Oscar A.

Rodrguez Beiza 2011

El presente manual contiene el material de consulta relativo al curso denominado Habilidades Gerenciales, contemplado dentro del catlogo de actividades docentes a realizar con los recursos presupuestales previstos en el Subsidio para la Seguridad Pblica Municipal, SUBSEMUN, 2011. El citado curso est dirigido a mandos superiores y medios de las instituciones de polica preventiva, por lo que su objetivo central es: Mejorar en los participantes, mandos superiores y medios, sus capacidades y habilidades para conformar y liderar equipos de trabajo de alto desempeo y para disear, dirigir, ejecutar y evaluar nuevas estrategias de operacin institucional, basadas en un debido anlisis y diagnstico, generando nuevos logros en beneficio de la prevencin del delito y la lucha contra la inseguridad. As, este manual se desarrolla a partir de los distintos apartados considerados en el contenido temtico del curso.

INDICE
1.CARACTERIZACIN ACTUAL DE LA SEGURIDAD PBLICA EN LA REPBLICA MEXICANA. DIAGNSTICO GERENCIAL DE LOGRO Y DESEMPEO INSTITUCIONAL
1.1. Las Instituciones de Polica Preventiva en Mxico 1.1.1. Los Distintos Modelos de Polica Preventiva 1.1.2. Acercamiento a la comunidad 1.1.3. Perfil del Polica Preventivo 1.1.4. Estadstica 1.2. Los Retos a la Seguridad Pblica en la Repblica Mexicana 1.2.1. Estadstica Delictiva 1.2.2. Evolucin de la Violencia Criminal 1.2.2. Grupos de Delincuencia Organizada

1.3. El Desempeo de las Instituciones de Polica Preventiva 1.3.1. Indicadores de Desempeo 1.3.2. Categoras de Medicin del Desempeo 1.3.3. Mtodos de Medicin del Desempeo 1.3.4. Procedimiento de Evaluacin del Desempeo 1.3.5. Etapas del Proceso de Evaluacin del Desempeo 2.-

HABILIDADES GERENCIALES Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA POLICA. ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

2.1 Administracin por resultados 2.1.1. Problemas y Decisiones Tpicos en el Nivel Gerencial 2.1.2. Calidad y Mejora Continua 2.1.2.1. Principios y fundamentos de la Calidad 2.1.2.2. Herramientas Para la Mejora de los Procesos 2.1.2.3. Barreras y Oportunidades en la Instrumentacin de Procesos de Calidad 2.2. Mejora de lo Procesos y Servicios 2.2.1. El Tringulo del Servicio 2.2.2. Servicio Vs. Expectativas del Receptor del Servicio 2.3 Clima organizacional 2.3.1. Vinculacin, Delegacin, Acciones Disciplinarias, Reconocimiento 2.4 Anlisis de Problemas 2.4.1. Anlisis de Problemas Reales 2.4.2. Anlisis de Problemas Potenciales

2.5. Toma de Decisiones 2.5.1. Decisiones Tcticas y Estratgicas 2.5.2. Tcnicas Creativas para la Toma de Decisiones

2.5.3. Tcnicas Individuales y Grupales de Toma de Decisiones 2.5.4. Criterios Gerenciales Para Tomar Buenas Decisiones 2.5.5. Mtodos Para Facilitar la Toma de Decisiones 3.-

EL LIDERAZGO SITUACIONAL DIRIGIDO A LA ACTUACIN Y EL CRECIMIENTO DE LAS INSTITUCIONES DE POLICA PREVENTIVA

3.1 Habilidades de Liderazgo y Conduccin 3.1.1. Autoridad Vs. Liderazgo 3.1.2. Estilos de Liderazgo 3.1.3. Estrategias de Autoevaluacin del Lder 3.1.4. Rol del Lder en los Procesos de Cambio El Liderazgo de un Equipo 3.2.1. Como Generar Situaciones Motivadoras 3.2.2. La Delegacin de Tareas. 3.2.3. Caractersticas de los Lderes 3.2.4. Caractersticas del Jefe Rechazado Habilidades de Comunicacin 3.3.1. La Comunicacin Como Problema Clsico del Lder 3.3.2. El Control de las Propias Emociones en el Lder 3.3.3. Aprender a Escuchar 3.3.4. El feedback Habilidades de Negociacin 3.4.1. Los Distintos Tipos de Conflicto

3.2

3.3

3.4

3.4.2. 3.4.3. 3.4.4. 3.4.5.

Tcnicas para Resolver Conflictos El Proceso de Negociacin El Stress y los Sntomas de Agotamiento del Lder Estrategias Para Disminuir el Stress por Resultados No Alcanzados

4.-

CONFORMACIN Y DIRECCIN EFICAZ DE EQUIPOS TRABAJOAUTODIRIGIDOS Y DE ALTO DESEMPEO

4.1. Principios Bsicos Sobre los Equipos de Trabajo 4.1.1. Diferencias Entre Grupo y Equipo 4.1.2. Obstculos Habituales 4.1.2. Proceso Para Crear un Equipo 4.1.3. La Estructura de un Equipo 4.1.4. El Equipo Funcional 4.2. Caractersticas de los Equipos de Alto Desempeo 4.2.1. Cultura Organizacional 4.2.2. Planificacin del Trabajo 4.2.2. Desarrollo del Equipo 4.2.3. Confianza, Relacin y Poder 4.2.4. Evaluacin del Desempeo del Equipo 4.2.5. Mtodos para Recompensar al Equipo

DE

CAPITULO I CARACTERIZACIN ACTUAL DE LA SEGURIDAD PBLICA EN LA REPBLICA MEXICANA. DIAGNSTICO GERENCIAL DE LOGRO Y DESEMPEO INSTITUCIONAL NO SE PUEDE ENFRENTAR A LA DELINCUENCIA ORGANIZADA DE FORMA DESORGANIZADA.
GIOVANNI FALCON

1.1. LAS INSTITUCIONES DE POLICA PREVENTIVA EN MXICO

No existe una poltica criminal planificada, sino que se acta ante situaciones particulares, cuando se producen hechos de inusitada crueldad que impactan en la opinin pblica y en los medios masivos de comunicacin. No hay poltica criminal que contemple la prevencin, la participacin ciudadana, la lucha contra la impunidad, la mayor seguridad. LUIS MARCO DEL PONT Formalmente, la seguridad pblica se define como: El conjunto de polticas y acciones coherentes y articuladas, que tienden a garantizar la paz pblica a travs de la prevencin y represin de los delitos y de las faltas contra el orden pblico, mediante el sistema de control penal y el de polica administrativa. SAMUEL GONZLEZ RUZ Salvaguardar la seguridad pblica es la responsabilidad primaria y esencial del Estado. Proteger y garantizar la libertad, la integridad fsica y el patrimonio de la poblacin son las bases para un desarrollo slido en lo econmico, poltico y social para tener certidumbre, confianza, orden y estabilidad. Programa Nacional de Seguridad Pblica DEFINICIN ETIMOLGICA DE LA POLICA Del griego Politeia: Constitucin u organizacin de quienes habitan la Polis.

La accin del gobierno del absolutismo de los siglos XVI y XVII gener instituciones o aparatos burocrticos (tribunales, ejrcitos, diplomacia, administracin, etc.) y sus correspondientes conceptos jurdico-polticos (polizeirecht), que deban operar esa voluntad soberana de regir vida y felicidad de los sbditos an sin el consentimiento de los ltimos. Se crea as la Ciencia de la Polcia (Polizeiwissenhaft), misma que se refera al arte racional de gobernar. As, surge la siguiente definicin de polica: El fin de la polica es asegurar la felicidad del Estado mediante la sabidura de sus reglamentos, y aumentar sus fuerzas y su poder tanto como sea capaz. La ciencia de la polica consiste, pues, en regular todo lo que se relaciona con el estado presente de la sociedad, consolidarla, mejorarla, para que todo concurra a la felicidad de los miembros que la componen (...) el objeto de la polica es aumentar y afirmar la sagacidad de sus reglamentos, el poder del Estado, y como este poder consiste (...) tambin en las facultades y los talentos de todos los que le pertenecen; se sigue que, de ella debe enteramente ocuparse de esos medios y hacerles servir para la pblica felicidad. Desde 1667, Luis XIV crea el puesto de Lugarteniente de Polica para ocuparse de la Polica (gobierno racional-administracin). El encargado deba vigilar asuntos tales como: precios de alimentos y la calidad de stos, sanidad, siniestros (inundaciones, incendios, etc.), trnsito de los carruajes, entre otros. Materialmente la polica lo vigila todo; es preciso, entre otras cosas, que la circulacin y el comercio funcionen correctamente, que se cuiden las vas pblicas, que las tabernas y los encargados de las habitaciones respeten los reglamentos (...) En 1776, el teniente general de Sartine escribi de prisa a sus comisarios que haba habido aires de descontento por la carne mal sangrada de las carniceras y la inexactitud del peso, con los consecuentes abusos de precios. En el siglo XVIII, Josep Von Sonnenfels defini a la Ciencia de la Polica como Aquella destinada a instituir y mantener la seguridad interna del Estado. En la obra Idea General de la Polica, publicada en Valencia entre 1798 y 1805, Valeriola propone una definicin muy especializada de la polica: La polica considerada en sus operaciones ordinarias, consiste en mantener el orden, vigilar sobre las necesidades comunes de los ciudadanos, dar providencias para impedir cuanto puede turbar la paz y la tranquilidad que deben gozar (...) corregir y reprimir los desrdenes; precaver los delitos;

no omitir diligencias para que los delincuentes no escapen al castigo que merecen (...) hacer a todos sin distincin de empleo, estado y fortuna la ms exacta y pronta justicia; y concederles los auxilios, la proteccin y alivio que necesiten (...). Igualmente en Espaa, por 1785, surge la siguiente definicin: La polica que procura establecer y mantener en la Sociedad civil la posible comodidad de sus miembros, y es una especie de educacin pblica, forma otra parte de la Economa Poltica, e influye poderosamente sobre el Comercio (...) Uno de los objetivos que le competen es la seguridad del honor, de la quietud, de la vida y de los bienes de los Ciudadanos, respecto de impedir sorpresas violentas, rias, pasquines, disoluciones, hurtos, rapias, incendios, disensiones domsticas y todo lo dems que puede perturbar la tranquilidad pblica, o producir la infelicidad e incomodidad de cualquiera particular. La Ciencia de la Polica (el arte de gobernar) desaparece de la arena poltica y administrativa junto con el absolutismo. Las decisiones de gobierno y las acciones de los ciudadanos sobre el Estado se definieron como Poltica. La Polica qued como la encargada de la seguridad pblica. Principios Bsicos de la Polica: PRINCIPIO UNO: La misin bsica por la cual la polica existe es para prevenir crmenes y desrdenes como una alternativa a la represin del crimen y el desorden por medio de la fuerza y severidad militar o el castigo legal. (...) La polica debe parecer polica o fracasa el principio mismo. PRINCIPIO DOS: La habilidad de la polica de llevar a cabo sus obligaciones depende de la aprobacin pblica de la existencia misma de la polica y de sus acciones, comportamiento y habilidad de tomar y mantener el respeto pblico. PRINCIPIO TRES: La polica debe procurar la cooperacin del pblico en su observacin voluntaria a las leyes para, as, poder mantener el respeto y la aprobacin del pblico. PRINCIPIO CUATRO: 6

Cuando el grado de cooperacin del pblico es asegurado, se disminuye proporcionalmente la necesidad de usar la fuerza fsica (...). PRINCIPIO CINCO: La polica busca y guarda el favor del pblico (...) ofreciendo servicio individual y amistad a todos los miembros de la sociedad sin importar su raza o posicin social; ejerciendo cortesa inmediata combinada con buen humor; y ofreciendo sacrificio personal en la proteccin de la vida ajena. PRINCIPIO SEIS: La polica debe usar la fuerza fsica al punto necesario de que la ley sea observada y el orden reestablecido, esto slo cuando la persuasin, consejos y advertencias han sido insuficientes para lograr los objetivos de la polica; y la polica debe usar la fuerza mnima necesaria para controlar cualquier situacin cuando se trata de lograr sus objetivos. PRINCIPIO SIETE: La polica debe mantener durante todo el tiempo relaciones con el pblico para dar credulidad a la tradicin histrica de que la polica es el pblico y el pblico la polica. PRINCIPIO OCHO: La polica siempre debe enfocar sus acciones directamente hacia sus funciones y nunca debe parecer que esta usurpando los poderes del sistema judicial al tratar de vengar a ciertos individuos, o autoritariamente juzgar de culpable o castigar al mismo. PRINCIPIO NUEVE: La prueba para la eficiencia de la polica, es la ausencia del crimen y el desorden, y no la evidencia visible de la polica en accin contrarrestando estos problemas. Los NUEVE PRINCIPIOS BSICOS fueron enumerados por Sir Robert Peel, fundador del sistema policial britnico, por el ao de 1822. Las Policas Preventivas deben, principalmente, realizar lo siguiente: a. b. c. d. e. Proteger a las personas. Mantener la tranquilidad y el orden pblico. Prevenir los delitos y las faltas administrativas. Salvaguardar al ejercicio de los derechos y las libertades pblicas. Actuar como auxiliar de la justicia, en caso de que se le solicite por medio de un escrito fundado y motivado en la ley.

f.

g. h.

Colaborar con los jueces cvicos en la aplicacin de las sanciones administrativas procedentes (multa o su equivalente a una detencin administrativa, durante un plazo no mayor de 36 horas). Apoyar la labor del Ministerio Pblico, cuando le sea requerido legal y legtimamente. Auxiliar a la poblacin civil en situaciones de emergencia.

1.1.1. Los Distintos Modelos de Polica Preventiva La prevencin del delito se encuentra indisolublemente ligada a la procuracin, administracin de justicia y a la readaptacin social. No es posible hoy en da concebir la prevencin del delito de manera aislada, porque la seguridad pblica constituye un sistema de instituciones que deben funcionar de manera estructurada y perfectamente coordinadas en cuanto a sus acciones y resultados. Si la prevencin del delito no est dando los resultados esperados, lo ms seguro es que el clima de inseguridad se apodere de los espacios pblicos afectando la convivencia social, y por lo que se refiere a la procuracin de justicia, sta tenga volmenes crecientes de delitos denunciados, lo cual se puede traducir en averiguaciones previas mal integradas por sobrecargas de trabajo y en consecuencia un mayor nmero de sentencias absolutorias. PROGRAMA NACIONAL DE SEGURIDAD PBLICA

POLICA

MODELO

TRADICIONAL

COMUNITARIA

O.S.P.
Orientada a la Solucin de Problemas

TOLERANCIA CERO

OBJETIVO BSICO

Aplicacin de la ley

Guar a la comunidad en la prevencin del delito

Ley y el orden para enfrentar la Inseguridad

(modelo S.A.R.A: Bsqueda, Anlisis, Respuesta y Evaluacin)

Orden pblico

RELACIN CON LA COMUNIDAD

Baja (Vertical Polica-comunidad)

Horizontal

Horizontal

Baja (Vertical Polica-comunidad)

MODELO TRADICIONAL OBJETIVOS BSICOS: Aplicacin de la Ley Control del delito Represin del delito

EJES DE ACTUACIN: Centrada en delitos graves No inters en el orden social

Carcter represor No acercamiento del elemento al trabajo social.

INCONVENIENTES Limitado mbito de actuacin Es una polica reactiva Tcticas agresivas Gran espacio para la aplicacin del propio criterio de parte del elemento policial Distorsion de los valores policiales Cinismo entre los elementos policiales Desarrollo de mecanismos de defensa contra el control externo y la supervisin Desinters hacia la proteccin de los ciudadanos Mnimo contacto pblico El xito se mide en el control del delito. Se centra en medios, no en fines. Se mide esfuerzo, NO el resultado.

MODELO DE POLICA COMUNITARIA O DE PROXIMIDAD SOCIAL: Tal como est ocurriendo en todos los pases desarrollados, la principal tendencia en este sector consiste en la introduccin del nuevo modelo de polica de orientacin comunitaria o de proximidad. En cuanto a los objetivos de este nuevo modelo, parece existir consenso en considerar como meta general mejorar la calidad de vida de los ciudadanos y favorecer una mayor cohesin y solidaridad sociales y, como finalidades especficas ms relevantes, sobre todo identificar los problemas de la comunidad, en particular en materia de criminalidad y orden pblico, y propiciar, con las instituciones estatales involucradas y la sociedad civil, soluciones sostenibles a los mismos, recurriendo para ello al enfoque resolucin de problemas. Es una de las estrategias de cambio policial que se ha implementado mayoritariamente en el mundo con el claro objetivo de responder a los abusos de poder, falta de efectividad, pobre confianza pblica y dudas sobre la legitimidad de la polica (Crawford, 1997). Los programas de polica comunitaria se distinguen por tres caractersticas principales: vigilancia a pie y la definicin de personal dedicado a determinadas reas geogrficas; el desarrollo de asociaciones en la prevencin del delito y el desarrollo de mecanismos de consulta ciudadana sobre los problemas locales ms importantes (Trojanowicz y Bucqueroux, 1998; Goldstein, 1998).

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Las principales caractersticas del modelo de polica de orientacin comunitaria o de proximidad son: Cambios importantes en la organizacin policial, que se traducen sobre todo en el nfasis acordado a la descentralizacin operativa, la delegacin de responsabilidades y la patrulla a pie (o en bicicleta) del barrio; La ampliacin del mandato policial tradicional, que ya no se limita a las clsicas funciones de prevencin y represin de la criminalidad y al mantenimiento del orden, sino que abarca la resolucin de los problemas de la comunidad; La seleccin y capacitacin del personal policial, que debe ser ms un gestor social que un agente encargado del mantenimiento del orden pblico; Una intervencin proactiva ms que reactiva, enfatizndose ms en las causas que en las consecuencias del delito; Un mayor acercamiento a la comunidad, con la finalidad de dar una respuesta personalizada a sus miembros; Una amplia y activa participacin de la sociedad civil y de la comunidad en la identificacin y solucin de sus principales problemas; El establecimiento de mecanismos de asociacin, cooperacin y coordinacin entre las autoridades polticas, los servicios pblicos y privados, los medios de comunicacin y la comunidad en general; y La obligacin de rendir cuentas (a las autoridades polticas, a la comunidad).

Las evaluaciones de este modelo novedoso presentan ventajas evidentes y han dado hasta ahora resultados satisfactorios, entre los que destacan: La disminucin de ciertos delitos y del sentimiento de inseguridad; La demostracin de una ruptura del lazo causal entre criminalidad y sentimiento de inseguridad (la criminalidad puede no disminuir, pero s el miedo al crimen), fenmenos que evolucionan en forma relativamente independiente; Una mayor presencia de la polica; El establecimiento de contactos ms ricos y prometedores con la comunidad; Una mejor imagen de esta institucin ante la ciudadana y un mayor grado de satisfaccin de sta con respecto a los servicios policiales prestados; y La disminucin de las posibilidades de abusos policiales.

