J-C Cohen - Crises et prospective Communication au Colloque de Bucarest Septembre 2011

INTITULE
La prospective comme outil de management face la crise.

SOUS-TITRE
Constats et enseignements tirs dun chantillon de dmarches prospectives.

ABREVIATION
Crise et Prospective

RESUME
La communication sappuie sur un panel de dmarches de prospective publiques, territoriales ou sectorielles, conduites par lauteur. De lanalyse de ces dmarches prospectives, il ressort que la prospective peut constituer un puissant levier de mobilisation des acteurs dune politique, dun service ou dun territoire, pour stimuler la crativit de ces acteurs dans un processus dinnovation stratgique et/ou organisationnelle. La communication rappelle les concepts, mthodes et outils de la prospective, en prcisant les ressorts de ces outils susceptibles de constituer un appui dans la conduite du changement en contexte de crise. Les cas retenus dans lchantillon sont analyss sous langle du changement en situation de crise: anticipation, dtection, prvention, protection ou la sortie de crises.

ENSEIGNEMENTS

POUR

LE

MANAGEMENT

PUBLIC

ET

LES

ADMINISTRATIONS PUBLIQUES.

Des enseignements sont tirs quant au bon usage de cette dmarche intellectuelle en contexte, prsent ou anticip, de crise : facteurs de succs et risques. Des questions sont poses sur lopportunit et les modalits dune introduction de la prospective dans les formations des managers et dcideurs publics, comme outil de dcision en situation davenir incertain, ou comme outil de management du changement.

MOTS CLES
Crise; Prospective; Proactivit; Conduite du changement; Innovation; Crativit; Crisis; Foresight; Proactivity; Leading change; Innovation; Creativity

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INTRODUCTION
Lauteur de ces lignes a conduit ou accompagn plus dune cinquantaine de dmarches prospectives de toutes sortes : prospectives de territoires du pays au quartier- prospectives de politiques publiques, prospectives de mtiers, prospectives de secteurs industriels ou prospectives dentreprises. Dans bon nombre de ces exercices, la crise sest invite, quelle soit directement ou non- le dclencheur de la rflexion, par exemple pour certains mtiers en crise, quelle simpose comme une donne incontournable du contexte socio-conomique, comme ce fut le cas dans la plupart des exercices de prospectives de secteurs ou de territoire ces dernires annes, soit enfin quon lanticipe, par exemple dans des scnarios nergtiques extrmes. Les crises vcues ou anticipes ne sont pas de mme nature : conomiques ici, sociales ou dmographiques ailleurs. Elles ont en commun de rendre inefficients les dispositifs de pilotage et de rgulation existants. Mais ce que nous avons constat, cest que dans toutes les configurations, la dmarche intellectuelle de la prospective a constitu un puissant levier de management stratgique face ces diffrentes crises, vcues ou potentielles, quelle contribue en anticiper la survenance, ou faire merger des solutions innovantes pour en sortir. Les pages ci-aprs prsentent les constats et enseignements tirs dun chantillon dune quinzaine de cas de dmarches prospectives de toute nature conduites ces dix dernires annes, sous langle de la contribution de la rflexion prospective au management en temps de crise. Nous prsenterons successivement - Les concepts de rfrence : que mettons nous sous les termes de crise et de prospective ? Les constats relatifs au rle de la prospective dans le management de la crise - Les enseignements que nous en tirons en termes de conduite du changement en temps de crise, et leurs limites On trouvera en annexe des fiches descriptives des dmarches prospectives prises en compte dans lchantillon analys. -

