de elaboracin de nminas y pago de seguro social. Dcada de los 50.En esta dcada surja la carrera de relaciones industriales. Dcada de los 60.Surgen los mtodos jurdicos como un mejoramiento para la defensa del individuo. Dcada de los 70.Por primera vez se utiliza el trmino administracin de los recursos humanos. Dcada de los 80. La administracin de recursos humanos llega a su madurez estableciendo reas administrativas, como: capacitacin, sueldos y salarios contratacin y empleo desarrollo organizacional. Dcada de los 90. En esta dcada se retoma el crecimiento del producto interno.

Conceptos y objetivos de los recursos humanos. Administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos las habilidades etc., de los miembros de la organizacin en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. Los cuatro principales objetivos de los recursos humanos: 1,-Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de las sociedades como un individuo con valores y propsitos dentro de ella. 2.-Objetivos organizacionales. Tener un buen control dentro de las funciones directivas y administrativas de una organizacin. 3.-Objetivos funcionales. Estn enfocadas en funcin delas necesidades de la organizacin. 4.-Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursos humanos dentro de una organizacin.

1.4 Estructura y diseo de la organizacin

Definicin de la estructura y diseo organizacin Se entiende como estructura de la organizacin al marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la organizacin. Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organizacin. La misma nos deber permitir alcanzar metas y objetivos con eficacia y eficiencia as mismo como gerentes debemos decidir cmo queremos coordinar las actividades de manera vertical como horizontal en cuanto al esfuerzo humano. Diseo de la estructura: COMPLEJIDAD: Simplificacin de los diferentes departamentos y jerarquas. Se refiere a la cantidad de diferenciacin en una organizacin. Entre ms sea la divisin del trabajo en una empresa ms niveles verticales habr en la jerarqua y entre ms dispersas estn las unidades de la organizacin geogrfica/e mas difcil o complejo sern las personas y actividades. FORMALIZACIN: Se conoce como al grado que una organizacin depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. CENTRALIZACION: Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en funcin de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizado cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo

tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo ms conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia. Dimensin vertical de las organizaciones: ASPECTOS BASICOS:

Unidad de mando Autoridad y responsabilidad Intervalo de control Centralizacin y descentralizacin

UNIDAD DE MANDO: Se refiere a con quien se reporta un trabajador un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al disear actividades y relaciones de trabajo. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organizacin tendrn.

UNIDAD 2. LA COMUNICACIN
2.1 Definicin de la comunicacin
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicacin. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos. Desde un punto de vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicacin implica la transmisin de una determinada informacin. La informacin como la comunicacin supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son:

Cdigo. El cdigo es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano. El proceso de comunicacin que emplea ese cdigo precisa de un canal para la transmisin de las seales. El Canal sera el medio fsico a travs del cual se transmite la comunicacin. En tercer lugar debemos considerar el Emisor. Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elije y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificacin; codifica el mensaje. El Receptor ser aquella persona a quien va dirigida la comunicacin; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje. Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje. Las circunstancias que rodean un hecho de comunicacin se denominan Contexto situacional (situacin), es el contexto en que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado.

2.2 Teora de la comunicacin

La Teora de la Comunicacin estudia la capacidad que tienen algunos seres vivos de relacionarse con otros intercambiando informacin. Es una reflexin cientfica muy nueva, pero en cambio, su objeto de estudio, la comunicacin, es una actividad muy antigua: la aptitud para servirse de la informacin en la interaccin la poseen especies animales que habitaban en la tierra mucho antes que el hombre. Es la teora en caminada a fundar el estudio de los comportamientos comunicativos. Esta teora est interesada en explicar cmo el ser vivo controla su entorno mediante el recurso a la informacin.

El estudio de la comunicacin sirve para comprender el mecanismo por el cual quien inicia la actividad comunicativa consiga lograr sus objetivos sin recurrir a la accin ejecutiva. Segn esto, se comprende el inters que ha despertado este estudio en las llamadas Disciplinas Instrumentales, o disciplinas que persiguen fines instrumentales. Se llaman Disciplinas Instrumentales aquellas que estn interesadas en conocer las tcnicas adecuadas para hacer que el receptor haga determinadas cosas de determinada forma y del modo y manera que desea el emisor.

2.3 Comunicacin de las masas.

El papel crucial que en ella ocupa la informacin es el de contribuir, simultneamente, al proceso de cristalizacin y sustitucin de las estructuras sociales, permitiendo el establecimiento de la coordinacin necesaria entre los individuos para que dicho proceso se produzca. As pues, la comunicacin de masas, es aquella forma de comunicacin en la cual los mensajes son transmitidos pblicamente, usando medios tcnicos, indirecta y unilateralmente(2): 1. - Pblicamente o, ms precisamente, de forma masiva. Una caracterstica distintiva de este tipo de comunicacin consiste en que se dirige a un pblico disperso o colectividad, o sea a lo que podra denominarse propia y puramente masa. 2. - Por medios tcnicos de comunicacin: Precisa, para llevarse a cabo, de la utilizacin de una mquina interpuesta (entre emisor y receptor). Esta mquina o complejo tcnico de comunicacin, que se funde e identifica con el medio, condiciona decisivamente el producto informativo. Es, adems, y como decamos antes, la causa principal de que la actividad comunicacional masiva adopte una forma empresarial. 3. - Indirectamente: Ya hablamos antes de las caractersticas de la comunicacin indirecta. Se define por no ser cara a cara motivo por el que, para ser llevada a cabo, es preciso salvar la distancia que separa al emisor del receptor. 4. - Unilateralmente, o al menos con un feedback dbil: No existe apenas interaccin entre emisor y receptor durante y despus de la emisin de la informacin, por lo que carece del medio caracterstico usado en las cadenas comunicativas para eliminar las disonancias: la retroalimentacin o feedback. El emisor es slo emisor y el receptor es slo receptor, por lo que el primero tiene dificultad para informarse del efecto producido por la comunicacin y el segundo para ajustar los contenidos de sta a sus necesidades.

