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Stratgie dentreprise : volution de la pense

Maurice SAAS Universit de Droit, dconomie et des Sciences d'Aix-Marseille Emmanuel MTAIS
Groupe EDHEC

Classification JEL : L190, M190 Correspondance : Emmanuel Mtais Dpartement Management et Stratgie EDHEC 58, rue du Port 59046 Lille Cdex Email : emmanuel.metais@edhec.edu Rsum : Cet article prsente la logique dvolution de la stratgie dentreprise depuis les annes soixante, pour aboutir aux caractristiques et aux tendances propres au contexte actuel. Lanalyse sarticule autour de deux conceptions diffrentes de la stratgie dsormais bien tablies : ladquation et lintention, chacune comportant des logiques et des temps dvolution spcifiques. Les auteurs concluent sur la ncessit, dans le contexte prsent, de dpasser cette dualit. Ils proposent de considrer le niveau mta de la stratgie, savoir la capacit conjuguer des postures et des modes de pense diffrents. Mots cls : avantage concurrentiel intention stratgique hypercomptition configuration stratgique mode de pense stratgique. Abstract : This paper discusses the rationale behind the evolution of strategy from the sixties up until now. The authors construct their analysis around two established frameworks : strategic fit and strategic intent. They conclude that, in the present context, there is a need to overcome this duality. They suggest an approach to corporate and business strategy at a meta level, i.e. to develop the capacity to combine different architectures and mindsets.

Key words : competitive advantage strategic intent hypercompetition strategic architecture strategic mindset

Finance Contrle Stratgie Volume 4, N 1, mars 2001, p. 183 - 213.

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Il est frappant de constater que, quelle que soit lpoque, de nombreux auteurs en stratgie introduisent leur propos en prsentant les changements radicaux auxquels est soumis lenvironnement et la ncessit qui en dcoule dappeler de nouvelles thories et pratiques. Dj en 1955, P. Drucker, soulignant labsence de thorie gnrale sur le management de lentreprise, insistait sur la ncessit, au regard de lvolution de la socit moderne , de rflchir au-del des fonctions traditionnelles ce quest la performance. En dehors de la justification vidente dun discours, ces constats rcurrents marquent lancrage de la pense en stratgie dans des problmatiques troitement lies aux enjeux de contextes conomiques et historiques donns. Chaque poque produit en effet ses pratiques, ses concepts et ses outils. En outre, le discours lui-mme est labor par des auteurs provenant de champs multiples, aux enjeux diffrents : dirigeants, chercheurs, consultants Lobjectif de cet article est de prsenter lvolution des pratiques et de la pense en stratgie depuis les annes soixante. Il ne sagit pas tant dexposer les concepts et outils successifs que de prsenter la logique de cette volution, cest--dire de replacer chaque notion dans le contexte qui la gnre, pour comprendre la transformation de la pense dans le temps. Figure 1 volution de la pense en stratgie
I. POSITIONNEMENT II. MOUVEMENT

1. SWOT

2. AVANTAGE CONCURRENTIEL

3. STRATEGIES A BASE RESSOURCES

4. TRANSFORMATION PERMANENTE

ADEQUATION STRATEGIQUE

INTENTION STRATEGIQUE

Deux moments principaux ont t distingus (figure 1) dfinissant les deux parties de larticle. Le premier renvoie une priode durant l a quelle la stratgie est associe des principes dadaptation et de posi-

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tion : la stratgie suppose une adaptation lenvironnement pour acqurir une position dominante et la dfendre. Elle dbute avec le SWOT , qui constitue la base sur laquelle cette priode se dveloppe ; elle se prolonge par une rflexion sur lavantage concurrentiel et sachve avec M.E. Porter, dont les travaux reprsentent lapoge des stratgies de positionnement. Le second temps, en rupture par rapport au premier, met en avant une conception de la stratgie centre sur lintention et le mouvement : la stratgie vise dans ce cas la transformation permanente du jeu concurrentiel comme de lentreprise.

1.

Adaptation et positionnement : l'approche classique

Jusqu une priode rcente, la stratgie dentreprise sest dveloppe par rapport la notion de positionnement concurrentiel. Sa philosophie de base est alors ladquation stratgique, qui suppose deux principes fondamentaux : pour assurer sa prennit, l'entreprise doit s'adapter son environnement ; pour russir, l'entreprise doit acqurir un avantage concurrentiel puis le dfendre. La premire partie prsente la gnalogie de ce courant de pense, depuis sa fondation par lcole dHarvard jusqu son apoge, concrtise par les travaux de M.E. Porter, et son dclin au cours des annes quatre-vingts. Ce courant de pense se structure par rapport deux notions cls, qui constituent les deux premires tapes de cette partie : le SWOT dune part, et lavantage concurrentiel dautre part. Une dernire tape prsente, titre de transition, les limites de ces approches.

1.1. Le SWOT
Les fondements de la rflexion stratgique remontent la fin des annes cinquante, centrs sur une interrogation des activits de lentreprise, sous la forme what business are we in ? . Ds que la dfinition de lactivit paraissait satisfaisante, le questionnement se por-

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tait sur les opportunits et les menaces de l'environnement, pour positionner ensuite l'entreprise, en termes de forces et de faiblesses. Les premiers proposer une formalisation de la dcision stratgique se rattachent lcole de Harvard, travers le modle SWOT [E.P. Learned et al. 1965]. Leur approche est relativement sommaire, du fait de la prdominance accorde la jurisprudence , c'est--dire aux tudes de cas. Le modle SWOT pose toutefois les bases de la formulation de la dcision stratgique pour les dcennies suivantes. Lcole de Carnegie, en particulier par louvrage de H.I. Ansoff [1965], proposera trs vite un modle dinspiration similaire, mais larchitecture plus labore. Cette priode voit donc les dbuts de la planification stratgique. Dans ce cadre, la stratgie est un schma d'objectifs et de plans visant atteindre ces objectifs. Le principe d'adquation provient du fait que l'analyse externe est prvalente, puisqu'elle oriente ensuite les dcisions de l'entreprise. L'analyse des opportunits et des menaces renvoie au might do des dterminants de la dcision stratgique. L'environnement est considr comme l'ensemble des conditions externes et des influences qui affectent la vie et le dveloppement de l'entreprise. Figure 2 Lvolution du modle de base de la planification stratgique
TEMPS FREINS MOTEURS SCENARIO