Sin embargo, este modelo de polica de orientacin comunitaria, ha recibido diversas crticas:

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Aunque puede satisfacer otras necesidades de la comunidad, no es un mtodo eficaz para el control del crimen (entre otras causas, por fenmenos tales como el desplazamiento de la criminalidad); Es demasiado idealista (promete al pblico ms de lo que puede dar realmente); Da lugar al llamado efecto de halo (el entusiasmo ocasionado por el nuevo modelo, que suele dar una evaluacin positiva del trabajo policial, suele disminuir al cabo de cierto tiempo); Se enfrenta a una difcil adaptacin de las estructuras policiales: problemas organizativos (retorno a la patrulla a pie); capacitacin especializada ausente o deficiente; existencia de una cultura policial que suele traducirse en actitudes de disimulacin, solidaridad, desconfianza, astucia y conservadurismo; resistencias (en mandos y elementos) ante las necesidades de descentralizacin y delegacin de autoridad; percepcin policial de que, por un lado, su poder discrecional queda limitado y, por otro, su mandato tradicional es ampliado; percepcin de que el trabajo policial no es apreciado en su justo valor por la poblacin; La posibilidad de corrupcin (favorecida por los contactos con ciertos grupos sociales); y Los cambios en los sistemas de evaluacin (cmo medir la eficacia de la asociacin polica-ciudadanos, la cohesin social de una comunidad, la mejora de la calidad de vida de sus miembros?). En Amrica Latina, la aplicacin del modelo de polica de proximidad, al lado de ventajas indudables, tambin enfrenta serias dificultades. Las principales son la resistencia de unos servicios que disponen de un personal escaso y muy poco capacitado; las importantes modificaciones que dicho modelo implica en los actuales sistemas de tipo militar y jerarquizado; en algunos pases, los problemas que supone entrar en lugares donde imperan alianzas de la comunidad con bandas de narcotraficantes dispuestas a garantizar la seguridad del barrio frente a eventuales delincuentes procedentes del exterior; y la actitud represiva de algunas comunidades que aplican una justicia de mano propia.

MODELO TOLERANCIA CERO: La Tesis de las Ventanas Rotas): Wilson y Kelling han desarrollado esta tesis, cuyo impacto en la tctica comunitaria de prevencin del delito ha sido muy importante en el contexto norteamericano y ms all del mismo. Sostienen estos autores que las infracciones menores como el vandalismo, el mendigar, el embriagarse, etc., si no son controladas en el marco de la comunidad, generan una cadena de respuestas sociales desfavorables, por las cuales un vecindario decente y agradable puede transformarse en pocos aos y hasta en pocos meses en un atemorizante ghetto.

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Las infracciones traen aparejado, cuando no son evitadas o controladas, miedo en los vecinos, lo que genera un desapego con respecto a la comunidad y, potencialmente, su abandono. Esto conlleva a la reduccin de los alcances de los mecanismos informales de control social, lo que produce necesariamente delitos cada vez ms graves que, a su turno, engendran mayor sensacin de inseguridad y as sucesivamente en una espiral. El primer indicador de la declinacin urbana es, el crecimiento de las infracciones, ya que son el signo del desorden y - de lo que es aun peor del a nadie le importa, generando la creencia de que el ambiente comunitario est incontrolado y es incontrolable. La solucin propugnada por estos autores es romper el ciclo de la declinacin urbana en sus primeras etapas, focalizando las tcnicas de intervencin en las infracciones, a travs de la actividad policial. La polica debe encargarse, adems de combatir el delito, de mantener el orden. Para ello, debe reforzar los mecanismos de control social informal de la comunidad, nunca reemplazarlos, ya que la institucin policial, aun invirtiendo recursos extraordinarios no podra hacerlo. El control social es entendido en este marco terico en forma dual: por un lado, son las formas de vigilancia de los residentes sobre su medio ambiente, que puede derivar en acciones por parte de ellos mismos o de otros actores; y, por el otro, es la actividad de regulacin de la comunidad sobre las conductas de sus propios miembros a travs de su propias reglas. Se observa -implcitamente - una falta de preocupacin en esta perspectiva terica por las zonas urbanas con altos niveles de criminalidad, ya que representan comunidades irredimibles que estn ms all de cualquier posibilidad de salvacin. Las investigaciones empricas recientes en el mundo anglosajn, han demostrado que resulta difcil sostener esta ligazn causal que suponen Kelling y Wilson entre infracciones, temor social, quiebra de los mecanismos informales de control social y altos niveles de criminalidad. Las infracciones tienen diferentes efectos en las diferentes comunidades y mucho de ello depende, de los recursos sociales y polticos disponibles en esa zona urbana. 1.1.2. ACERCAMIENTO A LA COMUNIDAD POLICA COMUNITARIA Misin

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Se trata de una polica cuya misin es la de ganarse la confianza de los ciudadanos, para convertirlos en aliados en la lucha institucional contra la delincuencia. El elemento policial pasa a ser polica cercano a los ciudadanos, que no solo acude a una comunidad a laborar, sino que se involucra con los habitantes de sta, logrando que los habitantes lo vean como uno de ellos. Es un polica que conoce bien a los habitantes que protege, est al tanto de sus problemas y necesidades y, con su actuacin cotidiana, se gana su confianza, logrando que los ciudadanos se conviertan en sus aliados.

Por tanto, el modelo de Polica de Proximidad se sustenta en dos pilares: Una POLICA con la misin de prestar un servicio pblico dirigido a la proteccin integral de la comunidad. Unos FUNCIONARIOS POLICIALES cuya razn de ser radica en la activa e intensa compenetracin con la colectividad, de la que depender el xito o el fracaso de su misin.

As, el modelo de Polica de Proximidad se define por los siguientes elementos: Acercamiento al ciudadano, en aras de una respuesta personalizada. Interaccin Polica-Ciudadano, para identificar y resolver los problemas de seguridad. Descentralizacin de la toma de decisiones. OBJETIVOS: Reducir los ndices de inseguridad. Integrar a la Polica en el medio social, y facilitar la participacin de los ciudadanos. Ofrecer respuestas personalizadas. Descentralizar los servicios. Lograr eficacia y calidad en la gestin. Satisfacer las demandas en materia de asistencia y proteccin. Dan un enfoque preventivo a la informacin aportada por el ciudadano, en aquellos aspectos que puedan afectar a su seguridad. CMO? Haciendo patente la presencia policial casi constante. Relacionando al polica con el ciudadano. Contactando las Asociaciones y movimientos vecinales. Atendiendo, especialmente, a los colectivos ms victimizados. 14

Recibiendo denuncias a "pie de calle" o por telfono. Detectando y controlando la accin delincuencial. Atacando los puntos especialmente conflictivos. Controlando las actividades relevantes para la seguridad ciudadana. Haciendo un seguimiento de la respuesta policial dada a las demandas de seguridad. ORGANIZACIN Y DISTRIBUCIN DE RECURSOS:

El DISTRITO POLICIAL, como punto de referencia en aquellas ciudades en que est implantado. Donde no existan distritos, la Polica de Proximidad se despliega en ZONAS. Estas se hallan compartimentadas en sectores, colindantes entre s. Cada Polica tiene asignado un SECTOR. Por cada tres o cuatro sectores se cuenta con un vehculo de apoyo. Aunque el Polica de Proximidad patrulla slo o en binomio, forma parte de un equipo que le apoya en sus acciones. en de en de

El concepto de Polica de Proximidad es utilizado por primera vez Francia, a mitad de la dcada de los 80, como continuacin de la idea Polica Comunitaria, que se desarroll a travs de diversas experiencias pases de cultura anglosajona, muy especialmente en los Estados Unidos Amrica, durante los aos 70.

Durante aquella poca, numerosos Departamentos de Polica comenzaron a cuestionarse su papel en la sociedad, por su falta de legitimidad ante numerosos grupos sociales, su incapacidad para prever y afrontar las problemticas de violencia urbana, y de controlar el incremento de las tasas de criminalidad, proponiendo como filosofa radical la integracin de la Polica con la comunidad. Es de sealar que, tanto la polica comunitaria como la de proximidad son versiones actualizadas de la Polica de Barrio, conocida en prcticamente todas las latitudes del mundo. Ello entraa un problema en s mismo, pues cada creador de estas versiones de polica, intenta dar un tinte particular a su propuesta, llegando a generar meras confusiones de usos y alcances de esa polica. Peor an, en esta confusin, muchos titulares de instituciones de polica preventiva llegan a creer que es posible crear a una polica de proximidad con tan slo darle ese nombre. Es decir, llega a considerarse que basta con llamar a unos policas como de proximidad o comunitarios, y rotular algunos vehculos con la misma leyenda.

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Cuando se les hace notar que la creacin de una polica comunitaria o de proximidad exige una serie de cambios en la estructura de todo el cuerpo policial, les parece exagerado y se niegan a as hacerlo.

1.1.3. Perfil del Polica Preventivo

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1.1.4. Estadstica

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1.2. LOS RETOS A LA SEGURIDAD PBLICA EN LA REPBLICA MEXICANA

1.2.1. ESTADSTICA DELICTIVA

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1.2.2. Evolucin de la Violencia Criminal A lo largo de casi todo el siglo XX, posteriormente a la poca de la Revolucin, la actividad criminal en la Repblica Mexicana se sito en los delitos patrimoniales, destacando el robo, con nfasis en el robo a transente y el robo a casa habitacin. Esta situacin prevaleci hasta la dcada de los 80. Pero, desde los 30 y hasta los 60, la actividad delictiva se basaba en la utilizacin de la sorpresa y la destreza del criminal, los llamados artegios, siendo una regla fundamental para aquellos individuos la no utilizacin de la violencia, cosa que gener historias de clebres delincuentes que perpetraron ilcitos de gran resonancia, pero siempre evitando la agresin fsica a la vctima. Para la dcada de los 70, esta situacin empieza a cambiar, al hacerse cada vez ms frecuente la actuacin delictiva basada en la amenaza y

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agresin fsica directa a la vctima, acompaado esto de la cada vez ms patente utilizacin de armas de fuego por parte del delincuente. Esta situacin se agrava para fines del siglo XX, junto con una cada vez mayor actuacin criminal de grupos claramente organizados. Tales grupos surgieron, fundamentalmente, en torno a los delitos contra la salud, el narcotrfico, para luego diversificar su actividad criminal, recrudeciendo de manera gravsima los delitos de sangre. Y junto a ello, la delincuencia ordinaria aprende a organizar sus propios ilcitos, recurriendo de manera ms frecuente a la violencia innecesaria y hasta desmedida. 1.2.2. GRUPOS DE DELINCUENCIA ORGANIZADA

1.3. EL DESEMPEO DE LAS INSTITUCIONES DE POLICA PREVENTIVA

El concepto de desempeo es hoy considerado como elemento clave en las estrategias de reforma y modernizacin de las organizaciones. Bouckaert (1998) admite que en el sector pblico, la medicin de desempeo (tcnicas) es un proceso evolutivo realizado en diferentes niveles. Aunque el diagnstico general de las evaluaciones de desempeo al nivel organizacional sea esencial, es irrefutable el hecho de que depende,

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entre otras variables, del desempeo profesional individual, principal objeto de nuestro estudio. En esta perspectiva, y a semejanza de lo que sucede en el sector privado, tambin en el sector pblico se observa una inoperancia en lo que concierne al tratamiento y resolucin de los problemas, que determina una aparente ineficacia de los sistemas existentes de evaluacin de los desempeos individuales. Interesa entonces, y antes que nada, definir aquello que realmente se debe entender por evaluacin de desempeo. La evaluacin del desempeo, es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de desviacin con respecto a las metas establecidas para un trabajador en especfico, un grupo de trabajadores o para una organizacin en pleno. La intencin es obtener una respuesta acerca del desempeo en el aqu y ahora, lo cual permite hacer pronsticos altamente certeros sobre el desempeo futuro. Es decir que, permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten en el desempeo del cargo. Por todo ello, la evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de mejora. 1.3.1. INDICADORES DE DESEMPEO Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: a. ESTNDARES DE DESEMPEO: La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones mas objetivas. MEDICIONES DEL DESEMPEO: Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR: Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: 1. 2. 3. Los prejuicios personales. Efecto de acontecimientos recientes. Tendencia a la medicin central.

b.

c.

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4. 5. 6.

Efecto de halo o aureola. Interferencia de razones subconscientes. Mtodos para reducir las distorsiones.

1.3.2. CATEGORAS DE MEDICIN DEL DESEMPEO Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro. Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado. Tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Ejemplos de estos mtodos son: 1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado, en una escala que vaya de bajo a alto. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado, en cada par de afirmaciones que encuentra.

2.

3.

Mtodos de Evaluacin Basados en el Desempeo a Futuro. Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Ejemplos de estos Mtodos son: 1. Auto evaluaciones: Llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Administracin por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Evaluaciones psicolgicas: Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior.

2.

3.

1.3.3. MTODOS DE MEDICIN DEL DESEMPEO 1. EVALUACIN POR PARTE DE LOS SUPERIORES:

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2.

Es la evaluacin realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, as como su rendimiento. AUTOEVALUACIN: Es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en ste proceso de evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y se comprometan ms con los objetivos. EVALUACIN POR PARTE DE LOS IGUALES: Este tipo de evaluacin, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor til del rendimiento. EVALUACIN POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS: Es la que realizan los empleados a sus jefes, sta puede hacer que los superiores sean ms conscientes de su efecto sobre los subordinados. EVALUACIN POR PARTE DE LOS CLIENTES: Es la evaluacin que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos. EVALUACIN 360: ste mtodo compendia todos los anteriores y si bien su administracin es complicada, no obstante, es de gran utilidad su conexin con la filosofa de la gestin de la calidad total y el mayor nivel de satisfaccin de los evaluados.

1.3.4. PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO A pesar de las ventajas anteriormente citadas, un sistema de evaluacin del desempeo no es garanta de xito. Existen dificultades a la hora de implantar un sistema como ste. Entre las ms importantes destacar: Falta de apoyo de la direccin al sistema de evaluacin. Falta de acuerdo entre el evaluador y el evaluado. Mala utilizacin de los resultados de las evaluacin a efectos de retribucin, formacin, promocin y otras decisiones inherentes a los recursos humanos. Falta de motivacin de los responsables a la hora de realizar las entrevistas Problemas tcnicos y de comunicacin

Para la implantacin de un sistema de evaluacin del desempeo, existen cuatro fases: 1. FASE DE D 2. DISEO: Los objetivos que se pretenden conseguir: de progreso, de apoyo, de supervisin.

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2.

3.

4.

A las personas que va destinada la evaluacin Enfoque, criterios, mtodos. FASE DE IMPLANTACIN: Se establecen las bases para que tenga xito el sistema, como por ejemplo la comunicacin a los interesados, diseo del programa de formacin de evaluadores. FASE DE APLICACIN: Lo ms importante de esta fase es la entrevista de evaluacin. Sin embargo no se pueden perder de vista aspectos relacionados con el envo de cuestionarios, convocatorias, comunicacin de fechas, etc. FASE DE DESARROLLO: Tiene como finalidad que el sistema siga fiel a los objetivos predeterminados y requeridos para la organizacin. En esta fase tambin se pueden introducir aportaciones de los evaluados, dndole de este modo mayor credibilidad y utilidad al sistema.

1.3.5. ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO 1. PREPARACIN: el gerente, junto con su equipo de apoyo, establece que sujetos de evaluacin considerar en cada rea y qu reas considerar. ELABORACIN Y SUSCRIPCIN DE COMPROMISOS: Los responsables de la evaluacin definen las reas crticas o problemticas del rea en las cuales resulta significativo establecer objetivos y metas, sealndose las directrices y compromisos a atender durante el proceso mismo de la evaluacin.

2.

Segn la diversas sugerencias, los compromisos de gestin y desempeo deben contener: UN OBJETIVO INSTITUCIONAL QUE GUE EL PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO. El Objetivo Institucional expresa la situacin ideal que desea alcanzar una institucin, en el mediano o largo plazo, en funcin de una problemtica relevante existente. Para que el proceso de Evaluacin de Desempeo se oriente al mejoramiento, es fundamental que dicho objetivo se refiera explcitamente a ese mejoramiento. METAS INSTITUCIONALES Que den cuenta de procesos y resultados que se requieren para alcanzar el objetivo propuesto. Son la expresin cuantitativa y/o cualitativa y delimitada en el tiempo de lo que se espera lograr respecto del Objetivo Institucional. Las metas deben estar en relacin con la estrategia seleccionada para abordar el desafo que plantea el Objetivo Institucional y circunscribirse dentro del perodo de tiempo en el cual fueron planteadas; adems de estar en concordancia con los recursos profesionales y fsicos de la organizacin. Las metas referidas a las reas de procesos del Modelo de Calidad pueden estar planteadas en 24

trminos de instalacin de prcticas o mejoramiento de prcticas ya existentes y requieren responder a las preguntas: Qu se va hacer? En qu tiempo? Quines estarn involucrados? APORTES INSTITUCIONALES Que son la contribucin de Directivo al logro de las Metas Institucionales. Son las iniciativas que proponen cada uno de los integrantes del equipo directivo para contribuir responsablemente al cumplimiento de las Metas Institucionales contenidas en el Compromiso de Gestin del Director. Suponen, para sus proponentes, ir ms all de las actividades que cotidianamente realizan como parte de su cargo, e implica asumir compromisos de nivel superior en la gestin. METAS DE DESARROLLO PROFESIONAL Que den cuenta de las competencias que necesitan ser adquiridas o perfeccionadas para el buen cumplimiento de lo Aportes y/o Metas Institucionales. Son competencias, habilidades y/o conocimientos profesionales que requieren perfeccionar, tanto el Director como de los dems mandos, para dar cumplimiento a sus Aportes y/o Metas Institucionales. Las Metas de Desarrollo Profesional precisan responder a las siguientes preguntas: Qu acciones realizar para perfeccionar mi labor directiva?, En qu mbito? Con qu fin? En qu plazo? INDICADORES Con sus correspondientes MEDIOS DE VERIFICACIN que permitan corroborar el nivel de logro de las metas suscritas, tanto en el plano institucional como de desarrollo profesional. Son el conjunto articulado de antecedentes de carcter cuantitativo o cualitativo que respaldan una prctica de gestin para un determinado nivel de mejora o avance comprometido. Su funcin es corroborar, sobre la base de pruebas objetivas, el nivel de cumplimiento de las metas o prcticas establecidas, tanto en el plano institucional como de desarrollo profesional. IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO: los responsables de la gestin del rea trabajan para dar cumplimiento a las metas contenidas en los compromisos, teniendo especial cuidado de recopilar los medios de verificacin comprometidos. EVALUACIN Y COMUNICACIN DE RESULTADOS: Los responsables de la evaluacin proceden a verificar el nivel de cumplimiento de las metas suscritas, y sobre la base de esa informacin emiten un juicio valorativo sobre el desempeo

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4.

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CAPITULO 2. HABILIDADES GERENCIALES Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA POLICA. ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
"Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin"
Harry Truman

2.1 ADMINISTRACIN POR RESULTADOS

La administracin por objetivos es un proceso en el cual participan superior y subordinados, estableciendo objetivos referidos a la gestin de reas especficas en forma conjunta y coherente Esta tcnica se ha utilizado ampliamente para la evaluacin de desempeo y la motivacin de los empleados, pero en realidad es un sistema de administracin que consiste en: 1. 2 Establecer metas al nivel ms alto de la organizacin; Clasificar los papeles especficos de quienes tienen la responsabilidad de alcanzarlos, y fijar y modificar los objetivos para los subordinados.

La administracin por resultados, o por objetivos, se centra en dos conceptos que le resultan fundamentales: la eficacia y la eficiencia. Por ello, es asunto central el distinguir ambos trminos: EFICACIA: virtud, actividad, fuerza y poder. Trata de hacer las cosas lo mejor posible; aqu entran en juego aspectos creativos, fuerza y dinamismo de los valores de la Direccin. EFICIENCIA: virtud para hacer una cosa, accin con que se muestra. Est vinculada a las cualidades tcnicas de organizacin y administracin de la misma.

