Manual Do Aluno or 100118071335 Phpapp01

Guia para elaborao do Plano de Negcios
manual do aluno
IDENTIFICAO DO PROJECTO Entidade Interlocutora CPINAL - Centro Promotor de Inovao e Negcios do Algarve (BIC ALGARVE-HUELVA) N. e Designao EM055 / ENE - Empreender Na Escola rea de Interveno Percursos Integrados de Orientao-Formao-Insero Regio Algarve Perodo de Implementao Junho de 2002 a Maio de 2004 IDENTIFICAO DO RTP Nmero ENE/01/2004 ENE/02/2004 Designao Manual do Aluno - Guia para Elaborao do Plano de Negcios DIRECO GERAL - Drio Dias COORDENAO DO PROJECTO - Eurdice Cristo CONCEPO E REDACO - Jos Carlos Marques DESIGN/DESENVOLVIMENTO MULTIMDIA - Inesting (www.inesting.pt) Contactos: CPINAL - Centro Promotor de Inovao e Negcios do Algarve (BIC ALGARVE-HUELVA) Telefone: +351 289 707 920 Fax: +351 289 781 121 E-mail: geral@bic-ah.com WWW. BIC-AH.COM
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Guia para elaborao do Plano de Negcios
ndice
1. Os empresrios/promotores_______________________________________________________________09 empresrios/promotores 2. A Ideia de Negcio_______________________________________________________________________17 Negcio 3. Plano de Marketing_______________________________________________________________________21 Marketing Pesquisa de Mercado__________________________________________________________________23 Os Clientes________________________________________________________________________25 Os Concorrentes_____________________________________________________________________27 Os Fornecedores_____________________________________________________________________29 O Ambiente Externo (O contexto geral)________________________________________________________30 Concluses: Oportunidades e Ameaas Externas__________________________________________________33 Estratgia de Posicionamento____________________________________________________________39 4. Polticas de Marketing-Mix________________________________________________________________41 Marketing-Mix Poltica de produto/servio______________________________________________________________43 Poltica de Preo______________________________________________________________________43 Poltica de Distribuio_________________________________________________________________44 Poltica de Comunicao________________________________________________________________45 Gastos de Marketing___________________________________________________________________46 Plano Comercial_____________________________________________________________________47 5. A Construo dos Mapas Financeiros__________________________________________________________49 Financeiros Os Pressupostos Iniciais________________________________________________________________49 O Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores:_______________________________________________________49 O Prazo Mdio de Recebimento de Clientes:________________________________________________________49 O Prazo Mdio de Armazenagem (Stocks):_________________________________________________________50 O Prazo Mdio de Deteno de Liquidez_______________________________________________________50 Outros pressupostos______________________________________________________________________50 Clculo do Investimento Corpreo, Incorpreo e das Amortizaes_______________________________52 A Previso de Vendas/Proveitos___________________________________________________________54 O Clculo de Custos__________________________________________________________________57 Os custos dos produtos e mercadorias vendidas_______________________________________________________57 Os custos com o pessoal____________________________________________________________________58 Os Fornecimentos e Servios Externos Previsionais_____________________________________________________60 Os Custos Financeiros_____________________________________________________________________61 Clculo do Fundo de Maneio____________________________________________________________61 O Investimento Total_____________________________________________________________63 O Plano Financeiro_________________________________________________________________64 6. A Conta de Resultados Previsionais Previsionais___________________________________________________67 Conta de Resultados__________________________________________________________________69 Plano de Tesouraria___________________________________________________________________70 Balano____________________________________________________________________________71 7. A Forma Jurdica da Sociedade e a sua Constituio____________________________________________73 Constituio Constituio Legal da Empresa___________________________________________________________76 8. Plano Contablistico-Fiscal Contablistico-Fiscal__________________________________________________________________79 9. Anlise Final do Projecto___________________________________________________________________85 Projecto Anlise Econmico-Financeira___________________________________________________________85 A Anlise de Sensibilidade_______________________________________________________________86 Concluses de Viabilidade______________________________________________________________86 10. Uma Apresentao Vencedora!______________________________________________________________87 Vencedora!
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empreender na escola
guia de explorao
O ENE um mtodo para o desenvolvimento da cultura empreendedora no Ensino Secundrio. O objectivo geral do Projecto ENE de propor um desafio aos alunos e alunas, o qual consiste na elaborao de um Plano de Negcios at ao final do ano lectivo. Este manual destina-se a desenvolver nos jovens capacidades empreendedoras como a criatividade, a iniciativa e o esprito de equipa e a iniciar os jovens na criao de empresas e foi estruturado de forma a ser um instrumento de apoio aprendizagem da cultura empreendedora. Partindo do princpio de que as pessoas aprendem fazendo o Manual do Aluno prope a realizao de um exerccio prtico, integrador, que implica a interaco entre indivduos e entre diversas reas do saber: a elaborao de um Plano de Negcios. O Manual do Aluno est estruturado em dez captulos: 1 - Os Empresrios / Promotores 2 - A Ideia de Negcio 3 - Plano de Marketing 4 - Polticas de Marketing-Mix 5 - Construo dos Mapas Financeiros 6 - Conta de Resultados Provisionais 7 - A Forma Jurdica da Sociedade e a sua Constituio 8 - Plano Contabilstico-Fiscal 9 - Anlise Final do Projecto 10 - Uma Apresentao Vencedora Cada captulo est divido em sub-captulos. No incio de cada captulo pode-se ler uma frase conhecida ou um pequeno texto de um autor clebre relacionado com o tema em questo. Cada captulo inclui uma caixa de texto com fundo em cor, com lembrete ou chamada de ateno e uma caixa de texto, tambm com fundo em cor, com questes para levar os alunos (ou outros utilizadores do manual) a reflectir. Alguns captulos tm ainda outra caixa de texto com informao adicional sobre o assunto em questo. Em todos os captulos incluem-se imagens ilustrativas dos temas abordados, grficos, grelhas / tabelas e exemplos que ilustram as tarefas que so propostas aos alunos. No captulo Construo dos Mapas Financeiros so apresentados exemplos de todos os mapas relativos ao plano financeiro de uma empresa bem como o exemplo de um organograma. Na parte final do manual encontra-se um glossrio com as definies utilizadas ao longo do documento e a explicao de alguns conceitos. Este Manual foi produzido no mbito do projecto ENE - Empreender na Escola, de Junho de 2002 a Maio de 2004, e co-financiado pela Iniciativa Comunitria EQUAL, Fundo Social Europeu e Ministrio da Segurana Social do Trabalho. O Manual do Aluno teve como referncia inicial um manual cedido pelo CEIN, SA (BIC de Navarra) e por VALNALON; SA (Parque Tecnolgico), foi traduzido e adaptado realidade portuguesa por professores do ensino secundrio e aplicado no ano lectivo de 2002/2003. Aps a experimentao da metodologia ENE durante esse ano lectivo, os alunos e os professores envolvidos manifestaram a dificuldade de aplicar, na ntegra, o Manual do Aluno tendo apenas utilizado algumas das fichas a contempladas e o documento de suporte elaborao do Plano de Negcios. Tendo em conta estas observaes, o Manual do Aluno sofreu algumas alteraes tendo-se retirado algumas fichas e tornado a linguagem mais acessvel e apropriada ao pblico-alvo. O documento de suporte elaborao do Plano de Negcios tambm sofreu melhorias considerveis: foi completado e tornado mais user-friendly, tendo-se autonomizado num documento separado o Manual do Plano de Negcios.
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Empreender na escola
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No ano lectivo de 2003/2004, a Metodologia ENE foi aplicada em 10 Escolas Secundrias do Distrito de Faro. No final desse ano lectivo, atravs de inquritos e entrevistas a professores e a alunos, verificou-se a necessidade dos manuais serem, de novo, reformulados. Os utilizadores dos manuais referiram, entre outras, a pouca atractividade dos manuais evidenciada pela falta de imagens e pelo aspecto grfico em termos gerais (texto e ttulos, grficos, logotipos, tabelas, ) e o carcter pouco user-friendly do Manual do Aluno salientado que este devia-se assumir efectivamente como um documento de suporte elaborao de um plano de negcios, incluindo informao adicional em cada uma das partes. O Manual do Aluno foi ento novamente objecto de reformulao, por parte de uma equipa pluri-disciplinar que inclui professores, alunos, tcnicos da educao e da formao e representantes do meio empresarial. Este o livro que se encontra, agora, nas vossas mos. Utilizem-no e tirem dele o mximo proveito!
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guia de explorao manual do aluno

Empreender na escola
1. Os empresrios / promotores
os empresrios / promotores
Conhecer-se a si prprio conhecer os outros Provrbio Chins
A transformao de uma boa ideia de negcio numa empresa com perspectivas de sucesso depende, em primeiro lugar, da capacidade empresarial revelada pelo seu promotor (o empresrio). Assim, antes de avanares para a realizao do teu Plano de Negcios deves efectuar uma reflexo sobre ti prprio, sobre as circunstncias e condicionantes a que tu e os teus eventuais scios esto sujeitos. O primeiro aspecto a ter em considerao o relativo aos teus dados pessoais. Deves ento redigir o teu Curriculum Vitae onde, para alm de informao pessoal, deves dar nfase s tuas habilitaes literrias, formao adicional, experincia e percurso profissional ou outras experincias profissionais que se mostrem relevantes para o negcio a desenvolver. Tal como tu, os teus parceiros devero fazer o mesmo. No final deste captulo apresentamos-te um exemplo de CV. Para alm deste aspecto mais formal da apresentao dos promotores do projecto, a reflexo a fazer deve incidir tambm sobre outras caractersticas pessoais e condicionantes, das quais te destacamos as seguintes: a) Numa pequena empresa a iniciar a actividade onde o empresrio tem de ser o faz-tudo necessrio que tenhas ou treines algumas qualidades pessoais (o esprito empreendedor). Mas evidente que um empresrio deve ter um certo nmero de qualidades mas no as pode ter todas. Deves ter conscincia dos teus pontos fortes e dos teus pontos fracos; b) Deves estar consciente de qual a motivao que te leva a arriscar e a empreender; c) E quais so os objectivos que, a mdio ou longo prazo, pretendes atingir com a criao da tua empresa? que os teus objectivos vo condicionar a evoluo do teu negcio, apesar de ao longo do tempo os ideais e a realidade possam direccionar-se para caminhos distintos dos inicialmente programados; d) A envolvente familiar e social tambm muito importante no incio da tua empresa. Se contares com o apoio da tua famlia de forma a te permitirem teres mais tempo disponvel para o teu negcio, a compartilharem as preocupaes e at, eventualmente, a ajudarem nos aspectos financeiros, ser um bom factor de equilbrio e segurana no teu arranque.
O primeiro aspecto a ter em considerao o relativo aos teus dados pessoais. Deves ento redigir o teu Curriculum Vitae onde, para alm de informao pessoal, deves dar nfase s tuas habilitaes literrias, formao adicional, experincia e percurso profissional ou outras experincias profissionais que se mostrem relevantes para o negcio a desenvolver. Tal como tu, os teus parceiros devero fazer o mesmo. No final deste captulo apresentamos-te um exemplo de CV.
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Propomos-te, para ajudar tua reflexo, que preenchas as tabelas seguintes Assinala com uma cruz os Pontos Fortes e os Pontos Fracos que achas que tens:
Qual a tua situao actual?

Tempo disponvel (Muito ou Pouco) Dinheiro de que dispe (Muito ou Pouco) Formao/Habilitaes Conhecimentos tcnicos relacionados com o projecto Conhecimentos do sector e do mercado (Bons ou Medocres) Competncias em matria de:
Marketing Contabilidade Organizao Chefia e dinamizao da equipa Negociao
Pontos Fortes
Pontos Fracos
E a tua personalidade?
Iniciativa e gosto pela responsabilidade (Independncia) Capacidade de trabalho (Autodisciplina) Imaginao (Criatividade) Determinao para o teu projecto (Motivao) Capacidade para assumir riscos (Capacidade de risco) Nvel de confiana em ti prprio (Autoconfiana) Curiosidade / abertura de esprito (Boa ou M)
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Envolvente social
Os amigos e a famlia so favorveis ao teu projecto? Conhecidos e amigos podem ajudar-te? Conheces algum empresrio? Tens algum contacto com:
Clientes Fornecedores Outros intervenientes nos negcios
Pontos Fortes
Pontos Fracos
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os empresrios/promotores manual do aluno

Depois de preencheres o inqurito anterior e as fichas devers ser capaz de responder s seguintes questes:
- Porque querem embarcar nesta aventura? - Que qualidades pessoais faro de ti (e dos teus associados) um bom empresrio? - Que conhecimentos de partida tm relacionados com o vosso projecto? - Os conhecimentos so suficientes? Se no, que formao necessitam? - Quais os pontos fortes e quais os pontos fracos relacionados com o teu projecto? - Como vais melhorar ou eliminar os pontos fracos? - Relativamente aos factores condicionantes do arranque do projecto, que solues pensam adoptar para os reduzir?
Sendo o teu um projecto de equipa, cada um dos futuros scios ou associados deve preencher os Curricula Vitae e os questionrios de que te falmos. Devem depois, em conjunto, verificar que contribuio cada um dos parceiros pode trazer para a futura empresa. Podes, por exemplo, construir uma tabela idntica a esta que a seguir te propomos:
Parceiro
Scio 1 Scio 2 Scio 3
Competncias Tcnicas
Financiamento
Clientes
Experincia Profissional
Depois de analisados os conhecimentos de cada um dos scios devem, em conjunto, decidir quem faz o qu dentro da empresa, nas suas diferentes reas. Propomos-te algumas que tm importncia nas organizaes empresariais: Recursos Humanos; Finanas; Compras; Marketing; Vendas; Gesto; Informao; Produo, etc. Na pgina seguinte apresentamos-te um exemplo de um Curriculum Vitae. Nele poders verificar alguma da informao essencial que um CV deve conter. Tambm podes, no site seguinte, utilizar o modelo europeu de CV, o que te aconselhamos, pois a tua informao ser apresentada de uma forma mais organizada e mais facilmente ser interpretada por terceiros: http://europass.cedefop.eu.int

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Curriculum vitae
Se pretenderes adicionar a tua foto podes coloc-la aqui. Nesse caso deve ser tipo passe e actual.
Dados Pessoais: Nome: Jlia Figueirinha Gairinhos Data de Nascimento: 26.04.78 Naturalidade: Faro Nacionalidade: Portuguesa Telemvel: 923 444444 Filiao: Jorge Corra Gairinhos/Isa Figueirinha Estado Civil: Solteira Bilhete de Identidade n. 63584735 de 25/9/2003 pelo arquivo de Identificao de Lisboa Residncia actual: Av. Conde da Caprichosa n 24 8700-Olho Telemvel: 923 444444 E-mail: julia@gmail.com Carta de Conduo: Ligeiros e Motociclos Profisso Actual:Tcnica Superior de Projectos Comunitrios
Habilitaes Literrias:
Evita os acrnimos incompreensveis. prefervel escreveres os nomes por extenso.
1996/2000 Universidade de Southampton; Licenciatura em Cincias Polticas/Relaes Internacionais, Portugus e Estudos Latino-Americanos. 1998/1999 Universidade de Coimbra: Frequncia do 3 Ano da Licenciatura em Estudos Portugueses. 1995/1996 Equivalente ao 12 ano na Sydenham High School, G.P .D.S.T., Londres com as disciplinas de Cincia Poltica, Literatura Inglesa e Alemo. 1994/1995 9 Ano Sydenham High School, G.P .D.S.T., Londres: Francs, Alemo, Histria, Geografia, Literatura Inglesa, Lngua Inglesa, Matemtica, Fsico-Qumica e Biologia. Experincia Profissional: Gabinete Coordenador de Projectos Europeus desde 26 de Agosto de 2002; Tcnica Superior no Departamento de Projectos Internacionais. Colaborao no Projecto FGD, parceria de aprendizagem sobre e-learning para Adultos, no mbito do programa Grundtvig 2. Tcnica Principal do Projecto ENE Empreender na Escola, um projecto que visa estimular e promover o desenvolvimento de competncias empreendedoras nos alunos a frequentar o ensino secundrio. O projecto co-financiado pela iniciativa comunitria EQUAL. Kalioka Lda. Tradues e Eventos: 2000-2002 Durante os anos de 2000 e 2002 trabalhei em regime Freelance como tradutora e intrprete pelo Gabinete de Traduo Kalioka Lda, com sede em Faro, com incidncia nas reas de turismo, lei civil e criminal e Poltica Europeia. Julho 2001: Conferncia de Imprensa presidida pela QDA, pela Supermodel Eva Herzigova, durante a participao da mesma no Fashion Algarve. 7 de Junho de 2001: Intrprete para o julgamento de dois cidados Britnicos numa queixa criminal, alm de ter interpretado em diversos casos civis para o Tribunal de Faro e de Loul (Maio 2003). Ensino: Fevereiro Julho de 2001 Professora de Ingls. Ensinei crianas entre os 4 e 11 anos de idade. S.E.C.A.F/ B.F./ G.N.R., Novembro de 2000. Intrprete para a Brigada Fiscal. Wall Street Institute School of English, 17 de Julho 17 de Outubro de 2000 Professora de Ingls para adultos portugueses e de outras nacionalidades. Four Seasons-Vilamoura, Algarve, Portugal, 1997-1998. Julho de 1997 Setembro 1998: Recepcionista no Hotel Four Seasons Vilamoura LTD. Yosokochi International (Europe) Ltd. Maio de 1995. Estgio no departamento de Lei Financial numa Companhia Japonesa. Trabalhava na rea de adiministrasso geral. Lnguas: Ingls Portugus Francs Alemo Oral Fluente Fluente Mdio Bsico Escrita Fluente Fluente Bsico Bsico Leitura Fluente Fluente Mdio Mdio Compreenso Fluente Fluente Mdio Mdio
Est correcto. Os termos que escreveres noutra lngua deve-lo fazer em Itlico.
Muito cuidado! So imperdoveis erros ortogrficos e o mau uso da Lngua Portuguesa.
por vezes necessrio explicitar melhor as responsabilidades assumidas em anteriores funes
Informtica: Experincia Informtica na ptica do utilizador. Microsoft Word, Power Point e Excel 97 e Excel 97 e 2000, Corel WordPerfect, Internet Explorer e Netscape Navigator. Experincia Complementar: 1997/1998 Presidente da Sociedade Universitria dos Espanhis, Portugueses e Latino-Americanos U. de Southampton. 1995/1996 Presidente da Associao de Estudantes de Sydenham High School, G.P .D.S.T., Londres Referncias: Dr. D. Dias, Director-Geral do GCPE. Av Byron Silva, n7 2 8700 Olho. Tel 289 777777 Fax 289 8888 Dra. M. Marineta, Gerente da Kalioka, Lda R. Braulio B. n 21, 2 Esq. 8000-225 Faro. Tel./Fax 289 33
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os empresrios/promotores manual do aluno