SWOT

ESPACE

CONCURRENCE

SEGMENTATION

PROFIL CONCURRENTIEL

DAS

M. PORTER ANALYSE STRUCTURALE

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La base que constitue le SWOT subira ensuite trois principales volutions (figure 2) suivant trois axes : le temps, l'espace et la concurrence. Ces modifications correspondent une prise en compte de la relativit des composantes du SWOT. H. Mintzberg [1973] a le premier questionn ce modle de base de la planification stratgique, la fois en interrogeant son caractre dlibr, ainsi qu'en introduisant une notion de dynamique. Selon H. Mintzberg, la dcision stratgique est le produit d'un jeu de pouvoir au sein d'une coalition de partenaires. Elle est, en ce sens, beaucoup plus mergente que ne le laisse entrevoir la dmarche de planification classique, trop rationnelle selon lui. La stratgie ne peut donc tre dfinie en des termes aussi figs : forces, faiblesses, opportunits et menaces sont trs relatives dans le temps. La notion de changement est donc introduite dans la stratgie, pour pallier le caractre trop statique du SWOT ; en interne, les forces et les faiblesses s'envisagent dsormais comme des moteurs et des freins. Le fait que les forces et faiblesses soient dsormais perues comme relatives dans le temps incite logiquement rflchir l'avenir, et donc amener Shell, par exemple, rflchir en termes de scenario. Cette mthode consiste inscrire la dmarche de planification par rapport des futurs possibles de l'environnement, pour ajuster au mieux les ractions de l'entreprise. Plus globalement, cette tendance se traduit par un recours croissant des mthodes de prvision, quelles consistent extrapoler du pass vers le futur (prospective), ou bien partir du futur pour construire le prsent (profrence). Le deuxime axe de relativisation du modle de base est li aux travaux sur la segmentation, dont l'aboutissement est l'ouvrage dterminant de D.F. Abell [1980]. Sauf considrer le cas dune entreprise monomarch et monoproduit, envisager le SWOT au niveau global d'une entreprise n'a pas de sens. Les forces et les faiblesses, comme les opportunits et les menaces, doivent tre tudies pour chaque segment, dont le jeu concurrentiel peut se rvler trs spcifique. Enfin, le SWOT a t relativis par rapport la concurrence, les quatre composantes du SWOT ne pouvant s'valuer que par rapport aux

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concurrents. Cette voie a finalement amen une interrogation sur le profil concurrentiel, qui vise comparer les forces et faiblesses de l'entreprise celles de ses concurrents.

1.2. Lavantage concurrentiel


Au fur et mesure que les travaux sur le profil concurrentiel prenaient un caractre systmatique, il devenait tout naturel de rechercher llment, on dirait aujourdhui lavantage concurrentiel, qui pourrait savrer la fois solide et durable 1 . Le second courant du dveloppement de ladquation stratgique prenait ainsi sa pleine dimension. Une fois les caractristiques de l'environnement mises jour, la question se posait de savoir comment l'entreprise peut prendre durablement un avantage sur ses concurrents. Il s'agit, dans le profil concurrentiel, de rechercher le moyen d'tre le plus comptitif possible et de prendre un ascendant dterminant sur la concurrence. Paralllement cette volution sur le fond, cette priode voit galement une instrumentalisation trs pousse de la dmarche de formulation de la stratgie, de la part de grands groupes industriels comme des cabinets de conseil en stratgie. Les premiers proposer une rponse sont les consultants du BCG. Ils prsentent une matrice d'aide la dcision, dont le concept central est l'effet d'exprience2 . Une panoplie doutils et dinstruments sera ensuite propose, dont la popularit tient la fois leur simplicit, mais galement la force et la sophistication des principes qui les soustendent. Pour la premire fois, des outils simples indiquent une arme sre pour se battre : le cot. Ces outils, et en particulier la clbre matrice, seront critiqus de deux manires. Une premire critique sadresse au choix des critres qui soustendent la logique de la matrice. Une matrice consiste figurer les activits d'une entreprise selon deux variables : la position concurrentielle et l'attractivit du secteur. La premire matrice du BCG limite l'valuation de la position concurrentielle la part de march relative et celle de l'at1 Sustainable competitive advantage . 2 Boston Consulting Group [1972]. Au-del de leffet dexprience, ces outils

reposent sur les notions de cycle de vie de lactivit et de cycle de vie financier.

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tractivit au taux de croissance. Or on constate dans certaines conditions, que ces deux critres sont insuffisants, voire aberrants. En effet, on se rend compte que la part de march n'est pas ncessairement un indicateur pertinent de position concurrentielle. Autrement dit, une entreprise ayant une faible part de march peut se rvler extrmement rentable. De mme, le taux de croissance du secteur n'est pas ncessairement un indicateur appropri d'attractivit de lenvironnement : des entreprises sont rentables sur des secteurs en faible croissance. Au cours des annes soixante-dix, de nouvelles matrices sont proposes, aussi bien par des grandes entreprises (GE, Shell) que des cabinets de conseil (ADL, Mc Kinsey). Elles rendent la mesure de lattractivit et du positionnement plus pertinente, mais galement plus complexe et plus subjective, en introduisant l'valuation multicritres. Seconde critique, un concurrent peut tre moins avanc en exprience, et pourtant plus performant en cot, grce aux phnomnes de translation dune part et daccentuation dautre part de la courbe d'exprience. Le premier permet dobtenir des cots dentre infrieurs, alors que le second permet de diminuer les cots plus rapidement. Ces phnomnes sont notamment rendus possibles par l'utilisation d'une technologie innovante, par une politique de focalisation des sites de production, cest--dire de diminution radicale des gammes ou encore par la rduction des cycles temporels. Les entreprises japonaises en particulier amneront cette prise de conscience. Le BCG reconnat alors que le cot n'est pas la seule logique concurrentielle dominante, qu'il peut exister d'autres moyens de russir. Si dans les annes soixante, l'conomie tant globalement en forte croissance, la logique de volume apporte des rponses suffisantes, le premier choc ptrolier et le ralentissement de la croissance ncessitent de se pencher sur d'autres sources d'avantage concurrentiel que le cot, notamment la qualit et la technologie. Cette mise jour de formes diffrencies d'avantages concurrentiels se place dans une logique d'exclusivit, c'est--dire qu'il est considr comme impossible de concilier des avantages concurrentiels diffrents, notamment le cot et la qualit. Il devient donc intressant de s'interroger, en externe, sur les diffrentes formes de jeux concurrentiels. Cha-