As, la administracin basada en resultados u objetivos organiza todo el quehacer institucional alrededor de ambos conceptos. La integracin de estos dos conceptos requiere un equipo de direccin eficaz y eficiente, y debe estar compuesto por personas con talento y experiencia. Un equipo integrado exclusivamente por idealistas o innovadores, muy probablemente tendr dificultades para controlar las otras actividades de la organizacin. En definitiva:

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La eficacia trata el rea de la institucin que produce resultados. La eficiencia slo puede rendir resultados dentro del marco de su definicin

2.1.1. PROBLEMAS Y DECISIONES TPICOS EN EL NIVEL GERENCIAL Crosby (1988) define a la gerencia como "El arte de hacer que las cosas ocurran". Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin.
ADMINISTRACIN TRADICIONAL Viene del latn "AD" a y "MINISTRARE" servicio (a servicio de) GERENCIA MODERNA Viene del latn "GENERE" que significa dirigir

Se identifica con organizaciones que efectan actividades de: planificacin, organizacin, direccin y control. Para el uso eficaz de los recursos humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos. Para el uso eficiente de los mismos recursos.

Con la finalidad de lograr objetivos Con la finalidad de lograr objetivos comnmente relacionados con beneficios econmicos y generar beneficios sociales. sociales. Esta ligada al concepto de eficacia. Esta ligada a conceptos como: eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad

En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera, se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es decir hacia dnde se quiere llegar o que es lo que se desea lograr. Todos los gerentes deben lograr sus objetivos por medio de los recursos puestos a su disposicin, lo cual se traduce el siguiente proceso: 1. 2. Planificacin de objetivos, y determinacin de las actividades y recursos necesarios para lograrlos. Diseo de una estructura organizada, dividiendo el trabajo en departamentos, delegaciones, secciones, agrupamientos, etc. 27

3. 4.

5. 6.

Seleccin y contratacin de personal con la preparacin adecuada, y su incorporacin correcta dentro de la plantilla. Evaluacin de la organizacin con los niveles requeridos de actuacin; as como controlar y dar los pasos necesarios para elevar la eficacia individual o de grupo, en relacin a las expectativas corporativas. Coordinacin y mantenimiento de las relaciones internas, entre los distintos departamentos e integrantes de la institucin. Direccin, formacin o reciclaje del personal, para llevar a cabo las actividades de la organizacin.

Las actividades empresariales no podra llevarse cabo eficazmente eficientemente sin implementar los procesos arriba mencionados. La falta de planificacin y la ausencia de coordinacin pueden poner en peligro los esfuerzos personales y financieros aportados por los responsables de la organizacin. Por ello, el gerente debe hacerse constantemente diversas preguntas, dentro de las que se destacan dos; 1. 2. Qu acciones o productos son capaces de alcanzar resultados satisfactorios? Cmo obtener los recursos econmicos para producir estos resultados?

El principio de Pareto es utilizado frecuentemente para contestar a estas preguntas. De acuerdo a este principio, el 20% del mercado debe producir el 80% de los resultados. Se denomina la regla 20/80, e implica una gestin eficaz, enfocada para que el 20% de las actividades productivas, se obtenga el 80% de los resultados. Sin embargo, en el Sector Pblico se trabaja en niveles mucho ms bajos de actuacin. En los hospitales, prisiones, Gobiernos locales y, por supuesto, en las distintas Instituciones de Seguridad Pblica, como es el caso de los cuerpos de Polica Preventiva, la orientacin de los costes en inters de la eficacia es un factor fundamental, evitando sus gestores que se les pregunte sobre la eficacia del servicio. Estos ejemplos ponen de manifiesto el conflicto de intereses que pueden surgir entre eficacia y eficiencia. En una organizacin eficaz las dos estn debidamente combinadas, pero en otras organizaciones un rea de actuacin es sacrificada en beneficio de la otra. LA EFICIENCIA PUEDE SER CONSIDERADA EN TRES ASPECTOS: CONTEXTO ECONMICO. Los presupuestos para los departamentos o secciones son previamente preparados, y luego aprobados por los distintos responsables a los 28

cuales afecta. Los Directores de Departamento tienen la responsabilidad de mantener los gastos asignados a sus reas respectivas dentro de los lmites acordados. En teora no debern surgir problemas, siempre y cuando se cumplimenten correctamente las partidas presupuestadas y no se vean superadas o excedidas. Si las operaciones han sido realizadas por encima de los costes previstos, debido a una baja productividad, o por el aumento en el consumo de materiales, esta diferencia se conoce como variaciones desfavorables de eficiencia. Si la actuacin rebaja las expectativas de costes, estas variaciones se conocen como favorables. CONTEXTO GERENCIAL. Uso del tiempo y del esfuerzo de la mejor forma posible. La calidad de la toma de decisiones y de los procedimientos de control. CONTEXTO ORGANIZATIVO. Los problemas de eficiencia organizativa pueden surgir en cualquier situacin, debido sobre todo a estructuras inadecuadas por crecer demasiado deprisa, cambios en la tecnologa o de alguna de las muchas otras modificaciones que son difciles de prever.

Otros problemas provienen de las tensiones nerviosas que pueden dilatar o retrasar las comunicaciones internas, lo que incrementa la complejidad de las mismas y la burocracia. Adems, la organizacin corre el riesgo de no poder adaptarse a los cambios que se puedan producir en el contexto social. Puede encontrase en un momento dado, donde los responsables de la gestin se ven obligados a ir ms all de sus posibilidades y puede pasar bastante tiempo antes de que las responsabilidades sean revisadas y los trabajos delegados convenientemente. Existen otros problemas frecuentes dentro de algunas organizaciones, como: Organizacin mal definida, con polticas discrepantes. Inadecuada integracin de especialistas funcionales. Comunicaciones deficientemente coordinadas. Insuficiente descentralizacin de las decisiones. Funciones y responsabilidades mal definidas.

2.1.2. CALIDAD Y MEJORA CONTINUA La calidad caracteriza el grado en que los productos satisfacen los deseos y esperanzas del consumidor. Una de sus definiciones tpicas es la de Europan Organization for Quality Control (EOQC): La totalidad de los aspectos y caractersticas de un producto o servicio en cuanto a su capacidad para satisfacer una necesidad dada.

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La Calidad es actualmente el tema ms importante en Mxico. En pocos aos, se ha pasado de considerar la calidad del producto a considerar la calidad total, pasando por los crculos de calidad y por otros enfoques participativos. Casi siempre este recorrido ha ido acompaado por una mejora de los rendimientos de las empresas e instituciones, pero especialmente ha permitido movilizar al conjunto de los trabajadores, desde la direccin hasta los operadores, en torno a un tema comn: la calidad. Conformidad de los productos y de los servicios a las exigencias de los clientes internos y externos es la definicin de la calidad comnmente aceptada. Durante mucho tiempo, el trmino cliente se ha asociado al consumidor de bienes de consumo, a la persona que, cuando compra un coche, espera recibir un producto sin defectos de fabricacin y conforme a sus exigencias de comodidad, de economa, de consumo y de solidez. La generalizacin del concepto de cliente, a lo largo de la cadena de transformacin de la materia, ha permitido que progresara considerablemente la reflexin acerca de la calidad. As, cada rea de la organizacin es cliente del rea que le procede en la cadena y proveedor del que le sigue inmediatamente. Incluso, se considera que cada puesto de trabajo es cliente y proveedor de los puestos que le enmarcan dentro de la cadena de produccin del bien o servicio. En un entendido actual, se dice que en el seno de las organizaciones el tratamiento de la informacin aporta un valor aadido al sistema, en dos niveles: el funcional, que aporta un servicio a los clientes de la operacin, y el de decisiones. Este ltimo, asociado a la lnea jerrquica en la organizacin, est relacionado con producir directrices, rdenes o nicamente recomendaciones a un colega, un subordinado o un superior jerrquico. As, cada individuo es un elemento de un proceso de transformacin y, por tanto, un actor en la obtencin de la calidad total. En ese sentido. Se entiende que una organizacin, es un todo en el que cada cual posee una idea precisa del papel que le corresponde en el sistema, un sistema cuyo fundamento es la cultura de la organizacin. Frente a la complejidad de este sistema, se impone una definicin de la calidad que tenga ms en cuenta la realidad humana. Esta definicin es obra del escritor Andr Berkoff: La calidad es la coherencia entre lo que se es y lo que se dice. Para obtener calidad es necesario ser coherente consigo mismo y observar atentamente lo que ocurre en el mundo. Esta definicin posee la virtud de colocar a cada cual ante la responsabilidad del papel que debe desempear para participar en el esfuerzo de la calidad total de su organizacin. Adems, pone de manifiesto la necesaria coherencia sobre la que debe basarse la poltica de calidad; es decir, no slo la coherencia de la organizacin, sino tambin la coherencia de los comportamientos individuales. Llevando estos razonamientos hacia las instituciones de Polica Preventiva, es de vital importancia para el superior jerrquico el cerciorarse de que cada uno de los integrantes de las mismas estn informados y 30

convencidos acerca de la importancia de su labor especfica, como parte de ese gran sistema que tiene como propsito general el brindar a la sociedad la seguridad pblica y, particularmente, la prevencin del delito. Para el caso de las instituciones de Polica Preventiva, repitiendo el ejemplo del 066, quienes se desempean como receptores del llamado ciudadano, deben tener muy claro que, antes que recabar los datos generales del solicitante, es vital preguntar: qu?, dnde?, cundo? quin?. Si la atencin inicia solicitando otro tipo de datos, seguramente se est siguiendo un proceso inadecuado. En el mismo sentido, quienes fungen como despachadores deben considerar que, si bien su cliente ltimo es el ciudadano solicitante de auxilio o apoyo, su cliente inmediato es el polica, mismo al que debiera brindarle informacin concreta, til y entendible. La calidad total exige: Un anlisis estratgico centrado en la identificacin de los sectores (productos, mercados) en los que la empresa o institucin puede responder mejor a las exigencias de los clientes. Un lenguaje comn y unas estructuras de concertacin entre la parte funcional y la parte operacional, lo que permitir clarificar las exigencias de operacin para que la parte funcional las satisfaga sin provocar malentendidos. Procesos de toma de decisiones que garanticen el rigor del flujo de decisin y la coherencia entre las diversas decisiones, en especial de un servicio a otro. Un dominio de los procesos, lo que para el consumidor es el resultado concreto de todos los esfuerzos de la empresa o institucin encaminados a una misma finalidad: el respeto a las exigencias de los clientes. Identificacin de cualidades, propiedades y caractersticas de calidad en productos y servicios.

2.1.2.1. PRINCIPIOS Y FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD Cuando se redactaron las normas ISO, se elaboraron 8 principios bsicos, sobre los que descansa todo el sistema de gestin de la calidad. Si una empresa o institucin pblica implanta un sistema de gestin de la calidad, que cumpla los requerimientos de la norma ISO, pero que no siga estos principios, no obtendr ni la mitad de los beneficios esperados. Las normas ISO9000, son un conjunto de normas que, segn su definicin, constituyen un modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio postventa. Esta norma permite desarrollar e implantar un sistema de gestin de la calidad, en una empresa o institucin.

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Los principios de gestin de la calidad, de acuerdo a lo indicado en la norma ISO 9001 son: 1.ENFOQUE AL CLIENTE: Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. LIDERAZGO: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organizacin. PARTICIPACIN DEL PERSONAL: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIN: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos. Ejemplo: los servicios 066 y la cadena de respuesta necesaria. MEJORA CONTINUA: La mejora continua del desempeo global de la organizacin, debe de ser un objetivo permanente de sta. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y en la informacin previa. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

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2.1.2.2. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS Los parmetros de calidad expresan, en trminos generales, la necesidad o deseo impuestos por los consumidores sobre un producto. Las caractersticas de calidad es una propiedad que determina por ejemplo, el grado de conveniencia de un producto. As, las caractersticas de calidad son propiedades del producto que influyen en el grado de consecucin de los deseos del consumidor. En cierta forma puede decirse que la mano de obra constituye el nico recurso vivo de un negocio, ya que sin la persona no hay vida. Sin embargo, puede haber ocasiones en las que un integrante de la organizacin (o varios) 32

sea ms vital que otros. Si hacemos una analoga con las maquinas, podramos seguir dos caminos de investigacin. 1. 2. Uno consiste en preguntar con qu clases de hombres se cuenta (y en consecuencia que clase de poltica tienen ellos con la organizacin). El otro es investigar hasta qu punto se estn utilizando correctamente los servicios de una persona.

Los sistemas de calidad son diseos nicos para cada empresa u organizacin, pues dependen de las caractersticas propias de stas. As, entonces, este es el primer paso para implantar la calidad: analizar la organizacin, sus objetivos, necesidades, filosofa y cultura, para luego realizar el diseo. Como segundo paso, todo el personal debe comprometerse. A continuacin, se debe realizar un anlisis de lo hecho y la formalizacin de un proyecto, para luego finalizar este inicio de implantacin de la calidad con el actuar en conciencia. Es decir que, para implantar un sistema de calidad es necesario el compromiso de todos los niveles e integrantes de la organizacin, es decir, el personal se une para lograr un objetivo en comn, para lo que se tiene que realizar un diagnostico de la organizacin, para saber su estado actual, para luego decidir el plan estratgico y potenciar a los mandos. Posteriormente se procede a la motivacin y sensibilizacin de todo el personal. 2.1.2.3. BARRERAS Y OPORTUNIDADES EN LA INSTRUMENTACIN DE PROCESOS DE CALIDAD Como posibles soluciones para lograr el desarrollo de un programa exitoso para la instrumentacin de procesos de calidad, es necesario lo siguiente:

Efectuar un estudio de las caractersticas de la organizacin, para realizar el mejor diseo de programa de calidad total. Compromiso y sensibilidad por parte de la direccin. Identificar a uno o varios mandos (gerentes), como lder del proceso y prepararlo para incentivar y comprometer a todo el personal. Inculcar en la gente una cultura de calidad que se impregne en todos. Permitir la participacin del personal en las decisiones y en posibles mejoras a realizar.

Pero uno de los requisitos fundamentales en toda esta planeacin, es el llevar a cabo una capacitacin ms intensiva en algunos mandos ejecutivos y administrativos, para que realicen una enseanza y control a cada uno de sus subordinados en sus respectivos departamentos.

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Con ello, es necesario realizar una capacitacin, por departamentos o reas, para lograr que la informacin sea entendida claramente y en una sola va.

2.2. MEJORA DE LO PROCESOS Y SERVICIOS

El trabajo que se desarrolla en aras de la mejor continua, debe ser entendido como una serie de procesos que deben ser mejorados constantemente sobre la base de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Comportamiento de equipo. Compromiso de mejora constante. Establecimiento de objetivos locales. Establecimiento de mecanismos de medicin. Verificacin de resultados. Aplicacin de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos.

La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando tambin los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros receptores de los servicios o bienes. La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organizacin deben esforzarse en HACER LAS COSAS BIEN SIEMPRE. Para establecer una metodologa clara para la comprensin de la secuencia de actividades o pasos que se deben de aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el responsable del rea debe saber qu mejorar. Esta informacin se basa en el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos locales de la organizacin. De esta forma, el establecer una secuencia de pasos para la Mejora, implica: 1. 2. 3. Definir el problema o la desviacin detectada sobre los indicadores y objetivos. Establecer los mecanismos de medicin ms adecuados, de acuerdo a la naturaleza del problema. Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la ms relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opcin ms adecuada, por medio del anlisis de los datos obtenidos. Establecer los planes de accin, e implementar la mejora. Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un monitoreo constante.

4. 5.

La gestin de Calidad, debe encaminar a la organizacin al logro de la excelencia, o dicho de otra forma, alcanzar la calidad total. 34

La Calidad Total, se fundamenta en cinco principios: 1. 2. 3. 4. 5. Mejora continua, El enfoque al cliente, El involucramiento total del personal, La Medicin y el establecimiento de objetivos, y El apoyo al esfuerzo por la calidad y el Liderazgo de la Direccin.

Estos criterios, estn profundamente arraigados en los valores, la misin y la visin de las organizaciones. Ahora bien, la Mejora Continua, alineada con la innovacin, amplia la perspectiva de la organizacin. Por innovacin de procesos, se entiende a una reconsideracin fundamental y el rediseo radical en los procesos de las organizaciones, alcanzando drsticamente, mejoras en las medidas crticas de resultados, tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de respuesta, etc. Por rediseo radical de los procesos, se debe entender el replanteamiento integral de la "forma en que hacemos las cosas", por lo que dichos procesos deben innovarse en la medida en que las condiciones del mercado, la competencia, los requerimientos del cliente y la globalizacin y la tecnologa impongan una necesidad latente. La innovacin de los procesos, implica considerar: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Establecimiento de la Visin de Negocio. Establecimiento de Polticas y valores. Identificacin de Objetivos. Establecimiento de Objetivos. Planeacin. Establecimiento de Estrategias. Identificacin de recursos. Dotacin de recursos. Medicin de resultados

No se debe confundir el concepto de Innovacin de Procesos con Mejora de Procesos. La innovacin, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad ms alto. Ahora bien, en cualquier Sistema de Calidad que persiga la meta de la Calidad Total, ambos conceptos deben de coexistir equilibradamente, ya que algunos procesos son objeto de innovacin y otros son mejorados constantemente. Para poder innovar, existe una metodologa, la cual contempla los siguientes criterios: 1. 2. Identificacin del proceso por innovar. Identificacin de los apoyos para identificar el cambio. 35

3. 4. 5. 6. 7.

Desarrollo de la visin del nuevo proceso. Anlisis y comprensin del proceso existente. Diseo del nuevo proceso. Realizacin de un prototipo. Validacin del prototipo.

2.2.1. EL TRINGULO DEL SERVICIO El servicio se ve en una forma plana, en la cual la relacin se produce entre el cliente y el personal de lnea frontal, entendindose por este ltimo las personas que prestan el servicio en relacin directa e inmediata con el cliente. Para Jan Carlson, el servicio es algo mas complejo, y para ello desarroll un concepto en el cual intervienen los elementos que interactan en un proceso de servicio. Para describirlo ide el triangulo del servicio. Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se encadena y que acta alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbiticas entre los diversos elementos del llamado tringulo del servicio: la estrategia del servicio, el personal y los sistemas.

2.2.2. SERVICIO VS. EXPECTATIVAS DEL RECEPTOR DEL SERVICIO La Mejora Continua, significa mejorar los estndares, estableciendo a su vez, estndares ms altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la administracin o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. La Mejora Continua duradera, slo se logra cuando el personal trabaja para estndares ms altos; de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por tal motivo, cuando se efectan mejoras en los procesos, stas a la larga, conducirn a mejorar la calidad y la productividad, evitando as, la preocupacin por los resultados. Siempre que se logra implementar un nuevo estndar por innovacin, este debe estar seguido de una serie de esfuerzos por parte del responsable del proceso y su personal, para mantenerlo y mejorarlo, como base

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estratgica de desarrollo de cada uno de los procesos que configuran a la organizacin. As, si se incluye dentro de la cultura organizacional, la coexistencia controlada de la Mejora Continua y de la Innovacin, se facilita el camino a la competitividad y por supuesto, al logro de los objetivos que por consecuencia, sern los resultados deseados, fomentando el compromiso con la calidad por parte de todos los involucrados, ganando terreno en el crecimiento individual, colectivo y, en su conjunto, de toda la organizacin.