Pesquisas realizadas junto de empresrios bem sucedidos permitiram identificar algumas qualidades especiais comuns a todos eles. Aproveitando essa receita montou-se um declogo do empreendedor de sucesso. Dez items que revelam a personalidade de homens e mulheres que foram luta e obtiveram o seu lugar no mercado. 1) Assumir riscos: Esta a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente ter coragem de enfrentar desafios e de procurar, por si s, os melhores caminhos. ter autodeterminao. 2) Identificar oportunidades: O empresrio de sucesso curioso e atento s informaes, pois sabe que as suas hipteses melhoram quando o seu conhecimento aumenta. Est atento e percebe, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece. 3) Conhecimento: Proveniente de vrias fontes, quanto maior o domnio de um empresrio sobre um ramo de negcio, maiores so as suas hipteses de xito. 4) Organizao: ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos de forma racional. A desorganizao compromete o funcionamento e o desempenho. 5) Tomar decises: Tomar decises correctas, na hora certa. um processo que exige o levantamento de informaes, a anlise fria da situao, a avaliao das alternativas e a escolha da soluo mais adequada. 6) Liderana: Liderar saber definir objectivos, orientar tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das metas traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipa de trabalho, em torno do empreendimento. 7) Dinamismo: Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para no perder a capacidade de fazer com que simples ideias se concretizem em negcios efectivos. Cultiva o inconformismo diante da rotina. 8) Independncia: O empreendedor deve ser livre, evitando proteccionismos que, mais tarde, possam transformar-se em obstculos aos negcios. Determinar os seus prprios passos, abrir os seus prprios caminhos, meta importante na busca do sucesso. 9) Optimismo: uma caracterstica das pessoas que vem o sucesso, em vez de imaginarem o fracasso. Capaz de enfrentar obstculos, o empresrio de sucesso sabe olhar alm e acima das dificuldades. 10) Intuio empresarial: Aquilo que muita gente acredita ser um sexto sentido, intuio, faro empresarial, tpicos de gente bem sucedida nos negcios , na verdade, na maioria das vezes a soma de todas as qualidades descritas at aqui. Se o empreendedor rene a maior parte dessas caractersticas ter grandes chances de ter xito.

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2. A Ideia de Negcio
a ideia de negcio
Nada to poderoso no mundo como uma ideia cuja oportunidade chegou Victor Hugo
O ponto de partida de qualquer projecto e, portanto, do Plano de Negcio a tua ideia de negcio. Deves ser capaz de concretizar esta ideia e escrever uma breve descrio, de onde se recolha a base do que queremos analisar. Temos que definir que produtos ou servios queremos lanar e a quem vamos dirigi-los, ou seja, quem sero os nossos clientes. O mais til para este passo que desenhes um quadro de produtos / clientes, como por exemplo, o seguinte, efectuado para uma nova empresa de desenho grfico: Clientes / Produtos
Desenho Logotipos Folhetos e Catlogos Painis Exteriores (Outdoors) Ilustraes Didcticas Particulares X PMEs X X Instituies X X X Agncias de Publicidade X X X X X Editoriais
Se em vez de uma nica linha de actividades tens vrias diz-se que tens vrias unidades de negcio. Nesse caso convm que faas um quadro para cada uma e que mantenhas essa diviso durante o resto do Plano de Negcio. Se, pelo contrrio, s vais ter um produto ou servio e s um tipo de clientes a coisa ser muito mais fcil. No te preocupes se ainda h coisas por decidir, para isso serve o Plano de Negcios. Aqui o que fazemos ver se a actividade que queremos analisar vivel. preciso identific-la, pr-lhe limites, para saber concretamente sobre o que temos de investigar e sobre o que temos de decidir. Mais tarde, conforme avancemos no Plano, podemos decidir alterar partes do que fizemos inicialmente. Pensa que o mais importante que destaques aquilo que a tua ideia possa ter de diferente sobre as j existentes. Qualquer diferena vlida sempre que os teus futuros clientes a valorizem e que estejam dispostos a pagar por ela. De certeza que j conseguiste identificar as reas em que tu, a tua ideia, a tua empresa, o teu negcio so muito competentes. Isto , deves conseguir identificar quais as habilidades, talentos e conhecimentos que tornam a tua ideia forte e competitiva. Deves tomar nota de todas elas. No final destas tarefas deves poder responder a estas perguntas:
- Em que produto/servio estou a pensar? - A quem o vou dirigir? - Que vantagens vou oferecer relativamente aos meus concorrentes? - O cliente valorizar essas vantagens? - Que tamanho da empresa tenho em mente? - Onde me instalarei, no incio?
manual do aluno a ideia de negcio

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3. Plano de Marketing
plano de marketing
Uma vez que j sabemos de que actividade estamos a falar temos de analisar muito bem o meio envolvente no qual ela se desenvolve e tomar decises sobre como adaptar a nossa futura empresa ao mesmo. Para isso temos de investigar o que rodear a empresa (clientes, concorrentes), procurar um espao que possamos ocupar, desenhar um produto ou servio que encaixe nesse vazio, decidir como d-lo a conhecer, como torn-lo acessvel aos clientes e quanto cobrar por ele. Tambm temos de ser capazes de saber quanto previsvel que venhamos a vender.
Pesquisa de Mercado
Ento eu digo: Se conheceres o teu inimigo e te conheceres a ti prprio, em cem batalhas nunca sers derrotado. Quando desconheces o teu inimigo mas te conheces a ti prprio tens tantas hipteses de vencer como de sares derrotado. Mas se s ignorante de ti prprio e do teu inimigo, seguramente sers derrotado em todas as batalhas. Sun Tzu, A Arte da Guerra, c. 400 A.C.
fundamental que conheamos com profundidade como , neste momento, esse ambiente externo e como provvel que evolua. Isto conveniente porque, dessa forma, aumentamos as possibilidades de xito da nossa ideia. O mais seguro ser, para alm de utilizar o senso comum, fazer uma investigao com certo rigor, decidir que informao vamos necessitar, onde a poderemos encontrar e como vamos obt-la. muito provvel que tenhamos de fazer questionrios ou entrevistas a pessoas que j esto no terreno. Isto situar-nos- e dar-nos- segurana no momento de dar corpo ao nosso projecto.
Quem compra? . Onde vive; . Qual o perfil (Idade, sexo, rendimento); . Estilo de vida (Passatempos, frias ); . Personalidade (inovadores, aderem com facilidade, cautelosos, ).
O TEU PRODUTO OU SERVIO
O que compra? . Caractersticas do produto; . Embalagem do produto; . O Preo; . Opes de entrega; . Prazos.
Porque que compra? . Benefcios; . Caractersticas especiais.
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Deves conhecer bem os teus clientes. Para tal vais ter de recolher informao. Pensa um pouco nas perguntas seguintes: De que informao necessito? Onde a procuro (nos clientes, especialistas no sector, listas de Associaes, etc.)? Como a consigo (por entrevistas, questionrios, observao)? Alguns Sites teis:
- http://www.adi.pt - http://www.agep.pt - http://www.aip.pt - http://www.ambitur.pt - http://www.anje.pt - http://www.antram.pt - http://www.cfe.iapmei.pt - http://www.dgcc.pt - http://www.fdti.juventude.pt - http://www.fjuventude.pt - http://www.iapmei.pt - http://www.iefp.pt - http://www.ifdep.pt - http://www.ine.pt - http://www.iturismo.pt - http://www.min-economia.pt
Ambiente Externo da Empresa
"Homem da plancie, porque sobes tu montanha? Para melhor olhar a plancie Provrbio Chins
Primeiro temos de delimitar o nosso mbito geogrfico de actuao e depois ir analisando os diferentes elementos que nos vo afectar. importante ir passo a passo. Analisamos primeiro os clientes, depois os concorrentes. Centramo-nos em cada um e no final resumimos aquilo que nos parea mais importante dentro do conjunto. Esta ltima parte faremos separando o que ser favorvel para a nossa empresa do que ser desfavorvel.
LISBOA
Alcoutim A2
Aljezur Monchique
A2 En125 Lagos Portimo Alvor A22 Armao En125 Carvoeiro de Pera Vilamoura Albufeira Loul So Brs de Alportel A22 En125
A22
Castro Marim
Vila Real de St Antnio Tavira
Vale do Bispo
En125
FARO
Olho
Zona Geogrfica de atendimento (aproximadamente ao concelho de Loul)
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plano de marketing manual do aluno

ESPANHA
Os Clientes
Informao geral Convm, num primeiro passo, ver se os que compram o nosso produto (pagam) so distintos dos que o consomem (os que o usam ou desfrutam). Normalmente, nas empresas pequenas trabalha-se para os clientes directos, ou seja, os compradores, mas sem perder de vista o que querem os consumidores (quem consome o produto). Esta diferena pode parecer-te estranha. Mas uma situao muito comum. Imagina, por exemplo, que o teu pai resolve comprar-te uma consola de jogos! Neste caso, ele que paga, mas tu que utilizas. Ou, outro exemplo, imagina que tu queres ir aprender karat. O teu pai que paga o servio, mas tu que vais utilizar. Agora que j definiste o sector em que vais actuar e o teu mercado geral, vais necessitar de identificar e clarificar qual a poro desse mercado o teu alvo. Reflecte sobre as seguintes questes:
- Qual o volume total de consumo do meu produto/servio, no meu mbito geogrfico (em euros e em unidades)? - Esse consumo est a crescer muito ou pouco? - Qual o potencial do mercado? - O mercado encontra-se bem fornecido? - Quem compra produtos/servios como o meu? - Quem o paga o mesmo que quem o usa?
Informao por segmentos Uma vez feita essa distino (se existe) ser muito importante separar todo o conjunto de clientes (normalmente muito diferentes entre si) em grupos que se comportem e queiram algo parecido ao comprar o nosso produto ou servio. A isto se chama segmentar o mercado. Para isso temos que pensar/averiguar se todos os nossos possveis clientes vo buscar o mesmo no produto, se o vo comprar por e para o mesmo fim. Se assim for todos os nossos clientes pertencero ao mesmo grupo de compradores e aqui termina o nosso trabalho de segmentao. Mas isto geralmente o menos habitual. O normal que haja diferenas entre clientes, que uns procurem essencialmente rapidez, por exemplo, outros segurana, outros preo, outros ateno, etc. O que teremos de fazer ser junt-los em grupos diferentes (por exemplo, grandes empresas, instituies locais e indivduos). Podes, por exemplo, segmentar por cliente segundo o critrio da proximidade geogrfica (onde vive?) procurando saber em que pas, cidade ou bairro vive, quanto tempo levam para chegar ao aeroporto, qual a temperatura da regio onde vive no vero, etc estas informaes para alguns negcios podem no parecer importantes mas para outros so muito importantes. Depois podes considerar tambm outros factores: qual a idade, o sexo, o tamanho da famlia, qual o grau de educao, qual a ocupao, qual o rendimento, qual a etnia, qual a nacionalidade, religio, etc depois, que estilo de vida tm: quais os programas preferidos de televiso, que clubes so da sua preferncia, onde passam frias. Todos estes conceitos podem ser muito importantes mas podem ainda ser melhorados se conheceres a personalidade dos teus diversos clientes: so eles jovens e educados, inovadores que correm riscos e usam as novas tecnologias? Ou sero cautelosos, s abertos a argumentos bem justificados? Ou, se calhar, s experimentam novos produtos se forem

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aconselhados por amigos? Ou ento so muito cautelosos e esperam at ao ltimo momento para adquirir novos produtos! De outra forma podes fazer uma descrio dos teus futuros clientes baseada nos produtos que eles compram e que te permitir olhar para eles de uma forma a que estars mais habituado: os teus prprios produtos e servios. Ser uma segmentao do mercado por produtos. Irs ento segmentar pelas caractersticas dos produtos. Verificars que quando tu agrupas os clientes em funo das caractersticas do produto que eles procuram, descobres que eles tm muito em comum. Por exemplo, o que fazem com o produto: se os teus clientes so jovens que compram um computador, natural que o usem para jogar, mais do que o segmento dos teus clientes que so menos jovens! Tambm a frequncia com que o usam diferente! Tambm comum os segmentos de mercado identificados com base nos critrios da embalagem reflectirem atributos comuns semelhantes aos segmentos baseados em caractersticas do produto: frequncia com que o usam, a habilidade em usar o produto, a utilidade, etc J o preo (factor importantssimo!) de um tipo especfico de produto ou servio tende a criar diferentes grupos de clientes. Os clientes que so mais sensveis ao preo esto num segmento; os que esto dispostos a pagar mais por um certo nvel de qualidade esto noutro. Mas o preo no o nico factor financeiro que pode levar a diferentes segmentos de mercado. O financiamento disponvel, um acordo de troca ou a possibilidade de devoluo do dinheiro se o cliente no estiver satisfeito so tambm factores a ter em considerao. A distribuio e a entrega, assim como a disponibilidade total de horrio (por ex. lojas de convenincia) ou disponibilidade total de local (postos de gasolina); a disponibilidade garantida (nos vdeo-club) podem definir segmentos de mercado baseados no critrio da localizao onde os clientes efectuam as suas compras. Aps termos ordenado os clientes em grupos mais ou menos uniformes, podemos passar a analisar cada um deles. A chave ser saber de cada um como compra e, sobretudo, porque compra a um ou a outro concorrente. Pensa que no fim de contas o negcio ir bem ou mal em funo do que decida o cliente nesse momento (comprar a ti ou a outro), pelo que compreender as suas razes o eixo central do teu projecto. Todos os raciocnios que at agora fizeste devem ser adaptados no caso de os teus futuros clientes virem a ser outras empresas.
- Como agrupo os clientes em tipos diferentes? - Quantos clientes possveis h em cada grupo? - Que passos seguem na hora de comprar o produto ou servio? - Para que compra o produto/servio cada grupo? - O que consideram importante? - O que os motiva? - Como fazem as suas escolhas?
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Critrios de compra O Plano de Marketing servir-te- para tomar muitas decises. O melhor que listes as caractersticas do produto ou servio em que ests a trabalhar e averigues a importncia que cada tipo de cliente d a cada caracterstica. Podes valorizar de 1 a 10 (de menos a mais importante) e registar numa tabela. Vamos ento fazer este exerccio para a empresa de desenho grfico de que j falmos:
Clientes / Caractersticas Rapidez do servio Atendimento pessoal Servio ps-venda Documentao auxiliar Formao para a utilizao Preo Particulares (Adultos) 3 10 5 2 6 6 Particulares (Jovens) 8 7 2 1 1 10 Empresas 7 2 10 3 8 4 Instituies 1 4 3 8 8 6
Os Concorrentes
Um concorrente uma empresa que fornece os mesmos produtos que a nossa empresa. Para conheceres o inimigo deves identificar, listar e caracterizar os teus principais concorrentes. O teu futuro depender de que fornecedores os teus clientes escolham (tu ou outros). Os clientes faro isto naturalmente: procurando e comparando. Tem em conta que o teu produto ou servio sempre ser bom ou mau em funo da comparao que se faa com os da concorrncia. Necessitas saber quem so os teus concorrentes, o que tm de bom e descobrir em que podes ser melhor do que eles, sempre desde o ponto de vista do cliente, porque ele que decide. Quando fizeres este estudo tem em ateno que a concorrncia pode surgir de vrias formas e que os seguintes aspectos devem ser tomados em considerao: . No mercado por ti escolhido, de que maneira definido um produto ou servio competitivo? . Como que esse produto/servio ideal se parece com o teu e com os dos outros? . De que maneira ele diferente do teu e dos da tua concorrncia? . A concorrncia especialista ou oferece uma variedade alargada de produtos? . Quais as caractersticas do teu produto que satisfazem o teu Segmento/Mercado Alvo? . Quais os pontos fortes e fracos da concorrncia que tu podes explorar? . Quo inovador s? Comparado com a concorrncia, ajustas-te rapidamente s mudanas tecnolgicas? . Que imagem o consumidor associa concorrncia?