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que industrie peut se voir caractrise par une logique concurrentielle dominante, supposant un avantage concurrentiel bien spcifique. En effet, puisqu'il existe plusieurs moyens de crer de la valeur, alors il existe plusieurs formes d'environnement concurrentiel, avec leurs rgles du jeu propres. Ds lors que cette logique concurrentielle dominante est repre, il ne reste plus qu' adapter la stratgie de l'entreprise, en se montrant le plus efficace possible. La seconde matrice du BCG [R.K. Lochridge 1998] est une modlisation de ce raisonnement. Elle prsente en effet une typologie des environnements concurrentiels, selon d'une part la possibilit d'y crer un avantage concurrentiel, puis de le soutenir d'autre part. chaque environnement correspondent une stratgie et une forme organisationnelle bien particulires. La logique d'adquation connat donc son paroxysme travers cet outil, puisqu'il s'agit d'tudier la logique concurrentielle dominante de l'environnement, pour ensuite adapter la stratgie de l'entreprise. Finalement, les deux premiers courants de l'adquation se rejoignent, car la typologie des environnements et la segmentation procdent de la mme logique. Il s'agit de dlimiter des entits concurrentie lles cohrentes, c'est--dire pour lesquelles la combinaison des facteurs cls de succs est homogne. Cette analyse se traduit en externe par la dlimitation de segments industriels et en interne par la dlimitation des domaines d'activits stratgiques qui leur correspondent. L'objectif est donc double : reprer le champ de bataille, c'est--dire effectuer des choix de positionnements produits-marchs, puis dfinir les armes utiliser, c'est-dire choisir un avantage concurrentiel. La figure 3 schmatise cette volution de la notion d'avantage concurrentiel. Dans le courant des annes quatre-vingts, M.E. Porter ralise une synthse complte de l'ensemble de ces approches. Ses crits refltent une somme articule et approfondie des apports la pense en stratgie au cours des vingt annes qui les prcdent, selon trois perspectives majeures. Dans la continuit de la typologie des environnements propose par le BCG, M.E. Porter [1980] prcise tout dabord les modalits de lanalyse dun secteur. Il sagit de comprendre avec prcision les contours et les dterminants du jeu concurrentiel au sein dune industrie,

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pour en identifier les facteurs cls de succs et le couple rentabilitrisque. En outre, la notion de groupes stratgiques rend compte, au sein dune industrie, de formes concurrentielles diffrencies. En s econd lieu, M.E. Porter prsente les grandes formes de stratgies conduisant une position dominante, qui renvoient trois principaux modes de cration de valeur : la domination par les cots, la diffrenciation et la focalisation [M.E. Porter 1985]. Enfin, la chane de valeur permet dtudier avec prcision la manire dont une entreprise construit sa stratgie et son avantage concurrentiel, suite au choix dune stratgie gnrique, en sassurant de la cohrence de cette chane de valeur. Figure 3 Le questionnement sur lavantage concurrentiel

RECHERCHE DUN AVANTAGE CONCURRENTIEL SOUTENABLE

DAS COT QUALITE TECHNOLOGIE

ENTREPRISE PORTEFEUILLES BCG DPM ADL...

TYPOLOGIE DES ENVIRONNEMENTS BCG, SPA...

PORTER STRATEGIES GENERIQUES GROUPES STRATEGIQUES

De ce point de vue, M.E. Porter donne un contour trs net et exhaustif la stratgie dentreprise, en intgrant de manire dtaille et cohrente lensemble des progrs et des apports depuis les annes soixante. En effet, les critiques portes lencontre de la premire matrice du BCG amnent rflchir aux diffrentes logiques concurrentiel-

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les qui peuvent exister en dehors de leffet dexprience. Elles dbouchent dune part sur la segmentation, cest--dire sur la recherche despaces concurrentiels homognes, dautre part, sur la cration de valeur. Les deux sont bien sr troitement lies, puisque la recherche des types gnriques despaces concurrentiels et celle des formes gnriques de stratgie sont concomitantes. Lanalyse concurrentielle de M.E. Porter vise identifier et comprendre la logique concurrentielle dominante dun segment industriel. Cette logique conduit lentreprise faire le choix dune stratgie gnrique, cest--dire dune certaine forme de cration de valeur, adapte lindustrie. La chane de valeur permet, en dfinitive, didentifier avec prcision les activits cratrices de valeur et donc davantage concurrentiel, au sein du processus de production dun bien ou dun service. Au-del de cette synthse, lapproche propose par M.E. Porter reflte une philosophie de la stratgie, qui marquera profondment un certain nombre de travaux et surtout les pratiques jusquau dbut des annes quatre-vingt-dix. Si M.E. Porter nest pas ncessairement lorigine de cette philosophie, il a largement contribu la formaliser et la divulguer par lampleur et la compltude de son travail. Cette philosophie possde deux caractristiques marquantes, qui dtermineront le dclin partiel de cette approche classique au cours des annes quatrevingt-dix. Dune part, la pense en stratgie fonctionne sur le mode de ladquation. La formulation de la stratgie est soumise une analyse pralable de lenvironnement qui oriente ensuite la dcision. Lenvironnement est une donne inamovible, un champ de bataille, sur lequel lentreprise na pas (ou peu) dinfluence. On peut choisir le champ de bataille, mais pas le modifier. Mme si M.E. Porter voque parfois des stratgies offensives, ou encore la possibilit de transformer des concurrents , lanalyse industrielle est rsolument situe en amont du diagnostic stratgique. Son schma reste dailleurs attach celui du dominant qui dfend sa position et du domin qui tente dentrer dans le jeu. La possibilit de jouer pour un nouvel arrivant passe par une meilleure comprhension de la structure du secteur [M.E. Porter 1985], mais pas par une modification radicale du

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secteur. Il nhsite dailleurs pas avancer lhypothse que puisque la structure industrielle dtermine la performance, nous pourrions ignorer les comportements et observer directement la structure industrielle en vue de comprendre la performance [M.E. Porter 1981]. Dautre part, les logiques concurrentielles sont juges exclusives. Autrement dit, chaque industrie possde une certaine combinaison de facteurs cls de succs, se rapprochant des types gnriques dfinis par la thorie et les modles. Chaque type gnrique est spcifique, et suppose un comportement concurrentiel homogne. Toute entreprise qui chercherait concilier des avantages concurrentiels diffrents se r etrouverait en situation dchec ou, pour le moins, de moindre rentabilit. Pour russir, il faut faire le choix dune arne concurrentielle et dune arme, puis pousser la logique du jeu son extrme. Mme si des positionnements relatifs sont possibles, lentreprise doit faire le choix clair dune stratgie de base. Ces principes sont rsums par la courbe en U . Ces deux principes ont fait toute la force et tout lintrt de la pense classique en stratgie. Cependant, dans le contexte conomique des annes quatre-vingt-dix, ils constitueront des faiblesses de taille. En fait, les travaux de M.E. Porter constituent une synthse des pratiques telles quelles existaie nt au dbut des annes quatre-vingts. Ds cette priode, certaines entreprises (japonaises notamment) ont montr que les enseignements et recommandations quon pouvait en tirer taient dj caducs.