2.3

CLIMA ORGANIZACIONAL

El filsofo japons Kaoru Ishikawa seala diversos factores que impiden el control y las mejoras que de l resultan. Estos factores hacen referencia al comportamiento de los empresarios, directivos y gerentes de organizaciones e instituciones. Las actitudes enumeradas giran alrededor de la pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes, llevndoles a caer en el grupo de los que evaden responsabilidades, o que se rigen por el desnimo, los celos y la envidia: Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningn problema: estn satisfechas con el status quo y les falta comprensin de aspectos importantes. Personas que piensan que su organizacin es con mucho la mejor. Son egocntricas. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la ms fcil es aquella que conocen. Personas que confan en su propia, insuficiente, experiencia. Personas que slo piensan en s mismas o en su propia rea. Personas que no tienen odos para las opiniones de otros. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en s mismas. Personas que no ven lo que sucede ms all de su entorno inmediato. Personas que nada saben acerca de otras reas, otras instituciones, el mundo externo o el mundo en general. Personas, los gerentes y trabajadores, sin sentido comn, y los doctrinarios. De ah que, se dice que cuando se desea poner en prctica algo nuevo, el principal enemigo de este esfuerzo se hallar dentro de la propia organizacin y dentro de la propia persona. Si no se puede vencer este enemigo, no habr progreso. Esa mentalidad de que nada puede ser mejorado, de que las ideas de otros no sirven, de que siempre lo hemos hecho as, de que si cambiamos lo hacemos en funcin de una moda o de quin la transmite, son los factores que limitan y restringen el crecimiento y las potencialidades de las organizaciones.

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No se puede pensar estratgicamente pensando y actuando en funcin de dichos obstculos, y las organizaciones requieren de estrategas para su supervivencia. Destruir los paradigmas que impiden el crecimiento y la mejora, y construir nuevos y valiosos paradigmas tiles para el aqu y ahora de la organizacin, es la cuestin fundamental a la hora de idear nuevos esquemas y estructuras de pensamiento. Se requiere contar con individuos interesados en convertirse en miembros, para lo cual stos deben contar con alto coeficiente emocional, es decir: Comunicacin. Empata. Auto motivacin.

As, la organizacin en su conjunto, motiva el crecimiento personal, generndose un clima agradable y divertido 2.3.1. VINCULACIN, DELEGACIN, RECONOCIMIENTO ACCIONES DISCIPLINARIAS,

Las organizaciones exitosas, segn los especialistas, se caracterizan porque tienen un lder constructor de consensos, entrenado en los 5 secretos del xito organizacional: 1. 2. 3. 4. 5. Afinidad. Empata. Persuasin. Cooperacin. Bsqueda de consenso.

Los conceptos y concepciones de las organizaciones han ido cambiando con el paso del tiempo. El concepto de organizacin ha ido modificndose, ya no se conciben de una manera rgida, vertical, sin participacin sino que por el contrario, la participacin de los trabajadores se ve como una necesidad para poder subsistir los cambios del medio, llegando a hablar de Organizaciones Inteligentes u Organizaciones que Aprenden. Cuando se habla de una organizacin que aprende se entiende una organizacin que aprovecha todas las condiciones que le ofrezca el medio para mantenerse, desarrollarse y salir adelante, o sea, una organizacin que est constantemente en cambio y aprendizaje en pos de su desarrollo. Las organizaciones estn compuestas por personas y grupos y se habla de ellas con un mayor compromiso tanto de los administradores como para con la organizacin, generando en la relacin un aprendizaje conjunto en donde intervienen y se toman en cuenta todas las experiencias anteriores de ambos, sus criterios y opiniones.

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En este tipo de organizacin se genera participacin y responsabilidad de todos los miembros, estimulando la creatividad, iniciativa, comunicacin, trabajando conjuntamente en pos del desarrollo de la misma y del logro de sus metas. Las organizaciones estn compuestas por personas que a su vez conforman grupos, una estructura ms pequea dentro de la organizacin, en donde se relacionan y expresan conductas, pudiendo determinar por la forma de comportarse un cierto y determinado rol que est influenciado por la personalidad del individuo y los comportamientos aprendidos. La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se precie de estar debidamente estructurada, tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin, necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. Posiblemente es uno de los asuntos de ms importancia en el desarrollo de la organizacin como un todo. Sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad. Los pasos a seguir son: 1. 2. 3. 4. 5. Asignacin de deberes Delegacin de autoridad Asignacin de responsabilidad Creacin de confianza Asignacin de deberes:

El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que sern asignados a sus mando medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la organizacin como un todo. La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y de abusos totalmente incontrolados. Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad final siempre ser del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Por lo tanto, la delegacin de responsabilidad no exime del cumplimiento de la misma ante los mandos que la delegaron.

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Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso "Somos responsables de la delegacin de responsabilidad y de los resultados de esa delegacin ante nuestros superiores." Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona. Se debe aceptar que la persona en la que se delega es digna de confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realizacin.

2.4. ANLISIS DE PROBLEMAS

El desarrollo de todo tipo de planeacin, por su amplitud, debe seguir una serie de pasos, se debe realizar una acotacin del alcance, el tiempo, el lugar, la definicin de los medios y los recursos con que se cuentas, esto implica realizar una anlisis previo de lugar en donde se aplicar. Se puede continuar realizando un diagnstico de la situacin, donde se vean:

Los recursos; Lo interno y externo (el medio ambiente incluido); Las oportunidades y fortalezas, las debilidades y amenazas.

Todo planteamiento es acotado, por lo que es necesario el desarrollo de los puntos anteriores para poder definir una forma de solucionar un problema y lograr su alcance deseado. Si se cuenta con una propuesta de solucin, pasamos a la parte del desarrollo, en la cual es necesario definir el enfoque a utilizar, indicando dentro del desarrollo un bosquejo general de lo que se realizar.

2.4.1. ANLISIS DE PROBLEMAS REALES Es importante el anlisis de problemas, ya que permite encontrar consistencia en lo que manifiestan los involucrados sobre su problemtica, esto se debe a que algunos problemas pueden ser aislados o requieren su propio tratamiento particular, o algunos problemas pueden ser de fcil solucin que no requieren un proyecto especfico, otros problemas pueden ser de tal magnitud que es mejor considerarlos como algo externo al anlisis, pero que tambin influye en el desarrollo de la comunidad. Los problemas deben ser bien identificados, el problema no es ausencia de soluciones, hay que tener cuidado a la hora de identificar problemas. La identificacin del problema central requiere que los involucrados dimensionen aspectos como: 40

La magnitud de los problemas, una herramienta de ayuda para esta dimensin, puede ser usando variables como: poblacin involucrada, eso indica que a ms poblacin afectada mayor magnitud e impacto en la resolucin del problema. Gravedad del problema en cuanto a sus consecuencias, lo que indica que a mayores consecuencias para la comunidad, mayor importancia del problema y Finalmente, la prevencin del problema con acciones locales y rpidas, a mayor posibilidad de prevencin mayor importancia.

Las tres dimensiones anteriores se resumen en el nivel de importancia de un problema, as aquel problema de gran magnitud, de amplias consecuencias y prevenible, ser el de mayor importancia para la ejecucin del proyecto. Una de las vas para analizar lo problemas es, mediante el llamado rbol de Problemas, que es un conjunto de tcnicas para: Analizar la situacin en relacin a un problema. Identificar los problemas principales en este contexto. Definir el problema central en la situacin. Visualizar las relaciones de causa y efecto en el rbol de Problemas Como se elabora el ARBOL DE PROBLEMAS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificar los principales problemas con respecto a la situacin en cuestin Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema central Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma de un Arbol de Problemas Revisar el esquema completo y verificar su lgica e integridad

Un problema no es la ausencia de su solucin, sino un estado existente negativo La importancia de un problema no est determinada por su ubicacin en el rbol de Problemas Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros) Formular el problema como un estado negativo Escribir un solo problema

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ARBOL DE PROBLEMAS
Ejemplo de una empresa de transporte:

2.4.2. ANLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES Las organizaciones siempre se preocupan por el futuro, y ese futuro est determinado por lo que haga ahora. El estudio del futuro sigue siendo ante todo una actividad individual y sus resultados estn guiados por la motivacin y preocupacin del individuo, pero las cosas positivas slo empiezan a ocurrir cuando los directivos emplean un mismo mtodo para estudiar el futuro, porque tienen una base comn para compartir y usar expectativas. El anlisis de problemas potenciales es un mtodo que permite caminar hacia el futuro, ver lo que se espera y regresar al presente para actuar, ahora que se puede obtener un mayor beneficio. El xito y la supremaca dependen de la capacidad para anticipar el cambio y evitar que lleguen sus efectos negativos. Las cuatro actividades bsicas: Identificacin de reas crticas de una actividad. Identificacin de problemas potenciales especficos dentro de esas reas vulnerables. Identificacin de causas probables de esos problemas potenciales y de las acciones que los contrarrestan.

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Identificacin de las acciones contingentes que pueden realizarse si fracasan las acciones preventivas, o cuando no es posible una accin preventiva.

El anlisis de problemas potenciales plantea bsicamente dos preguntas: 1. 2. Que podra salir mal? y, Que se podra hacer respecto ahora?

Cuatro actividades bsicas delimitan el mbito de trabajo del anlisis de problemas potenciales: 1. 2. 3. 4. Identificacin de reas crticas. Identificacin de problemas potenciales dentro de las reas ms vulnerables. Identificacin de acciones que evitarn la ocurrencia de problemas potenciales especficos. Identificacin de acciones contingentes que puedan minimizar los efectos de problemas potenciales.

2.5. Toma de Decisiones

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisin empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas. Profesor Hossein Arsham La palabra Decido, proveniente del latn, tiene dos significados. Significa decidir y tambin caer. La expresin "correr el riesgo" sugiere la importancia de ambos significados. La toma de decisiones equivocadas provoca el miedo a la cada. La toma de decisiones representa el elemento central de todas las funciones gerenciales. La planificacin, por ejemplo, comprende las siguientes decisiones: Que debera hacerse? Cundo debera hacerse? Cmo debera hacerse? Dnde debera hacerse o iniciarse? Quin debera hacerlo? Quin debera evaluarlo? Otras funciones gerenciales, tales como organizacin, implementacin y control, dependen en gran medida de la toma de decisiones.

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La preparacin para la administracin, ya sea en relacin con la tecnologa, los negocios, la produccin o los servicios, requiere el conocimiento de herramientas que pueden ayudar a determinar polticas factibles y ptimas. Las organizaciones necesitan sistemas de soporte de decisiones para comprender las complejas interacciones entre todos los componentes del sistema, tanto en situaciones internas como externas. El decisor (la persona que tiene el problema) debe responder en forma rpida ante situaciones que parecen sucederse a un paso cada vez ms veloz. Asimismo, el decisor debe considerar en su decisin una serie de opciones y consecuencias. Los cimientos para la toma de decisiones acertadas se construyen sobre la filosofa del conocimiento, la ciencia y la lgica, y por sobre todo, la creatividad. En casi todos los problemas de decisin, aparecen los siguientes componentes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. El decisor, El analista que modeliza el problema para ayudar al decisor, Factores controlables, Factores incontrolables, Los resultados posibles de la decisin, Las restricciones ambientales/estructurales, Las interacciones dinmicas entre estos componentes.

2.5.1. DECISIONES TCTICAS Y ESTRATGICAS La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a largo plazo de una organizacin, estableciendo objetivos especficos en el desempeo, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de accin seleccionados. Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tcticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo especfico o determinado; se planifica a largo plazo ms de 5 aos. En el mbito organizacional, la planeacin estratgica ayuda a que se tengan claros los objetivos, para definir un programa de acciones a realizar. De esa manera se separa una problemtica compleja en porciones pequeas, que se han de ir realizando poco a poco. Durante su desarrollo estratgico se debera definir la misin, visin, cultura y los objetivos de la organizacin: La misin es cumplir con la finalidad para la cual fue creada la organizacin. La visin es la situacin en la que se pretende que se encuentre la organizacin en un futuro a largo plazo. Por ejemplo, si se desea que la organizacin sea lder en determinada regin, con recursos 44

humanos calificados y una excelente relacin con la comunidad en un lapso de cinco o diez aos. Los valores son el conjunto de normas por las cuales se rigen los colaboradores dentro de la organizacin. Los objetivos son ms especficos que la visin, pero comparten un plazo similar. Por ejemplo, los objetivos podran ser mejorar la capacitacin de los recursos humanos; mejorar la imagen de organizacin frente a la comunidad, etc.

La Planeacin estratgica se realiza con el fin de definir la situacin futura de la organizacin, antes de que el futuro la defina. La planeacin tctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinmica e interactiva con los dems, y es una tcnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados. La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la organizacin a travs de decisiones y planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo. 2.5.2. TCNICAS CREATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES Una de las caractersticas de los problemas de anlisis de decisiones es que la toma de decisiones "acertadas" no necesariamente produce buenos resultados. Una decisin por lo general consta de tres etapas: 1. 2. 3. El reconocimiento de una necesidad: sensacin de insatisfaccin; La decisin de cambiar, para llenar el vaco o la necesidad; La dedicacin consciente para implementar la decisin.

Adems de eso, la toma de decisiones correctas no es slo lo que se quiere hacer, sino que concuerde con lo que se debe hacer: Mala definicin del problema: Esto seguramente conduce a la solucin equivocada. Cuando no se conoce el problema, cualquier solucin es equivocada. Cuando se conoce el problema, la solucin podra ser la correcta. Mala comprensin del problema: Esto ocurre, entre otras cosas, por subjetividad, anlisis irracional, retraso o dilacin, falta de sensibilidad y falta de enfoque.

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La complejidad confunde: Simplifique y hasta modifique el problema para convertirlo en algo para lo que tenga una solucin estratgica. Un lder toma decisiones. Ya sean correctas o incorrectas, se toman, y son claras. Un lder dbil obra con dilacin y brinda seales falsas, dejando que los subordinados operen en diferentes direcciones. La toma de decisiones comprende una serie de pasos. El proceso comienza con la creacin de metas y contina con la identificacin de los problemas y cursos de accin alternativos. No termina hasta que se toma efectivamente la decisin o se realiza la eleccin, ni hasta que no se hayan experimentado las ansiedades posteriores a la decisin. 2.5.3. TCNICAS INDIVIDUALES DECISIONES Y GRUPALES DE TOMA DE

Una decisin es una eleccin razonada entre alternativas. La toma de decisiones forma parte del tema ms amplio de solucin de problemas. Las decisiones merecen tomarse el tiempo necesario. El procedimiento general a seguir en el ciclo del proceso de decisin tiene los siguientes pasos: 1. 2. 3. Describir el problema, Recomendar una solucin y Controlar el problema mediante la evaluacin y actualizacin continuas de la solucin estratgica, haciendo frente a las condiciones cambiantes del negocio. Siempre existe una realimentacin entre estos tres pasos. Los tres pasos de este proceso son similares al proceso estructurado que se sigue para el tratamiento de una enfermedad. Cuando un paciente tiene un problema de salud va al mdico para solucionarlo. Para tal fin, el mdico, con la participacin del paciente, describe el problema mediante un anlisis de sangre o de rayos X, diagnosticando la enfermedad. Luego, el mdico receta medicamentos (prescripcin de medicacin). Hay tambin visitas de seguimiento para asegurarse de que la accin elegida es efectiva en la curacin del paciente; en caso contrario, el mdico cambia la medicacin. Lo ms importante en la toma de decisiones es entender el problema. La formulacin de un problema es generalmente ms importante que su solucin. De hecho, si se entiende el problema, por lo general, el mismo problema dir cmo resolverlo.

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Todo problema de decisin gerencial tiene varias soluciones. Lo que se desea lograr es una solucin estratgica satisfactoria, tambin llamada "decisin acertada". 2.5.4. CRITERIOS GERENCIALES PARA TOMAR BUENAS DECISIONES La autoestima es un factor importante en la toma de decisiones acertadas. A algunas personas a las que cualquiera las puede presionar con facilidad para realizar determinadas cosas, es fcil decirles lo que tienen que hacer porque tienen muy baja su autoestima. Cuando uno tiene baja la autoestima lo pueden convencer para hacer casi cualquier cosa, ya que uno depende demasiado de los consejos de los dems. Esto sucede porque uno no tiene la fuerza y el coraje para escuchar los propios pensamientos. La idea de que el proceso racional de toma de decisiones puede estudiarse, aprenderse y ensearse hace de l un abordaje cientfico basado en principios lgicos. Las decisiones podran categorizarse en dos grupos: Uno es el subjetivo que abarca las decisiones privadas, como por ejemplo, cmo quiere usted vivir su vida, o decidir algo slo porque "lo cree as". En las decisiones subjetivas, tambin se podran considerar puntos fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas. El otro grupo de decisiones es el objetivo, que abarca la toma de decisiones que son absolutamente no emocionales, que son pblicas, que necesitan que se "salga de s mismo", para no involucrar las propias emociones. Por lo tanto, el primer grupo est formado por aquellas decisiones privadas que podran involucrar la emocin, y el segundo incluye casi exclusivamente las decisiones racionales. Sin embargo, las decisiones realmente difciles se dan cuando se combinan ambas. 2.5.5. MTODOS PARA FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES "EL PENSAR SIN ACTUAR ES UN ENSUEO. EL ACTUAR SIN PENSAR ES UNA PESADILLA." Proverbio Japons Es posible aprender el proceso de toma de buenas decisiones estratgicas por medio de la prctica del decidir. La toma activa de decisiones implica hacer una eleccin responsable, mientras que las decisiones proactivas se refieren a la prctica y a la toma de decisiones en forma anticipada, como si fuera "en caso de incendio". Las decisiones son parte inevitable de las actividades humanas. En algunas situaciones, la actitud correcta de los decisores debe ser ver los problemas como una forma de aprovechar las oportunidades, y no simplemente de resolverlos. 47

Se ha podido identificar un pequeo conjunto de tipos de problemas que representan a la mayora. Como stos se repiten con frecuencia, se han desarrollado tcnicas prototipo para modelizarlos y para derivar las soluciones de esos modelos. Las aplicaciones prototipo son: PRONSTICO: Utilizar el anlisis de series temporales para responder preguntas tpicas, como por ejemplo: Cmo ser la demanda de productos? Cules son los modelos de venta? Cmo afectar las ganancias? PLANIFICACIN Y ASIGNACIN DE TAREAS: Cuntos empleados se necesitan? Qu habilidades deberan tener? Cunto tiempo trabajarn con nosotros? SECUENCIAMIENTO Y SCHEDULING: Qu tarea es ms importante? En qu orden deberan realizarse las tareas? LOCALIZACIN, ASIGNACIN, DISTRIBUCIN Y TRANSPORTE: Cul es la mejor localizacin para una operacin? Qu tamao deberan tener las instalaciones? Qu recursos se necesitan? Existen deficiencias? Cmo se pueden establecer las prioridades? POLTICA DE CONFIABILIDAD Y SUSTITUCIN: Cmo funciona el equipo? Cun confiable es? Cundo debera reemplazarse? CONTROL DE EXISTENCIAS Y FALTA DE STOCK: Cuntas existencias deberamos mantener? Cundo se pide ms? Cunto deberamos pedir? REGLAS DE COSTO-BENEFICIO: Dada la evaluacin de los costos y beneficios del decisor, qu eleccin debera recomendarse. PLANIFICACIN Y CONTROL DEL PROYECTO: Cunto tiempo requerir el proyecto? Qu actividades son las ms importantes? Cmo deberan utilizarse los recursos?