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Volume de Vendas
Preo: . Qual a estratgia de preo do concorrente? . Como o teu preo em relao aos do teu concorrente? . O preo tem algum espao para poder ser aumentado? Local: . Onde est o teu concorrente? . Como a tua localizao em relao dele? . Ele tem espao para crescer? Promoo: . De que maneira a concorrncia publicita os seus produtos? . Quanto eles gastam em publicidade? . Qual a mensagem? . A publicidade da concorrncia efectiva? Gesto: . Como a equipa de Gesto da tua concorrncia? . Possuem conhecimentos e so competentes? . Como que recrutam o pessoal? . Oferecem treino e formao ao seu pessoal? . Qual a poltica de salrios? Finanas: . O negcio do concorrente lucrativo? . Qual a facturao anual? Qual a sua quota de mercado? . Os teus concorrentes investem em Investigao & Desenvolvimento? . Quem so os seus scios? Que participaes tm no capital? . Qual o Fluxo de Caixa?
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Livros Cds DVD
Conc. Conc. Conc. Conc. A B C D
Concorrentes
Evoluo das Vendas Anuais

8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 trim 2 trim 3 trim 4 trim
Livros DVD Cds
Ou seja, deves ter um conhecimento o mais profundo possvel da tua concorrncia. Tenta agora responder s perguntas seguintes:
- Quais so os seus segmentos de mercado? - Que gama de produtos tm? - Que imagem tm junto do pblico? - Em que aspectos so bons e menos bons? - O que h de especial nos produtos que comercializam? - Quais so as perspectivas futuras? - Onde esto localizados? - Qual a sua zona de atraco? - Quantas pessoas trabalham para eles? - Qual o seu valor de vendas? - Porque os clientes escolhem entre um e outro dos nossos concorrentes? - Quanto pagam por estes produtos ou servios? - Esto satisfeitos com os teus concorrentes actuais? - Mudam facilmente de um dos teus concorrentes para outro? - So duros ou brandos quando esto a negociar? - Que prazos de pagamento tm?
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Deves ento fazer uma anlise da tua concorrncia, relacionando o que querem os teus clientes com o que oferecem os teus concorrentes. Poders fazer um quadro onde anotes as caractersticas do produto ou servio que querem os clientes (j o tens do captulo anterior) e averigues como os clientes avaliam cada um dos teus concorrentes em cada caracterstica. Podes avaliar de 0 a 10 (de mau a muito bom). Continuando com o exemplo anterior da nova empresa de desenho grfico, poder-se- construir a seguinte tabela:
Clientes Caractersticas Rapidez de servio Atendimento pessoal Servio ps-venda Documentao auxiliar Formao para a utilizao Preo / econmico
Concorrente A 10 3 8 2 2 5
Concorrente B 6 9 8 2 2 6
Concorrente C 2 6 10 4 5 7
Concorrente D 4 4 1 1 3 10
Empresa Desenho 2 3 47 10 8 6
Os Fornecedores
Os fornecedores so os agentes econmicos que te podero fornecer matrias-primas, componentes, mercadorias e servios. Deves manter boas relaes com os teus fornecedores e ambos podero ganhar. Diz-se que, quando um negcio s bom para uma das partes, ento mau negcio. No os tentes enganar porque eles tentaro fazer-te o mesmo! Deves, no entanto, manter alguma ateno nas presses competitivas existentes entre os teus fornecedores de forma a te poderes assegurar de que ests a comprar com a melhor relao preo/qualidade. Assim, e nesta fase de realizao do teu Plano de Negcios, deveremos saber quem so e ver se so importantes, porque vamos gastar muito dinheiro com eles e porque os fornecedores so cruciais para que saia bem o que queremos fazer ou oferecer aos nossos clientes. Aps uma anlise cuidada s tuas diferentes possibilidades de fornecedores devers saber responder s seguintes questes:
- O volume de compras importante neste negcio? - E a qualidade das compras, influencia muito no que se vai oferecer? - fcil aceder aos fornecedores? - Que relacionamento tm com os nossos concorrentes? - Os fornecedores podiam chegar a ser nossos concorrentes? - So duros ou brandos a negociar? - Que condies de pagamento podemos pedir? - Que vantagens e inconvenientes h em trabalhar com os diversos fornecedores?

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O Ambiente Externo (O contexto geral)

Uma vez que j viste o que te afecta dentro da tua prpria actividade, tens de ampliar um pouco a tua viso e detectar o que pode ser importante para o teu negcio no ambiente social, econmico, poltico, legal que o rodeia e que, certamente, influenciar a sua capacidade de obter lucros. O empresrio deve estar preparado para detectar as tendncias e desenvolvimentos importantes que influenciaro a evoluo do mercado.
O melhor ir ponto por ponto e reflectir sobre o que te pode afectar. Pode ser uma nova lei, um novo estilo de vida, condies climticas depende muito de que tipo de projecto o teu. Um exemplo muito comum o facto de que as leis de proteco do ambiente serem cada vez mais restritivas tornando obrigatrios uma srie de investimento das empresas nesta rea, o que se tem traduzido em oportunidades de negcio para as empresas do sector.
- E da situao poltica, legal, fiscal o que afecta o meu negcio em particular? (ex. alargamento da U.E.) - E da situao econmica do meu meio?(diminuio do poder de compra) - E da situao social, estilos de vida, costumes, alteraes demogrficas? - Mudanas tecnolgicas que me afectem particularmente. - E em termos de ambiente natural e clima o que pode influenciar no meu negcio?
Concluses: Oportunidades e Ameaas Externas

Neste captulo h que fazer um grande esforo de sntese. Temos que resumir tudo o que temos visto ao longo da anlise do meio envolvente para recolher o que , realmente, determinante. Vamos separar aquilo que nos parece positivo para ns (a que se costuma chamar oportunidades) daquilo que nos parece que nos pode afectar negativamente (ameaas).
- De tudo o exposto anteriormente o que pode ser positivo para o meu negcio? - E negativo?
Para cada tendncia ou evoluo verificada o empresrio necessita de identificar as oportunidades e ameaas que lhe esto associadas. As oportunidades podero ser classificadas segundo a sua atractividade e a sua probabilidade de sucesso e as ameaas conforme o seu grau e importncia ou probabilidade de ocorrncia.
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A questo colocar uns poucos pontos, umas frases breves, em cada um dos dois blocos. A distino entre ameaa e oportunidade muitas vezes relativa e depende do que faamos perante ela. Para separ-las no resta mais do que sentido comum, no se enganar e saber que a arte de converter realmente as ameaas em oportunidades pode ser muito positiva para o futuro negcio. No necessrio que corrijas todas as fraquezas do negcio nem que destaques todas as suas foras. A grande questo que se pe se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Deves ter em mente que os pontos fortes s podem ser considerados verdadeiramente fortes se as tuas capacidades e recursos estiverem alinhados com os teus Factores Crticos de Sucesso (FCS). Podes entender estes FCS como as habilidades e os recursos que a empresa precisa de ter, necessariamente, para vencer, como por exemplo: a tecnologia mais moderna; o servio mais simptico; a melhor localizao; o marketing mais brilhante, deves limitar a tua lista de FCS's a no mais que 4 ou 5. Em seguida vamos apresentar-te uma check-list para anlise de desempenho das Foras e Fraquezas.
CHECK-LIST PARA ANLISE DE DESEMPENHO DAS FORAS E FRAQUEZAS Desempenho Fora Importante MARKETING 1. Reputao da empresa 2. Quota de mercado 3. Qualidade do produto 4. Qualidade do servio 5. Eficcia do preo 6. Eficcia da distribuio 7. Eficcia da promoo 8. Eficcia da fora de vendas 9. Eficcia da Inovao 10. Cobertura Geogrfica FINANAS 11. Custo / Disp. de Capital 12. Fluxo de Caixa 13. Estab. Financeira PRODUO 14. Instalaes 15. Capacidade 16. Hab e fora de trabalho 17. Hab de produo pontual 18. Hab tcnica de produo ORGANIZAO 19. Viso de liderana 21. Dedicao dos funcionrios 23. Orientao empreendedora 24. Flexib./Respons. Fora no importante Neutro Fraqueza Import. Fraq. No Importante Grau de Importncia ALTA MDIA BAIXA

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Com a anlise que efectuaste, identificando os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se obter uma matriz, chamada de matriz SWOT iniciais de (strengths, weaknesses, opportunities e threats) ou seja , pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. Pode ser representada pelo esquema seguinte:
ANLISE SWOT INTERNA
2 Capitalizar EXTERNA
3 Melhorar
Vigiar
Eliminar
Pontos Fortes
Pontos Fracos
A mudana a nica constante em qualquer negcio, sector, mercado Como consequncia a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez. uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objectivo de nos elucidar sobre qual o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades. Na pgina seguinte vamos apresentar-te um exemplo de anlise SWOT de uma nova empresa nas reas tecnolgicas.
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Ameaas
Oportunidades
EXEMPLO DE UMA ANLISE
Trata-se de uma anlise meramente exemplificativa de uma eventual empresa que seria criada por jovens com formao informtica e que quereriam criar um negcio que consistiria em criar aplicaes informticas (p. ex. jogos) para aplicao em telemveis da ltima gerao.
AMEAAS
- elevada incerteza quanto real posssibilidade de aceitao pelos potenciais clientes; - investimentos elevados e com rpida evoluo tecnolgica; - mercado controlado por grandes empresas;
OPORTUNIDADES
- lanamento de novos equipamentos com a tecnologia necessria; - ausncia de contedos adaptados ao mercado nacional - previsivel crescimento exponencial do mercado;
- os promotores so altamente qualificados e esto muito motivados;
- apostar fortemente numa imagem jovem, dinmica e de qualidade com rigor; - apostar fortemente na formao dos seus quadros - constituir parcerias com outras empresas, software houses, universidades - as fraquezas ao nvel da gesto e a pouca experiencia comercial podem inviabilizar a superao das ameaas latentes
- apostar fortemente na divulgao dos seus produtos; - efectuar parcerias com outras reas do saber (histria, antropologia, sociologia) - manter ritmo elevado de apresentao de ideias e produtos novos - as fraquezas ao nvel da gesto e a pouca experiencia comercial podem inviabilizar o aproveitamento das oportunidades existentes.
FORAS FRAQUEZAS
- forte estrutura de capitais prprios para o arranque da empresa; - sector hi-tech com um previsivel crescimento exponencial;
- falta de experincia e de formao empresarial dos promotores; - pouco conhecimento do mercado do sector das aplicaes informticas para telemveis;
Estratgia de Posicionamento
At agora o que fizemos foi planear o negcio e analisar a situao. A partir deste ponto temos de comear a tomar decises sobre o futuro da nossa empresa. A primeira ser saber a quem vou dirigir os meus produtos ou servios, ou seja, quem os pode comprar, para depois saber adequar a esses pblicos os meus esforos comerciais e de comunicao. Pensa que os recursos so limitados, tanto de dinheiro como de tempo, e ters de destin-los aos clientes nos quais ters mais possibilidades de xito e aos que possam ser mais importantes para a tua sobrevivncia. Recorda que j tens os clientes separados em grupos que querem coisas distintas entre eles (os segmentos) e sabemos o que e como esto os concorrentes oferecendo os seus produtos e servios aos clientes. Nos possveis desajustes que possas ver, onde possas trazer algo melhor, onde tens que procurar o teu nicho de mercado. Poders decidir abordar um grupo de clientes, dois, trs ou at todos, mas sabendo que se procuram coisas diferentes ters de lhes oferecer produtos ou servios diferentes. Mas cuidado, a tua empresa tem de ter uma identidade, um carcter, uma personalidade prpria. Se misturas coisas muito distintas acabars no fazendo nada concreto.

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Independentemente dos segmentos que escolhas tens de transmitir uma ideia forte e clara ao mercado, passar uma mensagem de conjunto, um argumento de venda nico, ters de conseguir que os clientes, quando pensam na tua empresa, lhes ocorra uma ideia clara cabea (rapidez, amabilidade, personalizao, proximidade, fora, tranquilidade, garantia de qualidade), esse ser o teu posicionamento, a base das tuas vantagens competitivas. Agora tenta formular o teu Planeamento Estratgico do Negcio comeando pela Viso da Empresa A declarao de viso a declarao da direco em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carcter da empresa. Assim a declarao de viso de uma empresa dever reflectir as aspiraes da empresa e as suas crenas. Os leitores da declarao de viso da empresa devero interpretar o teu negcio como uma pessoa: como algum de quem se gosta, em quem se confia e em quem se pode acreditar. Ou seja a declarao de viso da tua empresa ajudar os outros a v-la como tu a vs e no como algo de impessoal ou apenas palavras num pedao de papel. No estabelece nem expressa fins quantitativos, mas prev a motivao, o caminho a seguir, a imagem e a filosofia que guiam a empresa. a resposta s questes: para onde vamos? Qual o nosso destino? Eis alguns exemplos de declaraes de viso de empresas conhecidas que te podero ajudar a formular a viso da tua prpria empresa:
Mudar o mundo atravs da tecnologia. Apple Computer, Inc. Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo. 3M Construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa. Amazon.com Ser o lder mundial em imagem. Kodak Um lugar cativante para investir, para fazer as compras e para trabalhar. Armazns Sears Eliminar os abusos contra o meio ambiente e promover solues ambientais. Greenpeace
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Clarificada que est a viso da empresa, cuja formulao se destina ao exterior, isto, para os outros, deves reflectir sobre a Misso da Empresa
Que se trata de uma declarao que deve reflectir a razo de ser da tua empresa, qual o seu propsito, o que que faz. Misso significa responder Para que existimos? e dirigida ao interior da prpria empresa. Uma boa declarao de misso deve ser simples, concisa (com, no mximo, duas sentenas ou um pequeno pargrafo) e de fcil entendimento por todos os colaboradores da organizao. Eis alguns exemplos de declaraes de misso que te podem ajudar a perceber o conceito e a ajudar a formular a tua prpria declarao de misso:
A nossa misso servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel. McDonalds A misso da Cruz Vermelha melhorar a qualidade de vida humana; aumentar a autoconfiana e a preocupao com os outros; ajudar as pessoas a evitar emergncias; preparar-se para elas e enfrent-las. Cruz Vermelha Internacional A nossa misso alegrar as pessoas. Disney A nossa misso fazer contribuies tcnicas para o avano e bem-estar da humanidade. Hewlett-Packard A nossa misso fornecer proteco e decorao, atravs de tintas, para os mercados da Construo Civil, Repintura Auto e Indstria, satisfazendo e antecipando as necessidades dos seus Clientes de modo mais eficiente, eficaz e rentvel que os seus concorrentes. Tintas Robbialac
Definidas que esto a viso da tua empresa e a sua misso deves agora debruar-te sobre os Objectivos e Metas
Muito se tm confundido estes dois conceitos. A principal diferena entre metas e objectivos que os objectivos indicam as intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que tu desejas. J as metas so as aces especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir os objectivos. As metas devem ser definidas de forma quantitativa, ou seja, devem ser metas especficas, mensurveis, alcanveis, relevantes e com horizontes temporais bem definidos.