1.3. Limites de lapproche classique


Au dbut des annes quatre-vingt-dix, le contexte concurrentiel des entreprises se transforme structurellement [C.K. Prahalad, G. Hamel 1994]. Marqu en particulier par la rcession conomique, laccentuation de lintensit concurrentielle et lacclration de tous les cycles de vie, lenvironnement devient de plus en plus insaisissable, en termes de comprhension comme de prvision. Ce nouveau contexte

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rvle certaines insuffisances de lapproche classique, centre sur ladaptation et le positionnement. Ce sont au dpart les entreprises japonaises qui vont illustrer ces insuffisances. Ces nouveaux concurrents utilisent en effet des comportements qui chappent aux principes de la pense occidentale en stratgie, et parviennent ainsi se hisser aux premiers rangs de la concurrence mondiale. Ils contredisent notamment les deux grands principes de lapproche classique. Tout dabord, on dcouvre que peuvent tre concilis des avantages concurrentiels que lon pensait jusque l exclusifs. Ainsi, les Japonais parviennent, par la rduction de tous les cycles temporels, concilier rduction des cots et diffrenciation, cette dernire reposant sur la diversit. Dans un march de plus en plus fragment et exigeant, ils industrialisent la personnalisation des produits. Ils inventent en quelque sorte une nouvelle arme, un nouvel avantage concurrentiel : le temps [G. Stalk, T.M. Hout 1990]. La comprhension dun positionnement concurrentiel en termes cot-qualit reste donc pertinente, mais le principe de lexclusivit devient obsolte. Larticle publi par R.L. Istvan en 1992 constitue un tournant de ce point de vue, puisquil reconnat implicitement que les avantages concurrentiels fonds sur la courbe dexprience ont atteint leurs limites, et quil convient de substituer aux raisonnements traditionnels de nouvelles manires de penser, qui permettent de diminuer les cots tout en accroissant sensiblement la diversit 3 . On admet galement que lavantage concurrentiel ne peut plus se concevoir comme une arme unique et absolue, cest--dire durablement soutenable. Lide de portefeuille davantages concurrentiels [A. Slywotsky, D. Morrison 1997] merge progressivement, portefeuille quil convient de renouveler sans cesse, et plus vite que les concurrents. Dans cette logique, le seul et dernier avantage concurrentiel soutenable est la capacit de passer dune position une autre plus vite que la concurrence, cest--dire lapprentissage organisationnel [A. de Geus 1988].

3 Phnomne de rupture de la barrire la varit.

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En second lieu, certains auteurs critiquent le DAS en tant quunit danalyse de la stratgie dentreprise. En fait, la segmentation stratgique atteint des limites, du fait de la complexit croissante de lenvironnement. En particulier, la fragmentation des marchs, la d emande de diversit de loffre, lacclration des cycles de vie, ainsi que la redfinition des frontires entre industries amnent un questionnement sur un management centr sur des DAS. La ncessit de rpliquer dans lentreprise, par le biais de la segmentation, cette complexit de lenvironnement, induit d portefeuilles dactivits plus compliqus et es instables, donc difficiles grer. Il devient alors ncessaire de raisonner sur des entits plus permanentes dans le temps, qui semblent par ailleurs mieux expliquer les sources davantages concurrentiels, savoir les comptences centrales. Ces deux premiers points dincomprhension (non-exclusivit des avantages concurrentiels et critique de la segmentation) en gnrent un troisime, probablement beaucoup plus grave. En inventant une nouvelle forme davantage concurrentiel, les Japonais dmontrent que le principe dadquation, cest--dire de primaut de lenvironnement sur la stratgie de lentreprise, est lui-mme dpass. En effet, lide quil existe des formes gnriques et prdtermines de logiques concurrentielles montre ses limites. Les Japonais ont prouv quil tait possible de transformer les rgles du jeu dun secteur, de crer de nouvelles manires de saffronter et par l mme de modifier lenvironnement. Par extension, on constate que la plupart des entreprises qui russissent conqurir rapidement des positions concurrentielles fortes alors quelles possdaient au dpart des ressources modestes, sont des entreprises qui ont su transformer, voire crer leur environnement. En fait, la pense est elle-mme le produit dun contexte, avec ses caractristiques conomiques et industrielles. De ce point de vue, elle est historiquement date, si bien que des outils daide la dcision labors une certaine priode rpondent aux enjeux de cette priode. Les annes cinquante et soixante, caractrises par une forte croissance, voient fort logiquement la mise en avant de leffet dexprience et de la logique de volume. Puis, suite au ralentissement progressif de la croissance, les entreprises se posent la question de trouver de nouvelles

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sources de cration de valeur par la diffrenciation et la technologie. Cette interrogation aboutit dfinir des logiques concurrentielles distinctes, cest--dire la classification des environnements concurrentiels. Une fois identifis, ils vont mener une rflexion sur les formes gnriques de stratgies propres chaque environnement. La chane de valeur, en ce quelle permet lanalyse prcise des sources davantage concurrentiel dune entreprise, est laboutissement de cette dmarche. Mais lorsque lenvironnement devient trop instable et imprvisible 4 , que la concurrence et le march voluent de plus en plus vite, ladquation est difficile, voire impossible. Surtout, elle conduit sadapter au pass, ventuellement au prsent mais certainement pas prparer lavenir. En fait, la pense occidentale a t produite par des dominants pour des dominants. Cette caractristique a engendr des stratgies essentiellement dfensives, cherchant davantage scuriser un positionnement qu gnrer le mouvement. Ladquation suppose en effet, dans la dmarche de diagnostic, de rechercher les facteurs cls de succs de lindustrie pour tenter ensuite de construire un avantage concurrentiel. Or, un facteur cl de succs se repre en observant les entreprises les plus performantes, si bien que ladquation aux facteurs cls de succs de lenvironnement revient appliquer les recettes stratgiques des concurrents dominants. Si cette philosophie est suffisante en priode dexpansion, elle trouve vite ses limites lorsque la croissance se ralentit et surtout lorsque lintensit concurrentielle saccrot. Lensemble de ces limites a induit de nouvelles rflexions, qui remettent en cause les fondements de lapproche classique pour proposer de nouvelles ides.

2.

Les stratgies de mouvement : lintention stratgique

Les annes quatre-vingts voient donc se gnraliser des formes de concurrence radicalement nouvelles, beaucoup plus varies et cratives. Dans de nombreuses industries, des acteurs dominants, parce quils ten4 tel point que Shell a abandonn la mthode des scnarios en 1997.