Se debe adquirir la capacidad de desarrollar un proceso de pensamiento focalizado y consecutivo durante un perodo limitado y predeterminado, a fin de producir una solucin para un problema dado y bien definido. Recuerde que: La modelizacin es pensar y seguir secuencias lgicas. El pensamiento mismo es una secuencia de actividades simblicas internas que conduce a ideas o conclusiones novedosas y productivas sobre un problema de decisin. Sin embargo, el pensamiento se da sobre una versin del mundo exterior llamado "modelo mental". En el proceso de modelizacin se debe considerar lo siguiente:

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1. 2. 3.

4. 5.

Hay que ver, pero no alcanza; luego hay que destinar tiempo a observar. Hay que pensar, pero no alcanza; luego hay que destinar tiempo a razonar. Hay que darse cuenta de lo que es necesario hacer, pero eso no alcanza; luego hay que destinar tiempo a entender "cmo y por qu" y las consecuencias. Tambin hay que planear bien las acciones, pero eso no alcanza; luego hay que destinar tiempo a implementar, y quizs adaptar, los planes. Ahora hay que comunicar lo que se ha hecho, pero eso no alcanza; luego hay que destinar tiempo a interpretar lo logrado, su significado y consecuencias, para que otros tambin puedan ver. "Si no se puede medir, no se puede administrar". Tom Peters La modelizacin es el centro del proceso de toma de decisiones

La modelizacin analtica es un procedimiento que reconoce y verbaliza un problema y luego lo cuantifica convirtiendo las palabras en expresiones matemticas. La modelizacin es un proceso estructurado de pensamiento focalizado y consecutivo que ayuda a comprender los problemas de decisin. Mediante la aplicacin de un abordaje cientfico, los gerentes tambin pueden realizar predicciones exactas de lo que no tienen bajo control. El proceso de modelizacin es un abordaje cientfico que utiliza escalas mensurables y numricas para traducir los fenmenos observados. Los modelos pueden clasificarse de acuerdo a sus caractersticas; por ejemplo, sus tipos, evolucin en el tiempo y disponibilidad de informacin, como se observa en la siguiente figura. Componentes del proceso de modelizacin analtica ____________________________________________ ________
Clasificacin del conocimiento: Tipos de comprensin: Tipos de anlisis: Resultados de las evaluaciones de modelos: Conocimiento sobre objetos, eventos, procesos, relaciones

Entender, interpretar, relacionar, seleccionar, recordar, comparar Relacionar, comparar, interpolar, especificar Aceptar, rechazar, posible, irrelevante extrapolar, generalizar,

_____________________________________________________

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Los hechos son diferentes de las creencias y a las opiniones. Es en los hechos donde se basan las decisiones. Un hecho es algo que es correcto y puede probarse su veracidad, con evidencia y argumentos lgicos. Un hecho se puede utilizar para autoconvencerse, convencer a los amigos y a los enemigos. Los hechos estn permanentemente sujetos a cambios. Los hechos se transforman en conocimiento cuando se utilizan en la concrecin exitosa de un proceso estructurado de decisin. Existen dos teoras bsicas sobre la toma de decisiones humanas. La primera se denomina teora normativa porque propone presentar pautas y tcnicas para lograr metas predeterminadas. Nos dice qu decisin tomar. La otra es la teora positiva (o teora del comportamiento) y slo busca describir y explicar cmo se toman las decisiones. El decisor debe identificar cul es el tipo de modelo que mejor se adecua al problema de decisin. La modelizacin es una especie de simplificacin de la realidad que tiene como fin promover el entendimiento de la realidad. La informacin obtenida del modelo puede aplicarse al problema de decisin del mundo real. En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo en la medida que reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin.

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CAPITULO 3 EL LIDERAZGO SITUACIONAL DIRIGIDO A LA ACTUACIN Y EL CRECIMIENTO DE LAS INSTITUCIONES DE POLICA PREVENTIVA 3.1 HABILIDADES DE LIDERAZGO Y CONDUCCIN
() se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Rallph M. Stogdill El liderazgo es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin, y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido, debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades, en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder, es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. 3.1.1. Autoridad Vs. Liderazgo CONOCER, COMPRENDER Y GUIAR SUBORDINADOS ES DEBER DE TODO LDER.
LA GESTIN Se ocupa de hacer frente a la complejidad. Asegura la realizacin del plan mediante el control y la resolucin de problemas. Organiza y dota al personal Controla a las personas impulsndolas en la direccin adecuada. EL LIDERAZGO Se ocupa del cambio. Fija una orientacin, y la alcanza a travs de la motivacin e inspiracin. Coordina a las personas. Motiva a las personas satisfaciendo sus necesidades humanas bsicas de xito, aprecio y autoestima.

SUS

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3.1.2. ESTILOS DE LIDERAZGO

Los lderes no tienen que saber todas las respuestas, pero estn obligados a identificar los cambios y lograr que toda la organizacin se adapte a ellos. Ronald Heifetz
Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten, y su compromiso hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo; pero, el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y se centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos, o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos, con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. EL LDER PARTICIPATIVO: Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones, siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control, y los insta a asumir ms responsabilidad. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final sigue en sus manos.

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EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz, para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Hasta hace pocos aos, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. As, actualmente, se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. SIEMPRE QUE UNA ORDEN PUEDA SER MAL INTERPRETADA PUEDE ESTAR SEGURO DE QUE SER MAL INTERPRETADA. El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos, para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. El liderazgo implica que haya una persona (lder) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. LIDERAR NO ES LIDERAR ES

Simplemente, dar rdenes, Educar: Lograr el desarrollo de toda la aunque se den con mucha perfeccin que la naturaleza humana lleva energa y con ademanes consigo. autoritarios.

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Hacer un promedio de las Instruir: Ensear las nociones tcnicas intenciones de los subordinados. precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para proporcionar a los subordinados los cono cimientos especficos que necesiten para cumplir sus misiones. Doblegar voluntades Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educacin e instruccin en el mbito colectivo, desarrollen la comprensin y cooperacin entre todos.

3.1.3. ESTRATEGIAS DE AUTOEVALUACIN DEL LDER Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos tambin. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. DIEZ PUNTOS DE EVALUACIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Me dedico a fomentar un entorno de ganadores, no solo de buenos resultados? Junto con mi equipo, me gusta analizar opciones, negociar y ponernos de acuerdo en cuanto al desempeo que espero de ellos? Dirijo a mi gente las tareas que deben realizar? Con mucha frecuencia solicito al personal me retroalimenten con sus ideas? Las charlas dentro o fuera del trabajo, se centran principalmente en mi gente o en m persona? Me identifico como un gerente lder que facilita la comunicacin en ambos sentidos? Adems del resultado final, identifico los logros intermedios y capacidades de mi gente? Me dedico a comunicar necesidades, permitiendo que mi gente decida qu hacer para atender esa necesidad?

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9.

La gente que me reporta no me ve como alguien exigente (que se la pasa exigiendo), sino como alguien solcito (que solicita) 10. Ms all de crecer y obtener mejores premios individuales en mi persona, me preocupa en gran manera la manera en que trabaja y se desarrolla la gente a mi cargo? 3.1.4. ROL DEL LDER EN LOS PROCESOS DE CAMBIO El liderazgo se define como la capacidad que tiene una persona para influenciar a otra, y de guiarla hacia la obtencin de una meta y objetivo comn, por medio de la utilizacin de herramientas que inspiren en sus seguidores cierto grado de seguridad y de confianza, creando en los mismos cierto grado de identificacin y sentido de pertenencia. El liderazgo, segn Gibson y cols. (2001), se define como () la capacidad de influir en el comportamiento de otros individuos del grupo. A partir del concepto anterior, puede decirse que el liderazgo es la capacidad de influir sobre la realidad de un grupo de personas, por medio de la implementacin de cambios positivos en el entorno de dichos individuo, a travs de cambios positivos en el entorno social en el que se opera. Los lderes son efectivos slo cuando cuentan con el apoyo de personas que comparten sus ideas y se comprometen a trabajar para el cambio de la realidad; los cambios propuestos deben trascender a la persona que lidera e incluso a la organizacin a la que pertenece, alcanzando de igual manera a las personas a quienes est dirigido el servicio que presta la organizacin. El Lder es aquel que se requiere para enfrentar los desafos que se imponen en la organizacin, el mismo posee la habilidad de convencer y motivar al personal a su cargo en los momentos de incertidumbre laboral, dando respuestas a las inquietudes que se presentan en el logro de los objetivos y el cumplimiento de las metas. El lder debe encontrarse inmerso en el mundo de hoy, no bastndole estar solo al tanto de lo que acontece en la organizacin, sino que debe considerar los aspectos sociales y polticos que se manifiestan fuera de sta. Debe entender a los empleados, participando en el rediseo los procesos medulares de la organizacin. En la medida que el lder se sienta partcipe de las soluciones y de la planificacin, transmitir con mayor entusiasmo los proyectos de la organizacin; y tal entusiasmo se ver traducido finalmente en una mejor gestin y calidad de los procesos; permitiendo la creacin de equipos de trabajo y delegando funciones en los subordinados, funcionando todo como un sistema. Al cumplir con esta labor el lder debe tener claro que la implementacin de los procesos de cambio se lleva a cabo de manera casual, y que no es una tarea fcil; si el proceso de cambio se logra, debe preocuparse por

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transformar el mismo en prcticas de uso continuo; si por el contrario no se logra la implementacin, el lder debe estar conciente que siempre existe tal riesgo y que una de sus funciones es prever que tales acontecimientos sucedan. De esta manera, corresponsabilizando al personal y otorgndosele reconocimiento en la implementacin de un proceso de cambio, se facilita el avance de las diferentes etapas del proceso. Al presentarse procesos de cambio, como mecanismo de defensa se presenta la resistencia al mismo, el cual proporciona informacin clave sobre los problemas a los que se enfrenta el personal en dicho proceso; dichas barreras no pueden ser ignoradas por los lderes, ya que las mismas pueden ser aprovechadas al identificar si representan una oposicin verdadera o son objeciones y dudas fcilmente superables, y pueden manejarse con cooperacin, negociacin y compromiso. Es por ello que tratar de imponer el cambio puede conducir a una falsa aceptacin, que con el tiempo se pone al descubierto, y tal fracaso resta crdito en el momento de implementar otros cambios a futuro. La actitud de compresin del estado emocional del personal a cargo del lder, es un juego recproco de influencia, es esencial para generar armona en el liderazgo; las emociones son la clave de la motivacin y ser perceptivo ante las mismas es una tarea fundamental del lder en los procesos de cambio organizacional. De igual manera en tales procesos de cambio es necesario que el lder utilice herramientas como la persuasin, para ayudarlo en el manejo de conflictos. El objetivo principal que debe cumplir un lder responsable de un proceso de cambio es transformar al personal dentro de las organizaciones, cambiando su mentalidad, al lograr que amplen su visin y sus posibilidades; permitiendo de esa manera que el comportamiento sea congruente con sus creencias y que se sientan motivados a que los cambios que realicen se lleven a cabo de forma permanente. Entre los atributos que requiere cultivar en s mismo y en los dems un lder en un proceso de transformacin, nos indica Bertamoni (2006) los siguientes: Visin: perspectiva del futuro que desea crear, lo cual resulta inspirador para el resto de lo compaeros. Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por s mismo, para que las cosas mejoren. Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las dems personas. Paciencia: comprender que el cambio es una tarea difcil, que involucra integralmente a las personas.

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Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los dems y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la accin del lder aprovechando al mximo los recursos del personal. Coraje: decisin de enfrentar la verdad ms profunda acerca de la existencia, con la conviccin de ser libres para elegir que ser y hacer. Deseo: ser un producto del propio deseo, no ser auto limitantes, desplegando totalmente el potencial.

El liderazgo en los procesos de cambio, implica el incremento de las capacidades de los miembros de una organizacin para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y abordar adecuadamente la toma de decisiones. El liderazgo en este sentido es un agente transformador de la cultura organizativa. Es por ello que, los lderes a la cabeza de los procesos transformacionales deben ser capaces de construir un liderazgo fundamentado en la participacin, creando condiciones para que el personal a su mando colabore con l en la definicin de la misin, al igual que hacerles partcipes de su visin, considerando el trabajo en equipo como una estrategia que produce la unin y la consecucin de resultados eficientes en la organizacin.

3.5 El Liderazgo de un Equipo

En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento, establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada. Algunas de las ventajas de actuar en conjunto, en equipo, son: Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles. Se comparte la responsabilidad, al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista. Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo. Es ms gratificante, por ser partcipe del trabajo bien hecho. Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho. El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.

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Logra una mayor integracin entre las personas, para poder conocer las aptitudes de los integrantes. Se reducen los tiempos en las innovaciones, al aportar y discutir en grupo las soluciones. Surgen nuevas formas de abordar un problema.

Un equipo es un grupo de personas que se renen para desarrollar una tarea, y que debe ser elegido en funcin de esa tarea. En abstracto, no hay equipo ideal. Tomar a una serie de personas, todas ellas profesionales excepcionales, y ponerlas a trabajar juntas no garantiza que vaya a ser un equipo excepcional. Esto es as porque es la manera ms eficiente, y porque los primeros espadas, las personas excepcionales, son estrellas brillantes, que deben brillar solas y no dentro de una constelacin Trabajo en equipo no es ni ms ni menos que el trabajo individual que colabora hacia un fin comn. Es una actitud de servicio hacia un espritu de la colmena: un fin supra-organizacional. Todos los miembros del equipo deciden voluntariamente subordinar parte de su libertad (e intereses particulares) a un objetivo mximo: de verdad trabajar en equipo. Es decir, el trabajo en equipo se convierte en un fin en s mismo, porque los miembros del mismo estn convencidos de que es la mejor manera de conseguir el fin del proyecto. El valor aadido, la riqueza viene de la diversidad de lo que cada uno es y aporta. 3.2.1. COMO GENERAR SITUACIONES MOTIVADORAS El clima organizacional depende de la capacidad de adaptacin o desadaptacin de las personas a diferentes situaciones que se presentan en el mbito laboral. El proceso de adaptacin de los individuos vara de un momento a otro y es muy importante ya que, lograr la adaptacin denota salud mental a travs de 3 caractersticas fundamentales: 1. Sentirse bien consigo mismos 2. Sentirse bien con respecto a los dems 3. Ser capaces de enfrentar por s mismas las exigencias de la vida En lugares de trabajo con baja motivacin, sentimientos de frustracin, apata, desinters, incluso episodios de agresividad y disconformidad el clima organizacional es malo mientras que en los mbitos donde la motivacin es alta, las relaciones interpersonales son satisfactorias, existe el inters, la colaboracin y el compromiso con la tarea y la empresa, el clima organizacional es ptimo.

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Para explicar los determinantes del clima organizacional, Chiavenato expone el modelo de Atkinson que estudia el comportamiento motivacional y tiene en cuenta los determinantes ambientales de la motivacin o lo que otros autores denominan los factores que componen el clima organizacional. Este modelo parte de las siguientes premisas: 1. Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que representan comportamientos potenciales, que slo influyen en el comportamiento cuando son provocados. Provocar o no estos comportamientos depende de la situacin o del ambiente percibido por el individuo Los componentes del ambiente sirven para estimular o provocar determinados motivos. Los cambios en el ambiente que se percibe originarn algunos cambios en el patrn de la motivacin provocada. Cada clase de motivacin se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patrn de la motivacin provocada determina el comportamiento; un cambio en ese patrn generar un cambio de comportamiento.

2. 3. 4. 5.

3.2.2. La Delegacin de Tareas. El trabajo en equipo se basa en la 5 C s 1. COMPLEMENTARIEDAD: Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. COMUNICACIN: El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. CONFIANZA: Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. COMPROMISO: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante. COORDINACIN: El grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vistas a sacar el proyecto adelante.

2.

3.

4.

5.

3.2.3. CARACTERSTICAS DE LOS LDERES DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS

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DIRECTORES El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros. Reactivo con el mando superior, sus iguales y empleados. Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, dentro de ciertos lmites. Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo tanto o mejor que l. Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber. Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.

LDERES Las metas actuales se atienden. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas.

Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte. Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta. Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo. Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniencia personal.

3.2.4. CARACTERSTICAS DEL JEFE RECHAZADO Si quieres construir un barco, no renas a los hombres para recoger madera, preparar herramientas, repartir tareas, simplificar el trabajo; ensea a la gente el anhelo de la infinidad del mar. Saint Exupery.

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3.3 HABILIDADES DE COMUNICACIN

Las organizaciones presentan innumerables conflictos, que pareciera que en vez de solucionarse con el dilogo cada vez se agudizan ms, demostrando as cun difcil puede ser el proceso de comunicacin dentro de ellas. Las manifestaciones de conflicto que se producen en estos organismos, son frutos del mal funcionamiento de las partes en el proceso de comunicacin, ya que es evidente y obvio que ambas partes (trabajador - jefe) tengan intereses distintos, sin embargo no es justificable que los involucrados rompan conversaciones, porque debe ser a travs del dilogo que se logren los propsitos y no mediante huelgas y violentas manifestaciones, que a fin de cuentas termina por poner en tela de juicio la capacidad de solventar problemas de los altos directivos. En estas organizaciones se hace necesario que la comunicacin se ejecute en forma efectiva y fluida, para que asegure la informacin oportuna entre los gerentes y los subalternos, lo que facilitar una mayor compenetracin sobre las tareas que deben desarrollarse, y por ende una mayor produccin. Los objetivos de una comunicacin efectiva es eliminar la incertidumbre, fortalecer la imagen, aprovechar los recursos, estimular un buen clima organizacional y servir de balance entre la organizacin y el entorno. La comunicacin eficiente, se basa en dos escenarios fundamentales, la estructura de una buena poltica de comunicacin, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estndares de calidad en la proyeccin y una coordinacin para integrar toda la comunicacin que se proyecta. El sistema de comunicaciones a nivel interno de las organizaciones, comprende las comunicaciones de tipo formal e informal. Las formales se constituyen por el conjunto de vas o canales establecidos, por donde circula

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el flujo de informacin relativo al trabajo entre las diversas poblaciones de la empresa; tiene como objetivo lograr la coordinacin eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura de la organizacin; stas se regulan en las cartas y manuales de la organizacin. Las comunicaciones informales que constituyen un conjunto de interrelaciones espontneas, basadas en preferencias y aversiones de los empleados, independientemente del cargo. En este tipo de comunicacin la informacin que se transmite puede tener relacin con las actividades de la institucin o a la vez puede no tenerla. El flujo de la informacin circula por los canales abiertos de la empresa; el compartir la informacin con todos los miembros de la organizacin tiene como fin que todos estn informados de lo que deben y desean hacer, es una manera de fomentar la participacin, la identidad y el sentido de pertenencia; de esta manera al ambiente laboral es ms favorable para el bienestar de la organizacin. La comunicacin formal e informal son complemento una de la otra y estn relacionadas entre s para el mejoramiento continuo de la organizacin en el mbito de evaluacin de resultados. Mucha gente necesita aprender como defender sus derechos personales, cmo expresar pensamientos, emociones y creencias en formas directas, honestas y apropiadas sin violar los derechos de cualquier otra persona. La esencia de la conducta asertiva puede ser reducida a cuatro patrones especficos: 1. 2. 3. 4. La capacidad de decir "no"; La capacidad de pedir favores y hacer requerimientos; La capacidad de expresar sentimientos positivos y negativos y, La capacidad de iniciar, continuar y terminar conversaciones.