2.4 Comunicacin interpersonal

Definicin: " La comunicacin interpersonal es la actividad humana mediante la cual un sujeto promotor manifiesta sus contenidos de conciencia mediante una forma perceptible por los sentidos, a un sujeto receptor, con el objeto de que ste tenga acceso a esos mismos contenidos de conciencia, de esta manera esos contenidos pasan a ser de ambos o comunes intencionalmente". Es muy importante conocer bien los elementos esenciales de la comunicacin interpersonal y el modelo de comunicacin circular nos lo muestra de forma ms fcil de comprender: Aqu tenemos que la primera intencin es lo que el emisor quiere que el receptor sepa, el emisor es la persona que est comunicando algo, el cdigo es la forma en que lo dice (palabras, gestos etc.) el mensaje es lo que dice, el cdigo es lo que el receptor entiende del mensaje, el receptor es el que est recibiendo el mensaje, y la intencin es lo que finalmente entendi el receptor. Esto es muy importante porque nos da una muestra de que muchas veces es una cosa lo que queremos expresar y es otra lo que las dems personas entienden de aqu es tambin de donde muchas veces surgen las barreras de la comunicacin. Estas son algunas de las barreras ms comunes AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.) VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin e incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un mdico, no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer verbal, cuando no existe atencin. INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas. Una suposicin, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposicin ser una barrera en la comunicacin.

La percepcin, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas. Para que las barreras en la comunicacin se eviten o por lo menos disminuyan deben tomarse en cuenta los siguientes puntos Para el receptor 1. parfrasis o repeticin inteligente: feedback cognitivo. El receptor expresa con sus propias palabras el contenido del mensaje recibido. el receptor demuestra su inters por la comunicacin y su comprensin el emisor puede corregir su mensaje en aquello que no ha funcionado permite dirigir la comunicacin adecuadamente

Hay distintos modos de parfrasis 2. verificacin de impresiones: feedback sensorial. El receptor demuestra su aceptacin e inters por los sentimientos del emisor al describir lo entendido sin interpretarlo ni evaluarlo, permite al emisor sentirse comprendido y proseguir la comunicacin. En la verificacin no es lo mismo la descripcin que la deduccin: a. descripcin: la realiza aquel que es competente y capaz de observar, limitndose a considerar lo observado directamente con anterioridad y tratando de aproximarse a lo que es certero (no se tiene acceso a la verdad). b. deduccin: no est limitada por nada. Permite dar paso a la imaginacin, emitir juicio en cualquier momento sin depender de una observacin previa y no exige ninguna capacidad. Para el emisor Debe cumplir las caractersticas de la descripcin: tener una base slida de observacin ser buen observador limitarse nicamente a lo observado tender a la certeza

3. descripcin de conductas: manifestacin de lo observado que permita al receptor crear una imagen clara. Se limita a lo cognitivo por lo que: omite juicios de valor

da evidencias directas: datos, pruebas, hechos concretos refuerza con pruebas personales

4. descripcin de sentimientos: expresin verbal de manifestaciones no verbales, como cambios corporales, para aclarar el sentimiento que origina estas manifestaciones. Se considera que es bueno: expresar los sentimientos, lo no verbal, con palabras, verbalmente. concordar lo verbal y lo no verbal para ser entendido

Comunicacin no verbal
Es aquella donde las personas revelan algo ms que el lenguaje hablado. Como por gestos, expresiones faciales, lenguaje corporal, y tono de voz, esto transmite lo que se piensa y siente. El tono de voz tambin es parte de la comunicacin no verbal, ya que esta expresa distintos sentimientos El lenguaje no verbal estudia todas las formas de comunicacin donde no interviene el habla. El lenguaje no verbal es el principal vehculo de las emociones y es mucho ms confiable que el verbal, aunque para muchas personas es muy difcil prestar atencin a los movimientos voluntarios e involuntarios que hacen las dems personas y al mismo tiempo escuchar lo que tratan de decir, sin que uno de los dos aspectos quede un poco descuidado por eso es nuestra obligacin como psiclogos no solo poner atencin a aquello que las personas dicen sino tambin a lo que no dicen pero expresan con gestos , movimientos etc. Escuchar atentamente es quiz una de las habilidades ms importantes en nuestra vida de relacin y podemos analizarla desde dos puntos de vista, el del lenguaje del cuerpo y el de la disposicin interna.

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UNIDAD 3. BASES DE LA CONDUCTA DEL INDIVIDUO

3.1 Diferencias individuales, habilidad mental
Caractersticas biogrficas Caractersticas biogrficas: Datos personales (como edad, gnero y estado civil) que son objetivos y se consiguen fcilmente en expedientes de personal. Edad: Por lo general se acepta que el desempeo laboral disminuye con la edad. La fuerza laboral est envejeciendo. En cuanto a la evidencia desempeo versus edad las evidencias indican que los patrones tienen opiniones encontradas. Por un lado tienen cualidades positivas (experiencia, buen juicio, tica laboral, etc.) y por otro lado tienen defectos (falta de flexibilidad y resistencia a tecnologas nuevas). Cul es el efecto real que tiene la edad en la rotacin, el ausentismo, la productividad y la satisfaccin? Rotacin: Cuanto mayor es uno, menos probable es que se deje el empleo. Ausentismo: En general, los trabajadores de mayor edad tienen tasas menores de ausentismo evitable que los empleados jvenes; sin embargo, sus tasas de ausentismo inevitable son mayores. Productividad: En general se piensa que la productividad disminuye con la edad. Investigaciones han demostrado que la edad y el desempeo laboral no guardan ninguna relacin. La conclusin natural es que las exigencias de la mayora de los trabajos, incluso los que requieren labores manuales intensas, no son tan extremadamente fuertes como para que la falta de capacidades fsicas atribuible a la edad tenga un impacto en la productividad; o bien, si hay alguna mengua por la edad, sta se compensa con la experiencia. Satisfaccin: En este tema las pruebas son contradictorias. Se ve una asociacin positiva entre la edad y la satisfaccin (empleados profesionales) y en otros estudios se ha encontrado una relacin en forma de U (empleados no profesionales). Gnero: Las evidencias sugieren que hay pocas o ninguna diferencia significativa entre mujeres y hombres que repercuta en su desempeo laboral. En estudios sicolgicos se ha encontrado que las mujeres estn ms dispuestas a plegarse a la autoridad y que los hombres son ms agresivos y tienen ms probabilidades de albergar esperanzas de xito, pero tales diferencias son pequeas.