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taient de dfendre des positions tablies de longue date, ont contraint les nouveaux entrants faire preuve dimagination pour modifier les rgles du jeu. Ce mcanisme a progressivement gnr un contexte dhypercomptition, dans lequel les stratgies de mouvement prdominent. En effet, lide dhypercomptition part du principe quun avantage concurrentiel est vou se dtriorer et que la possibilit de dfendre une position est compltement illusoire, ce que A. de Geus avait mis en vidence ds 19895 . La vitesse dvolution de la concurrence et des marchs est telle quelle rend lenvironnement trs instable, si bien que la seule position dfendable est le mouvement, avec pour objectif central de crer en permanence de la perturbation. Lhypercomptition [R.A. dAveni 1994] repose sur le principe que la concurrence se joue sur cinq leviers principaux, en constante volution : le rapport cot-qualit, le temps, le savoir-faire, les barrires lentre et la capacit financire. Dans un contexte dhypercomptition, lentreprise la plus performante est celle qui conjugue le mieux ces diffrents avantages et sait les faire voluer le plus rapidement possible. Le but ultime est la cration de perturbation, considre comme source de cration de nouveaux espaces concurrentiels. Lhypercomptition suppose donc, plus gnralement, la simultanit et la transformation permanente des avantages concurrentiels. Dans un tel contexte, les premiers poser des questions lapproche classique de la stratgie sont G. Hamel, C.K. Prahalad [1989], qui sappuient essentiellement sur lexemple des entreprises japonaises. Par extension, ils montrent que lapproche classique ne permet pas dexpliquer la trajectoire concurrentielle dentreprises qui, partant dune position concurrentielle trs dfavorable, parviennent transformer le jeu de la concurrence leur avantage. Selon eux, il convient de substituer au paradigme de ladquation une nouvelle philosophie : lintention stratgique. Cette dernire consiste placer lentreprise au centre de la formulation de la stratgie, avec pour obje ctif la transformation des rgles du jeu de lenvironnement et la cration de nouveaux espaces concurrentiels. Cette philosophie repose sur deux prsupposs : dune
5 Et que lon retrouve dans son dernier ouvrage [A. de Geus 1997].

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part, la poursuite dune vision trs ambitieuse long terme ; dautre part, un dveloppement fond sur un portefeuille de comptences centrales. Cette approche rompt avec les deux principes fondamentaux de la pense classique. Dune part, une entreprise doit dsormais concilier, pour russir, des avantages concurrentiels multiples et non durables. Dautre part, lobjectif cl de la stratgie nest plus ladaptation aux conditions de la concurrence, mais leur transformation et leur renouvellement. Elle intgre donc un paramtre compltement nouveau : le mouvement. En effet, lintention amne considrer quune position concurrentielle nest ni durable ni dfendable, et que la seule solution consiste changer de position avant que la concurrence ne prenne linitiative. Lintention stratgique marque finalement le dclin de la pense dterministe en stratgie, savoir que lentreprise devient, par le biais de lintention, lacteur de son devenir. Lide dintention postule que le jeu concurrentiel nest pas une donne absolue et inamovible, mais un construit sur lequel les entreprises peuvent exercer une influence.

2.1. Les stratgies base de ressources


Lapproche fonde sur les ressources [M.A. Peteraf 1994] est un pralable la comprhension des stratgies dintention, mme si historiquement elle ne sinscrit pas dans une logique dintention. En effet, la notion dintention est apparue au milieu des annes quatre-vingts, en raction au dterminisme de lindustrie propre lapproche classique. G. Hamel et C.K. Prahalad proposent alors une conception de la stratgie radicalement oppose ladquation : partir de ses propres ressources et comptences centrales, une entreprise peut transformer les conditions de lenvironnement. Tout un courant thorique, sappuyant sur diffrents travaux effectus au cours des annes quatre-vingts, se structure alors autour de la notion de ressources. Son objectif est double : dune part, dfinir avec prcision cette notion de ressource ; dautre part, comprendre le lien entre ressources et avantage concurrentiel. Le courant de l'intention stratgique, tout en se nourrissant de l'approche fonde sur les ressources, va lui donner une dimension compltement diffrente.

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Ce courant de pense sappuie principalement sur des travaux de lconomie portant sur lanalyse de situations de dsquilibre [J.A. Schumpeter 1950, E. Penrose 1954]. En rupture par rapport lapproche classique de lconomie, ils stipulent en effet que les marchs sont ncessairement en dsquilibre, du fait de lasymtrie dans la dtention et lusage des ressources. Les chercheurs en stratgie se sont alors intresss ces travaux, car une situation de dsquilibre dans la rpartition des ressources renvoie prcisment une situation davantage concurrentiel. Les ressources dtenues par les entreprises ont en effet une mobilit imparfaite, entretenant ainsi ces situations de dsquilibre. La mobilit imparfaite est lie aux caractristiques de certaines ressources : spcificit, complexit, tacit, immatrialit... qui les rendent peu identifiables et peu imitables. Plus une ressource est imparfaitement mobile, plus elle est stratgique car susceptible de conduire un avantage concurrentiel. Lapproche par les ressources, telle quelle est reprise par le champ acadmique dans les annes quatre-vingts et quatre-vingt-dix, est une transition entre ladquation et lintention. En effet, si elle permet une analyse fine des ressources de lentreprise, la dmarche de formulation demeure dans une logique dadquation [R.M. Grant 1991]. Autrement dit et contrairement aux travaux des prcurseurs, lanalyse des ressources na pas encore, dans ce cadre, la transformation de lenvironnement pour objectif. Il sagit simplement de sassurer, avant toute manuvre, que lentreprise dispose effectivement des actifs ncessaires.

2.1.1.