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Por exemplo: Se o objectivo de uma empresa fabricante de brinquedos ter brinquedos prontos para o Natal, as suas metas sero uma lista de tarefas que devero ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagens, design, publicidade, distribuio e fabrico. Ou seja Os objectivos so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Por eles compromete os seus recursos dinheiro e pessoas necessrios para alcanar os resultados pretendidos. Os objectivos ditam as opes de negcio e orientam os processos de deciso em toda a organizao. Criam um elo entre as aces da empresa e a sua misso. J as metas fornecem detalhes sobre o que deve ser feito e quando. Como geralmente esto associadas a nmeros e datas, fcil verificar se foram alcanadas. No existem metas isoladas. Devem ser inseridas nos contextos dos objectivos mais amplos. Ou seja as metas devem ser SMART: ESpecficas; Mensurveis; Atingveis; Relevantes; Temporais Uma maneira fcil de diferenciar metas de objectivos relacionar objectivos com palavras (esboando o quadro geral) e metas com nmeros (complementando-o com os detalhes especficos)! Resumindo, tem-se: . Objectivos so resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcanar; . Metas so as etapas necessrias para se alcanarem os objectivos Eis alguns exemplos relacionados com a nossa hipottica empresa de desenho grfico:
Penetrao de Mercado: Objectivo: Conquistar 25% do mercado de desenho grfico na cidade de Faro, at ao final do ano de 2007. Para isso a empresa estabelece os seguintes objectivos: Metas: 1) Abrir um novo espao comercial, junto da Universidade, at Dez de 2005; 2) Ampliar e reequipar a loja junto da Cmara Municipal at Maro de 2006; 3) Implementar sistema digital de contacto para transferncia de ficheiros junto dos principais 20 clientes at Maro de 2006; Eis mais um Diversificao: Ocorre quando a empresa se move para um mercado de novos e diferentes produtos, seja devido estagnao do mercado actual ou impossibilidade de crescimento do mesmo; Objectivo: Conquistar 50% do mercado das fotocpias e impresses de grande volume nos prximos trs anos Metas: 1) Implementar servio de processamento contabilstico nas instalaes da Penha at ao final de 2005; 2) Adquirir impressora de grande volume: Janeiro de 2006; 3) Conquistar um cliente institucional cada trs meses durante os prximos dois anos; 4) Abrir servios na Gambelas, totalmente informatizados, at Abril de 2006; 5) Efectuar protocolos com Universidades, Escolas e Associaes de Estudantes at final de 2005.
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At aqui j definiste a misso e a viso da tua empresa e tambm definiste j as metas e os objectivos que procuram cumprir a tua misso em direco viso declarada. Agora deves formular um plano que te permita atingir os objectivos estabelecidos. Ou seja precisas de Formular estratgias Para serem implementadas na tua empresa. Existem diversos tipos de pensamento estratgico, mas Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida: 1) A Liderana total em custos: a empresa deve fazer um grande esforo para reduzir ao mximo os seus custos de produo e distribuio, o que lhe permitir oferecer melhores preos aos seus clientes; 2) A Diferenciao: a empresa deve concentrar os seus esforos para alcanar um desempenho fora-de-srie numa determinada rea de benefcio para o cliente: por exemplo deve esforar-se para ser lder em qualidade ou design; 3) Foco: a empresa deve abordar um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Deve tentar ser lder nesse pequeno segmento de mercado. Assim que desenvolveres as principais estratgias da empresa, deves pensar e adoptar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas e recursos e prazos definidos.
Ou seja deves passar fase de Implementao Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se a empresa falhar na sua implementao cuidadosa. Segundo a consultora McKinsey o modelo para o sucesso empresarial (conhecido como o modelo 7-S) composto por estratgia, estrutura, sistemas, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados. Quando estes elementos esto presentes as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na implementao da sua estratgia. medida que implementa a sua estratgia a empresa deve ter Feed-back e controle Para controlar os resultados e manter sob vigilncia os seus ambientes internos e externos, que mudam de forma e com velocidades diferentes. Mas que, de certeza, mudaro. E quando isso acontecer ser necessrio rever a sua implementao, programas, estratgias ou, at, objectivos.

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Esquematicamente, o processo de planeamento estratgico do negcio (Kotler,1999) pode ser representado assim:
Anlise do Ambiente Externo (oportunidades e ameaas) Declarao de Viso e Misso do Negcio Anlise do Ambiente Interno (foras e fraquezas) Formulao de Metas e Objectivos Formulao de Estratgia Implementao
Feedback E Controle
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4. Polticas de Marketing-Mix
polticas de marketing-mix
Na fbrica produzimos cosmticos, nas perfumarias vendemos sonhos Charles Revlon
Tens de continuar a ver tudo desde o ponto de vista do teu futuro cliente e decidir que produtos e servios ser mais interessante oferecer, como vais torn-los acessveis aos que os quiserem comprar, a que preo os vais vender e como vais conseguir chegar aos teus clientes. O mais importante em todas estas decises que sejas coerente, que umas decises se apoiem nas outras. Se te apercebeste que os clientes do importncia a uma coisa, que esto insatisfeitos porque no a encontram e decidiste dirigir-te a eles e posicionares-te como a soluo para esse problema, agora tens de encontrar a forma deles se aperceberem de que existes e que ofereces justamente o que eles procuram, de fazer chegar at eles esse produto (ou servio) e de lhes cobrar um preo interessante para eles e para ti.
Poltica de produto/servio
A tua projeco no mercado comea por aquilo que vais oferecer. A primeira coisa que tens de fazer , pensando no que quer o cliente e no posicionamento que escolheste, decidir que leque de produtos e servios vais oferecer, se te vais centrar em algo muito concreto ou se vais oferecer coisas diversas. Se te decides por um leque muito estreito de produtos, estars a optar por um negcio especialista, que d uma margem de lucro grande, mas pouco volume de vendas. Se preferires abarcar um campo maior, o teu negcio aproximar-se- mais de um negcio mais generalista, mais prximo de dar uma margem de lucro pequena mas com um volume de vendas elevado. Seguindo com o exemplo da empresa de desenho (utilizado nos captulos anteriores), a sua expresso generalista poderia ser:
Desenho logotipos Edio Catlogos Ilustraes Anncios Imprensa Spots Televiso Vdeos Empresa Apresentaes Notas de Multimedia Imprenssa
e a sua verso especialista seria, por exemplo:

Ilustraes
Uma vez decidido o leque de actividades a oferecer, temos que pensar que caractersticas queremos que tenham os nossos produtos, os seus atributos. Ser como um desdobramento do posicionamento do que quer o cliente. Pode ser que, por exemplo, tenhamos decidido posicionarmo-nos como geis, ou seja ter um servio rpido, com resposta em 48 horas, ateno personalizada, com flexibilidade de horrios de servio, com assistncia tcnica extra baseada na Internet.
manual do aluno polticas de marketing-mix

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No te deves esquecer que um produto/servio adquirido pelas suas funes mas tambm pela imagem que transmite ou pelos resultados que determina. Devem, pois, ser cuidadas todas as caractersticas do produto, nomeadamente a embalagem, o design, a marca e, quanto aos servios, os resultados que so esperados pelos clientes que os adquirem (por ex. um pub alm de vender bebidas, vende principalmente um certo tipo de ambiente) . Assim, a adequao e descrio dos produtos oferecidos devem ser feitas na perspectiva do cliente e no te deves esquecer de dois pormenores: primeiro que existem relaes de afinidade e de complementaridade entre os produtos (existe por exemplo alguma relao entre papel para impressora e tinteiros para impressora) que conveniente listar e explorar e depois que no te deves esquecer das seguintes regras: - A linguagem utilizada para descrever os produtos deve ser perceptvel pelos clientes; - A gama de produtos dever estimular os clientes a comprar no s um produto mas vrios; - A especializao e a exclusividade so da maior importncia. Sobretudo em empresas de muito pequena dimenso a especializao, criatividade, carcter inovador e personalizao constituem verdadeiros trunfos face concorrncia de unidades de maior dimenso.
- Vou oferecer muitos produtos ou servios diferentes? - Vou oferecer muitas opes dentro de cada produto ou servio? - Que produtos e servios concretos vou colocar no mercado? - Quando vou lanar cada um? - Que caractersticas vo ter? - Que nome de marca vou colocar? - Vou acompanh-los com o qu: embalagem, servio ps-venda? - Vou ter algum sistema para ir melhorando os produtos/servios ou ir lanando novos?
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polticas de marketing-mix manual do aluno

Poltica de Preo
Das variveis de marketing o preo aquela que preocupa mais os comerciantes, j que est intimamente ligado qualidade e credibilidade do produto comercializado. Muitos dos criadores de empresas iniciam os negcios praticando preos baixos, como forma de publicitar o novo negcio, e como forma de entrar no mercado. Esta atitude pode ter resultados positivos mas apresenta dois inconvenientes: pode transmitir uma imagem de baixa qualidade (a ideia que existe que o que caro que bom!) e, em segundo lugar, torna-se muito difcil aumentar posteriormente os preos sem perder clientes. De qualquer forma, temos de pr um preo aos nossos produtos. A primeira coisa que necessitamos decidir que unidade ou unidades vamos usar para cobrar. Pode ser por unidade de produto, por hora de servio, por ms de aluguer, por comisso ou uma combinao de todas elas. A segunda coisa fixar o nvel dos preos. Para faz-lo temos que ter em conta trs coisas: 1. O que o cliente est disposto a pagar. 2. O que cobra a concorrncia. 3. As nossas diferenas em relao concorrncia. Recorda que o preo um comunicador muito importante. As pessoas associam produtos bons a preos caros e produtos maus a preos baixos, sobretudo se sabem pouco do assunto. O mais normal que exista uma relao entre o teu posicionamento, o que ofereces e o que queres cobrar por isso. pois necessrio e importante que conheas os preos que os clientes esto habituados a pagar, quanto estaro dispostos a pagar e quais so os preos praticados pelos concorrentes. A frmula mais comum utilizada pelos empresrios para fixar os seus preos de venda a aplicao directa e mecnica de um coeficiente multiplicador (conhecido normalmente como margem) ao preo de compra ou ao custo do artigo. Mas deves estar consciente de que pode no ser este o melhor mtodo pois o resultado final poderia situar-se acima ou abaixo do preo de aceitao do consumidor e a concorrncia pode estar a praticar preos diferentes o que traria repercusses na imagem da empresa.
- Que nvel de preos vou estabelecer com respeito ao que os meus clientes esto dispostos a pagar, em relao aos meus concorrentes? - Como vou fazer que eles evoluam no tempo? - Com base em que conceitos vou cobrar? - Que condies de cobrana vou estabelecer?
Poltica de Distribuio
Quer estejas a pensar num produto ou num servio o cliente tem de poder aceder a ele. Sobre este assunto o primeiro que ters de decidir que zona vais cobrir, at onde vo chegar os teus esforos para tornar acessvel o produto ou servio. Uma vez definido isto coloca-te outra vez no lugar do teu cliente potencial. Pensa em onde e quando ir buscar o teu produto ou servio. Tu tens de estar a. Pode ser que o faa tratando directamente contigo (como seria para a compra de ao ou de um corte de cabelo) ou atravs de algum (como por exemplo a compra de leite numa mercearia ou a contratao dos servios de uma decoradora externa numa loja de mveis).

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Em funo de onde procures o cliente, o nmero de clientes que vais ter, se os clientes se encontram dispersos ou concentrados, se exigem muita ou pouca ateno, o posicionamento que queres ter, etc., devers optar por mais ou menos intermedirios para tornar o teu produto acessvel. Se a visita dos clientes forma parte do acesso ao teu produto ou servio, ters de definir em que tipo de local te vais instalar (povoao, bairro, tipo de rua...). melhor, no entanto, que no entres em detalhe sobre a dimenso do local, instalaes... uma vez que fars isso no Plano de Investimentos. J sabes que em muitos negcios de atendimento ao pblico a localizao pode ser crucial.
- Zona geogrfica que vais atender. - Intermedirios que vo participar. - Vais tentar que participem todos os intermedirios possveis ou vais seleccionar alguns? - Que relao vais estabelecer com esses intermedirios? - Tipo de local/instalao do negcio.
Poltica de Comunicao
Mais uma vez tens de viajar pela mente do cliente. Pensa, agora, como ele , como pode ver o teu produto ou servio e que mensagem o poderia animar a compr-lo. Tens de pensar tanto no que vais lhe transmitir como no seu estilo, na linguagem, etc. J tens o destinatrio e a mensagem. Mas como chegas at ele? Agora tens de pensar no que fazem os nossos clientes, o que lem, o que vem, ouvem, por onde passam, onde se renem tens de procurar encontrar um meio de chegar at eles que os una, que os associe. Para comunicar-lhes o que queres podes encontrar uma diversidade de caminhos: um anncio numa publicao especial, uma entrevista num programa de rdio, uma jornada informativa numa feira, um plano de visitas pessoais com catlogo, brochuras, folhetos publicitrios Deves tambm ter em ateno que a comunicao com os clientes se faz em diversos nveis, e que esta comunicao tem especial importncia em reas de venda ao pblico ou em reas e meios de contacto directo com clientes e fornecedores. que a comunicao visa dois objectivos: 1. um objectivo de longo prazo que o de conferir uma imagem, uma identidade prpria empresa; 2. um outro objectivo de curto prazo que o de assegurar a atraco em redor de uma aco promocional.
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A comunicao corresponde assim exteriorizao de toda a poltica de marketing que foi definida para a empresa e faz-se no interior (atmosfera, decorao, vendedores, etc) e no exterior (publicidade, relaes pblicas, camies de entrega, etc.) do estabelecimento. Tambm as relaes pblicas abrangem actividades susceptveis de chamar a ateno do pblico (clientes e fornecedores) para a empresa. Uma aco eficiente neste domnio dever determinar uma imagem favorvel da empresa com reflexos positivos ao nvel de clientes e fornecedores.
- O que que eu pretendo comunicar? - A quem vou passar a minha mensagem? - O que lhes quero transmitir? - Como chego at eles, que meio vou seguir? - Quando?
Gastos de Marketing
Tudo o que pensei relativamente ao desenvolvimento do produto ou servio, ao esforo por aproxim-lo do cliente, a comunic-lo, vai-me custar dinheiro. Vamos colocar nmeros neste Plano.
Conceito Catlogos e folhetos Publicidade nos meios Promoes Outros meios TOTAL
ANO 1
ANO 2
ANO 3
Este resumo de gastos o que, nas contas da empresa, vamos chamar de Gastos em Publicidade. Como normal, nas empresas que esto a comear os recursos financeiros necessrios para todos os investimentos so sempre reduzidos no permitindo que as empresas utilizem os meios de comunicao (e outras formas de chegar aos seus possveis clientes) que gostariam. Quando assim o empresrio deve ser mais criativo, mais imaginativo e lanar mo de todos os expedientes que, no implicando custos elevados, sejam capazes de promover a empresa e os produtos que oferece.