3.3.1. LA COMUNICACIN COMO PROBLEMA CLSICO DEL LDER Existe un dficit en habilidades sociales, cuando se dan una o ms de las siguientes caractersticas: Falta de confianza Sentimiento de inferioridad Tendencia a ser pasivo Mirada huidiza Habla vacilante Postura corporal tensa Movimientos corporales nerviosos Frustracin Sentimientos de culpa, depresin y baja autoestima Tendencia a psico-somatizar (dolores de cabeza, estmago etc.)

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Las barreras de la comunicacin son aquellos elementos que afectan negativamente a su eficacia. Existen diversos elementos que deben tenerse en cuenta para evitar estos aspectos negativos: A. Lugar y Momento escogidos: El Contexto en el cual se realiza la Comunicacin es de una gran importancia. Perturbaciones o Interferencias en la Comunicacin: Un ejemplo de estas interferencias son las frecuentemente usadas "muletillas". A menudo se utilizan, darse cuenta muletillas como "eh.." "sabes.." "entiendes..." Aunque no suele llegar a ser un transtorno para la comunicacin, a menudo resultan molestas y perturban el proceso comunicativo. Falta de Empata: Un aspecto muy importante en la Comunicacin es la Empata, es decir, la capacidad de ponerse en el lugar del otro con objeto de comprender mejor cuales son sus necesidades, preocupaciones y motivaciones. Prejuicios y Estereotipos: Estos elementos negativos provocan una predisposicin a interpretar los mensajes de una manera predeterminada, segn condicionantes como pueden ser el sexo, raza, edad, nivel socio-cultural, estatus, etc. Efecto Halo: Existe una tendencia natural a juzgar a las personas en funcin de la primera impresin que nos causan. El gran problema que nos causa es la falta de Objetividad. No Escuchar: Una de las habilidades principales que tiene que aprender un buen comunicador es la escucha activa.

B.

C.

E.

F.

G.

Algunos de los problemas ms frecuentes al momento de comunicarse, sobre todo desde la posicin del lder, es: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Tener objetivos contradictorios. Lugar o momento poco apropiados. Estados emocionales que perturban la atencin, la comprensin y el recuerdo de los mensajes. Acusaciones, amenazas y/o exigencias. Preguntas con recriminacin. Declaraciones del tipo "tendras que..." Inconsistencia, incoherencia o inestabilidad de los mensajes. Cortar la conversacin. Etiquetar. Generalizaciones del tipo "siempre" o "nunca". Consejo prematuro y no pedido. Utilizacin de trminos poco precisos. Juzgar los mensajes del interlocutor. 63

14. 15. 16. 17. 18. 19.

Ignorar mensajes importantes. Interpretar y "hacer diagnsticos de personalidad". Disputa sobre diferentes versiones de sucesos pasados. Justificacin excesiva de las propias posiciones. Hablar "en chino". No escuchar. 3.3.2. El Control de las Propias Emociones en el Lder Aunque usted se quede callado, su comunicacin no verbal aun esta activa de tal manera que usted no puede "no comunicar." Bateson

El control de las propias emociones lleva a esperar de la persona que funge como lder una postura asertiva en sus relaciones humanas: Capaz de manifestarse como es, dice lo que piensa, sin provocar en el otro conductas agresivas, de rechazo o huida y, adems, sin guardarse en su fuero interno ningn sentimiento de lucha, agresin, rechazo o huida. Se siente libre y seguro para manifestar lo que siente. Puede comunicarse con todas las personas, no importa el nivel educacional en forma cordial y en un ambiente de respeto. Se esfuerza por alcanzar sus metas sin aplastar a otros. Entiende que tiene limitaciones.

3.3.3. APRENDER A ESCUCHAR Para una buena comunicacin existen varios elementos esenciales. Uno de ellos es la escucha, primordial para establecer una comunicacin eficaz. Escuchar es prestar atencin a lo que se oye, no es cuestin de inteligencia sino de habilidad y esfuerzo. No es lo mismo or que escuchar. Con el odo se nace, la escucha se hace. Por tanto, se aprende a escuchar, para lo cual se pueden emplear las siguientes estrategias: 1. 2. 3. Escucharse a uno mismo. Resistir las distracciones tanto externas (tv, telfono, etc.) como internas (los pensamientos propios) Intente captar el contenido del mensaje verbal y retenga internamente los puntos importantes.

64

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

12. 13. 14.

Escuche el contenido verbal y las otras seales paraverbales, que configuran el paisaje completo del mensaje. Proximidad fsica. Contacto visual. Postura orientada y relajada. Asentir. Mmica y gestos. Contacto fsico ligero Dar seales verbales de escucha: - Sonidos confirmatorios - Parafrasear - Resumir - Preguntar Recibir y no emitir. Pedir ms informacin. No anticipar lo que el otro va a decir.

3.3.4. EL FEEDBACK En el proceso de la Comunicacin, el Feed-Back es toda aquella informacin que recoge el Emisor a travs de los efectos que causa su mensaje en el Receptor. Esta informacin es muy til y permite al Emisor conocer si su mensaje ha sido correctamente entendido y la repercusin que el mismo est teniendo en el Interlocutor. De esta forma puede adaptarse de una manera ms efectiva a las necesidades del sujeto. La utilizacin del Feed-Back sirve principalmente para aumentar la efectividad de la comunicacin y es muy utilizado en la Escucha Activa. Feedback es un trmino anglosajn que se traduce por retroalimentacin, donde se desarrolla el saber escuchar, procesar la informacin recibida y externar una respuesta a su entorno, ms puede llegar a ser positivo o negativo. Algunos criterios para hacer el Feedback ms til y eficiente: 1. Si se utiliza un lenguaje evaluativo, la posibilidad de que la persona en cuestin se sienta ofendido y reaccione en forma defensiva es alta, es por eso que se debe de utilizar un lenguaje descriptivo. Es mejor si al aplicar el mecanismo correctivo se habla en tiempos, es decir, se debe de especificar el momento en el que demuestra la actitud en cuestin y no generalizar El feedback se compone por dos partes, tanto el que recibe como el que ofrece. Para evitar que sea destructivo se debe de tomar en cuenta las necesidades de ambas partes, evitando as satisfacer solamente a una de las partes. Para no aumentar la frustacin del que recibe, el Feedback se debe dirigir solamente a comportamientos que pueden llegar a ser modificados 65

2.

3.

4.

5. 6.

7.

Para que el Feedback tenga los resultados ptimos debe de ser siempre solicitado y jams impuesto Dependiendo de la preparacin de la persona o grupo, es necesario ofrecerlo en el momento oportuno, que muchas veces es enseguida de que la conducta ocurra Debe de ser verificado para asegurar una buena comunicacin

3.6 Habilidades de Negociacin Posiciones de la negociacin SUAVE Los participantes son amigos La meta es el acuerdo Es suave con la gente y el problema Confa en los dems Ofrece alternativas Insiste en el acuerdo Cede Expone DURO Los participantes son adversarios La meta es la victoria Es duro con la gente y el problema Desconfa de los dems Amenaza Insiste en su posicin Presiona Engaa

Los elementos fundamentales de la negociacin son: 1. Los negociadores: Son las personas que buscan u acuerdo. Si no llegan a un acuerdo se rompe la negociacin y se crea un conflicto. Proceso de la negociacin: Etapas, momento para llegar a un acuerdo. Objetivo de la negociacin: Soluciones o arreglos. Actitud del negociador: a. Sensible

2. 3.

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b. Rgido-flexible c. Siempre tiene objetivos claros, sabe lo que quiere d. Analiza el entorno y sus antecedentes e. Creativo f. Observador-decidido Caractersticas de un buen negociador: a. Mucha observacin b. Es oportuno c. Es objetivo d. Cierra y abre la negociacin en el momento oportuno e. Gestos f. Sabe utilizar el poder g. Eminentemente creativo la existencia de diversos tipos de

Los especialistas sealan negociadores: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Competitivo: recurre al poder, es dominante, impositivo y violento Manipulador: el chantajista para lograr sus propsitos. Es ventajoso Acomodativo: su conducta es moldeable, sumiso. Evasivo: huye de la negociacin Fatalista: siempre busca la negociacin por medios negativos u ocultos Transigente: busca soluciones intermedias Colaborador: busca soluciones justas y favorables

3.4.1. LOS DISTINTOS TIPOS DE CONFLICTO Los conflictos pueden acarrear para las organizaciones, consecuencias visibles en estados de resultados, en prdida de logros y en otro sinnmero de situaciones que exigen que los conflictos sean tratados y resueltos oportunamente. Los conflictos suceden universalmente, es decir, aparecen en cualquier sitio donde haya seres humanos Zepeda Herrera El conflicto puede entenderse como un proceso, que inicia cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar, negativamente, algo que le importa. Los conflictos no surgen de nuestras diferencias, sino de la rigidez con que nos aferramos a ellas. Schutz Pueden distinguirse, de manera general. dos tipos de conflictos en funcin de sus consecuencias para el grupo: Conflicto Funcional.- El conflicto que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeo. 67

 Conflicto Disfuncional.- El conflicto que obstaculiza el desempeo del grupo. 3.4.2. Tcnicas para Resolver Conflictos Partiendo del conocimiento de la naturaleza variable de los conflictos y las emociones humanas, se deduce que el tratamiento a los conflictos no puede ser homogneo: la existencia de diversidad de factores causales implican que un mtodo de resolucin no pueda ser nico y universal. Existen cuatro procedimientos generales para la solucin de conflictos: Negociacin. Una discusin entre las partes con el propsito de llegar a un acuerdo. Mediacin. Uno o ms asesores externos ayudan a las partes a llevar a cabo su discusin por cauces determinados. Forcejeo. Adopta las formas de combate. Arbitraje. Un tercero decide cmo resolver la controversia. De acuerdo con Blake y Mouton, existen cuatro estrategias en la solucin de conflictos: Concesin.- Da importancia mayor al beneficio de la contraporte que al beneficio propio. Contienda.- Cuando se procura el beneficio propio a costa de que la contraparte no logre el suyo. Compromiso.- No se logra un acuerdo que provea el mayor beneficio a una parte ni a otra, siendo preciso ceder parcialmente; crendose un estira y afloja. Solucin de Conflictos.Acciones que implican ganar-ganar para ambas partes. Carnavele y Pruitt sealan como elementos que dificultan la habilidad en solucin de conflictos: Los prejuicios.Si me contraparte gana, yo pierdo. Conflictos imaginarios. Desde siempre mi contraparte ha experimentado un rechazo por m. Devaluacin reactiva.Tendencia a menospreciar las concesiones de la contraparte, si stas no han pasado por el proceso. Manera en que se califica la conducta. Atribuir una actitud agresiva o de inmadurez a la contraparte.

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Uso de guiones.- Tratar de prever hasta el ltimo detalle en el manejo del conflicto. Sentimientos negativos. Haberse sentido ofendido o ignorado por la contraparte.

Teniendo en cuenta el axioma "La gente no cambia, simplemente envejece" La primera cuestin a tener en claro es convencerse de una realidad insoslayable, las personas involucradas en el conflicto no van a cambiar su idiosincrasia. Solo cuando se logre aceptar este hecho, y aumentar el nivel de tolerancia, se podr trabajar en la solucin de conflictos con estas personas con las que antes se chocaba simplemente por no ser, o no pensar como nosotros; logrando que estas modifiquen, algo que si es posible cambiar, sin necesidad de dejar de lado su personalidad ni sus convicciones. De esta manera, realizando una peticin concreta, se puede intentar que la persona involucrada incorpore esta sencilla accin como parte de su rutina de tareas. (Es posible que en un principio esta peticin sea llevada a cabo con el entusiasmo de la novedad, pero al corto tiempo este decaiga por lo que se deber recordar de manera sutil esta peticin, cuidando de no caer en la "letana del santo reproche") Es importante tener en cuenta evaluar y seguir el resultado de estos pedidos puntuales y hacer sentir a la(s) persona(s) involucradas el reconocimiento por el cambio operado. Tambin es importante aprovechar el "xito para generar ms xito". Por otro lado, se deber convenir con el resto de los involucrados que este pequeo paso es una forma de demostrar la intencin de colaborar en la solucin de conflictos con el grupo e invitarlos a dar un paso en el mismo sentido.

3.4.3. EL PROCESO DE NEGOCIACIN Una de las habilidades consideradas clave en el entorno organizacional de la actualidad es la habilidad de negociacin. Aquellas personas que tienen o desarrollan esta habilidad resultan ms atractivas para las empresas pues contribuyen ms eficazmente a la consecucin de sus objetivos. Las negociaciones deben ser incluyentes de los objetivos de las partes, buscar una relacin de tipo gana-gana, libre de posturas no negociables, donde se llegue a la discusin de las expectativas de cada cual y se logre obtener ms fcilmente, segn criterios objetivos, acuerdos de mutuo beneficio. El anlisis de las partes causales o constitutivas del conflicto, la determinacin de su tipo (sustantivo o emocional), su efecto (funcional o disfuncional), su nivel relacional (interpersonal, intrapersonal, intergrupal e interorganizacional), y la identificacin de sus agentes inflamadores (situaciones, objetivos, personalidades), permite obtener una perspectiva amplia e inclusiva de todos los elementos que influyen en el conflicto, acotar las tcnicas que pueden aplicarse para su resolucin y contar con mayores probabilidades de xito en el proceso. 69

El proceso de una negociacin se hace mas sencillo cuando las partes involucradas en la negociacin tienen una actitud colaborativa y existe consenso sobre los objetivos. Cuando alguna de las partes no comparte la actitud colaborativa, o cuando la temtica en discusin es tan compleja que no se vislumbra una posible generacin de valor a partir de esta, se propician las condiciones para el surgimiento del estilo de negociacin competitivo. El estilo competitivo es un estilo centrado en el beneficio personal, no en inters mutuo, y no es un estilo constructor de relaciones de larga duracin. La connotacin negativa con que actualmente se asocia este estilo negociador se debe a que los resultados de la negociacin benefician tpicamente a una parte en detrimento de la otra, es decir, una relacin ganar-perder o de suma cero, pues los beneficios obtenidos por uno son perjuicio para el otro. Este estilo, sin embargo, es considerado til cuando la toma de decisiones deba hacerse con urgencia, no sea popular, y no exista el espacio temporal para entrar a debatir las opciones o alternativas disponibles. Dentro de las estrategias que existen para este estilo se encuentran la apariencia de firmeza y la exposicin inicial de unas pretensiones altas. La apariencia de firmeza obliga a la contraparte a ceder en sus pretensiones para seguir avanzando en la negociacin, y la exposicin de pretensiones altas tiene como objetivo bajar las expectativas de la contraparte y crear un margen de accin para dar la impresin de que se esta cediendo. Es posible que se lleguen a bloqueos en las negociaciones que se efectan bajo el estilo competitivo, pues es usual que estando las discusiones centradas en posiciones, e incluso en personalidades, el asunto pase de ser una discusin sobre ideas a una batalla de egos. Las partes estn tan preocupadas en sus intereses y en ganar la negociacin que no se detienen a observar el asunto desde la perspectiva de la contraparte. Es muy conocido el adagio de ponerse en los zapatos del otro, pero muchas veces se olvida este principio y se falla en encontrar puntos comunes que favorezcan tanto al proponente como al receptor de la propuesta. Negociar bajo este estilo no es la mejor alternativa a tomar en el curso de una negociacin, pero existiendo la posibilidad de enfrentarse con una contraparte no dispuesta a colaborar, que presiona y exige el cumplimiento de sus trminos, conocer como llevar una negociacin bajo este estilo resulta favorable. La posicin de poder y de dominio puede ser solo una percepcin. La falta de informacin y preparacin puede hacer creer que se tienen menos alternativas y menos poder de negociacin que la contraparte, lo cual nos sita en una posicin de desventaja. Cuando es imposible para las partes resolver su conflicto a travs de un proceso de negociacin, un mediador puede resultar clave para mejorar la comunicacin y con ello hacer que el proceso sea ms efectivo. La mediacin es un proceso que se utiliza para resolver conflictos existentes, para prevenir conflictos que puedan presentarse en el futuro y para mitigar los efectos negativos que estos provocan.

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Los mediadores facilitan las negociaciones entre las partes a travs de una serie de reuniones, algunas conjuntas y otras confidenciales y privadas. Adems, ayudan a las partes a valorar sus posiciones, a identificar sus intereses, a generar posibles soluciones y a considerar diferentes alternativas para llegar a un acuerdo. En otras palabras, la mediacin es una negociacin asistida. Ello permite que los conflictos innecesarios se minimicen, que se aborden los temas de manera directa y oportuna y que se tomen pasos para lidiar con situaciones antes de que stas se escapen del control. Con esto, las personas se sienten ms satisfechas con el proceso. Dentro de los medios alternos para la solucin de conflictos, la mediacin es el proceso ms utilizado. Esto se debe a que la mediacin es el mtodo que ofrece a las partes el mayor grado de control sobre el proceso y sobre el resultado, dndoles, al mismo tiempo, la mejor oportunidad para colaborar creativamente en la solucin de problemas. Es cierto que lo mismo puede decirse de la negociacin. Pero, la negociacin tiene varias limitaciones inherentes. Una vez que se llega a un callejn sin salida es muy difcil para las partes involucradas, a veces prcticamente imposible, salir de l por si solas. Dicho de otra manera, la mediacin es una especie de negociacin asistida. Incluir a un mediador en las negociaciones puede ayudar a salvar obstculos especficos como sucede en la negociacin tradicional. No existe una sola forma correcta de mediar. De hecho, los conflictos distintos y las partes distintas requieren que el mediador asuma roles diferentes en las diversas etapas del proceso de mediacin. El mediador puede destacar en algunos roles dependiendo de su estilo personal, de su experiencia y de otros factores. Cada mediador va adquiriendo competencia, desarrollando su habilidad para usar las tcnicas que mejor se adapten a las necesidades de las partes o de las situaciones particulares que se le presenten. El mediador ayuda a las partes a avanzar en las diversas etapas del proceso de mediacin ya sea replanteando el conflicto de forma diferente para crear tendencias positivas o desviando la atencin hacia reas de posibles acuerdos. El mediador anima a las partes a ver los problemas como algo que se comparte. Esto les permite a las partes cambiar su punto de vista, ya que, en vez de buscar culpables se centran en resolver problemas. El mediador tambin alienta a las partes a poner en prctica habilidades como el escuchar activamente durante el proceso de mediacin, dndoles ejemplos y entrenndolos a hacerlo. Generalmente, las partes necesitarn modificar sus demandas originales para poder resolver un conflicto a travs de la mediacin. Los mediadores les ayudan a distinguir sus necesidades verdaderas y

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fundamentales aquello que se requiere para poder solucionar el conflicto de sus posiciones o deseos originales. Aunque la funcin del mediador no es crear soluciones, s debe estar preparado para ayudar a las partes a generar y articular tantas opciones para la solucin del conflicto como sea posible. Los mediadores tambin ayudan a las partes a evaluar las opciones, as como qu suceder si no resuelven sus conflictos por medio de la mediacin. Los asuntos que discuten las partes durante la mediacin pueden estar muy cargados de emociones. Cuando las partes revelan sus pensamientos y sentimientos profundos durante la mediacin, generalmente se liberan y pueden involucrarse ms activamente en el proceso y de esa manera inclinarse con ms facilidad hacia una solucin. Es por esto que los mediadores animan a las partes a expresar sus emociones sin aplastar a la otra parte. Por otro lado, les hacen ver que los estallidos emocionales y las repeticiones sin sentido no benefician a nadie. Para prevenir que se expresen sentimientos en esta forma, los mediadores animan a las partes a utilizar un lenguaje claro, descriptivo e imparcial. 3.4.4. EL STRESS Y LOS SNTOMAS DE AGOTAMIENTO DEL LDER Cuando una persona ejerce el mando, las presiones pueden llegar a ser agotadoras. Pueden afectar su salud, el bienestar de su familia y la salud de su desempeo laboral. Muy frecuentemente, el lder sabe de la existencia de esos problemas, pues los ha visto aparecer en otros. No obstante, el deseo de mostrar fuerza, autocontrol y liderazgo hacen que la persona ignore o disimule los sntomas de agotamiento que todos a su alrededor detectan. 1. 2. Fatiga crnica sin causas mdicas. Depresin. La persona va a trabajar, vuelve a su casa, comparte su tiempo libre con su familia y amigos, pero siente que nada de todo eso lo estimula y anima. Pasa por su rutina diaria como si navegar en "piloto automtico". No puede recordar la ltima vez que sinti emocin o entusiasmo por algo. Deterioro en el desempeo laboral. La persona comienza a olvidar detalles que antes nunca se le escapaban. No cumple con plazos estipulados, cosa que jams le haba sucedido. No cumple con los compromisos que siempre le fueron sagrados. Siente que, en su trabajo, no rinde ni la mitad de lo que sola rendir. Actitud distante y desinteresada. Antes, cuando la persona cometa un error o no cumpla con lo que se esperaba de ella, tena la sensacin de haberse fallado a s mismo y a los dems. Ahora no le importa hacer las cosas bien y le importa mucho

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5.