Ressources et intention stratgique

Cherchant comprendre comment des entreprises sont parvenues modifier compltement leur environnement concurrentiel, G. Hamel et C.K. Prahalad proposent la notion dintention stratgique ds 1989. Dans le principe, lintention consiste placer lentreprise au centre de la dcision stratgique, pour tenter de transformer le jeu concurrentiel. Plus prcisment, il est possible dattribuer ces entreprises trois caractristiques fondamentales, qui sous-tendent la dmarche dintention. Ces

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trois caractristiques ont donn lieu des investigations dans trois directions : En premier lieu, ces entreprises inscrivent leur stratgie par rapport une vision stratgique, clairement dfinie sur le long terme. Cette vision, par ses caractristiques, est lorigine du bouleversement du jeu concurrentiel. Par dfinition, la vision stratgique reprsente ce que lentreprise aspire devenir sur le long terme, cette aspiration relevant plus du rve que de la prospective. Il sagit, idalement, de se positionner davantage par rapport un futur souhait que par rapport une extrapolation du prsent [G. Hamel 1991]. La vision se caractrise par sa dmesure et sa dviance, qui sont supposes placer lentreprise en situation de carence de ressources. Cette carence produit deux consquences sur les ressources : un effet de levier, savoir la recherche dune utilisation maximale des actifs de lentreprise ; un effet de tension, cest--dire la ncessit dune utilisation nouvelle des ressources. Le principe dallocation des ressources est donc abandonn, pour privilgier un raisonnement en termes de levier et de tension, cest--dire dune dmultiplication de lusage des ressources. La vision doit crer un vide entre le prsent et le futur, un sentiment dinsatisfaction et dincomptence [E.H. Schein 1993], que seules des stratgies radic alement innovantes sauront combler. De ce point de vue, la vision est lorigine du processus de transformation de lenvironnement, en ce quelle contraint lentreprise sortir des registres de rponse traditionnels. Cette rupture induit des comportements subversifs, lorigine des bouleversements du jeu concurrentiel. En second lieu, pour raliser leur intention, ces entreprises construisent leur dveloppement autour dun portefeuille de comptences centrales [C.K. Prahalad, G. Hamel 1990]. Cette approche trouve en partie ses fondements dans des notions telles que la relatedness [R.P. Rumelt 1977] ou encore la logique dominante de management [C.K. Prahalad, R. Bettis 1986]. Les comptences renvoient aux diffrents savoirs de lentreprise, lis la technologie ou encore la connaissance approfondie dun march [B. Mascrenhas et al. 1998]. G. Hamel et C.K. Prahalad, sappuyant en particulier sur lexemple de Canon, montrent quun raisonnement en termes de comptences se rvle

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beaucoup plus adapt pour des stratgies de mouvement quun raisonnement fond sur les domaines dactivits stratgiques. Les comptences centrales reprsentent, en thorie 6 , des points de repres clairs et relativement stables, par opposition aux domaines dactivits et aux produits, dont la varit sest accrue sensiblement, et dont le cycle de vie sest raccourci. Tout produit ou service nest que la matrialisation un moment donn des comptences centrales, qui seules permettent de comprendre le positionnement concurrentiel de lentreprise. long terme, lentreprise investit en priorit sur des ples de comptences, partir desquels elle articule toute son offre. En outre, lapproche par les comptences permet de dpasser les frontires traditionnelles des industries pour trouver de nouvelles sources de croissance. La notion de comptence centrale est complte en 1992 par celle de capacit organisationnelle [G. Stalk et al. 1992], suppose rendre compte de la qualit de la mise en uvre des comptences. Le BCG propose en effet cette notion, estimant que le savoir seul ne suffit pas former un avantage concurrentiel, mais quil faut tre capable de le mettre en uvre dans des conditions defficacit optimales, en termes de cot, de qualit, de temps et de diversit. Le couple comptences centrales-capacits organisationnelles constitue la plate-forme stratgique [G. Milan 1991]. En troisime lieu, ces entreprises sont des organisations dites apprenantes . En effet, ds lors que le mouvement et la transformation ont t rigs en priorit, ds lors que la stratgie sest focalise sur les comptences centrales, cest--dire sur le savoir et la connaissance, lapprentissage organisationnel est devenu un thme central de la stratgie dentreprise. G. Hamel, C.K. Prahalad [1990] dfinissent dailleurs une comptence comme tant le rsultat de l'apprentissage collectif de l'organisation, particulirement pour coordonner diffrentes techniques de production et intgrer de nombreux lments technologiques . Ds 1988, une tude ralise par Shell [A. de Geus 1988], cherchant comprendre le succs de certaines entreprises sur
6 Ce point de vue peut tre modr, des auteurs ayant montr la difficult prati-

que d'identifier les comptences [Y. Doz 1994], ainsi que le risque de voir ces comptences se transformer en rigidits au fil du temps [D. Leonard -Barton 1992].

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une trs longue priode de temps, montre que le seul avantage concurrentiel soutenable est la capacit dapprendre plus vite que les concurrents , lapprentissage sous-entendant dj dans ce cas la capacit remettre profondment en cause les conditions de la concurrence. Lide dapprentissage organisationnel est notamment dveloppe, dans le champ acadmique, par des auteurs comme C. Argyris [1995] ou P. Senge [1991]. Ils cherchent dune part bien dfinir les diffrents niveaux de lapprentissage, dautre part identifier les mcanismes qui bloquent ou qui favorisent lapprentissage.

2.1.2 Vers lentreprise intelligente


Les notions dorganisation apprenante et de comptences centrales supposent celle dentreprise sans frontires [R. Ashkenas et al. 1995]. Lintroduction de lide de comptence centrale a permis de considrer lentreprise comme une entit homogne, indpendamment des produitsmarchs. Tout le problme, sur le plan organisationnel, est dviter de recrer des frontires, au niveau des comptences cette fois, pour deux motifs. Dune part, lefficacit dune stratgie centre sur les ressources peut provenir non seulement de lexcellence dans une comptence donne, mais galement de la combinaison originale de plusieurs comptences. Dautre part, le dveloppement dune comptence, cest--dire lapprentissage, suppose un maximum dinteractions, avec des acteurs internes comme externes. Il est donc primordial de rduire les clivages entre les comptences et lenvironnement, aussi bien quentre les comptences elles-mmes. Ainsi, selon B. Taylor [1997], les alliances, les fusions-acquisitions, les relations clients-fournisseurs [T.D. Jick 1990] et les stratgies socio-politiques sont les principales sources de modific ation des facteurs cls de succs dans une industrie, par le croisement de comptences diffrentes. Sur le mme principe mais au plan gographique, C.A. Bartlett, S. Ghoshal [1989] ont montr que lapprentissage et lacquisition des comptences devaient dsormais soprer au plan mondial. Lensemble de ces rflexions a galement contribu mettre en avant la notion dentreprise intelligente [J.B. Quinn 1992]. En effet,

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lapproche par les ressources a soulign le fait que la plupart des avantages concurrentiels reposent dsormais sur des ressources intangibles, notamment sur des savoirs et des connaissances. Ainsi, J.B. Quinn estime que 75 % de la valeur ajoute cre par les entreprises provient de ressources immatrielles et intellectuelles. Au-del, certains sinterrogent sur la possibilit dvaluer le capital immatriel dune entreprise, et notamment en matire de savoir [M.H. Zack 1999]. Cette orientation pose donc le problme de la gestion des savoirs, et place lintelligence [J.B. Quinn 1999] et le talent au rang des ressources primordiales dune entreprise [S. Cliffe 1998]. Cette tendance a conduit rvolutionner certains prsupposs de lconomie classique. Ainsi est apparue la notion de rendements croissants [B.W. Arthur 1996], qui stipule quune entreprise peut, partir dune ressource fonde sur le savoir et dans un environnement turbulent [B. Chakravarthy 1997], accrotre ses rentes et sa domination, pour tablir, la limite, une situation de monopole.