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Plano Comercial
muito possvel que tenhas decidido que grande parte da tua comunicao com os clientes ser atravs de contactos pessoais. Quer sejas tu ou outra pessoa que os faa. Tens de planificar esta actividade de contactos e visitas. Tens de ver quem vais visitar, com que prioridades, com que objectivo, com que frequncia, que argumentos de vendas vais usar tudo isto tens de t-lo muito bem pensado. Sair-te- muito melhor.
- Que pessoas / empresas vamos visitar regularmente? - Onde esto? - De quanto em quanto tempo vamos v-los? - Vamos estabelecer rotas peridicas? - Que material de apoio vou utilizar? - Como vou organizar as reunies com eles?
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5. A Construo dos Mapas Financeiros
a construo dos mapas financeiros

Agora toca-te algo complicado mas crucial. Tens de te esforar por faz-lo bem.
Os Pressupostos Iniciais
A base de partida para qualquer estudo de viabilidade econmica e financeira so os pressupostos que condicionam o ambiente e a envolvncia externa em que a empresa vai funcionar. A definio destes pressupostos deve ser baseada nos trabalhos preparatrios que realizaste e com o mximo de rigor que te for possvel, pois s assim o teu Plano de Negcios ser credvel e constituir uma til base de trabalho para o futuro. Define ento: O Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores: Neste item podes dividir os teus fornecedores nas diversas categorias de produtos ou mercadorias que vais adquirir para comercializares ou utilizares no teu processo de fabrico. Deves tentar negociar com os teus fornecedores os prazos mais alargados que te for possvel, porque o teu Fundo de Maneio ser beneficiado. Esta negociao tem de ser ponderada sempre com as condies financeiras propostas pelos fornecedores que te podero propor, por exemplo, um desconto de pronto pagamento elevado. Os prazos praticados tambm dependem muito dos sectores em que a tua empresa ir operar. De qualquer forma, e como prncipio, tenta negociar com os teus fornecedores os prazos de pagamento mais alargados possveis. Este prazo , normalmente, designado em nmero de dias. O Prazo Mdio de Recebimento de Clientes: Contrariamente ao pressuposto acima enunciado este prazo deve ser o mais curto possvel. Decorre, para poderes manter a tua empresa competitiva, das condies de mercado que analisaste. E tambm do sector onde vais operar. Se, por exemplo, o teu negcio um supermercado, o teu prazo de recebimento zero, pois os clientes pagam as suas compras imediatamente na caixa. Se, por outro lado, o sector em que ests inserido o de fornecimento de peas ou servios indstria, deves sempre contar com um prazo de recebimento elevado (que pode nalguns casos, atingir os 60 ou 90 dias). Como poders perceber, quanto mais curto for este prazo (quanto mais rpido receberes) melhor ser o teu Fundo de Maneio. O Prazo Mdio de Armazenagem (Stocks): Deves tambm prever os prazos mdios em que as tuas existncias de mercadorias, matrias-primas e produtos acabados vo permanecer nos armazns. Recorda, no entanto, as seguintes regras muito simples: as empresas de servios (como por exemplo os gabinetes de contabilidade, ou as agncias de viagens) no tm stocks (porque, como o nome indica, no comercializam qualquer tipo de produto ou mercadoria). Por outro lado, se o teu negcio for estritamente comercial, no tem stock de Matrias Primas e tambm no tem stock de Produtos Acabados. Estas terminologias aplicam-se aos processos industriais que pegam numa matria-prima (como por exemplo uma laranja) e a transformam num Produto Acabado (como por exemplo sumo de laranja). Uma empresa exclusivamente comercial s compra e vende Mercadorias. Tanto as empresas industriais como as comerciais devem constituir stocks, que, por boa regra de gesto, devem ser o mais baixos possveis (porque se evita o investimento e porque se evita a degradao e as quebras) mas devem sempre ser calculadas para que no haja quebra nas produes e nas vendas. Podem tambm ser definidos em nmero de dias de funcionamento, dependendo este nmero do tempo que o fornecedor necessita para nos entregar a mercadoria (se, por hiptese, o fornecedor no demorasse tempo nenhum a entregar o nosso stock pode ser zero sistema de fornecimento conhecido como Just-in-Time).
Manual do aluno a construo dos mapas financeiros

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O Prazo Mdio de Deteno de Liquidez: Este prazo expressa em dias o valor, em termos de custos de explorao, que a tua empresa estima dever poder contar sempre, em termos de disponibilidades para fazer face s necessidades correntes da actividade. Ou seja, podes decidir ter que ter sempre disponveis os montantes necessrios para poderes fazer face a, por exemplo, 5, 7 ou 15 dias de funcionamento. Outros pressupostos: Se quiseres podes refinar a tua anlise com a assuno de outros tipos de pressupostos como sejam: a percentagem das tuas vendas que vai ser exportada, ou a percentagem das tuas compras feitas no mercado externo, ou ainda e talvez mais importante, que percentagem das tuas existncias pensas que se podem vir a degradar durante o ano ou a percentagem dos crditos que tu podes eventualmente vir a conceder aos teus clientes e que se venham a revelar de cobrana difcil! So as chamadas provises. Podes tambm utilizar o valor previsto da inflao para obteres valores mais prximos dos que realmente se iro verificar. Adiante veremos como a inflao (em termos muito genricos: a aumento dos preos) podem influenciar o resultado das anlises. Como verificas, a tua anlise pode ser mais simples ou mais aprofundada. Mas sobretudo tens de ter o cuidado de que os pressupostos do teu negcio que inicialmente definires sejam credveis. Realistas. Porque so a base de desenvolvimento do teu negcio. E condicionam toda a evoluo da anlise futura. Aps este trabalho podes construir a tabela idntica que se mostra na pgina seguinte.
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a construo dos mapas financeiros manual do aluno

PRESSUPOSTOS DO PROJECTO EMPRESA exemplo Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Prazos mdios do circulante (dias) - Fornecedores (Mercadorias) - Fornecedores (Out. Forn. Serv.) - Clientes - Armazenagem
. Mercadorias . Materias Primas e Subsidirias . Produtos Acabados 30 0 0 5 30 0 0 5 30 0 0 5 30 0 0 5 30 0 0 5 Estes prazos de concesso ou obteno de crdito devem ser definidos como os que previsivelmente se conseguiro nas condies em que o mercado funciona 45 45 30 45 45 30 45 45 30 45 45 30 45 45 30
- Detenco de Liquidez
VND p/ mercado externo (em % mdia) CMP ao mercado externo (em % mdia)
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Taxa de inflao
Provisoes - Para Depreciao de Existncias - Para Cobranas Duvidosas - Para Outros Riscos e Encargos
O clculo do montante de provises (que so consideradas um custo no ano em que so constitudas) efectuado multiplicando esta percentagem pelos saldos finais das existncias e dos clientes.
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Esta tabela um mero exemplo. Trata-se de uma empresa comercial (da o facto de s se armazenarem mercadorias) e um prazo, mdio, de pagamento aos fornecedores de mercadorias de 45 dias e dos clientes de 30. Os outros fornecedores (como p. ex. a electricidade e os telefones) pagam-se tambm a 45 dias. Por fim, e por simplificao no considermos a taxa de inflao mas sim uma necessidade de liquidez para 5 dias de funcionamento. Toma em ateno que os elementos referidos so um mero exemplo.
manual do aluno a construo dos mapas financeiros

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Clculo do Investimento Corpreo, Incorpreo e das Amortizaes

A fase seguinte ser medires o montante de Investimento necessrio para abrires a porta. Deves efectuar uma lista o mais exaustiva possvel e que poder ser divida pelos primeiros anos de actividade. Embora a situao mais usual seja prever a realizao da totalidade dos Investimentos no decorrer do primeiro ano. Vamos comear por listar todas as compras necessrias de bens durveis que temos de efectuar para o andamento dos negcios. Pensa que consideramos bens durveis todos aqueles que duraro mais de um ano e que no se destinam a ser vendidos mas a utilizar na actividade da empresa. A estes bens concretos, palpveis, vamos chamar Investimento em Imobilizado Corpreo. Dada a importncia de que esta relao se reveste deves anotar o que vais comprar, quais as verses, quanto custa, qual o eventual fornecedor e quando vais efectuar o Investimento. Se quiseres ser rigoroso (e deves s-lo, sempre que possvel) podes pedir aos eventuais fornecedores oramentos ou facturas pr-forma que te serviro de guia e de prova dos montantes a despender. Deves tambm listar todos os montantes que s obrigado a investir em coisas que, que no so materiais (no palpveis) como por exemplo os gastos de constituio que despendes em notrios, registo comercial, escrituras etc., programas informticos, compra de patentes e licenas de uso de marcas etc. A estes tipo de Investimentos chamamos de Investimento em Imobilizado Incorpreo. Existe ainda um outro tipo de Investimento que no vamos considerar pois, no incio, as empresas no o utilizam e que se chama de Investimento em Imobilizado Financeiro onde a nossa empresa regista a aquisio de participaes em outras empresas. Aps a listagem exaustiva dos Investimentos necessrios a realizar deves calcular as Amortizaes. Deixa-nos primeiro explicar-te qual o conceito de Amortizao: todos os investimentos que listaste acima duram mais de um ano. Como tal no podem ser considerados como um custo desse ano. Ou seja, tu s podes considerar como custo a parte desse bem que utilizaste (ou quanto o bem se degradou) durante esse ano. Para melhor entenderes o conceito vamos estudar um exemplo: Compras um computador por, digamos, 1.200. Esse computador ir trabalhar durante uns anos. Portanto o valor por que o compraste no um custo s desse ano. Dever ser dividido pelos anos que, previsivelmente, o computador se ir manter a funcionar. Mas tu podes dizer: mas eu gastei 1.200 quando o comprei!. Certssimo! Mas o teu patrimnio ficou igual! S se alterou a composio: deixaste de ter 1.200 em dinheiro e passaste a ter 1.200 num computador! Assim e como existe uma enorme variedade de bens com durao previsvel diferenciada existe uma tabela legal, chamada Tabela de Taxas Especficas e Genricas de Reintegraes e Amortizaes do Activo Imobilizado das Empresas onde poders consultar o quanto podes Amortizar (considerar custo) anualmente dos bens que adquiriste. S por curiosidade: o teu computador acima tem uma taxa de amortizao de 25% ao ano. Ou seja: podes considerar como um custo 25%*1.200 = 300/ano. Ou seja a lei prev que os computadores tenham uma vida econmica til de 4 anos. Preenche ento uma tabela idntica seguinte:
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Investimento Amortizaes INVESTIMENTO 1 .Imobilizado incorpreo Estudos e projectos Despesas de constituio Outras Imobilizaes Incorpreas Total 1
As taxas a utilizar so as que constam das tabelas legais
Ano 1
Ano 2
Taxa
Valor Ano 1
Valor Ano 2 +
2 . Imobilizado corpreo Terrenos e Recursos Naturais Instalaes Adaptao e/ou ampliao de instalaes Equipamento Equipamento de Armazenagem Equipamento de Embalagem Equipamento de Informtica Equipamento Auxiliares e Administrativos Viaturas Outras Imobilizaes Corpreas Total 2 Total 1+2
Os valores devem ser considerados sem IVA!
No te podes esquecer de que esta lista deve ser acompanhada de uma outra onde explicitas todas as informaes referentes aos investimentos que pretendes fazer. Porque dada a grande variedade de equipamentos e fornecedores actualmente existente no mercado preciso termos muita ateno aos Investimentos que estamos a fazer para podermos justificar a sua realizao. Mas nos Investimentos que acima descreveste falta ainda um determinado tipo de Investimento que deve ser previsto com muito cuidado, pois se no formos prudentes e cuidadosos no seu clculo podemos estar a colocar em perigo o futuro da nossa empresa. Estamos a falar-te do Fundo de Maneio. Mas vamos deixar para um pouco mais frente o clculo deste Fundo de Maneio. Adiantamos-te somente que, como temos de manter stocks em permanncia (e estes no esto considerados na tabela acima!), como temos de financiar os nossos clientes (porque lhes damos um determinado prazo para pagar) e tambm como devemos manter mo uma determinada quantia de dinheiro para pagamentos quotidianos (a nossa margem de segurana de tesouraria) existem valores decorrentes do nossa actividade normal, diria (a que chamamos o nosso Activo Circulante) que tm

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de ser vistos como um Investimento porque estes valores tm um carcter de permanncia. Ou seja tem de ser financiados como se de Investimentos se tratassem.
A Previso de Vendas/Proveitos
Em captulos anteriores decidimos como nos lanarmos no mercado (quais os produtos, preos, acessos, comunicao, ) j conhecemos os nossos potenciais clientes e o mercado a que nos vamos dirigir e tambm j sabemos o que oferece a concorrncia. J recolhemos informao suficiente para estimar o quanto vamos vender. Este clculo algo complicado mas crucial. Tens de te esforar por o fazer bem e conscientemente. No podes ser demasiado optimista sobre a tua penetrao inicial no mercado. Este um clculo previsional e, obviamente, falvel. Mas deve ser feito como uma estimativa a mais aproximada possvel da realidade. No se trata de adivinhar o futuro mas sim de, com base no mercado e nas informaes que recolhemos, estimarmos o quanto possvel que consigamos vender!
Previso de Vendas
160 140 120 100 80 60 40 20 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Cds DVDs Mini Disc Livros Total
Tem muita ateno: no deves estimar as vendas tendo em considerao quanto necessitas para que o teu negcio seja rentvel! Os valores encontrados tm de ser possveis de ser atingidos e credveis. Seno corres o risco de te estares a enganar a ti prprio! O volume total de proveitos que irs calcular so a base do teu plano de viabilidade. Inicia, ento, a construo da tabela constante da pgina seguinte. Devagar, ponderando todos os passos, baseando-te sempre na informao que recolheste sobre o mercado. Se algum te vier a perguntar seja o que for sobre determinado valor tens de saber responder e de saber defender os critrios com que o calculaste.
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Tenta seguir estes passos (que, obviamente, so meramente exemplificativos como metodologia de trabalho): - Sendo muitos e variados os produtos que vais produzir/comercializar tenta dividi-los em famlias (numa famlia ou linha de produtos podes agrupar todos os produtos ou servios que sejam similares na forma de vender ou produzir). Exemplo: uma loja especializada em equipamentos de desporto: famlia das bicicletas de estrada; - Define as unidades porque vais vender os teus produtos: ao metro, unidade, ao quilo ou, sendo servios por exemplo por nmero de horas, nmero de projectos etc.; - Calcula quantas unidades de cada produto/famlia irs vender no primeiro ano de funcionamento. Ser normal que no primeiro ano ainda sejam poucas e que depois cresam medida que a empresa passa a ser conhecida e que a actividade comercial comea a dar os seus frutos. Podes ento definir uma percentagem de crescimento anual at as vendas em quantidade estabilizarem; - Define depois um preo de venda para os teus produtos. Tal como as quantidades tambm os preos podem variar. Mas, neste caso, essa deciso mais difcil e que pode trazer dificuldades na manuteno ou crescimento do nmero de clientes. - As tuas vendas surgiro ento da frmula: Volume de vendas = Quantidade x Preo

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Vendas de Produtos Acabados/Mercadorias/Servios Vendas de produtos acabados Quantidades Consolas Sony PSP
Coloca aqui o nome dos produtos ou familias E aqui as quantidades que pensas vender no 1 ano
Unidade
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
1000 0 0 0
1100 0 0 0
1210 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
Taxa de crescimento das Quantidades Consolas Sony PSP 0 0,00% 0,00% 0,00% Preo de venda Consolas Sony PSP
E aqui os preos a que pensas vender os teus produtos no 1 ano
10,00%
10,00%
0,00%
0,00%
0,00% prevs um aumento das0,00% 0,00% Se 0,00% 0,00% colocas a taxa

aqui aqui. vendas ao longo dos anos
0,00% 0,00%
0,00%
0,00%
Euros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 20
E para os anos seguintes as vendas devero ser iguais s dos anos anteriores x a taxa 210 de crescimento! 0
0 0 0 0
0 O mesmo raciocnio pode 0

ser aplicado quando estiveres a tratar dos 0 0 preos
0E
Taxa de crescimento dos Preos Consolas Sony PSP 0 0,00% 0,00% 0,00% VOLUME DE VENDAS Consolas Sony PSP 200.000 0 0 TOTAL 0 231.000 0 0 0 5,00%
Aqui o VOLUME TOTAL DE VENDAS Do 0,00% ano =0,00% = Quantidade x Preo
0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
0,00% 0,00% 0,00%
0,00% 0,00% 0,00%
254.1000 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
Obviamente que esta tambm uma tabela exemplificativa. A tua poder ser mais simples ou mais complexa. Mas no esqueas que o importante so os pressupostos com que a realizaste! No te esqueas tambm de que se pretenderes proporcionar servios os deves acrescentar. Mas com o mesmo rigor de critrios!
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O Clculo de Custos
To importante como saber o que vamos vender, ou seja, quais sero os nossos Proveitos, calcularmos os nossos Custos. Existe uma grande variedade de custos que a empresa tem de suportar. Os custos tm diferentes graus de importncia e de rigidez que podes ou no gerir (diminuir) com mais eficcia. Por isso necessrio ser prudente e descrever com algum cuidado o mtodo utilizado para os calcular. Vejamos ento os Os custos dos produtos e mercadorias vendidas Vamos aqui distinguir o sector em que a tua empresa vai operar. servios 1) Se for uma empresa do sector dos servios, podes calcular quanto tempo demoram os servios a realizar. Podes calcular o custo hora/homem (ou remunerao mdia horria) utilizando a seguinte frmula: (vencimento+encargos sociais+seguros) x 14 meses / 11 meses x 176h/ms Assim, se souberes quantas horas tu e os teus colaboradores gastaram a fazer o trabalho e lhe adicionares os custos que tiveste de suportar para o fazer (como por exemplo deslocaes, papel, comunicaes ,etc) ficas com uma ideia muito aproximada de quanto te custou realizar aquele trabalho. 2) Se estiveres a trabalhar no sector do comrcio ou no sector industrial o custo da mercadoria que vendes corresponde ao valor a que compras as mercadorias ou as matrias-primas. Mas deves adicionar-lhe os custos directos que suportas para as colocares venda como sejam os custos de transporte, os custos com eventuais seguros, os custos custo com mo-de-obra etc Desta forma calculars o teu preo de custo. Por simplificao poders construir uma tabela deste tipo:
Produtos A Custo das Mercadorias/ Mat. Primas Horas/Homem x Rem. Mdia Horria Outros Custos Directos Preo de custo B C
Deves ter em ateno o seguinte: Os valores a inserir nos mapas financeiros so os dos Custos das Mercadorias (ou seja o seu valor de compra). Estes clculos do Preo de Custo (a que ainda deves somar um valor correspondente aos custos fixos como sejam os do pessoal administrativo, rendas, energia, seguros etc) servem para tu poderes calcular a tua Margem. Novamente devemos pr muito cuidado no clculo destes custos pois, muito provavelmente sero os de maior importncia na estrutura que ests a montar. O que primeiro vamos pensar neste mbito o que provavelmente ser o mais importante na tua empresa: as pessoas. Aqui vamos definir com que equipa vamos trabalhar para poder lanar no mercado tudo o que temos pensado.