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Por lo general las madres trabajadores prefieren los puestos de medio tiempo, horarios flexibles y trabajo a distancia para cumplir con sus responsabilidades familiares. Ausentismo: Las mujeres tienen tasas mayores que los hombres (cultura machista). Rotacin: No hay diferencias apreciables. Estado civil: Productividad: No hay estudios suficientes. Ausentismo: Los casados faltan menos. Rotacin: Los casados pasan por menos rotacin. Satisfaccin: Los casados estn ms satisfechos. Qu pasa con los divorciados, viudos, etc. Antigedad: Productividad: Relacin positiva entre antigedad y productividad: Ausentismo: Relacin negativa entre antigedad y ausentismo. Rotacin: Relacin negativa. Satisfaccin: Relacin positiva. Habilidad Habilidad: Capacidad de un individuo para realizar las diversas tareas de su trabajo. Habilidades intelectuales: Capacidad de realizar actividades mentales. Las siete dimensiones ms citadas como elementos de las habilidades intelectuales son: Aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad de percepcin, razonamiento inductivo, razonamiento deductivo, visualizacin espacial y memoria. Los puestos difieren en las exigencias de las habilidades intelectuales que se requieren para su desempeo. Se ha encontrado que los exmenes que miden las dimensiones especficas de la inteligencia son pronosticadores slidos del desempeo laboral. Las pruebas ms recientes sugieren que la inteligencia se comprende mejor dividida en cuatro partes: Cognoscitiva, social, emocional y cultural. Habilidades fsicas

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Habilidades fsicas: Capacidad de realizar tareas que exigen vigor, destreza, fuerza y caractersticas semejantes. El desempeo de los empleados se favorece cuando se corresponden las habilidades y el puesto.

3.2 Aprendizaje, actitudes, valores y tica

Aprendizaje: Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. Un cambio en los procesos de pensamiento o las actitudes de un individuo, si no viene con un cambio de conducta, no sera aprendizaje. Teoras del aprendizaje: Se han postulado tres teoras para explicar el proceso por el cual adquirimos pautas de conducta. Condicionamiento clsico: Condicionamiento en el que el individuo responde a un estmulo que de ordinario no producira tal respuesta. El condicionamiento clsico es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de una manera que surge en respuesta al acontecimiento concreto identificable. Condicionamiento operante: Tipo de condicionamiento en el cual un comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevencin del castigo. La conducta operante es una conducta voluntaria o aprendida, en contraste con la con la conducta refleja, no aprendida. Teora del aprendizaje social: Teora que afirma que las personas aprenden por observacin y experiencia directa. Aunque la teora del aprendizaje social es una extensin del condicionamiento operante (es decir, asume que la conducta depende de sus consecuencias) tambin se acepta el aprendizaje por observacin y la importancia de la percepcin para aprender. Modelamiento: Una herramienta de la administracin. Modelamiento de la conducta: Reforzar sistemticamente cada paso sucesivo que acerca al individuo a la respuesta deseada. Cuando pretendemos formar a los individuos conduciendo gradualmente su aprendizaje, decimos que moldeamos su conducta. Para modelar la conducta reforzamos sistemticamente cada paso en que el individuo se acerca a la respuesta buscada. Hay cuatro formas de moldear el comportamiento: Reforzamiento positivo, reforzamiento negativo, castigo y extincin. Reforzamiento positivo: Seguir una respuesta con algo agradable.

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Reforzamiento negativo: Seguir una respuesta con la terminacin o el retiro de algo desagradable. Castigo: Establecer una condicin desagradable con el objeto de eliminar un comportamiento indeseable. Extincin: Acto de suspender un reforzamiento que mantiene una conducta. El reforzamiento, positivo o negativo, tiene antecedentes impresionantes como herramienta de modelamiento. Una revisin de los resultados de las investigaciones sobre el efecto del reforzamiento en la conducta en las organizaciones lleva a concluir que: Es necesario algn tipo de reforzamiento para producir un cambio en la conducta. Algunas recompensas son ms efectivas que otras La velocidad a la que tiene lugar el aprendizaje y la permanencia de sus efectos estarn determinadas por el tiempo del reforzamiento. Programas de reforzamiento: Reforzamiento continuo: Se refuerza la conducta deseada cada vez que se muestra. Reforzamiento intermitente: Se refuerza la conducta deseada con la frecuencia suficiente para que valga la pena repetirla, pero no cada vez que aparece (ej.: premio del tragamonedas). Programa de intervalos fijos: Programa en que las recompensas se ofrecen en intervalos regulares. Programa de intervalos variables: Programa en que las recompensas se ofrecen en intervalos irregulares. Programa de proporcin fija: Programa en que las recompensas se dan despus de un nmero constante de respuestas (ej.: el empleado recibe una recompensa por las piezas de trabajo que produce). Programa de proporcin variable: Programa en que las recompensas varan en relacin con el comportamiento del individuo (ej.: vendedores. Recompensa variable en relacin al nmero de visitas fructferas que realizan). Los programas de reforzamiento continuo producen rpidamente saturacin y, si se retiran los refuerzos, la conducta se debilita rpidamente. El refuerzo continuo es apropiado para respuestas recientes, inestables o poco frecuentes. Los refuerzos intermitentes no saturan pronto porque no siguen a cada respuesta. Son apropiados para las respuestas estables o frecuentes.

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Los programas variables tienden a favorecer un desempeo mayor que los programas fijos (los variables llevan una incertidumbre asociada, un factor sorpresa que pone ms alerta al empleado). OB Mod: Aplicacin de los conceptos del reforzamiento a los individuos en el entorno del trabajo. Este sigue un modelo de solucin de problemas de cinco etapas: 1) identificar las conductas crticas, 2) establecer los datos de partida, 3) identificar las consecuencia del comportamiento, 4) trazar y emprender una estrategia de intervencin y 5) evaluar la mejora en el desempeo. Pago sano vs pago de enfermedad: Si los empleados tienen 10 das al ao de permiso pagado por enfermedad, lo raro es que no los ocupen. Las organizaciones deben premiar la asistencia, no la ausencia. (ej.: dar un bono por no faltar durante un tiempo determinado). Disciplina de los empleados: De acuerdo con nuestros conocimientos sobre el efecto de los castigos en la conducta, la aplicacin de estas medidas de disciplina (castigos) incurre en costos; puede ser una solucin apenas de corto plazo y traer efectos colaterales graves. La disciplina tiene eso si un lugar en las organizaciones. Es popular por que da resultados rpidos. Se refuerza a los administradores para que disciplinen porque se genera un cambio inmediato en el comportamiento de los empleados. Desarrollo de programas de capacitacin: La teora del aprendizaje social ofrece una gua. Seala que la capacitacin debe presentar un modelo que capte la atencin del estudiante, poseer propiedades de motivacin, ensear a asimilar lo aprendido para aplicarlo despus, brindar oportunidades de practicar las nuevas conductas, recompensar los logros y, si la capacitacin no ha ocurrido en el trabajo, conceder al empleado alguna posibilidad de aplicar en su rea laboral lo que aprendi. Administracin personal: Tcnicas de aprendizaje para que los individuos administren su propio comportamiento de manera que se requiera menos control administrativo externo. Esta requiere que el individuo manipule deliberadamente sus estmulos, procesos internos y respuestas para alcanzar resultados personales.