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LES CONCEPTS DE REFERENCE

LE CONCEPT DE CRISE Dans son ouvrage de rfrence sur La gestion des crises , (Lagadec, 1991) Patrick Lagadec prsente plusieurs dfinitions de la crise : Charles Hermann : Une crise est une situation qui menace les buts essentiels des units de prise de dcision, rduit le laps de temps disponible pour la prise de dcision, et dont loccurrence surprend les responsables Uriel Rosenthal : Une crise est une menace srieuse affectant les structures de base ou les valeurs et les normes fondamentales dun systme social, qui en situation de forte pression et haute incertitude- ncessite la prise de dcisions cruciales Patrick Lagadec caractrise la crise comme un triple dfi : Un dferlement : la crise est une situation durgence qui dborde les capacits Un drglement : la crise porte une menace de dsagrgation du systme Une rupture : la crise porte une menace de dsintgration de lunivers de rfrence Nous retiendrons pour notre part la dfinition suivante : Pour un systme (organisationnel, vivant, etc.), la crise traduit la situation rsultant de loccurrence d'un ou plusieurs vnement (s) ou changements, qui rendent inoprants, inefficaces, au moins temporairement, les dispositifs de rgulation et de pilotage du systme, et dont les consquences peuvent perturber le fonctionnement, voire remettre en question les finalits ou lexistence mme du systme considr. On notera en particulier quune situation catastrophique (climatique, nergtique, conomique et sociale), ne constitue pas en soi une crise si les dispositifs de rgulation et de pilotage du systme continuent oprer. Ainsi formul, le concept de crise recouvre diffrents types de drglements : financier, politique, conomique, climatique, nergtique, etcNous incluons galement dans ce concept des crises internes aux organisations, qui peuvent en perturber gravement le fonctionnement voire lexistence : crise identitaire, tensions au sein du corps

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social, situations de dmotivation profonde ou de stress, que le management ne parvient pas endiguer, etc1 Face ces crises, deux types de questions peuvent se poser, en termes de management (public ou priv, dailleurs) : - Peut-on anticiper les crises ? peut-on les prvenir, en attnuer limpact, sen protger ? - Quand la crise est l (cest--dire quil na pas t possible de la prvenir), comment en sortir ? Ces deux questions concernent deux dimensions du management : - Le management stratgique, car il sagit de prendre des dcisions long terme fort enjeu pour lorganisme Le management oprationnel et la conduite du changement, car il sagit, dans un cas comme dans lautre, de mobiliser les acteurs du systme, dans le premier cas, face limminence de la crise, dans le second cas, pour se sortir de la crise collectivement.

LA PROSPECTIVE Le terme de prospective a t utilis pour la premire fois par Gaston Berger, en 1964, dans son ouvrage Phnomnologie du temps et prospective (Berger, 1964). Ce faisant, Gaston Berger, posait les fondations dun mouvement de pense innovant.

On a vu rcemment dans de grandes organisations publiques et prives des situations de crise sociale internes, provoques par des conditions de travail et des tensions gnratrices de stress chez certaines catgories de cadres et dagents, et se traduisant par des malaises profonds, voire des suicides en srie.

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CE QU'EST LA PROSPECTIVE
Nous nentendons pas dcrire dans le dtail ce quest la prospective et ce que sont ses mthodes, mais den souligner les aspects essentiels pour notre propos. Le lecteur intress pourra se reporter aux ouvrages et rfrences indiqus en bibliographie ; Une dmarche de rflexion et une attitude intellectuelle La prospective est une dmarche intellectuelle, un processus de rflexion visant - dune part imaginer les futurs possibles dun systme sous leffet des facteurs dits exognes- non matriss par ce systme, cest le volet exploratoire de la prospective, et dautre part - construire les stratgies, ou choix endognes (matriss par le systme) susceptibles danticiper ces scnarios. Exprim plus simplement, la dmarche prospective consiste rpondre successivement aux questions : - Que peut-il advenir ? (volet exploratoire ) - Que pouvons-nous, que voulons nous faire ? (volet normatif ) Mais la prospective nest pas quun processus de rflexion. Cest galement, et surtout, une attitude intellectuelle, une posture, une ouverture d'esprit face au futur, qui se traduit par exemple par la volont de combattre les ides reues, le conformisme ambiant, les conservatismes, susceptibles daltrer les images des futurs possibles du systme tudi. Car lenjeu est ici de proposer au dcideur stratgique un panel de futurs possibles pour tester la robustesse de ses choix. Mais au-del mme de lattitude intellectuelle lindiscipline intellectuelle (Godet, 2002)- il y a une ambition, une volont d'influer sur le futur : lavenir ne se subit pas, il se construit : La prospective est fonde sur la conviction que l'avenir sera ce que nous le ferons, sur la foi dans la libert cratrice de l'homme. , daprs Jacques de Bourbon Busset in Etapes de la Prospective (Berger, 1967) [] le sentiment que nous pouvons inflchir, dans le sens qui nous parat dsirable, le cours des vnements. [.] il appartient aux hommes, ces esprits incarns, d'avoir un avenir, dans la mesure o ils sont capables de le construire. (Berger, 1964)