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Os custos com o pessoal Conhecendo j a regularidade do trabalho e de cada actividade, o factor-chave do negcio, como vai ser o contacto com os clientes etc. estamos em condies de decidir que actividades se vo desenvolver no ncleo da empresa e para quais delas se vai contar com pessoal interno ou externo que colabore connosco. Comecemos por analisar os custos do Pessoal interno Decididas as funes a realizar internamente teremos de correspond-las a postos de trabalho (cargos) e estes a pessoas. Aqui vamos estabelecer o vnculo formal entre as pessoas da equipa. um tema complexo, pelo que convm definir as coisas claramente desde o princpio para que mais tarde no haja problemas. Ser conveniente que distingam entre scios-trabalhadores e trabalhadores contratados por conta de outrem. Definir as funes e o tipo de pessoa adequado para as desempenhar sempre de grande utilidade, incluindo quando se est a pensar em criar um negcio unipessoal. muito recomendvel sentar-se a pensar e escrever o que ter de fazer cada pessoa e que qualidades vai necessitar para isso.
- Que funes e que postos de trabalho haver na empresa? - Que tipo de pessoa ser adequado para desempenh-las? - Quanto se ter de pagar a cada uma? - Que tipo de contrato laboral usaremos na relao? - Que sistemas vamos utilizar para que esteja motivada? - Que plano de formao vamos seguir?
Pessoal externo Aqui entram todas as pessoas externas empresa a quem vamos recorrer para poder completar o nosso produto ou servio. No devemos subestimar a sua importncia. Se reparmos que no nosso negcio necessitamos deles para poder dar resposta a tempo e de qualidade aos nossos clientes est claro que eles formam parte substancial do valor da nossa empresa. Nos custos com o pessoal existem diversas rubricas que tens de considerar. Para facilitar propomos-te que construas uma tabela idntica a esta:
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Custos com o pessoal Encargos sociais de conta da emp. Segurana Social ( 23,75 % ) Seguro de Acidentes de Trabalho ( 2,2 % ) Outros custos ( 0 - 1% ) Trabalhadores por categorias Gerente Motorista Secretria Vendedor
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
21,00% 2,20% 0,50%
21,00% 2,20% 0,50%
21,00% 2,20% 0,50%
21,00%
Estes so, actualmente, os encargos 2,20% obrigatrios com a 2,20% Seg. Social e os valores previsveis dos custos com 0,50% 0,50% seguros e outros
21,00%
Numero de pessoas em cada 1 1 1 0 0 TOTAL 3 Rem. Ms 1000 0 0 0 0 0 14.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 1 0 0 4 1 2 1 1 0 5 1 2 1 2
1 1 Deves definir nestas colunas o nmero de funcionrios que pensas vir a ter ao teu 1 1 servio ao longo dos anos. Prudencialmente 0 deves 0 contratar, no incio o mnimo possvel 5 5
Remuneraes Gerente Motorista Secretria Vendedor
Custos anuais com pessoal 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Os valores de que partirs 0 0 so os valores brutos, isto , os salrios antes dos 0 0 descontos. sobre estes que incidem os encargos com a 0 0 Segurana Social e outros.
Total dos custos c/ pessoal c/ enc. TOTAL 17.318 0 0 0 0
Repara como um salrio bruto mensal de 1.000 Euros a um funcionrio se transforma num custo anual de 17.318! , efectivamente, um dos custos mais elevados e mais rgidos que, por esse motivo, deve ser assumido ponderadamente. Verifica que os encargos anuais so calculados segundo a seguinte frmula: Salrio Bruto x 14 meses (porque tens de incluir o subsidio de frias e o subsdio de Natal) + 21,00% desse valor (os encargos da Segurana Social) + 2,2% desse valor (os seguros de trabalho) + 0,5% desse valor (outros) No te deves esquecer que, para optimizar a utilizao do pessoal a contratar, deves definir a estrutura funcional (por funes) da tua empresa. Depois de definires as reas-chave e quais as que sero atribudas aos scios ficando sob a sua responsabilidade, deves definir muito claramente quais as funes e responsabilidades que cada um dos funcionrios ir assumir e que lugar iro ocupar na estrutura da empresa.

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Tenta construir um Organograma. Eis um exemplo de uma estrutura bsica:
GERNCIA
Secretria
Dir Adm. Financeiro
Direco de Produo
Marketing e Vendas
Contabilidade
Logstica
Direco Comercial
Gesto de Pessoal
Fbrica
Analista de Mercados
Desenho e Projecto
Cargos j preenchidos Cargos a preencher
Os Fornecimentos e Servios Externos Previsionais Os Fornecimentos e Servios Externos so um conjunto variado de custos que tero de ser analisados sob diferentes perspectivas. Mantm-se os princpios que nortearam os clculos anteriores: rigor e critrio! Vejamos ento alguns dos custos mais frequentes e quais os mtodos que poderemos utilizar para os calcular. Eis um exemplo de lista a preencher:
Fornecimentos e Servios Externos Fornecimentos e servios externos Subcontratos Energia e combustveis Material de escritrio Rendas e alugueres Comunicao Seguros Transportes Comisses Publicidade Trabalhos especializados Outros fornecimentos e servios Total de Forn. e Serv. Externos Valor ms 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ano 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ano 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ano 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ano 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ano 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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Deves tentar calcular quanto que, mensalmente, poders gastar em cada uma daquelas rubricas. Para saberes qual o total anual basta multiplicares por 12 meses. Mas tem ateno que pode haver custos que tenham picos muito altos de consumos (como por exemplo se a tua empresa utilizar muito o ar condicionado). A forma mais correcta de calcular estes valores seria efectuar Mapas de Consumo onde anotarias os consumos em quantidade e valor para cada uma das rubricas. Por vezes isso torna-se difcil e muito trabalhoso. Utiliza-se ento um valor indicativo que ser uma forma de oramentar a despesa. Prev-se gastar determinado valor (p. ex. 1% das vendas) e no se deve ultrapassar a verba previamente definida. Eis, descriminados, alguns dos custos que deves ter em considerao: Subcontratos: deves considerar nesta rubrica os custos que tenhas com algumas das tarefas ou servios que pedes a outras empresas que realizem por ti. Energia e Combustveis: nesta rubrica deves considerar essencialmente os custos com combustveis lquidos (gasolina, gasleo) consumidos pelas viaturas nas deslocaes que faas em servio da empresa. Material de Escritrio: Eis alguns tipos de consumveis que deves considerar: toner/tinteiros para impressoras, papel, fotocpias, agrafador/agrafos, furador, capas e dossiers. Rendas e Alugueres: Se alugares salas, lojas, instalaes de qualquer tipo deves fazer uma prvia consulta ao mercado tendo em considerao o tipo de instalaes que vais necessitar em rea, localizao etc. Comunicao: custos estimados com telefones e telemveis, Internet, correios. Seguros: Seguro do equipamento e instalaes, seguros das viaturas. No deves aqui considerar o seguro de acidentes de trabalho, pois este custo j foi includo nos custos com o pessoal. Deslocaes e Estadias: Caso tenhas que efectuar deslocaes que obriguem aquisio de ttulos de transporte (bilhetes) e que obriguem a custos com almoos e estadias em hotis deves fazer uma estimativa o mais cuidadosa possvel. Trabalhos Especializados: so aqui considerados, normalmente, os custos com um eventual Contabilista ou Tcnico de Contas externo empresa. E tambm outro tipo de servios tcnicos (por exemplo de calibrao de equipamento) de que possas vir a necessitar e que no justifique ter pessoal permanente para o fazer. Publicidade: Podes oramentar uma despesa mensal para gastos em publicidade com, por exemplo, anncios em revistas e jornais, elaborao de folhetos desdobrveis, anncios na rdio, etc. Outros Fornecimentos: Se pretenderes podes considerar aqui um valor residual, calculado sobre a forma de uma percentagem sobre as vendas (por ex. 1%) para poderes fazer face a pequenas e imprevisveis eventualidades.
Os Custos Financeiros Clculo do Fundo de Maneio J verificmos anteriormente quanto iramos gastar em investimentos corpreos e incorpreos. Mas existe um outro tipo de Investimento que decorre do funcionamento normal da actividade das empresas. A estas verbas, que tm um carcter de permanente necessidade, chamamos de Necessidades de Fundo de Maneio. Para bem entenderes o conceito, nada melhor que um exemplo prtico.

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Vamos ento construir o seguinte quadro:
Ano 1 + saldo mnimo de caixa + saldo de clientes + stock final - saldo de fornecedores com iva = necessidades de fundo de maneio Investimento em fundo de maneio 0 0 0 0 0 0
Ano 2 0 0 0 0 0 0
Ano 3 0 0 0 0 0 0
Ano 4 0 0 0 0 0 0
Ano 5 0 0 0 0 0 0
Quanto ao Saldo Mnimo de Caixa: No ponto anterior explicmos que, se o pretendesses, poderias considerar um prazo mdio para deteno de liquidez. Seria um montante que estaria sempre disponvel para poder face s despesas do dia-a-dia. Colocmos nos quadros de pressupostos um valor de 5 dias. Se, por hiptese, os teus custos mensais de explorao fossem de 25.000 Euros, ento terias de fazer um investimento em liquidez de (5%*25.000) 1.250 euros. Vamos ento fixar este valor para o primeiro ano. Caso no necessites de uma reserva de caixa, obviamente este valor ser zero; J agora quanto aos Clientes: Tambm iremos necessitar de dinheiro para financiar os clientes. Pensa que quando vendes o teu produto ou servio a um cliente, tu o registas como uma venda, mas, normalmente, no cobras de imediato. Concedes crdito. Prazos de cobrana de 1, 2 ou 3 meses so usuais. Deves, neste aspecto, conhecer bem como funciona o mercado em que a tua empresa ir estar inserida. Como te podes dar conta este um dinheiro que o teu cliente te ir dever durante esse tempo. como se lhe tivesses emprestado esse dinheiro durante esse tempo. E, claro, para lhe emprestares esse dinheiro tens que dispor dele! Imagina que, por hiptese, prevs vender 720.000 Euros por ano, ou seja 60.000 Euros por ms. E que, em mdia, os teus clientes te pagam num prazo de trinta dias. Ento tu irs financiar os teus clientes, permanentemente em 60.000 Euros! O raciocnio inverso pode ser feito quanto aos teus Fornecedores. Negociando com eles podes conseguir que te exijam o pagamento s 1,2 ou mais meses depois de efectuares as compras. Este valor um financiamento que os teus fornecedores, sejam de mercadorias, matrias-primas ou subsidirias e outros fornecimentos e servios, te concedem. Pressupe, ento, que o teu volume de compras atinge os 420.000/ano ou seja os 35.000/ms e que os teus fornecedores te do um prazo para pagares de 45 dias (que corresponde a um ms e meio). Assim os teus fornecedores esto a financiar-te em (1,5*35.000) 52.500, permanentemente! Finalmente vamos raciocinar em termos de Stocks. Se, no negcio que ests a pensar montar, existe alguma necessidade de manter algum tipo de armazm (matriasprimas, produto final e em curso, embalagens, etc.) teremos de os adquirir e manter em stock, pelo que teremos de lhes destinar alguns recursos financeiros. Como podes calcular o valor de que necessitas? Pois em termos muito simples fazemos um raciocnio idntico ao que fizemos com o saldo mnimo de caixa: verificas os pressupostos iniciais (no ponto anterior) e calculas, sobre as compras (ou o custo das mercadorias vendidas e consumidas) trinta dias de stocks. Ou seja, no nosso exemplo, 35.000, que o valor mensal das compras. Tens de ter, permanentemente, este valor em stock.
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Estamos, agora, em condies de calcular as nossas necessidades de Fundo de Maneio utilizando a seguinte frmula: + saldo mnimo de caixa + saldo de clientes (inclui o IVA) + stock final - saldo de fornecedores (inclui o IVA)! Ou seja, no nosso exemplo = 1.250+60.000+35.000-52.500. Necessidades de Fundo de Maneio (no 1 ano) = 43.750. Portanto, no primeiro ano, este o montante de Fundo de Maneio que deves acrescer aos Investimentos em Imobilizado Corpreo e Incorpreo, para clculo das tuas Incorpreo necessidades de financiamento. Como evidente estes valores variam de ano para ano. Imagina que as tuas necessidades de fundo de maneio no segundo ano eram de 55.000. Como j tinhas investido no ano anterior 43.750 j s necessitavas de investir, nesse ano 11.250! normal que, com o aumento de actividade da empresa, o montante de fundo de maneio necessrio tambm v crescendo, pelo que provvel que tenhas de investir todos os anos alguma da tua disponibilidade financeira. Pensa agora um pouco na importncia desta rubrica: caso o teu Fundo de Maneio seja curto pode pr em causa o funcionamento normal da tua empresa! E, caso se prolongue, pode mesmo inviabilizar o teu projecto. Ou obrigar-te ao recurso ao crdito bancrio, o que representa sempre um acrscimo de custos. Em concluso: estes clculos devem ser efectuados com muito cuidado e com muita prudncia! O Investimento Total Perante o que foi descrito nos captulos anteriores ests em condio de calcular qual o teu montante de Investimento Total, dividido pelos anos em que esse Investimento ir ser realizado:
Investimento TOTAL Imobilizado incorpreo Imobilizado corpreo Fundo de maneio TOTAL Ano 1 0 0 0 0 0 Ano 2 0 0 0 0 0 Ano 3 0 0 0 0 0 Ano 4 0 0 0 0 0 Ano 5 0 0 0 0 0
Pela tabela acima verificas que deves efectuar os teus investimentos corpreos e incorpreos no primeiro ano ou no mximo nos dois primeiros anos. Com a excepo do fundo de maneio, como bvio. J tivemos em conta tudo o que vamos necessitar. Para quantific-lo tens de somar tudo o que apontaste no Plano de Investimentos. Passamos agora a uma fase fundamental: Onde vamos arranjar o dinheiro para o nosso Investimento?

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O Plano Financeiro Para poderes financiar a tua empresa deves considerar diversos pontos de apoio. A primeira entidade a quem recorrer aos teus Fundos ou Capitais Prprios. Estes fundos podem assumir ou a forma de Capital Social (obrigatrio mnimo, por lei de 5.000) ou Prestaes Suplementares (que so emprstimos dos scios s empresas mas feitos sob condies muito especiais. Por exemplo a empresa pode obrigar os scios a contribuir para estes emprstimos e a sua restituio depende sempre da deliberao da sociedade). Qualquer projecto deve sempre contar com os investimentos pessoais do empresrio num montante que possamos, caso a caso, projecto a projecto, considerar correcto. No estaremos muito longe do nmero exacto se falarmos de 30%. Ou seja 30% do montante total de investimentos deve ser efectuado com Capitais Prprios que, para a empresa nascente, no tem qualquer custo. O que acontece frequentemente que existe at alguma dificuldade em os jovens empresrios juntarem estes 30% do capital. Tens ento duas alternativas, representadas numa expresso inglesa: aqueles a quem os ingleses designam por 3 Fs: family, friends and fools (ou seja famlia, amigos e loucos!). O que se quer dizer com esta expresso que, uma das solues reside na famlia e nos amigos que te podem emprestar (ou dar) alguns dos meios financeiros de que necessitas. E a outra alternativa alargares o teu nmero de scios abrindo a tua empresa a outras pessoas ou empresrios que te fornecero (se acreditarem nas tuas ideias) os meios financeiros indispensveis. Estas pessoas, que em alguns pases j se organizam em associaes ou grupos, so conhecidos como os business angels (ou seja anjos dos negcios). Agora que j reuniste os Capitais Prprios necessrios (ou possveis) deves olhar para as instituies cuja finalidade , precisamente, emprestar dinheiro para a realizao de negcios, para poderes reunir os valores restantes necessrios para efectuares os teus investimentos. Ou seja, vais procurar os Capitais Alheios Deves, nesta fase e para esta finalidade, procurar um banco (ou outra entidade que realize estes financiamentos, Leasings, por exemplo). Tendo em ateno que os investimentos de que estamos a falar tm uma vida econmica superior a um ano, os financiamentos tambm devem ser contratados a prazos superiores a um ano. Normalmente entre trs e cinco anos, dependendo do tipo de investimentos e dos projectos em questo. Nesta rubrica podes tambm incluir Emprstimos de Scios. Mas estes emprstimos no so como as Prestaes Suplementares pois devem debitar juros e tm de ter prazos para pagamento, etc. Lembra-te de uma regra essencial: o total do Financiamento deve ser, no mnimo, igual ao total do Investimento Investimento. Seja de que forma for, os capitais alheios tm duas caractersticas essenciais: Tm prazos previamente definidos para serem reembolsados (devolvidos) e tm que ser remunerados (debitam juros).
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a construo dos mapas financeirosl manual do aluno