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3.3 Toma de decisiones individuales y creatividad

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones: La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin". Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo? Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo? Cules deben ser los objetivos a corto plazo? Cun altas deben ser las metas individuales? Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin. Cunta centralizacin debe existir en la organizacin? Cmo deben disearse los puestos? Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante? Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente? Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada? Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador? Cundo es adecuado estimular el conflicto? Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas? Cmo deben controlarse estas actividades? Cundo es significativa una desviacin en el desempeo? Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva? 3. Racionalidad Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar.

Racionalidad limitada o circunscrita Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.

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Proceso racional de toma de decisiones De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal". En su desarrollo, el administrador debe: 1.- Determinar la necesidad de una decisin. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. 2.- Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc." 3.- Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema. 5.- Evaluar las alternativas. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma

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de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional: * Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas. * Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. * Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles. 4. El proceso creativo El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica. La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones. La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o

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pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional. La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin. Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin. Evaluacin de la decisin: "Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.

3.4 Inteligencias mltiples

Las diversas categoras de inteligencia La inteligencia lgico-matemtica Las personas que tienen una inteligencia lgico-matemtica desarrollada poseen la capacidad de calcular, de medir, de hacer prueba de lgica y de resolver problemas matemticos y cientficos. Analizan las causas y las consecuencias de un fenmeno o de una accin y son capaces de explicar el porqu de las cosas. Han tambin tendencia a categorizar y a ordenar los objetos. Aman las cifras, el anlisis y el razonamiento.

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La inteligencia espacial La inteligencia espacial permite en la persona de utilizar capacidades intelectuales especficas para tener mentalmente una representacin espacial del mundo. Las Amerindias viajan bosque en la ayuda de su representacin mental del terreno. Visualizan puntos de ficha: cursos de agua, lagos, tipos de vegetacin, montaas y sirven para progresar; de los navegadores autctonas hacen asimismo y navegan sin instrumento en ciertas islas del Pacfico.

Toda actividad que pide de resolver problemas y de crear en la propiedad visoespacial exige la utilizacin de este tipo de capacidades intelectuales. Los gographes, los pintores, los dessinateurs de moda, los arquitectos, los fotgrafos, los cmeramans ponen a provecho este potencial intelectual. La inteligencia interpersonal La inteligencia interpersonal (o social) permite a la individua de tratar y de reaccionar con las dems de modo correcto y adaptado. Ella lo ameno a constatar las diferencias y matices de temperamento, de ndole, de motivos de accin entre las personas. Permite la empata, la cooperacin, la tolerancia. Permite detectar las intenciones de alguno sin que sean confesadas. Esta inteligencia permite resolver problemas relacionados a nuestras relaciones con las dems; nos permite comprender y de generar soluciones vlidas para ayudarlas. La inteligencia corporelle-kinesthsique La inteligencia kinestsica es la capacidad de utilizar su cuerpo o una parte de su cuerpo para expresar una idea o un sentimiento, para realizar una actividad o para crear. Mario Lemieux estaba un buen ejemplo, se deca de l que haca fingidas y de las pasas inteligentes. [Ref. Necesario] hay pues un potencial intelectual, que permite por ejemplo, al jugador de baloncesto de calcular la altura, la fuerza y el efecto del lanzar a la canasta. El cerebro anticipa el punto de llegada de la pelota y pone branle una serie de movimientos para resolver el problema. Las posibilidades de creacin y de expresin de sus emociones por el cuerpo muestran la presencia de un potencial intelectual a este nivel.

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La inteligencia verbo-lingstica Es la aptitud a opinar con palabras y a emplear el lenguaje para expresar o coger ideas complejas. Es la forma de inteligencia la ms comn. Se la encuentra en los escritores y los poetas. La inteligencia intrapersonales La inteligencia intrapersonales solicita ms el campo de las representaciones y de las imgenes que aquel del lenguaje. Se trata de la capacidad a dcrypter sus propias emociones, a quedar abierto a sus necesidades y a sus deseos. Es la inteligencia de la introspeccin, de la psicologa analtica. Permite anticipar sobre sus comportamientos en funciones del bueno conocimiento de s. La inteligencia musical La inteligencia musical constituye la aptitud a producir y apreciar un ritmo, a reconocer y a comprender sonidos y de las melodas y a expresarse por la msica. La inteligencia naturalista La inteligencia naturalista es la inteligencia de la persona capaz de clasificar, de discriminar, de reconocer y de utilizar sus conocimientos sobre el medio ambiente natural, sobre los animales, sobre los vegetales o sobre los minraux. Tiene una habilit a reconocer rastros de animales, de los modelos de vida en la naturaleza, a encontrar medios de sobrevivir; conoce los animales o las plantas que tiene que evitar, las especies que l permitirn alimentarse. Es la inteligencia del cazador-cueilleur del bosque, del bilogo, del botanista, del ecologista, etc.

La inteligencia existencial La inteligencia existencial, o inteligencia espiritual, en Howard Gardner, se define por la aptitud a ser cuestionar sobre el sentido y el origen de las cosas (Winston Churchill [ref. Necesario]). Es la capacidad a opinar nuestros orgenes y nuestra destinada. Esta inteligencia espiritual, existencial o moral es definida todava como la aptitud a ubicarse por informe a los lmites csmicos (lo infinitamente grande y el infinitamente pequeo) o a dictar de las reglas o de los comportamientos en informe a las propiedades de la vida.

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UNIDAD 4. TRABAJO EN EQUIPO

4.1 Grupos informales y formales
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compaerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona si no para todo el equipo involucrado. El trabajar en equipo nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.