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menos todava que otros cuenten con su debido desempeo. Su actitud general refleja una posicin de indiferencia, de "Y a m que?". Cinismo y desesperanza. Ve mucho de lo que se hace mal y muy poco de lo que se hace bien. No puede recordar la ltima vez que dijo "gracias". Y los dems tampoco. Est empezando a ver el lado negativo de todo. Sus frases preferidas ahora son "Esto ya lo intentamos antes" y "Esto no va a funcionar". Est perdiendo la fe en la gente que lo rodea. Impaciencia, irritabilidad y enojo. Ya no tolera la idiosincrasia de la gente que trabaja a su alrededor, a quienes en otros tiempos aceptaba e incluso disfrutaba. Estalla por cosas a las que antes no daba ninguna importancia. Preferira trabajar solo.

3.4.5.

ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR EL STRESS POR RESULTADOS NO ALCANZADOS

Burn Out, O sndrome del Quemado, es una de las variantes del estrs laboral, y hace referencia a la desmotivacin y la fatiga que llegan despus de haber realizado una tarea compleja, durante mucho tiempo, sin recibir la recompensa esperada. No desaparece con descanso, ya que no surge por exceso de trabajo sino por falta de motivacin. Quienes lo han padecido, lo identifican como una mezcla de tristeza y desencanto generalizados. Se ha identificado que es un mal comn entre mdicos, policas, enfermeras, psiclogos, pues realizan tareas muy demandantes emocionalmente, que se relacionan con ayudar a otros a superar obstculos morales o dolores fsicos. Los sntomas son: Sensacin de fracaso Baja autoestima Ansiedad y enojo Agotamiento emocional ("Ya no doy ms, no tengo ganas") Indiferencia ante los problemas de los dems Cinismo, aislamiento Existen algunos consejos que pueden ayudar a corto plazo: 1. Compartir experiencias en un espacio propicio y tranquilo. A veces basta con desahogarse y rerse juntos de los problemas, para verles una cara ms positiva. Establecer una dinmica de reconocimiento a los esfuerzos de todos. Celebrar los logros propios con premios que se puedan compartir con la familia o amigos, fuera del ambiente de trabajo.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

2. 3.

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4. 5. 6. 7.

Identificar aquellas situaciones que no dependen de uno y concentrarse en lo que realmente se puede solucionar. No ser tan dura consigo mismo, al grado de exigirse tanto que ello implique negar o anular las prioridades en la vida. Poner lmites: negociar horarios y establecer objetivos realistas. Hacer pausas cortas con actividades que hagan rer y distraigan unos minutos de la tensin del trabajo.

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CAPITULO 4. CONFORMACIN Y DIRECCIN EFICAZ DE EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS Y DE ALTO DESEMPEO

Es la manera en la que un equipo juega como un todo lo que determina el xito. Puedes disponer del mejor grupo de estrellas individuales del mundo, pero si no juegan como un conjunto, tu club no valdr ni un cntimo. Babe Ruth8 El trabajo en equipo constituye un importante beneficio para toda empresa u organizacin, pues los integrantes de ese equipo manifiestan un comportamiento ms positivo y til que de forma aislada:

El compromiso con la organizacin es mayor, porque son las metas de la organizacin que aportan sentido a los objetivos del equipo y la satisfaccin de formar parte de un todo comn. La calidad del trabajo es mayor, porque cada uno se siente responsable de la calidad de todos, y se perciben las trampas del equipo no como un engao a otros, sino al equipo mismo: un autoengao. Los sistemas operativos desarrollados y aplicados son mejores, porque integran la creatividad de todos los miembros del equipo. Es otra de las diferencias importantes que marca un equipo con respeto a un grupo, en el cual las decisiones comunitarias tienden a la mediocridad en lugar de a la optimizacin. El conocimiento est mejor compartido, por lo que es colectivamente mayor y menos concentrado en alguna persona determinada (con los riegos que supondra esta dependencia). Al disponer de mayor creatividad y mayor capacidad de adaptacin, la organizacin tiene ms capacidades de evolucin y crecimiento. Las decisiones participativas tienen mayor aceptacin y cumplimiento que aquellas tomadas desde fuera, o por una sola persona. Uno acepta mucho mejor las reglas que ha contribuido a forjar que las que le son impuestas.

4.1. PRINCIPIOS BSICOS SOBRE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Antes de que cualquier unidad organizacional inicie un programa de formacin de equipos, debe hacerse un estudio minucioso con el fin de diagnosticar la naturaleza de los problemas del equipo. Esto ayudar a determinar cuales son los cambios necesarios y si la formacin de equipos es una actividad apropiada. El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos bsicos que estn interfiriendo en el logro de las metas organizacionales.

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Una organizacin, definida con sencillez, es la disposicin y uso de los recursos humanos, financieros y materiales para alcanzar metas. En alguna poca en la vida de casi todas las organizaciones, llega el momento en que sus miembros enfrentan dos condiciones inquietantes que exigen un cambio: una implica las consecuencias o resultados de la organizacin, y la otra implica los procesos o dinmica. Cuando cualquiera de estas condiciones empieza a fallar, debe considerarse la posibilidad de un cambio. Es importante observar estas condiciones para poder hacer un diagnstico inicial para la formacin de equipos. Todas las organizaciones, por definicin, se orientan hacia las metas. La preocupacin por un cambio surge cuando no se alcanzan en un nivel satisfactorio las metas, que son el logro final o resultado del sistema. En nuestro actual sistema econmico, todos los negocios se orientan hacia las ganancias. Cuando el margen de utilidades cae por debajo del nivel definido como adecuado, surgen las presiones para un cambio Un equipo es un grupo de personas quienes estn relacionados a travs de actividades interdependientes, que su interaccin impacta en los dems miembros por lo tanto se ven a si mismos como una sola unidad. Pueden existir muchas ms definiciones de lo que es un equipo, sin embargo la definicin anterior tiene los elementos bsicos de un equipo, los cuales son actividades interdependientes, una visin de un objetivo comn y cuya interdependencia tiene un impacto en el resultado global del equipo. Un equipo es un grupo para algo, sin un objetivo claro y movilizador, no se tiene un equipo sino un club social. El objetivo del equipo es como una bandera que les une, la razn esencial de la unin de las fuerzas y esfuerzos de los miembros. Es decir que: sin objetivo comn: no hay equipo. Por tanto, agrupar a unas cuantas personas que no forman parte de ningn equipo porque su trabajo es solitario, no cumple con un objetivo comn, ni con la condicin de interdependencia. Hay interdependencia cuando uno no pueda realizar sus tareas o alcanzar los objetivos que le han sido marcados sin la colaboracin de los dems, respondiendo en forma recproca (sino sera simplemente una dependencia). Si no hay interdependencia, tampoco hay necesidad de colaboracin, y tampoco sinergia. Si no hay posible interdependencia, no hay motivo ni inters en formar equipo, puesto que diferentes personas aisladas podra conseguir los mismos resultados. Un grupo fragmentado no puede ser un equipo, puesto que en lugar de tener un objetivo comn, significa que est constituido de varios subgrupos que tienen objetivos diferentes.

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4.1.1. DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO Es un error creer que el trabajo en equipo y la colaboracin en los equipos ocurre de forma automtica por el simple hecho de reunir a las personas que trabajan juntas.. Esther Puyal

4.1.2. OBSTCULOS HABITUALES Uno de los mayores obstculos para la formacin de equipos de trabajo en las organizaciones, es que las personas no estn interesadas en formar parte de ellos, y en que antepongan su postura personal a los objetivos del mismo. Los miembros de un grupo estn involucrados en el objetivo de la organizacin, los miembros de un equipo estn comprometidos con sus compaeros y con el cumplimiento del objetivo inmediato. Su actuacin responde a razones personales: el cumplimiento de las metas del equipo representa el alcance de las metas personales. Los miembros de un equipo se identifican por razones de ndole personal, y desarrollan con mayor efectividad su actividad laboral. El equipo representa un motivo y no una exigencia. La Persona dej de pertenecer a un equipo para que ste forme la parte de su vida. 4.1.2. PROCESO PARA CREAR UN EQUIPO 77

El reto principal en la construccin de equipos de alto desempeo es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo. Un atributo primordial de los equipos de alto desempeo es que tenga un lder efectivo en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un lder es crear credibilidad. Los lderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros del equipo. Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del equipo es el primer reto del lder. El estudio realizado por Kouzes y Posner (1987) identific la credibilidad como el requerimiento ms importante para liderar equipos efectivos. Una vez que se ha establecido la credibilidad existen 7 comportamientos que favorecen la construccin de credibilidad: 1. Demostrar integridad. Implica hacer lo que uno dice, ser congruente con los valores pregonados, la integridad es indispensable para que los miembros del equipo no perciban que existe una doble agenda. Ser claro y consistente. Es necesario expresar y transmitir certidumbre de que es lo que se quiere sin ser necios ni dogmticos. Crear energa positiva. Es muy importante mantener al equipo optimista y evitar crticas o impugnaciones. Usar empata y reciprocidad. Los miembros del equipo tienen una tendencia estar ms de acuerdo con el lder si han recibido reciprocidad y comprensin a cambio. Gestionar acuerdos y desacuerdos. Cuando los miembros del equipo estn de acuerdo con el lder, el resultado ser mejor que si se utiliza un argumento de un solo lado. Motivar y aconsejar. Es muy importante ayudar a los miembros del equipo a evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtencin de resultados. Compartir informacin. A travs de compartir informacin se podr identificar y comprender las perspectivas de los miembros del equipo.

2.

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Es muy importante que se conozcan las etapas de construccin de un equipo. En la siguiente tabla, se muestran las caractersticas principales de cada etapa del desarrollo y construccin de un equipo.

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Etapa Formacin

Normalizacin

Tormenta

Desempeo

Explicacin El equipo se encuentra con la necesidad de compenetrarse, lograr un entendimiento comn en su objetivo y lmites. Las relaciones se deben formar as como la creacin de confianza. El equipo se enfrenta con la creacin de cohesin y unidad, existen roles, se identifican las expectaciones de los miembros y el compromiso se incrementa. El equipo se encuentra en desacuerdos y diferencias, es necesario gerenciar el conflicto. El reto incluye superar el groupthink. El equipo se encuentra con la necesidad de una mejora continua, innovacin, velocidad y capitalizacin como su ncleo de competencias.

El conocer estas etapas nos permite desarrollar una estrategia para suavizar y optimizar las fortalezas de cada etapa, de esta forma se puede planear en qu momento se debern exigir resultados y renovaciones equipos y objetivos de acuerdo a estos ciclos. 4.1.3. LA ESTRUCTURA DE UN EQUIPO En las organizaciones se han estudiado los roles de equipo, que no son ms que la manera en cada persona se comporta y relaciona con los dems, desempendolos cuando se interacta en el equipo. Una de las teoras que existen sobre el tema de los roles de equipo ha sido desarrollada por Meredith Belbin. En principio, debe decirse que los roles son espontneos, intuitivos y emocionales, por lo que estn influenciados por factores de la personalidad, los comportamientos aprendidos, las capacidades tcnicas personales y los conocimientos de la tarea, adems de las habilidades para la satisfactoria ejecucin de alguna actividad. Influyen, tambin, los valores propios y la experiencia acumulada a lo largo de la vida, dando como resultado un conocimiento que tambin influye. El Dr. Meredith Belbin (1993) define el trmino rol como: "Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente." En esta teora se definen nueve roles de equipo, la presencia de los cuales no exige que est compuesto necesariamente por nueve personas; pero requiere que cualquiera sea el nmero de composicin, los nueve roles estn representados, esto puede ser debido a que una persona puede representar ms de un rol.

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Compartir los roles de equipo provoca un mayor entendimiento entre las personas y que las expectativas sean ms reales, razn por lo cual es menos probable que se produzcan decepciones. Los roles de equipo principales de una persona son los que ms aprecian las otras, debido a que su desarrollo y desempeo se realiza con entusiasmo, lo cual se debe a que son las funciones y habilidades donde con una mayor probabilidad alcanzamos el xito. De la misma manera en que cada uno conoce cules son sus habilidades y qu rol preferimos desempea, se conocen los comportamientos que no se pueden hacer debido a la no idoneidad para desarrollarlos de manera adecuada, ocurriendo un lmite en el aprendizaje de los roles, lo cual recibe el nombre de roles evitados. Existe un cambio de comportamiento de las personas que se denomina sacrificar un rol. Este resulta cuando por determinadas razones no se puede desempear el rol preferido, ya sea porque otra persona lo est desempeando o porque hay una carencia de un buen ejemplo de un determinado rol en el equipo. Se plantea que los roles de equipo se desarrollan, maduran e incluso pueden modificarse con experiencia y formacin. Tambin se pueden ver varios roles de equipo en respuesta a las necesidades que una situacin demanda del sujeto. Se identifican y caracterizan nueve roles de equipo que se agrupan en tres categoras fundamentales: 1. CEREBRO. Estas personas son la principal fuente de ideas e innovacin para el equipo. Proporcionan las ideas importantes para que los dems trabajen, de ah que su labor principal sea cuando se inicia un proyecto o cuando se queda estancado, ya que es necesario pensar y mostrar alternativas inventivas inteligentes. Su principal arma es la imaginacin, mostrando una tendencia a no tener en cuenta detalles prcticos de diseo y de ejecucin. Prefieren el trabajo en solitario manteniendo la distancia del resto del grupo, se muestran algo introvertidos, pudiendo mostrar dificultad para entenderse con personas que no son iguales a ellos. Probablemente sean muy directos, por lo que se pueden buscar problemas con los dems al criticar sus ideas. Reaccionan fuertemente tanto ante la crtica como ante el halago. No se recomienda que muchas personas con este tipo de rol preferido trabajen juntas ya que el tiempo lo utilizan demostrando la superioridad de una idea sobre otra. MONITOR - EVALUADOR Son personas con dificultades ante las respuestas emocionales, ya que son poco demostrativos en esta rea. Suelen ser lentos a la hora de decidir, porque piensan detenidamente los pro y los contra, 80

2.

3.

4.

5.

destacndose por su habilidad de anlisis, de ah que puedan ocupar cargos directivos dentro de la organizacin. Son fiables, con una alta capacidad para la crtica, emitiendo juicios bien razonados, objetividad y mostrndose como el punto intermedio entre las ideas del cerebro y la fuerza del impulsor. Son poco imaginativos y espontneos, con falta de tacto para expresar sus anlisis y conclusiones. Debido a su alto criticismo pueden herir la sensibilidad del equipo. ESPECIALISTA. Se dice de las personas que analizan desde todos los puntos de vista las ideas y sugerencias que se presentan, tanto las internas como las externas al equipo, toma en cuenta su viabilidad y adecuacin a los objetivos que presentan como equipo. Llegan a emitir juicios de manera prudente utilizando un alto razonamiento crtico. Su labor principal dentro del equipo es proporcionar el despliegue de todas sus habilidades en la materia, llegando a ser expertos por la dedicacin a su actividad. Como jefes, al dominar perfectamente su rea de trabajo hacen que las personas sientan un mayor respeto hacia ellos. Son muy dedicados al trabajo, presumen de ser expertos y tener bastantes conocimientos tericos, se dedican a mostrarse como buenos profesionales, defendiendo siempre su rea de trabajo. Por lo general son personas que muestran poco inters hacia los dems. IMPULSOR. Se dice de quienes estimulan e impulsan hacia la accin. Son muy motivados, con tendencia a competir y desafiar, con necesidad de adquirir nuevos logros, generando accin y realizando su trabajo con la presin que tengan sobre s mismos. Siempre tratan de imponer algn criterio que determina en las actividades o las discusiones a escala grupal. Se plantea que entre todos es el rol ms competitivo. Hay una cierta tendencia a competir, desafiar, realizar todos los cambios que considera adecuados sin importarle nada. Se ven con mucha energa, gustndole el hecho de impulsar a los dems hacia la accin, mostrndose intolerantes ante la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengao. Generalmente son muy enrgicos, con la posibilidad de buscar alternativas para vencer todos los obstculos. Se manifiestan impacientes e irritables, generan conflictos y discusiones entre los dems miembros del grupo pero los superan rpido y sin dificultad. No manifiestan dificultad a la hora de tomar decisiones impopulares, ni para salir adelante ante los cambios que se produzcan. Es un poco difcil el grupo que tiene ms de un impulsor debido a sus caractersticas, por lo que suele haber uno dentro de los mismos. Son muy eficaces cuando deben garantizar una accin positiva, manifestando una tendencia a eliminar cualquier disidencia. IMPLEMENTADOR. Son la fuente principal de transformacin de las ideas en acciones dentro del equipo. Muestran un sentido comn prctico, son sistemticos, eficientes, disciplinados y conservadores. Transforman 81

todas las cosas en tareas concretas y realizables de manera que los miembros del equipo puedan llevarlas a cabo. Debido a su alta capacidad de la prctica, en ocasiones son un poco duros, juzgando a las personas que no poseen la misma habilidad. Se sienten motivados con el trabajo duro y prctico, mostrando claridad ante lo que resulta factible. Aportan mtodos y tcnicas necesarios para llevar la teora a la prctica. Son muy leales en el trabajo y hacen lo que sea necesario hacer. Requieren orden y estabilidad. Muestran poca capacidad de flexibilidad y un gran anhelo por poner en marcha los planes, incluso antes de que los mismos hayan sido totalmente elaborados. Lucen sus habilidades organizativas y la capacidad de enfrentamiento a distintas cosas. 6. FINALIZADOR. Se destaca en personas que no comienzan una actividad que no puedan finalizar. Centrados en los detalles y en el seguimiento continuo de cada actividad en todas sus etapas, hasta que se haya cumplido buscando siempre la perfeccin. Son muy buenos cuando las tareas requieren concentracin y exactitud. Se muestran preocupados por lo que puede estar mal hecho, por lo que comprueban todos los detalles, buscando errores. Imprimen sentido de urgencia dentro del equipo y son muy estrictos a la hora de cumplimentar los plazos establecidos. Son personas disciplinadas, esforzadas, introvertidas, preocupadas por el orden y por cumplir los plazos. Normalmente se resisten a delegar prefiriendo resolver las cosas por s mismos. Manifiestan un tanto de intolerancia ante las personas que son muy relajadas en el trabajo. Cuando dirigen obtienen buenos resultados y se evidencia mucha preocupacin por la precisin y los detalles. Demuestran falta de comprensin hacia los roles ms informales y creativos del equipo. 7. INVESTIGADOR DE RECURSOS. Este rol lo desempean personas que exploran los recursos del exterior y establecen contactos que pueden ser tiles para el equipo. Exploran las informaciones, el desarrollo, las ideas y oportunidades que le ofrece el exterior llegando a negociar adecuadamente cualquier situacin. No generan por s mismos ideas originales sino que llevan a cabo un proceso de captacin de ideas de otros para desarrollarlas despus. Son muy extrovertidos y por esto muchos los quieren, mantienen as buenas relaciones, adems son entusiastas, curiosos, comunicativos, con la posibilidad de hacer amigos con gran facilidad. Buenos comunicadores tanto dentro como fuera del equipo. Debido a estas cualidades en los trabajos en solitario son ineficaces y se aburren, pero tambin tienen la capacidad de responder espontneamente y obtienen con facilidad informacin de otras personas. Se encargan de mantener al equipo en contacto con la realidad de su entorno. Manifiestan mucha vitalidad y optimismo, estando dispuestos siempre a nuevos proyectos, ms cuando el encanto de la nueva oportunidad ha pasado demuestran su prdida de inters. 8.COORDINADOR. 82

9.