Temos tambm de calcular quanto nos custam estes emprstimos e quando os vamos pagar. Para facilitar, utilizemos, mais uma vez, uma tabela:
PLANO FINANCEIRO Tx de juro 8,00% Capital em Divida no Incio 100.000 0 0 0 0 Capital em dvida no Fim 80.000 0 0 0 0 Servio da Divida
Utilizao
Juros
Reembolso
1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 ANO
100.000
8.000 0 0 0 0
20.000 0 0 0 0
28.000 0 0 0 0
Aqui vais colocar o montante utilizado do emprstimo bancrio. Se pensares efectuar utilizaes do financiamento ao longo dos anos deves consider-las nos anos respectivos.
Nesta coluna colocars o montante que ainda deves ao banco no incio do ano em questo. sobre este valor que iremos calcular os juros. Como lgico este valor igual ao montante em dvida no final do ano anterior.
Vamos, nesta coluna calcular os juros que pagaremos durante o ano e que designaremos por encargos financeiros O financeiros. seu calculo simples: Montante em dvida (coluna anterior) multiplicado pela taxa. O resultado sero os juros anuais a pagar.
Nesta coluna vais registar o valor do capital que devolves ao banco nesse ano. Normalmente em prestaes iguais e divididas pelos anos do emprstimo.
Nesta coluna registas o valor em dvida no final do ano. o valor em dvida no incio subtrado do reembolso pago durante esse ano.
- Na ltima coluna registas o montante total que pagaste ao banco. Ou seja os juros adicionados do reembolso. Este valor uma referncia importante para a tua tesouraria, pois tem de estar preparado para o pagar. - Deves ainda estar familiarizado com o seguinte: s os juros so considerados custos! Os reembolsos dos emprstimos no so custos. S alteram o patrimnio da tua empresa. Quando reembolsas um emprstimo ficas sem o dinheiro na conta do banco, mas tambm ficas sem uma dvida. - Tambm deves saber que sobre os juros recai um imposto que tem de se pagar ao mesmo tempo que os juros. o imposto de selo sobre juros e o seu valor actualmente de 4%. Ou seja, no exemplo acima pagarias, no 1 ano, 4% sobre 8.000, ou seja 320 Euros de imposto.
A taxa de juro que a tua empresa h-de pagar pelos emprstimos obtidos ser a taxa de juro do mercado bancrio para operaes deste gnero. Deves, pois, dirigir-te a uma instituio bancria e procurar saber quais as taxas de juros que so praticadas pela banca para emprstimos de longo prazo. Como bvio s comeas a pagar juros a partir do momento em que o banco coloca tua disposio o dinheiro, ou seja, a partir do momento em que fazes a utilizao do emprstimo. Para este exemplo considermos que a utilizao era toda efectuada no incio do primeiro ano. Ou seja passas a dever ao banco (e a pagar os respectivos juros) logo a partir do incio de funcionamento da tua empresa.

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Cabe aqui agora uma pequena explicao: normalmente os bancos quando financiam a mdio/longo prazo (so considerados emprstimos de mdio/longo prazo aqueles que duram mais de um ano) exigem o pagamento de juros de trs em trs meses ou de seis em seis meses. E que o capital emprestado seja devolvido ao banco em prestaes tambm elas trimestrais ou semestrais. Assim, ao longo do tempo a tua dvida para com o banco vai diminuindo assim como os juros que pagas. Podes, no entanto, solicitar ao banco para comeares a reembolsar o capital s passado um determinado prazo (por exemplo seis meses ou um ano). A esse prazo chama-se prazo de carncia. Calculados todos os custos e proveitos previsionais estamos agora em condies de formular a nossa primeira Conta de Resultados. Resultados
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6. A conta de Resultados Previsionais
a conta de resultados previsionais

Um exemplo de esquema para representar estes resultados poder ser o que se desenvolve nos pontos seguintes.
Conta de Resultados
A conta de resultados mede a entrada de dinheiro que a actividade tem vindo a gerar e cada um dos gastos e recursos que tivemos de desenvolver para consegui-lo. Dir-nos- se a actividade rentvel ou no, quanta actividade necessria para sobreviver, se temos uma estrutura pesada ou fcil de sustentar, etc. , portanto, um mapa importantssimo que nos h-de acompanhar sempre e que deve ser refeito sempre que necessrio. Comea pelas entradas de dinheiro, a estas subtrai-lhes os gastos variveis (aqueles que dependem totalmente do nvel de actividade) e com isso sabers a margem da tua empresa. Posteriormente, a esta margem vais subtraindo todos os gastos fixos (que no dependem do teu nvel de actividade) que tens necessidade de manter, e que nos vai dando distintos nveis de resultados. Um modelo de conta que te propomos ser:
Conta de Resultados Previsionais Vendas Prestaes de Servios Variao da Produo Trabalhos para a prpria empresa Outros Proveitos Operacionais Proveitos Extraordinrios TOTAL Custo das Matrias Vendidas e Materiais Consumidos Fornecimentos e servios externos Custos com o pessoal Amortizaes do Exerccio Provises do exerccio Impostos Outros custos TOTAL RESUL. ANTES DA FUNO FINAN. Custos e perdas financeiras Proveitos e ganhos financeiros RESULTADOS ANTES DE IMPOSTOS Impostos sobre os lucros Resultados lquidos Ano 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ano 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ano 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ano 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ano 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
manual do aluno a conta de resultados previsionais

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Plano de Tesouraria
No arranque do teu negcio tens de controlar muito bem o dinheiro disponvel com que contas. Pensa que no princpio necessitas dinheiro para pagar muitas coisas (constituio, alugueres, salrios...) e ainda tens um volume de vendas pequeno. Para alm disso deves contar, como j falmos em anteriores captulos, com o prazo de recebimentos que ds aos teus clientes. Isto tem soluo, a questo que h que controlar muito bem quanto dinheiro dispes no arranque do negcio e quando devers ir cobrando e pagando. Nisso consiste o Plano de Tesouraria. Trata-se de um mapa onde colocas, ordenados por datas, os valores de que dispes e de que vais dispondo. Os teus recebimentos e os teus pagamentos. Consegues assim saber quando vais ter excedentes de tesouraria e quando vais precisar de dinheiro para fazer face aos teus pagamentos. Podes, ento, antecipar as solues. No te assustes com os nmeros!
Oramento Previsional de Tesouraria Meses Primeiro Ano Meios Financeiros liquidos disponiveis no 1 dia Recebimentos Vendas (inclui IVA) Obteno de emprstimos a Curto Outras Receitas TOTAL DE RECEBIMENTOS Pagamentos (inclui IVA) Aquisio de bens e servios Pessoal Fornecimentos e servios de terceiros Instalaes Transportes Comunicao Gesto geral Pagamento de contribuies e impostos Pagamento do IVA s finanas Reembolso e juros de emprstimos de curto prazo Descontos de pronto pagamento e encargos financeiros Outros pagamentos Total de pagamentos Meios Financeiros liquidos disponveis no ltimo dia Janeiro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Fevereiro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Maro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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a conta de resultados previsionais manual do aluno

Balano
O balano da empresa como se fosse uma fotografia instantnea pois mostra a situao patrimonial da tua empresa em dado momento. Tem duas partes: O Activo: que o que a empresa realmente tem (oficina, instalaes, computadores, espao de armazm, direito a cobrar dos clientes, dinheiro no banco...). e O Passivo e a Situao Lquida: que mostra como a empresa financia tudo aquilo que tem, de onde tira os recursos (dinheiro posto pelos scios, algum emprstimo do banco, dinheiro que deve aos fornecedores). No passivo regista-se o financiamento a que se recorreu a terceiros e a Situao Lquida o financiamento com os capitais da prpria empresa Na pgina seguinte mostramos-te um Balano.
manual do aluno a conta de resultados previsionais

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BALANO PREVISIONAL Activo Imobilizaes Amortizaes e Reintegraes Acumuladas Existncias Mercadorias Matrias-primas e Subsidirias Produtos-Acabados e em Curso Proviso p/ Depreciao de Existncias Dvidas de terceiros m/l prazo Dvidas de terceiros curto prazo Clientes Estado e Outros Entes Pblicos Outros devedores Proviso p/ Cobranas Duvidosas Depsitos bancrios / caixa TOTAL DO ACTIVO Capital prprio e passivo Capital prprio Capital Prestaes suplementares Resultados Transitados Resultados Lquidos Dvidas a terceiros m/l prazo Emprstimos Obtidos Suprimentos Outros Dvidas a terceiros curto prazo Emprstimos Obtidos Fornecedores Estado e Outros Entes Pblicos Outros Total do capital prprio e passivo
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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No balano a regra fundamental : O total do Activo = Total do Passivo + Capital Prprio
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7. A Forma Jurdica da Sociedade e a Sua Constituio
a forma jurdica da sociedade e a sua constituio

Agora tens de decidir que forma jurdica vai ter o projecto que tens vindo a desenhar. Para isso tens diversas opes: - Empresrio em nome individual - Sociedade unipessoal - Sociedade por quotas, de responsabilidade limitada - Sociedade annima - Cooperativa Para no te confundires o melhor que vs passo a passo, respondendo aos distintos aspectos que se vm afectados pela forma jurdica (responsabilidade, imagem, trmites) e vs descartando as opes que claramente no cubram alguns deles. Assim podes ir vendo ponto a ponto para ir descartando as opes. Um exemplo poder ser o de uma empresa dedicada impermeabilizao de obras: Nmero de scios: somos 6 scios e 5 de ns, para alm disso, vamos ser trabalhadores na empresa. Nvel de responsabilidade: alto. Vamos encarregar-nos de muitos trabalhos e seremos responsveis por obras de construo que envolvem muito dinheiro e com uma grande carga de responsabilidade civil. Imagem: importante a imagem que pode dar a existncia de uma sociedade, porque vamo-nos apresentar a concursos pblicos que valorizam isso. Volume de capital: h que comprar bastante material, vamos coloc-lo num local e, para alm disso, o financiamento de clientes vai ser bastante pesado. Calculmos um capital de cerca de 100.000 euros.
Neste caso, por exemplo, parece claro que interessa criar uma sociedade e que convm que se tenha a responsabilidade limitada. As frmulas jurdicas mais habituais sob que se formam as sociedades so as Sociedade Limitadas e as Annimas. Para o nosso caso provavelmente a primeira, que mais simples, ser suficiente. Outro exemplo diferente ser o da empresa de desenho que temos vindo a pr como caso ilustrativo (em pontos anteriores). Nesta, as coisas a ter em conta podero ser: Nmero de scios: vai haver 1 s scio trabalhador. Nvel de responsabilidade: baixo. No se vo contrair grandes dvidas nem ter responsabilidades civis derivadas dos trabalhos. Imagem: no excessivamente importante a imagem de pessoa jurdica. Nesta actividade muito bem visto pelos clientes que se trabalhe como empresrio em nome individual. Volume de capital: vai ser pequeno. Pensmos em cerca de 5.000 euros. Neste caso parece que a figura jurdica poder ser a de empresrio em nome individual, que cobre perfeitamente as necessidades e mais ligeira, com menos requisitos formais e mais barata que outras.
manual do aluno a forma jurdica da sociedade e a sua constituio

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D-te conta que agora que est clara a forma jurdica j podes calcular com preciso o que te vai custar arrancar, os gastos de estabelecimento. Ters de pensar no seguinte:
- Nvel de responsabilidade derivado do negcio. - Quanto querem arriscar os scios? - importante a imagem de sociedade para o negcio? - Quantas pessoas vo participar no negcio como scias? - Vamos formar sociedade ou no? - Queremos limitar a responsabilidade ou isso no nos importa muito? - Quanto capital necessitamos desembolsar? - Que forma jurdica vamos dar empresa?
Constituio Legal da Empresa

1) Escolher o tipo de empresa a constituir Individual: Empresrio em nome individual (muito simples, basta ir repartio das finanas e declarar o incio de actividade). Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (idntico s Sociedades). Tipos de Sociedade: - Sociedade por quotas - Sociedade annima - Sociedade em comandita - Sociedade em nome colectiva 2) Identificar a firma ou certificao de firma Devero os scios/accionistas escolher a firma (isto , o nome) e requerer ao Registo Nacional de Pessoas Colectivas o certificado de admissibilidade da firma. O Registo Nacional de Pessoas Colectivas verifica se no se encontram registadas firmas idnticas (com o mesmo nome) e se a firma escolhida cumpre os requisitos legais. 3) Elaborar os estatutos que a vo reger Seja qual for a opo jurdica da sociedade necessrio estabelecer de forma clara quais as regras que vo reger a vida da sociedade e as relaes entre os scios/accionistas. Esta regras bsicas so de extrema importncia e so a base fundamental de qualquer sociedade. Muitos empresrios recorrem aos servios especializados de advogados para a realizao destes estatutos. 4) Realizar um depsito bancrio para efectivao das entradas mnimas estabelecidas por lei. 5) Formalizar por escritura pblica a constituio da sociedade. necessrio proceder escritura pblica do pacto social em cartrio notarial. Para tal, devero ser apresentados no cartrio os estatutos, o certificado de admissibilidade da firma e o extracto do depsito bancrio. 6) Registrar a sociedade na Conservatrio do Registo Comercial 7) Proceder publicao no Dirio da Repblica e num Jornal Regional.
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a forma jurdica da sociedade e a sua constituio manual do aluno

8) Obter o carto de identificao de pessoa colectiva 9) Declarar o incio de actividade junto do Ministrio das Finanas 10) Inscrever-se nas instituies de Segurana Social. 11) Registrar os livros obrigatrios 12) Inscrever-se na Direco Geral de Comrcio/Indstria.
Nota: Existem em Portugal Centros de Formalidades de Empresas (os conhecidos CFE's) onde podes, no mesmo edifcio, com muita rapidez e poucos custos, tratar de todo o processo pois que elas seguramente influenciaro o processo de criao da tua empresa!
manual do aluno a forma jurdica da sociedade e a sua constituio

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8. Plano Contablistico-Fiscal
plano contablistico-fiscal
Como j sabers, desempenhar uma actividade empresarial acarreta a obrigao de realizar distintos trmites, desde os necessrios para a constituio (escritura, imposto,...), o registo do que vai entrando e gastando (livros contabilsticos, depsitos de contas...) e o pagamento de impostos pela actividade (liquidaes de I.V.A., retenes de I.R.S., etc...). Agora que j esto claras as caractersticas do projecto e a sua forma jurdica o momento de recolher e escrever, de forma sucinta, essa informao. - Trmites da constituio - Sistema contabilstico: livros e contas - Obrigaes laborais - Segurana Social - Retenes do I.R.S. - Livros obrigatrios (livros de matrcula) - Sistema de impostos aplicvel: . I.V.A. . I.R.S - Tributaes - Imposto de actividades econmicas - Contribuio urbana - Outras tributaes Tambm tens de conhecer as tuas obrigaes peridicas: declaraes e pagamentos trimestrais Fazenda Pblica de I.V.A. e I.R.S e mensais Segurana Social.
manual do aluno plano contablistico-fiscal

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9. Anlise Final do Projecto
anlise final do projecto

Uma vez tudo definido necessrio analisar que futuro tem o negcio. Aqui imprescindvel determo-nos um pouco a analisar os nmeros que saram dos exerccios anteriores, ver de onde provm os resultados, do que dependem estes e como poderiam variar perante distintas situaes que podero ocorrer. Este passo muito importante. Realizar um Plano de Negcios no pode ficar-se por um conjunto de nmeros; na realidade consiste em entender as chaves do negcio, qual a origem dos resultados, isto , em que que a empresa gera valor e como podero evoluir estas variveis no futuro para nos adaptarmos a elas.
Anlise Econmico-Financeira
Os nmeros projectam uma realidade sobre a previso do negcio que temos de analisar. Tens de ver se a actividade rentvel, de que grandes nmeros depende esta rentabilidade (volume de vendas, gastos de pessoal, preo da matria-prima...) e se a empresa est bem financiada. Para analisar o interesse das contas previstas pela empresa existe uma multitude de ndices, normalmente chamados rcios. Estes podem ser mais ou menos significativos dependendo do tipo de negcio. Alguns rcios de interesse geral costumam ser: - Rentabilidade sobre vendas: obtm-se dividindo os Resultados Lquidos pelas Vendas - Ponto morto das vendas tambm conhecido como limiar da rentabilidade representa o nmero mnimo de vendas que a empresa necessita de fazer para obter lucros, ou seja, o ponto morto alcanar-se- quando o volume de vendas cobrir todos os gastos e custos da empresa, tanto os variveis como os fixos. Estima-se pela seguinte frmula:
Ponto Morto das Vendas = (Em quantidade) 1-
Custos Fixos Totais Custos Variveis Volume de Vendas
- Facturao por empregado A anlise de viabilidade resultado de todo o plano desenvolvido nos mapas anteriores e permite aos empreendedores analisar a viabilidade do seu plano de negcios em todas as suas componentes. A anlise da rendibilidade de um projecto uma condio bsica preliminar da deciso de Investimento e, em termos genricos, consiste em apreciar, como atrs se disse, se as receitas lquidas de despesas associadas ao projecto compensam a despesa resultante do seu custo. Nestas anlises utilizam-se vrios mtodos, que utilizando frmulas matemticas mais ou menos complexas. No as iremos abordar neste manual mas vamos referir-te as mais utilizadas. Poders, querendo, investigar um pouco mais sobre estes mtodos . .O Valor Actualizado Lquido (V.A.L) . A Taxa Interna de Rentabilidade (T.I.R.) . O Prazo de Recuperao do Capital (P .R.C.)
manual do aluno anlise final do projecto