4.2 Equipos y construccin de equipos

Uno de los principales retos de los gerentes, directores o lderes de equipos, es la formacin de equipos de trabajo de alto desempeo. Para que se pueda construir un equipo de alto desempeo se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicacin, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participacin de cada miembro tratando de aprovechar al mximo sus fortalezas. Lo anterior nos orilla primero a tratar de entender un poco mejor las caractersticas y dinmicas que tienen los equipos de alto desempeo, lo cual revisaremos en este artculo. La comprensin de este marco de referencia nos ayudar a dirigir de forma adecuada las personas y a construir equipos de trabajo de alto desempeo. En una nueva era de conocimiento y cambios rpidos, aquellas compaas que logren desarrollar sistemas de liderazgo a travs de los cuales los equipos de

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alto desempeo puedan potenciar sus competencias principales y se entienda que la alineacin estratgica de sus diferentes reas es un proceso continuo, en el cual los participantes de estos equipos participarn activamente en la negociacin, discusin y replanteamiento de las estrategias buscando siempre mantener ptimos niveles de ejecucin. Aquellas compaas que logren crear mecanismos como el descrito anteriormente lograrn una verdadera ventaja competitiva. As the sociologist Max Weber argued a century ago, institutions that endure thrive not because of one leaders charisma, but because they cultivate leadership throughout the system. (Goleman 2002) En la naturaleza podemos encontrar muchos ejemplos de cmo el trabajo en equipo favorece a los participantes del equipo. Algunos de los ejemplos ms claros son cmo las manadas de animales se protegen entre si y buscan sinergia a la hora de cazar su alimento. Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva en las organizaciones es indispensable formar lderes que puedan formar equipos de alto desempeo. Algunos de los elementos principales identificados en los equipos efectivos son: Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes. Los equipos efectivos procuran que sus miembros trabajen de forma ms eficiente juntos que solos. Los equipos efectivos funcionan tan bien que generan su propio magnetismo. Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo lder. Los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al lder y viceversa. Los equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros. Ya que el ser humano es sociable existen varios beneficios del trabajo en equipo desde permitir la especializacin de tareas como a la reparticin del trabajo y complemento de ideas. Existen varios elementos que vuelven atractivo el trabajo en equipo. Trataremos de homologar nuestra percepcin de lo que se considera un equipo a travs de la siguiente definicin. Un equipo es un grupo de personas quienes estn relacionados a travs de actividades interdependientes, que su interaccin impacta en los dems miembros por lo tanto se ven a s mismos como una sola unidad. Pueden existir muchas ms definiciones de lo que es un equipo, sin embargo la definicin anterior tiene los elementos bsicos de un equipo, los cuales son

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actividades interdependientes, una visin de un objetivo comn y cuya interdependencia tiene un impacto en el resultado global del equipo. Ahora al conocer los elementos principales de un equipo vale la pena explicar por qu es muy importante construir y madurar los equipos de alto desempeo en las organizaciones. Las investigaciones realizadas demuestran que la productividad, calidad y moral de las personas es mejor cuando se tienen implementados mecanismos para fomentar el trabajo en equipo. En la tabla anterior podemos revisar que existe un argumento muy slido en la relacin existente entre una sana mecnica de trabajo en equipos y una mejor obtencin de resultados en la organizacin. Sin embargo tambin es necesario conocer algunos de los elementos conflictivos del trabajo en equipo. En ocasiones los equipos pueden tardar mucho tiempo en tomar una decisin o pueden caer en el error de groupthink o estar todos de acuerdo en una postura relacionada a un proyecto, para poder minimizar estos riesgos a continuacin analizaremos con ms profundidad los elementos primordiales que deben estar presentes en un equipo de alto desempeo, as como las etapas de creacin y conformacin de los equipos. En los equipos de alto desempeo, el comportamiento de los miembros es interdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtencin del objetivo del equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo de individuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos actan de forma individualista buscando obtener todo el crdito o cumplir primero sus metas que las del equipo no estaramos hablando de un verdadero equipo. El reto principal en la construccin de equipos de alto desempeo es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo. Un atributo primordial de los equipos de alto desempeo es que tenga un lder efectivo en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un lder es crear credibilidad. Los lderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros del equipo. Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del equipo es el primer reto del lder. El estudio realizado por Kouzes y Posner (1987) identific la credibilidad como el requerimiento ms importante para liderar equipos efectivos. Una vez que se ha establecido la credibilidad existen 7 comportamientos que favorecen la construccin de credibilidad: 1. Demostrar integridad.- Implica hacer lo que uno dice, ser congruente con los valores pregonados, la integridad es indispensable para que los miembros del equipo no perciban que existe una doble agenda

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2. Ser claro y consistente.- Es necesario expresar y transmitir certidumbre de que es lo que se quiere sin ser necios ni dogmticos. 3. Crear energa positiva.- Es muy importante mantener al equipo optimista y evitar crticas o impugnaciones. 4. Usar empata y reciprocidad.- Los miembros del equipo tienen una tendencia estar ms de acuerdo con el lder si han recibido reciprocidad y comprensin a cambio. 5. Gestionar acuerdos y desacuerdos.- Cuando los miembros del equipo estn de acuerdo con el lder, el resultado ser mejor que si se utiliza un argumento de un solo lado. 6. Motivar y aconsejar.- Es muy importante ayudar a los miembros del equipo a evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtencin de resultados. 7. Compartir informacin.- A travs de compartir informacin se podr identificar y comprender las perspectivas de los miembros del equipo. Una vez que los equipos han desarrollado confianza en el lder, es posible para el lder articular una visin motivante para el equipo. Todos los equipos tienen metas y objetivos especficos a cumplir, sin embargo una visin es algo diferente. La visin ayuda a iluminar los valores centrales y principios que guiarn el futuro. La visin da gua a las acciones y algunas de sus caractersticas son: 1. Cerebro izquierdo y derecho.- Una visin efectiva contiene el objetivo, metas y acciones a cumplir as como metforas, lenguaje colorido y emocin. Debe capturar la razn e imaginacin de las personas. 2. Interesante.- Una visin deber estrechar las perspectivas y contradecir el status quo o metas sencillas de lograr. 3. Principio y pasin.- Una visin efectiva debe estar fundamentada en los principios y valores en los que los miembros del equipo creen. Sin importar el rol que juguemos en un equipo, en orden de funcionar efectivamente en un equipo es muy importante que se conozcan las etapas de construccin de un equipo. A continuacin se muestra en la siguiente tabla las caractersticas principales de cada etapa del desarrollo y construccin de un equipo.