Son las personas que gozan de una gran habilidad para organizar, motivar y controlar las actividades del equipo, logrando que todos trabajen juntos en vistas a cumplir metas comunes de un trabajo compartido. Coordinan los esfuerzos para alcanzar metas y objetivos, no siendo necesaria la ocupacin de una posicin formal de director. Ponen en claro todos los objetivos del equipo, establecen las prioridades, fijan los roles de la tarea y los lmites del trabajo de los otros miembros del equipo. Suelen trabajar ms cmodos con personas de su mismo nivel, no con subordinados. Presentan la habilidad de descubrir los talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecucin de los objetivos del grupo, adems pueden dirigir uno conformado por personas de dismiles habilidades y caractersticas, llegando incluso a trabajar con gente difcil sin dificultad alguna. Despliegan sus caractersticas de madurez, confianza en s mismos, buena comunicacin y escucha, adems de saberse expresar muy bien y mostrarse tranquilos ante los dems. En algunos momentos se puede apreciar una tendencia a chocar con los impulsores debido a las diferencias en los estilos de direccin y si la competencia con ellos es fuerte, pueden, incluso, abandonar su rol. Bajo presin se endurecen, muestran rigidez y obstinacin, llegando en ocasiones a dejar de reconocer las aportaciones de otros miembros del grupo. COHESIONADOR. Son los que ms fomentan la unidad y las relaciones armoniosas entre todos los miembros. Son sensibles, agradables, sociables, preocupados por los dems, flexibles, diplomticos, con habilidad para la escucha, comprensin y fidelidad tanto hacia los individuos como hacia el equipo. Son muy aceptados y populares. En momentos crticos pueden responder con alguna indecisin ya que pueden no darle la necesaria prioridad a la tarea ni a las exigencias que requiere. Tratan de evitar los conflictos generados en algunos casos por los impulsores, cerebros y monitores evaluadores, por lo que fomentan la unidad y las relaciones armoniosas.

4.1.4. EL EQUIPO FUNCIONAL Uno de los principales retos de los gerentes, directores o lderes de equipos, es la formacin de equipos de trabajo de alto desempeo. La creacin de equipos de alto desempeo no es un tema mtico, sin embargo no es fcil encontrarse con este tipo de equipos frecuentemente. Para que se pueda construir un equipo de alto desempeo se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicacin, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participacin de cada miembro tratando de aprovechar al mximo sus fortalezas Algunos de los elementos principales identificados en los equipos funcionales son: 1. Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes. 83

2. 3. 4. 5. 6.

Los equipos efectivos procuran que sus miembros trabajen de forma ms eficiente juntos que solos. Los equipos efectivos funcionan tan bien que generan su propio magnetismo. Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo lder. Los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al lder y viceversa. Los equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros.

4.2. CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO Un Equipo de Trabajo de Alto Desempeo es un nmero pequeo de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables. Trabajar en equipos de alto desempeo, requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como disposicin a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las personas; demostrar autocontrol en momentos de presin y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisin, o de que sean ordenadas. Obviamente, en un E.T.A.D. se requiere gente muy segura de s misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, adems, se involucra en tareas para fortalecer el equipo, aunque no sean de su responsabilidad. Un equipo eficaz de trabajo est normalmente integrado por un nmero de personas que oscila entre un mnimo de 2, un mximo de 25, con una moda de 10. Difcilmente, se encontrar un equipo eficaz de trabajo mayor a 25 personas. Las veces que esto ocurre, se subdivide en equipos ms pequeos, dado que es indispensable el contacto diario, cara a cara, en reuniones de evaluacin y clarificacin del progreso en el logro de los resultados. Existen aproximadamente siete caractersticas comparativas que ayudan a distinguir entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo de alto desempeo ( Katzenbach, Jon, The Discipline of Teams, HBR, March-April, 1993):

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1.

2.-

3.-

LA PRIMERA ES LIDERAZGO. El ETAD tiene un liderazgo distributivo, en el cual el rol de lder es compartido por cada miembro, para fortalecer la interdependencia y la toma de decisiones. La segunda ES RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS. En los ETAD enfatizan tanto la responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedad colectiva esencial a un buen ETAD. En tercer lugar, EST EL PROPSITO. Los ETAD tienen normalmente propsitos especficos, diseados y trabajados por ellos mismos, que guan sus acciones y uso de recursos para asegurar el logro de los objetivos de la organizacin. La cuarta caracterstica est RELACIONADA CON LOS PRODUCTOS DEL TRABAJO. En los ETAD existe la figura sinrgica de productos colectivos del trabajo. Los equipos de trabajo de alto desempeo son supremamente eficientes y permiten y estimulan la discusin abierta de los miembros, a fin de asegurar la activa generacin de aportes y la solucin de problemas en el seno del equipo. Hay mayor inversin de tiempo, porque este proceso sinrgico, agrega valor al resultado final. Es importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias y habilidades complementarias, que es necesario convertirlos en una inversin, de manera que se produzca un resultado cualitativamente superior al aporte especfico de las partes. En los ETAD NADIE PUEDE CONCENTRAR PODER. Lo que le da poder y credibilidad al equipo, es su cohesin y eficacia interna alrededor del logro de la meta, para hacerle frente a los retos potencialmente divisionistas del entorno organizacional. Finalmente, la sptima caracterstica est asociada con LA DELEGACIN. En los ETAD se generan intercambios de ideas, se decide, pero no se delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quin responde ante el equipo por la realizacin de su actividad. De esta forma, se asegura interdependencia y logro del propsito comn.

4.-

5.-

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7.-

Los equipos de trabajo de alto desempeo tienen una caracterstica distintiva muy notoria, que es la realizacin de reuniones muy productivas de trabajo, bajo un esquema de funcionamiento bien especifico. Las reuniones son mucho ms productivas, en la medida en que cada persona agrega mas valor a la solucin del problema, o a la elaboracin de una propuesta. La

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manera de agregar valor, es a travs de la incorporacin de aportes individuales y no de simples intervenciones. Qu son aportes en un ETAD?. 1. 2. 3. Clarificar y proponer mtodos o herramientas especificas para organizar y realizar la tarea. Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de accin o cursos de accin pertinentes, no propuestos con anterioridad. Identificar relaciones, contactos internos o externos, personas o instituciones, a quienes se podra ganar como aliados estratgicos para desarrollar o implantar el plan y lograr las metas. Ampliar las ideas aportadas por otros, con ejemplos precisos. Asumir el liderazgo para conducir al equipo en momentos de tensin, stress o prdida de foco y tiempo. Evidenciar capacidad de trabajo y de ejecucin, involucrndose voluntariamente en el hacer. Formular preguntas para que se clarifique la informacin, para evidenciar lo que no est claro, o para identificar la informacin que falta. Los equipos de alto desempeo, clarifican al inicio de sus reuniones y controlan durante el desarrollo de las mismas, las acciones individuales que generan desperdicio y prdida absoluta de tiempo.

4. 5. 6. 7.

4.2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL En su definicin ms amplia, la cultura organizacional es la prioridad que asigna la organizacin a distintas cosas. Algunas de las prioridades son asignadas en forma explcita. Por ejemplo, en la "misin" formal de la organizacin, mediante su estructura organizacional, en sus cursos de adiestramiento, o por la fuerza y relevancia que se le da a distintos departamentos o grupos. Otras son implcitas: las creencias y premisas que todos los empleados comparten y acatan, formando lo que se conoce como "as hacemos las cosas por aqu". La cultura de una organizacin se va formando por distintas vas: 1. SELECCIN DE EMPLEADOS: El tipo de persona reclutado refleja y refuerza la cultura de la organizacin. COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS: Alguien recin contratado copiar lo que hacen los dems. Esto va desde la forma de vestir, hasta el horario de trabajo, pasando por cmo utilizan la tecnologa, y el valor que le dan a los puestos en el estacionamiento. LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN:

2.

3.

86

4.

algunas organizaciones promueven una cultura en particular, como las consultoras o la banca. AMBIENTE EXTERNO: Toda organizacin est dentro de una sociedad. An siendo la misma empresa, una oficina en Miami no tendr la misma cultura que la sucursal en Nairobi o Buenos Aires.

Algunas de las dimensiones en las cuales se puede medir la cultura incluyen:

Individual vs Colectivo: hasta que punto el empleado se preocupa por si mismo, y trabaja slo, o se organiza en grupos o equipos. Distribucin de poder: hasta que punto est concentrado o repartido el poder en la organizacin. Manejo de la incertidumbre: hasta que punto se sienten los empleados amenazados por la ambiguedad, y la importancia que le dan a las reglas, empleo a largo plazo, seguridad laboral, etc. Sexismo: si los valores dominantes son masculinos (mas agresivos y orientados al dinero) o femeninos (enfocados en la calidad de las relaciones). Corto plazo vs largo plazo: cual es el marco de tiempo considerado en la toma de decisiones. Creatividad y manejo del fracaso: se estimula la innovacin aunque lleve al fracaso, o se prefiere mantener el status quo.

4.2.2. PLANIFICACIN DEL TRABAJO Una planificacin implica el establecimiento de objetivos, la evaluacin continua y la flexibilidad. En la planificacin del trabajo es prioritario discernir entre las tareas que le van a reportar beneficios y las que son de simple rutina. Es decir que, el buen gerente aprender a establecer metas de largo alcance, y a dejar en un segundo plano o a delegar las actividades de bajo rendimiento. Una de las claves del xito en la administracin del tiempo es ir tras las metas importantes. Frecuentemente, se tiende a empezar el da por las tareas menores, sencillamente porque se realizan ms rpido y en mayor cantidad. Pero, el buen gerente debe reducir al mnimo el tiempo que dedica a detalles triviales. Es decir que, es fundamental que el gerente decida a diario qu le va a reportar ms beneficios y empiece por ello. Para conseguirlo: 1. 2. 3. Identifique metas a largo plazo, tanto profesionales como personales, para obtener un sentido ms claro de la orientacin. Marque prioridades. Reparta las metas en fases medibles.

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Identificar en qu tareas se debe invertir el tiempo resultar ms fcil si se aplica la regla del 80/20, que establece que el 20 por 100 de lo que se hace reporta el 80 por 100 de los resultados y, al revs, el 80 por 100 de lo que se hace reporta el 20 por 100 de los resultados.

Qu actividades le reportan rendimientos ms altos? Qu es lo que le reporta mayor satisfaccin personal? Qu es lo que puede usted hacer para servir mejor a su empresa?

4.2.2. DESARROLLO DEL EQUIPO El desarrollo Organizacional es un proceso sistemtico planificado, en el cual se introducen los principios y las prcticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la Organizacin, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema. El Desarrollo Organizacional trata de las personas y las organizaciones de las personas en las organizaciones y de como funcionan. Tambin trata del cambio planificado "Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una amenaza. Casi todas la amenazas de la organizacin vienen del exterior de la organizacin, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los proceso y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema. 4.2.3. CONFIANZA, RELACIN Y PODER Poder: La capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que ste, aunque no lo quiera, haga la voluntad del que detenta el poder, debido a su posicin o fuerza. Autoridad: El arte de conseguir que la gente realice voluntariamente lo que la persona sugiere que se haga, debido a su influencia personal. El poder no exige inteligencia, en cambio, la autoridad requiere de una serie de habilidades y caractersticas necesarias en un buen lder. Uno puede tener poder sin contar con autoridad. Por otro lado se puede no poseer poder y s contar con autoridad. Una forma de reconocer qu estilo de liderazgo se tiene, es la siguiente: Si las personas simplemente cumplen con las tareas, actividades o proyectos asignados, es un claro sntoma de que trabajan bajo una influencia de poder, pero si las personas estn comprometidas a sus actividades, es muy

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probable que sea debido a un sentido de compromiso, generado por un estilo de liderazgo que motiva. En una agencia de investigacin de mercados, realizaron una encuesta en donde se tocaban asuntos relacionados con las relaciones laborales y liderazgo. Uno de los resultados fue el siguiente: 42 % de las personas que deciden renunciar a sus trabajos es por conflictos interpersonales con su jefe a pesar de creer en su empresa, producto o servicio. Las relaciones interpersonales construidas sobre cimientos de confianza generan compromiso, mayor productividad y relaciones de largo plazo. 4.2.4. EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL EQUIPO Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas de aspectos eminentemente cualitativos. Para llevar acabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente del sistema de informacin, por lo tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna. David McClelland y otros han propuesto la teora de las tres necesidades, la cual establece que existen tres motivos o necesidades principales en los puestos de trabajo: 1. 2. 3. Necesidad de logro: el impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en relacin con una serie de estndares, esforzarse por tener xito. Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera. Necesidad de afiliacin: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y estrechas.

Algunas personas tienen el fuerte impulso por alcanzar el xito, pero buscan ms el logro personal que las galas y recompensas del xito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o con mayor eficiencia que como se haca antes. Este impulso es la necesidad de logro. De la investigacin relativa a la necesidad de logro, Mc Clelland encontr que las personas con altos resultados se distinguen de los dems por su deseo de hacer las cosas mejor, es decir bien hechas. Buscan situaciones en las cuales pueden asumir responsabilidad personal, encontrar soluciones a los problemas, en los cuales pueden recibir retroalimentacin rpida y clara sobre su desempeo, con el fin de saber si estn mejorando o no y en las cuales pueden fijarse metas moderadamente desafiantes. Las personas con altos resultados no son apostadores: les molesta tener xito por cuestiones de azar. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del xito o fracaso, ms que dejar el resultado al azar o a las acciones de otros. Un punto importante es 89

que evitan lo que ellos perciben como demasiado fcil o demasiado difcil, pues funcionan mejor cuando perciben que su probabilidad de xito es, al menos, de un cincuenta por ciento. Les desagrada apostar cuando las posibilidades en contra son altas, porque no obtienen ninguna satisfaccin al lograr un xito accidental. La necesidad de poder es el deseo de tener un impacto y ejercer influencia. Los individuos con alta necesidad de poder disfrutan de estar "a cargo", luchar por influir en los dems y prefieren estar en situaciones competitivas y orientadas hacia la posicin o estatus. La tercera necesidad sealada por MC Clelland es la de afiliacin, que es el deseo de ser del agrado y aceptado por los dems. Esta necesidad es la que menos atencin ha recibido por parte de los investigadores. Los individuos con alta necesidad de afiliacin buscan amistades, prefieren situaciones de cooperacin ms que las de competencia, y desean relaciones que impliquen un alto grado de comprensin mutua. 4.2.5. MTODOS PARA RECOMPENSAR AL EQUIPO Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro , sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una teora que contemple estas variaciones. Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito un sin nmero de teoras acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer las organizaciones para motivar a su gente. Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los grupos y equipos de trabajo, como resultado de las caractersticas de los contextos sociales, econmicos, culturales y polticos de los que forman parte, y bajo las que , de manera creciente, las personas desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formacin especfica tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo. Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o en otras actividades dependen en gran medida de la motivacin de sus miembros. Son diferentes definiciones las dadas a la motivacin:

Es la energa direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habr de satisfacer una necesidad insatisfecha. Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. Es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se acta y en que direccin se encauza la energa. 90

Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.

Mientras una conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, la conducta motivada si la requiere. As pues no conviene confundir la motivacin con los estmulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes. La motivacin y la satisfaccin son cosas distintas, la primera se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras, motivacin implica impulso hacia un resultado, mientras que satisfaccin implica resultados ya experimentados. La motivacin es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existira "automotivacin", y la organizacin nada podra hacer para motivar a la gente, solo podra administrar estmulos externos que logren incentivarlo. Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivacin. Las organizaciones no pueden mgicamente aplicar un plan de motivacin para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por lo general, solo consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apata de la gente frente a estas acciones. La motivaciones se dan cuando los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales estn alineados y se satisfacen mutuamente. Los equipos de trabajo no estn aislados, forman parte de una organizacin mayor por lo cual estn sujetos a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como nica herramienta sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivacin del equipo. Dentro de estas condiciones estn: 1. LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN. Muchas empresas han instituido programas de capacitacin amplios, para que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales y para prepararlos para avanzar en la organizacin. Mientras que algunos programas son altamente estructurados, otros permiten que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitacin. LAS ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD. Define quien depende de quien, quien toma las decisiones y que facultad tiene las personas y los grupos para tomar decisiones. Afecta

2.-

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3.

la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados. Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una seal clara de sus empleadores para efectuar la transicin a la autodireccin. Las organizaciones que promueven la independencia y la autonoma de sus empleados, encuentran que sta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios resultados. LOS REGLAMENTOS FORMALES. Definen que se puede hacer y como hacerlo. En caso de ser demasiado rgidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a realizar, y afectar la interrelacin del equipo con el resto de la organizacin.

Muchas compaas estn descubriendo actualmente una manera fcil de motivar a sus empleados: simplemente desechan los volmenes de polticas y procedimientos que constrien los esfuerzos de los empleados dinmicos, y los reemplazan con versiones ms sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en que los empleados harn lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de sus acciones. Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que:

Es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no tienen sus necesidades bsicas satisfechas En general, el trabajo suele tomar ms tiempo de lo previsto, ya que lograr el acuerdo de todos los miembros del equipo puede resultar difcil y necesita mucho esmero. Se debe invertir en la capacitacin de los individuos, para que se pueda aprovechar la sinergia del equipo El equipo debe tener libertad y autoridad para poner en practica sus decisiones Debe sentir el compromiso de la organizacin con su accionar No hay un mtodo nico para lograr la motivacin Solo el entender el proceso motivacional en forma global nos ayudara a establecer el mejor camino para conseguir motivar a un equipo.

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