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A Anlise de Sensibilidade
Uma das principais caractersticas ( e, provavelmente, a que lhe confere maior dificuldade) da anlise de projectos de Investimento o seu carcter previsional j que os projectos se desenvolvem num contexto de incerteza. A incerteza desenvolve-se no meio envolvente (econmico, social, tecnolgico, etc.) e ainda que tenhamos sido o mais cautelosos e prudentes no clculo e previses que fizemos para o nosso negcio, nunca conseguiremos eliminar completamente a incerteza. Tudo o que puderes fazer no sentido de reduzir os perigos que esto associados ao facto de estares a utilizar elementos previsionais, contribuir decisivamente para o sucesso da tua empresa. Deves, pois, tentar determinar quais as variveis que so mais importantes para o teu futuro negcio: ser o preo de venda? Sero as quantidades vendidas? No sero os custos iniciais demasiado elevados? E se a taxa de juro subir? Como sero os nossos resultados com estas alteraes? s variveis mais importantes chamamos variveis crticas. sobre elas que deves manter uma ateno e um controlo mais apertado, porque pequenas variaes nestas variveis podero alterar significativamente os resultados esperados.
Concluses de Viabilidade
Chegado a este ponto deves agora apontar as concluses sobre o nvel de viabilidade da empresa, a sua estabilidade futura e consequentemente, os passos recomendveis a seguir e as decises a tomar.
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anlise final do projecto manual do aluno

10. Uma Apresentao Vencedora!
uma apresentao vencedora!

Fiz esta carta mais longa que o normal, simplesmente porque no tive tempo de a fazer mais curta. Voltaire
A apresentao do teu plano de negcios fundamental para chamar a ateno a potenciais investidores e motiv-los para lerem e analisarem todo o documento. Deves assim tentar cumprir algumas regras bsicas: 1) O Plano de negcios deve ser curto com no mais que 30 ou 40 pginas; 2) Faz um sumrio conciso no incio de cada captulo; 3) Tenta sempre contar uma histria; 4) Deve ser sempre convidativo leitura, agradvel ao olhar, fcil de ler, no sobrecarregado de texto, sem muitos factos que distraiam, mas com as ilustraes, tabelas e grficos que ajudem compreenso dos factos; 5) No te esqueas dos pormenores: capa, numerao das pginas, ndice, qualidade do papel, etc 6) Coloca no incio uma declarao de confidencialidade e em todas as pginas as expresses Copyright e Confidencial. o teu trabalho e deve ser protegido; 7) Controla as cpias e os envios em formato digital; 8) Se usares acrnimos ou expresses tcnicas pouco usuais, escreve um glossrio; 9) Pensa sempre em quem vai ler o teu Plano de negcios (p. ex. se o mandares para os Estados Unidos deves recalcular as medidas; 10) Toma ateno forma: deves dizer-lhes sempre trs vezes: primeiro diz-lhes o que lhes vais dizes, depois dizeslhes. E depois diz-lhes o que lhes acabaste de dizer. Ou seja: a) Passo 1: O sumrio executivo; b) Passo 2: O corpo principal; c) Passo 3: As concluses. 11) Regras bsicas da escrita: a) Comea sempre pelo sumrio executivo e escreve de imediato as concluses. b) O sumrio executivo deve ser slido, convincente e interessante. No cometas erros factuais. Se for necessrio usa truques jornalsticos: p. ex. no digas:a procura de um milho de euros por ano . Diz antes comentadores estimam que a procura seja de um milho de euros por ano . c) Podes tambm culpar terceiros, de preferncia credveis, e assim dar brilho s tuas opinies fontes acadmicas indicam que embora a nossa anlise de mercado sugira que os nmeros normalmente aceites so muito altos/baixos.
manual do aluno uma apresentao vencedora

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Glossrio
Atributos Os atributos so as caractersticas do nosso produto ou servio que o cliente percebe ou valoriza, sejam estas objectivas (material, velocidade de resposta, tempo de garantia) ou psicolgicas (atractivo, estilo juvenil, amabilidade...) O que h que ter em conta no so as caractersticas tcnicas e internas do nosso produto, mas as que percebe o cliente. No temos que nos preocupar com as que ns consideramos essenciais mas com aquelas que o cliente potencial d importncia. Amortizaes e Reintegraes Operao pela qual se verifica/calcula a depreciao sofrida no decurso do tempo por um elemento activo. Esta operao devida tanto necessidade de conhecer a evoluo do valor dos diferentes activos como pela sua substituio no presente ou no futuro. Bens Intangveis So considerados bens intangveis os direitos e despesas de constituio, arranque e expanso da empresa, a investigao e desenvolvimento, a propriedade industrial, os trespasses e outros direitos. BIC - Centros de Empresas e Inovao So estruturas integradas na Rede de Centros de Empresas e Inovao (EBN) da Unio Europeia, constitudas sob a forma de associao sem fins lucrativos que visam estimular e aumentar as hipteses de sucesso de um novo negcio com vista a potenciar adicionais oportunidades de trabalho, numa base local ou regional. Atribuies - Assistncia na avaliao de ideias e projectos inovadores; - Formao na rea da gesto empresarial; - Orientao no campo da inovao e tecnologia; - Assistncia na rea da elaborao do plano de negcios; - Assistncia em domnios especializados da gesto; - Assistncia no acesso a financiamentos; - Apoio no lanamento de novas empresas; - Fornecimento de instalaes e servios comuns; - Acesso base de dados da EBN; - Acesso privilegiado experincia de outros BIC. Cadastro Comercial Ficheiro operacional de dados que permite identificar as actividades econmicas desenvolvidas pelas empresas e estabelecimentos industriais, classificados de acordo com a Classificao de Actividade Empresarial (CAE). Cadastro Industrial Ficheiro operacional de dados que permite identificar as actividades econmicas desenvolvidas pelos estabelecimentos industriais, classificados de acordo com a C.A.E. Centros de Formalidades de Empresas C.F.E.: Os Centros de Formalidades das Empresas (C.F.E.) so servios de atendimento e de prestao de informaes aos utentes que tm por finalidade facilitar os processos de constituio, alterao ou extino de empresas e actos afins. Consistem na instalao fsica num nico local de delegaes ou extenes dos Servios ou Organismos da Administrao Pblica que mais directamente intervm nos processos atrs referidos.
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uma apresentao vencedora manual do aluno

Contratao Contrato de trabalho Contrato pelo qual uma pessoa se obriga, mediante retribuio, a prestar a sua actividade intelectual ou manual a outra pessoa, sob autoridade e direco desta. Contrato de prestao de servios Contrato pelo qual uma das partes se obriga a proporcionar outra certo resultado do seu trabalho intelectual ou manual, com ou sem retribuio. Cooperativa Esta figura jurdica de empresa corresponde a uma associao, permanentemente aberta entrada de novos associados, os quais contribuem com bens ou servios para a realizao de uma actividade econmica de escopo mutualstico. Descobertos Bancrios So autorizaes concedidas pelos bancos, possibilitando utilizar a conta corrente com saldos negativos em condies previamente negociadas (plafond de crdito, taxa, prazos, custo pela utilizao). Despesas de Estabelecimento Consideram-se despesas de estabelecimento as imobilizaes de natureza incorprea necessrias preparao e arranque da empresa, nomeadamente custos relativos a estudos, licenas, registos, escritura, royalties, propriedade industrial, etc. Empresa em Nome Individual uma empresa titulada por um nico indivduo ou pessoa singular, que afecta bens prprios explorao da sua actividade econmica. Estudo de Mercado O estudo de mercado compe-se, basicamente de dois estudos parcelares: o Estudo dos Consumidores e o Estudo da Concorrncia havendo, em qualquer destes que realizar sempre uma anlise quantitativa e uma anlise qualitativa. Famlia de Produtos Conjunto de produtos complementares do produto principal. Porque muitos produtos no se utilizam isoladamente a comercializao de famlias de produtos pode, por consequncia, aumentar o volume de vendas e satisfazer completamente os clientes. Firma ou Denominao Social A firma um sinal de identificao comercial, estando o seu uso sujeito aos princpios da exclusividade (ou novidade), da verdade e da unidade. S assim se garante que uma firma j registada no seja limitada por terceiros, que a indicao do nome dos scios ou do objecto social seja fidedigna e que cada titular tenha uma s firma reveladora da sua identificao. Franchise A franchise um contrato comercial que estabelece a natureza de uma colaborao entre franchisador (que o detentor da marca e do know-how) e uma rede de franchisados (que exploram a marca). Cada uma das partes tem direitos e obrigaes. Fundo de Maneio Montante necessrio para assegurar a actividade normal da empresa. o montante correspondente diferena entre os valores dos capitais circulantes e do exigvel a curto prazo. O Fundo de Maneio dever ser financiado por capitais permanentes.

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Gama de Produtos Diferentes modelos, tipos e dimenses de produtos fabricados ou comercializados por uma empresa. Gama de Servios Diferentes tipos de servios disponibilizados por uma empresa. Hipoteca Garantia real sobre um imvel do devedor, que d ao credor, em caso de no pagamento, o direito de fazer vender o imvel e de ser pago pelo produto da venda, com prioridade sobre os outros credores. Imposto sobre Rendimento das Pessoas Colectivas (IRC) O IRC visa tributar todas as entidades colectivas que obtenham em Portugal rendimentos de actividade de natureza comercial, industrial ou agrcola. A matria colectvel igual ao lucro tributvel deduzido dos prejuzos suportados e dos benefcios fiscais aplicveis. A liquidao feita pela empresa, quando esta apresenta as declaraes a que se encontra obrigada, dentro do prazo legal ou pela DGCI, quando a empresa a no efectua. Imposto sobre Rendimento das Pessoas Singulares (IRS) O IRS incide sobre o valor anual dos rendimentos das categorias seguintes, depois de efectuadas as correspondentes dedues e abatimentos: Categoria A - Rendimentos do trabalho dependente; Categoria B - Rendimentos de trabalho independente (Empresariais e Profissionais); Categoria C - Rendimentos comerciais e industriais; Categoria D - Rendimentos agrcolas; Categoria E - Rendimentos de capitais; Categoria F - Rendimentos Prediais; Categoria G - Mais-valias; Categoria H - Penses. Letra Ttulo ordem que serve para diminuir a circulao de numerrio, e que funciona como instrumento de crdito. Licenciamento da Actividade Industrial No mbito da actividade industrial impe-se, assim, e sem prejuzo do direito do seu livre exerccio, que seja assegurada a proteco ambiental, a par dos demais direitos susceptveis de serem postos em causa pela instalao e laborao dos estabelecimentos industriais. Liquidez Capacidade da empresa solver os seus compromissos no curto prazo (at um ano). A liquidez de uma empresa ser boa quando a estrutura financeira permitir o pagamento das dvidas que se vencem no curto prazo. Mercado Local de encontro da oferta e da procura de um determinado produto ou servio. Marketing Tcnicas de comercializao e de estratgia comercial, conducentes colocao de um produto num sector especfico de um mercado.
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Marketing-Mix O Marketing-Mix (ou variveis do Marketing) consiste na combinao que vamos fazer das principais ferramentas de Marketing de que dispomos. As mais utilizadas e que desenvolveremos neste guia so quatro: o produto, o preo, a distribuio e a comunicao Matrias-Primas Bens que se destinam a ser incorporados directamente nos produtos. Matrias Subsidirias Bens que directa ou indirectamente concorrem para a produo, mas no incorporam directamente o produto. Nicho de Mercado Pequenos segmentos de mercado onde empresas com estratgias de diferenciao so potenciadoras de sucesso. Produtos em Vias de Fabrico Bens que se encontram em fabricao mas no esto aptos para venda. Produtos Semi-Acabados Bens que se encontram em fase adiantada de fabricao mas que ainda no esto aptos para venda. Propriedade Industrial Proteco jurdica da inovao tecnolgica atravs de um conjunto de direitos que conferem a exclusividade de utilizao da respectiva informao tcnica, industrial e comercial. Provises Fundos criados com o objectivo de acautelar eventuais perdas. A sua constituio e reforo esto regulados dado que estes valores so considerados custos fiscais e devero ser diminudos ao resultado do exerccio econmico. Tipos de provises: - Para cobranas duvidosas - Para riscos e encargos - Para depreciao de existncias - Para aplicaes financeiras Quota de Mercado Fraco de mercado que um produto ou servio conquistou ou detm (em volume de vendas) face ao total do mercado e aos seus concorrentes. Segmento de Mercado Conjunto de consumidores que podem ser pessoas, empresas ou organismos cujas caractersticas fundamentais so semelhantes, nomeadamente: - Idade, sexo, actividade, categoria scio-profissional, hbitos, nvel de rendimento, etc., para o caso de segmentos de mercado constitudos por pessoas. - Sector de actividade, nmero de empregados, localizao, estatuto jurdico, etc., quando os segmentos de mercado so constitudos por empresas ou organismos.

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Seguros Contrato atravs do qual uma entidade assume a obrigao de pagar a outrem uma certa quantia ou indemniz-lo dos prejuzos sofridos caso se verifique determinado acontecimento negativo. Em contrapartida, o segurado pagar uma determinada importncia mensal, anual ou de uma s vez. Sociedades de Capital de Risco As sociedades de capital de risco so sociedades financeiras que tm por objecto principal o apoio e promoo do investimento e da inovao tecnolgica em projectos ou empresas atravs da participao temporria e minoritria no capital social das empresas. Sociedade Annima A Sociedade Annima o modelo puro das sociedades de capitais baseando-se, portanto, no na pessoa dos associados, mas nos capitais por eles detidos. Esta forma jurdica adapta-se, preferencialmente, a empreendimentos de dimenso considervel. Sociedade por Quotas A Sociedade por Quotas uma sociedade de responsabilidade limitada. Os scios so solidariamente responsveis por todas as entradas convencionadas no contrato social sendo lcito, no entanto, estipular no contrato que um ou mais scios, alm de responderem para com a sociedade respondam tambm perante os credores sociais at determinado montante. Sociedade Unipessoal por Quotas Trata-se de uma sociedade constituda por um scio, pessoa singular ou colectiva, que titular da totalidade do capital social. A estas sociedades aplica-se as normas relativas Sociedade por Quotas, salvo as que pressupem a pluralidade dos scios. Stock Tudo o que se encontra em armazm pronto para venda ou transformao. As existncias nas empresas industriais correspondem a: - Matrias-primas, subsidirias e embalagens; - Produtos acabados, semi-acabados e em vias de fabrico. Taxa de Juro o juro da unidade de capital, na unidade de tempo.
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UNIO EUROPEIA
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Guia para elaborao do Plano de Negcios

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Qual a tua situao actual?

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Evita os acrnimos incompreensveis. prefervel escreveres os nomes por extenso.

Muito cuidado! So imperdoveis erros ortogrficos e o mau uso da Lngua Portuguesa.

por vezes necessrio explicitar melhor as responsabilidades assumidas em anteriores funes

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O TEU PRODUTO OU SERVIO

Porque que compra? . Benefcios; . Caractersticas especiais.

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Ambiente Externo da Empresa

Vila Real de St Antnio Tavira

Zona Geogrfica de atendimento (aproximadamente ao concelho de Loul)

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Livros Cds DVD

Conc. Conc. Conc. Conc. A B C D

Evoluo das Vendas Anuais

Livros DVD Cds

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O Ambiente Externo (O contexto geral)

Concluses: Oportunidades e Ameaas Externas

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EXEMPLO DE UMA ANLISE

- os promotores so altamente qualificados e esto muito motivados;

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e a sua verso especialista seria, por exemplo:

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5. A Construo dos Mapas Financeiros

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Os valores devem ser considerados sem IVA!

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0,00% prevs um aumento das0,00% 0,00% Se 0,00% 0,00% colocas a taxa

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