4.3 Dinmica de grupos y trabajo en equipo

Dinmica viene del griego y significa fuerza.

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Es el proceso a travs del cual la gente interacta directamente en grupos. En 1920 Elton Mayo: los trabajadores establecen grupos informales que afectan la satisfaccin y eficiencia en el trabajo. 1946 Kurt Lewin: trabajo experimental. Objetivo: encontrar formas ms efectivas de enseanza. Cambios: 1. Dimensiones teraputicas. 2. Aprendizaje significativo 3. Refuerzo o preparacin para el cambio. Para que exista aprendizaje es necesario. 1. Conducta expuesta 2. Retroalimentacin 3. Entorno positivo 4. Conocimientos como un mapa 5. Experimentacin y practica 6. Aprender a aprender

El roll del lder Mentor en el trabajo en equipo El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funcionen como un equipo de trabajo. El lder basado en el lema divide y reinaras gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipo, solo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajar, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. El sentimiento de pertenecer a un equipo perdura a travs del tiempo. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo y las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.

4.4 Conflicto y negociacin

Definicin del Conflicto: El Gobierno no esta en desacuerdo con el proyecto en s, pues genera entradas de capital extranjero, genera recursos y empleo, etc., pero no le asegura que ste sea compatible con el ordenamiento jurdico y los intereses nacionales en cuanto a la soberana y los riesgos geopolticos que podra ocasionar, por lo que ha llevado ha cabo una serie de acciones que buscan dilatar la aprobacin y concrecin del proyecto mientras no se apruebe la llamada "Ley Austral", que regularizara la compra de terrenos en sta zona por parte de extranjeros. Las acciones dilatadoras que ha implementado el Gobierno son las que se han contrapuesto a los intereses y objetivos

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Negociar es tratar asuntos para llegar a un acuerdo, y se trata de llegar a un acuerdo con alguien, porque hay algo que motiva un inters comn. Es un acto que hacemos cotidianamente con nuestras familias, compaeros de trabajo, vecinos o con cualquier persona con la que nos relacionamos. Si embargo, a pesar de que lo hacemos constantemente, no siempre los resultados son ptimos; nos puede dejar (a nosotros o a la otra persona) con cierto "sabor" de insatisfaccin, agotamiento e incluso enemistades.

Es por esto, que nos interesa entrar en el campo de la prevencin; prevenir es ver venir. Entonces retomamos el enfoque de Bell y Smith en el libro "Aprenda a tratar con personas conflictivas" el cual goza de un enfoque preventivo al desarrollo de conflictos en las relaciones humanas en el contexto laboral, an ms si hay personas que adoptan actitudes hostiles permanentemente.

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UNIDAD 5. ESTRS LABORAL

5.1 Conflicto, Estrs y bienestar
El estrs laboral es uno de los problemas de salud ms grave que en la actualidad afecta a la sociedad en general, debido a que no slo perjudica a los trabajadores al provocarles incapacidad fsica o mental en el desarrollo de sus actividades laborales, sino tambin a los empleadores y a los gobiernos, ya que muchos investigadores al estudiar esta problemtica han podido comprobar los efectos en la economa que causa el estrs. Si se aplica el concepto de estrs al mbito del trabajo, este se puede ajustar como un desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad de la persona para llevarlas a cabo, el cual es generado por una serie de fenmenos que suceden en el organismo del trabajador con la participacin de algunos estresores los cuales pueden llegar hasta afectar la salud del trabajador. No todos los trabajadores reaccionan de la misma forma, por lo que se puede decir que si la exigencia presentada en el trabajo es adecuada a la capacidad, conocimiento y estado de salud de un determinado empleado, el estrs tender a disminuir y podr tener signos estimulantes, que le permitirn hacer progresos en el mbito laboral y tener mayor proyeccin en el mismo. Lo contrario a lo que se plante anteriormente ocasionara en el trabajador un estrs debilitante de las capacidades y valoraciones personales, lo cual lo conduciran a estados de frustracin o apata al trabajo que le impediran realizarse integralmente y obtener logros en el campo profesional. Peir (1993), seala que existen en los individuos diferencias en caractersticas de personalidad, patrones de conducta y estilos cognitivos relevantes que permiten predecir las consecuencias posibles de determinados estresores del ambiente laboral. Tipos de estrs laboral El trabajador ante una situacin de estrs intenta desarrollar una o varias estrategias de afrontamiento, que persiguen eliminar la fuente de estrs. Tambin pueden tratar de evitar la experiencia incidiendo en la situacin estresante, en sus propios deseos e inclusive en las expectativas en relacin con esa situacin. Segn Slipack (1996, Los tipos de estrs laboral, 1) existen dos tipos de estrs laboral:

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El episdico 1) Ambiente laboral inadecuado. 2) Sobrecarga de trabajo. 3) Alteracin de ritmos biolgicos. 4) Responsabilidades y decisiones muy importantes El estrs episdico es aquel que se presenta momentneamente, es una situacin que no se posterga por mucho tiempo y luego que se enfrenta o resuelve desaparecen todos los sntomas que lo originaron, un ejemplo de este tipo de estrs es el que se presenta cuando una persona es despedida de su empleo. Por otra parte el estrs crnico es aquel que se presenta de manera recurrente cuando una persona es sometida a un agente estresor de manera constante, por lo que los sntomas de estrs aparecen cada vez que la situacin se presenta y mientras el individuo no evite esa problemtica el estrs no desaparecer. El crnico, que se puede presentar cuando la persona se encuentra sometido a las siguientes situaciones:

5.2 Motivacin
CONCEPTO DE MOTIVACIN El anlisis de la trascendencia que pueda tener la motivacin laboral empieza con un par de sencillas preguntas. 1) Qu es lo que impulsa al hombre a dar lo mejor de s? 2) Qu es la motivacin? Para responder a la primera pregunta se debe de considerar la situacin especfica por la cual la persona este pasando, de cuyo contexto se podr obtener la respuesta. En general lo que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona individual y es fundamentado gracias a las creencias religiosas, enseanzas familiares y experiencias propias de las persona lo que hace tan particular estos deseos o fuerzas que le ayudan a seguir adelante y en la mayora de los casos se les llama motivaciones. Para la segunda pregunta "La motivacin no es un acto, un momento o una accin, es ms bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo" (Santos, 1993, p. 68), de aqu se puede destacar el hecho de que la motivacin no es ms que el fiel reflejo de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivacin en el ser la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su personalidad, por ejemplo se puede analizar el caso de una