2.2. La transformation permanente


Rcemment, le courant de lintention stratgique a volu pour se centrer quasi exclusivement sur la problmatique de la transformation. Lautre volet de lintention, savoir la notion de ressources et de comptences, a t relgu au second plan, au profit de rfle xions plus approfondies sur les mcanismes de transformation et de rupture. Le problme central devient celui du renouvellement constant des conditions de la concurrence, issu dune redfinition de la posture stratgique de la firme. Cette volution de la pense est rendue ncessaire par lvolution sans cesse croissante des formes de concurrence, cest--dire par le caractre hypercomptitif de nombreuses industries.

2.2.1.

Lhypercomptition

En effet, si lon accepte le principe de lhypercomptition, alors la capacit se transformer et voluer en permanence devient la cl de la russite. Plusieurs travaux mettent en avant cette ide dune russite fonde sur un auto-renouvellement constant, tout comme lavait suggr

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ltude de Shell. Ainsi, le cabinet Mercer a montr que lon trouve, quelle que soit lindustrie, des entreprises en forte croissance sur de longues priodes. Celles qui croissent le plus sont des entreprises qui savent se rinventer tous les 5 7 ans, en remettant profondment en cause leur manire de servir le client ou encore leur architecture organisationnelle [A. Slywotsky 1996]. Le paradoxe dIcare de D. Miller [1990], lide de management paranoaque dfendue par A. Grove [1996] ou encore ltude mene par J.C. Collins, J.I. Porras [1994] sur les entreprises visionnaires aboutissent la mme conclusion. Les entreprises qui survivent long terme ont une capacit singulire se repenser, se remettre rgulirement en question. Ce faisant, elles crent et matrisent de nouvelles sources de valeur, et ne se contentent pas de dfendre leurs acquis. Lide centrale consiste construire de nouveaux espaces concurrentiels, en modifiant radicalement et rgulirement les axes de cration de valeur. Lobjectif est de crer dans lenvironnement un point dinflexion [A. Grove 1996], en dstructurant ce que tous les acteurs considrent comme tabli, savoir les cadres de rfrences [P. Shrivastava, S. Schneider 1984]. La dstructuration passe par la cration, llimination, laugmentation ou la diminution radicale de certains facteurs propres lindustrie [W.C. Kim, R. Mauborgne 1999]. Louvrage de T. Peters [1997] sur linnovation se situe dans cette mme perspective et la systmatise. Dans ce cadre, la gestion du changement est devenue une priorit. Lobjectif central de la stratgie tant dans ce cas le mouvement, l'organisation doit pouvoir se modifier en permanence, amenant de nombreuses difficults et rsistances. Alors que lintention stratgique fonde sur les ressources suppose la poursuite linaire dun objectif long terme, lre de la transformation ncessite une organisation capable de poursuivre des objectifs changeants, de se repositionner trs vite dans le temps [G. Labowitz, Y.V. Rosansky 1997]. Autrement dit, mme la plate-forme stratgique devient instable, seul tant permanent le changement. Des travaux, issus notamment des cabinets conseils, proposent donc de nouvelles conceptions de lorganisation [F. Gouillart, J. Kelly 1995], assorties de mthodes de pilotage du changement [B. Grouard,

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F. Meston 1993]. Lentreprise y est notamment compare un tre vivant, vou au changement et lvolution constants. Tout le problme est de rendre le changement habituel, afin de satisfaire aux exigences dune concurrence de plus en plus mouvante. Plus prcisment, il sagit daligner en permanence lorganisation et la stratgie [B. Taylor 1997].

2.2.2.

La notion de configuration stratgique7

Comprendre la logique de la transformation permanente suppose de revenir la notion de valeur, revisite la fin des annes quatre-vingtdix [G. Hamel 1998]. Le principe de base (tableau 1) consiste expliquer comment des entreprises parviennent accaparer une part substantielle de la cration de valeur actionnariale dans leur industrie (mesure principalement par des indicateurs de valeur boursire8 , cest--dire de valeur pour les actionnaires)9 . Ces critres reprsentent la confiance que les actionnaires placent dans l'entreprise et dans son potentiel futur, relativement aux autres firmes de l'industrie. Tableau 1 Part de capitalisation boursire dentreprises relativement leur industrie en 1988 et 1997
Entreprise IBM DEC Microsoft Kmart WalMart Secteur Informatique Informatique Informatique Distrib ution Distrib ution Part en 1988 45,9 10,3 0 8,2 19,2 Part en 1997 14,2 1,1 22,7 2,8 28,1

7 Traduction de business design . 8 Son critre principal est : valeur boursire / CA. 9 Le regain dintrt pour des indicateurs lis la valeur boursire sexplique par la puissance croissante des places financires dans lconomie, lie la prsence massive dinvestisseurs institutionnels. Ainsi, les fonds de pension dtiennent, en 1999, 45 % de la capitalisation la bourse de New York.

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On constate ainsi que des entreprises parviennent en quelques annes sapproprier une part significative de la capitalisation boursire relative leur industrie [A. Slywotsky, D. Morrison 1997], suite des stratgies innovantes. Seules quelques entreprises parviennent maintenir leur leadership, en remettant elles-mmes en cause les conditions de leur russite. Lhypothse est que les entreprises se disputent des zones de profit , c'est--dire des espaces de cration de valeur actionnariale leve, quelles peuvent et doivent faire constamment voluer en leur faveur. Cependant, les rinventeurs savent que le jeu na pas de fin. Pour chaque entreprise, les conditions changent, et la zone de profit se dplace priodiquement . En effet, un monopole ne peut tre ternel et conduit inluctablement un renouvellement des conditions de la concurrence [P. Drucker 1998]. Pour occuper cette zone de profit, chaque entreprise se fonde sur une configuration stratgique . Cette dernire est centre sur le client et non plus seulement sur les ressources et comptences de lentreprise. Selon A. Slywotsky, le besoin du client doit dterminer la chane de valeur et les comptences et non linverse. Toutefois, ce besoin nest pas identifi par des tudes de march classiques, mais par une comprhension profonde et fine de lintimit du client. Il sagit de comprendre en profondeur ce quest le client, ce dont il a besoin maintenant et dont il aura besoin demain, sans en avoir lui-mme conscience. De cette comprhension dcoule la configuration stratgique, cest-dire la posture stratgique globale de lentreprise. Ce point de vue consiste donc sortir dune approche centre comptences, pour sorienter nouveau vers le client. Cependant, ce qui sous-tend lensemble de la dcision stratgique nest pas le besoin exprim par le client, mais au-del, la comprhension fine et linterprtation de ce besoin par lentreprise, pour accder au systme complexe de priorits du client. Ainsi labore, la configuration stratgique est suppose crer un maximum de valeur pour l'actionnaire. Plus prcisment, la configuration stratgique renvoie la manire dont une entreprise slectionne ses clients, tablit et diffrencie son offre, dfinit les activits quelle ralise en interne et celles quelle sous-traite, configure ses ressources, ses comptences et