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persona que es cristiano evanglico muy devoto y tiene todo su sistema de creencias basadas en la doctrina de la Biblia esta persona reaccionara de una manera totalmente diferente a una persona que sea atea ante la misma situacin teniendo como nica diferencia entre ellas la doctrina bblica ya que la persona evanglica ante un problema laboral lo tomar con resignacin, ser sumiso ante su jefe y aceptar sus errores y los que no son suyos a fin de conciliar, todo esto lo hace por la doctrina de la Biblia que dice "hay que llevar la cruz para crecer en medio de la prueba" la persona lo vera de esta manera, pero el ateo lo que dir es que el no tuvo la culpa que l desempea bien su trabajo y se peleara con su jefe por que es injusto, ahora al analizar lo complejo de la personalidad de cada uno de los casos (la persona evanglica y la persona atea). Despus de ver la estrecha relacin que existe entre el tipo de personalidad del individuo y el tipo de motivacin que recibe se puede estudiar ms a fondo que tipo de personalidades llevan a una motivacin laboral competitiva en lugar de una depresiva para que las personas rindan su mximo en la empresa y para que el jefe sea como motivarlos adecuadamente; para demostrar la personalidad del individuo se puede acudir al sistema de creencias de est, el sistema de creencias ser el conjunto de ideas basadas en situaciones vividas y experimentadas por el individuo por medio de la cual este comparar con algo que el ya haya experimentado y de esta manera el decidir acorde a su creencia personal si es bueno o no para l, es importante tener en cuenta que se pueden dar estmulos malos pero para la persona sern estmulos que lo motiven a seguir adelante por como esta configurado su sistema de creencia. EL CICLO DE LA MOTIVACIN Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.

En base al ciclo de que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos: 1. Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parmetros de que su personalidad por ms que se le den estmulos esta no tendr la motivacin que se espera de ella, "El hombre ve su medio como una

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tortura, un castigo y reacciona defensivamente, desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en su comunidad como trabajo" (Santos, 2005, p. 1), las personas que se comporten de esta manera no sern sujetos que se puedan estimular para lograra que su desempeo aumente ya que siempre lo vern como castigo y tendrn desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona as es bastante difcil de tratar. 2. Personalidad del individuo: hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la pauta para saber que est se mover con la motivacin laboral adecuada independiente del estimulo que reciba ya sea un regao o un elogio, "Renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir del crculo de preocupacin y entregar tu tiempo" (Santos, 2004) lo cual se puede interpretar como que la persona que quiere tener xito aun cuando la regaen o la elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor, "Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" (Santos, 2005, p. 1) plantea la idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que ante la adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su capacidad; tambin es importante que la persona presente otras caractersticas como "La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas la mejor" (Santos, 2005, p. 8), al analizar esta idea se puede tener la percepcin de que mientras descubre un caracterstica de la personalidad se ve la necesidad de encontrara otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del ltimo pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas por ltimo pero no menos importante "El entusiasmo es el inters llevado a su mxima expresin" (Santos, 2005, p. 9), entonces si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran inters en lo que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dndole ms trabajo y mayor salario y se sentir apreciada por la organizacin. 3. Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras 1) bsicas y 2) personales segn esta clasificacin podemos incluir a como necesidades bsicas lo que es el alimento, casa, agua, vestuario y ltimamente incluyen salud y educacin; las necesidades personales son todas aquellas que no son bsicas (denominadas as por que son requisito para una vida decente) como por ejemplo una computadora, un carro, televisin, se podra decir que las necesidades personales son los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cmodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer as ser y la personalidad del individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad as ser el deseo por obtenerlo. 4. Motivacin obtenida: sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a realizar una meta depende en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendr motivacin necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso se

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puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en donde los gerentes de produccin le exigen que cumpla una meta diaria para poder mantenerse y el es el que lleva la comida a su familia, esta persona soportara la presin que pueda llegar a ejercer el gerente sobre l ya que su motivacin es la ms fuerte de todas cumplir con las necesidades no solo de l sino la de su familia incluso se podra dar el caso de que la persona se desempee de una manera sobresaliente ya que necesita el empleo y tal vez de pas le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al ver que tan complejo y variable se hace el estudio ya que depende de muchos factores que van cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de cmo afecta la necesidad al tipo de motivacin que se puede obtener. Motivacin laboral: se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin pueden ser de su familia o amigos. Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivacin o la forma de reaccionar ante esta estar ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de all la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estmulos es capaz de dar lo mejor de s o ante situaciones adversas esta no se rendir e incluso debera de saber que estmulo dar para cuando se esta en una situacin difcil de la persona para que esta se sobreponga lo ms rpido posible y no afecte su desempeo. Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores: la estrategia que se plantear estar basada en la pirmide motivacional y en el ciclo de motivacin que se ensean en este documento en las pginas anteriores. Estrategia a seguir: 1. Identificar al sujeto que se necesita motivar. 2. Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de indagar con las personas allegadas a l como es en su vida familiar. 3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cmo es su personalidad y se ven cuales son sus necesidades al ver como se comporta en lo personal y con las dems personas, adems de que se identifica en cual de los niveles de la pirmide se encuentra el individuo en cuestin. 4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para que mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirmide de motivacin. 5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a respondido al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.

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Ciclo Orpru de la Motivacin Laboral:

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UNIDAD 6. LIDERAZGO
6.1 Liderazgo, fundamentos
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

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"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. 2. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 3. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 4. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 5. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. 6. ESTILOS DE LIDERAZGO 7. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. 8. - EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata

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observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. 9. -EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. 10. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. 11. -EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. 12. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.

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6.2 Empowerment y participacin

NATURALEZA DEL EMPOWERMENT Y LA PARTICIPACION El Empowerment es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados compartiendo con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral. El Empowerment contribuye a eliminar las condiciones que causan sensacin de ineficacia; en cambio, propician sensaciones de eficacia personal en los empleados. Se han propuesto cinco enfoques generales del Empowerment: o o o o o Ayudar a los empleados a obtener el dominio de sus labores. Permitir ms control. Ofrecer exitosos modelos a seguir. Hacer uso del reforzamiento y la persuasin sociales. Brindar apoyo emocional.

Cuando los administradores adoptan estos enfoques, los empleados comienzan a darse cuenta de que son competentes y se les valora, de que sus labores tienen significado e impacto y de que cuentan con oportunidades de usar su talento. La participacin es el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas. Esta definicin contiene tres ideas importantes: involucramiento, contribucin y responsabilidad. La participacin tiende a elevar la motivacin porque los empleados se sienten ms aceptados e involucrados en la situacin. FUNCIONAMIENTO DE LA PARTICIPACION La participacin es un proceso compartido entre administradores y empleados. Se apoya en el modelo de intercambio lder-seguidores del liderazgo. Este modelo sugiere que los lderes y seguidores desarrollan una relacin recproca en cierta forma nica, en la que el lder delega, informa, consulta, sirve de mentor, elogia o retribuye selectivamente a cada empleado. El xito de la participacin se relaciona directamente con el correcto cumplimiento de ciertas condiciones de prerrequisito. Algunas de estas condiciones son propias de los participantes; otras estn presentes en el entorno. Los principales prerrequisitos son los siguientes: o Debe haber tiempo para participar antes de que sea preciso pasar la accin. La participacin difcilmente es adecuada en situaciones de emergencia. o Los posibles beneficios de la participacin deben ser superiores a los costos.

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o El tema de la participacin debe ser pertinente e interesante para los empleados. o Los participantes deben poseer capacidad, as como de inteligencia y conocimientos tcnicos, para participar. o Los participantes deben ser capaces de comunicarse entre s para poder intercambiar ideas. o Ninguna de las partes debe sentir que su posicin se ve amenazada por la participacin. o La participacin en la decisin de un curso de accin en una empresa slo puede tener lugar en el rea margen de maniobra laboral del grupo. PROGRAMAS DE PARTICIPACION Estos programas suelen ser conjuntos de prcticas similares centradas en enfoques especficos de la participacin. Cuando una compaa hace uso de un enfoque muy significativo de amplia aplicacin o de un nmero suficiente de programas para desarrollar entre sus empleados una sensacin sustancial de autoridad, de ella se dice que practica la administracin participativa. La administracin consultiva significa que los administradores piden a sus empleados reflexionar sobre ciertos asuntos, compartir su experiencia y contribuir con ideas propias antes de que sea tomada una decisin administrativa. Los programas de sugerencias son planes formales para estimular a los empleados en lo individual a recomendar mejoras de trabajo. Los crculos de calidad son grupos voluntarios que reciben capacitacin en tcnicas estadsticas y habilidades para la resolucin de problemas y que ms tarde se congregan para producir ideas para la elevacin de la productividad y la mejora de las condiciones de trabajo. La administracin de calidad total (ACT) es el proceso de obtencin de la participacin de los empleados en la tarea de bsqueda de mejoras continuas en sus operaciones. Los comits de administradores intermedios son mecanismo grupales para incrementar la participacin de los administradores de niveles inferiores a los niveles organizacionales ms altos. Los equipos auto dirigidos son grupos de trabajo natural a los que se concede un alto grado de autonoma en la toma de decisiones y de los que se espera que controlen su comportamiento y resultados.

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6.4 Evaluacin y retribucin del rendimiento

El esfuerzo por integrar un equipo humano que se comunique y constituya una comunidad de aprendizaje que sea capaz de resolver los retos que plantea el proyecto, debe incluir soluciones al problema de evaluar el desempeo del equipo como unidad y el de cada uno de los participantes en lo individual. La asignacin de recompensas que incentiven o inhiban conductas en la medida en la que contribuyen o deterioran la capacidad del equipo para lograr el objetivo, es una herramienta indispensable para construir un equipo de alto desempeo. Evaluar el desempeo para generar capacidad. Evaluar el desempeo incluye medir y dar significado a los resultados, significa determinar el valor generado por el equipo y juzgar si es suficiente o no para lograr el objetivo en trminos de calidad, costo y tiempo. Durante el desarrollo del proyecto, el equipo genera valor en dos dimensiones, en una de ellas, se atiende a la contribucin que los entregables logrados hacen a la terminacin del producto o servicio objeto del proyecto y en la otra se atiende al aumento en la capacidad del equipo para lograr los entregables restantes. Cuando se trata de determinar el grado de avance, es muy til medirlo en funcin de los entregables terminados que cumplen con los criterios de aceptacin y evitar hacerlo con base en el porcentaje de esfuerzo realizado contra el esfuerzo estimado total. De esta manera el equipo acepta la realidad que gobierna el proyecto: el resultado manda. Entender y hacer evidentes las causas que generaron el resultado, permite que se revise tambin la capacidad de lograr en el futuro y si en esta revisin se toma en cuenta que es necesario lograr las cosas al mismo tiempo que se construye esta capacidad, estaremos asegurando el resultado futuro y no solo reconociendo el pasado. Es importante evaluar oportunamente : cuando todava es posible modificar supuestos y conductas a tiempo de impactar el resultado final y cuando se ha dado tiempo suficiente para lograr tramos completos de entregables cuya terminacin pueda determinarse objetivamente, para proyectos con duracin de entre tres y doce meses, revisar semanalmente suele ser lo mas conveniente. En general, hay que orientar la evaluacin del desempeo hacia el aprendizaje, buscando encontrar datos nuevos que hagan posible ajustar conductas y supuestos y evitando que se convierta en un medio para encontrar y exhibir culpables. Asignar recompensas para asegurar el desempeo.

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Tres pasos y algunas reglas son la base para un sistema de asignacin de recompensas que contribuya al desempeo: Primero es necesario que todos sepan exactamente lo que se espera de cada uno, especialmente en lo que se refiere a las conductas que contribuyen al valor. El segundo paso es medir la contribucin que cada uno hace al logro del resultado, es muy til que la evaluacin sea efectuada por clientes, jefes y compaeros. Finalmente, hay que identificar conductas especficas que deben modificarse para contribuir adecuadamente al resultado y el periodo en el que se espera observar el cambio. Las reglas bsicas son: No ligar el pago al poder: una cosa es el nivel jerrquico y otra el nivel de desempeo. Hacer comprensible el esquema de compensacin: debe aclararse la conexin entre lo que hago y lo que gano. Difundir las noticias sobre el premio otorgado: que todos sepan a quien se premio y porque. No amarrase al calendario: hay que premiar cuando el proyecto lo requiere. Hacer reversibles las recompensas: para premiar hoy la conducta de hoy. Premiar con dinero, pero no solamente con dinero: las recompensas no monetarias se agotan mucho despus que el dinero.

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