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son organisation, se positionne sur le march, cre de lutilit pour ses clients et ralise un profit [A. Slywotsky 1996]. La configuration stratgique repose en fait sur des hypothses fondamentales concernant le client, lvolution de ses besoins et la dynamique de ses dcisions. Partant de cette conception, tout lenjeu consiste pour une entreprise redfinir rgulirement sa configuration stratgique, au fur et mesure de lvolution de la perception des priorits du client. La valeur se dplace dune configuration dpasse dautres, qui crent davantage dutilit pour le client. Pendant longtemps, on a pens quune entreprise devait, pour russir, choisir une configuration dominante, et sy tenir long terme. Or, il semblerait que la russite suppose un ajustement constant de la configuration stratgique, et son volution au fil du temps, pour atteindre une sorte de flexibilit stratgique totale. Les paramtres de cette configuration (mode de cration de valeur, de distribution, de production, degr dintgration, champ daction, organisation, comptences...) doivent se modifier sans cesse, au fur et mesure de lvolution des priorits du client. La figure 4 prsente lvolution de lensemble du courant de lintention stratgique. Figure 4 volution des stratgies dintention

HYPERCOMPETITION LIMITES DES STRATEGIES DE POSITION DAS EXCLUSIVITE DES AVANTAGESCONCURRENTIELS ADEQUATION

COMPETENCES CENTRALES

CAPACITES ORGANISATIONNELLES

INTENTION TRANSFORMATION

APPROCHEPAR LES RESSOURCES

PLATEFORME STRATEGIQUE

ENTREPRISE APPRENANTE

VISION LEVIER TENSION

ENTREPRISE SANS FRONTIERE

ENTREPRISE INTELLIGENTE

TRANSFORMATION PERMANENTE

TRANSNATIONALE EXTERNE

INTERNE ENTREPRISE EN MOUVEMENT CONFIGURATION STRATEGIQUE

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Conclusion : vers un niveau meta de la stratgie


D'autres auteurs ont rcemment propos des mises en ordre de la pense en stratgie d'entreprise. Les catgorisations sont souvent diffrentes, mme si les courants de pense se recoupent. Ainsi, parmi les dix coles proposes par Mintzberg et al. [1998], la plupart se retrouvent dans cet article, articules diffremment toutefois. Au-del, notre travail se diffrencie d'autres tentatives rcentes de mise en ordre de deux points de vue. D'une part, il cherche tablir une continuit historique des courants de pense. Certains auteurs ont dj opr cette dmarche [B. Ramanantsoa 1997], sans toutefois accorder autant d'importance aux courants de l'intention et de la transformation. D'autre part, nous dfendons l'ide que les diffrents courants de pense ne sont pas, dans la ralit, spars les uns des autres. Ce point de vue s'oppose, par exemple, celui de C.A. Lengnick-Hall, J.A. Wolff [1999], qui estiment que les trois logiques stratgiques qu'ils proposent (capacits, gurilla, complexit) sont inconciliables dans la pratique. Il semble au contraire que, au fil de leur dveloppement, les entreprises soient amenes alterner, voire conjuguer les diffrentes approches. Cette ide oriente de fait la pense en stratgie vers un niveau mta (ce que la notion de transformation permanente amne d'ailleurs naturellement). Elle suppose en effet un questionnement constant sur lensemble du dispositif stratgique de lentreprise, incluant ses grands choix en matire de positionnement, de croissance, dorganisation, de sous-traitance... quelle doit ajuster en permanence. Une rflexion approfondie sur les conditions de lenvironnement conomique et industriel en gnral, et sur le client en particulier est suppose nourrir cette rflexion, pour moduler les composantes essentie lles de la stratgie dans le temps. Seul le renouvellement de ce schma stratgique peut conduire la modification de la zone de profit, cest--dire une cration substantielle de valeur. La notion de transformation permanente soppose donc lapproche classique en ce quelle suppose une dmarche dintention et en ce quelle rejette lide dune recette stratgique dominante long terme ; elle soppose galement lapproche par les ressources en ce quelle se centre prioritairement sur le client, cest-

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-dire sur lexterne, mme si la seule analyse externe ne peut suffire formuler la stratgie. En fait, lhypercomptition et la transformation permanente posent des problmes, lis la remise en cause permanente des quilibres quelles supposent. Dune part, cette attitude de contestation des habitudes est coteuse au plan organisationnel. Dautre part, elle peut gnrer une impossibilit de profiter des rentes associes une position dominante. Le retour de la croissance conomique tend accentuer ces limites. Cest pourquoi il devient intressant de dpasser le dbat entre stratgie de position et stratgie de mouvement, entre stratgie dadquation et stratgie dintention, en sintressant au niveau mta de la stratgie. Ainsi, le problme nest plus de sadapter ou de transformer, mais plus prcisment davoir lintelligence, la comprhension fine du monde concurrentiel dans lequel volue lentreprise. Une entreprise doit pouvoir moduler sa posture stratgique, selon les enjeux de sa situation. Par exemple, H. Courtney et al. [1997] proposent de choisir une posture stratgique , en fonction du degr dincertitude de lenvironnement. De mme, R.A. dAveni rpertorie quatre grands types denvironnements, selon leur niveau de turbulence et de dsquilibre, pour choisir ensuite le comportement stratgique qui simpose, et n otamment la ncessit ou non de modifier le jeu concurrentiel [R.A. dAveni 1999]. Le principe de la modification de la configuration stratgique rejoint galement cette ide, en la prcisant et en la systmatisant. La complexit ncessite de raliser des quilibres entre des dmarches et des postures stratgiques diverses. La stratgie consiste finalement non plus dans le choix dun modle dominant suivre sur une longue priode de temps, mais dans larbitrage et lalternance entre des postures et des modes de penses diffrents.

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