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Les attitudes face au futur En prospective, on distingue 4 attitudes possibles face au futur: la passivit : face aux futurs possibles, aucune stratgie nest dfinie, aucune dcision nest prise - la ractivit : la dcision est prise, la stratgie nest dfinie et mise en uvre quaprs avoir constat la situation, le scnario exogne , qui se met effectivement en uvre (en dautres termes, attendre que le futur devienne prsent pour ragir et dcider) - la practivit : les stratgies sont dfinies et mises en uvre, en anticipant les futurs possibles, mais sans chercher agir sur ces futurs - la proactivit : cest la practivit, mais avec la volont dagir sur les futurs. Clairement, les deux premires attitudes ne sont pas prospectives : seules la practivit et la proactivit constituent des attitudes stratgiques anticipant le futur. -

CE QUE N'EST PAS LA PROSPECTIVE

La prospective est relativement mal connue. Il nest pas inutile, aprs avoir tent dexpliquer ce quelle est, de prciser ce quelle nest pas. La prospective nest pas une science, au sens o deux groupes dindividus pareillement concerns (par une politique, un territoire, un secteur conomique), ne construiront pas ncessairement les mmes visions du futur du systme tudi, et ne proposeront pas plus les mmes stratgies pour anticiper ces futurs possibles. La prospective relve plutt des sciences sociales. La prospective nest pas un autre nom pour la prvision. Il ne sagit pas ici de pr-voir le futur, mais de proposer au dcideur plusieurs visions du futur pour laider mieux dcider, en tenant compte de ces futurs possibles. Ces futurs nont dintrt que pour autant quils influent sur les dcisions et les actions daujourdhui.

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LES DEMARCHES ET METHODES DE PROSPECTIVE: QUELQUES

CARACTERISTIQUES

La prospective est, par essence, une dmarche de rflexion collective. Ceci ne tient pas aux outils de la rflexion prospective, qui pourraient tout fait tre mis en uvre par un individu seul dans son bureau, mais la ncessit de faire partager les visions du futur du systme par le plus grand nombre dacteurs concerns, et lappropriation des visions du futurs passe par leur coconstruction. La prospective vaut plus par son processus que par ses rsultats. De fait, paradoxalement, -et tous ceux qui ont vcu des dmarches prospectives le reconnaissent-, le processus de rflexion collective, partage, a beaucoup plus de valeur que les rsultats de ce processus (scnarios, stratgies), car ce processus contribue construire, entre les participants la rflexion, une vision partage du systme, de ses interrelations, de sa dynamique, qui est autrement plus puissante et durable, pour llaboration dune stratgie, que les scnarios qui illustrent un chantillon de futurs. Enfin, il faut se garder de rduire la prospective sa mthode et ses outils, et ce mme si loutillage mthodologique existe, avec toute une bote outils plus ou moins complexes. La prospective, cest plus un tat d'esprit, une attitude, qu'une mthode.

PROSPECTIVE ET CRISE
LE CONSTAT: LA PROSPECTIVE PEUT AIDER A ANTICIPER LA CRISE.... OU A EN SORTIR! Aprs avoir dfini les crises internes ou externes auxquelles une organisation, un systme, peuvent tre confronts, et prsent la dmarche et lattitude prospective, nous chercherons ici rpondre la question : en quoi la prospective peut-elle contribuer au management en situation de crise ? Et plus prcisment, en quoi la prospective peut-elle constituer tout la fois un outil de dcision stratgique (pour anticiper la crise ou trouver des solutions innovantes pour en sortir) et un levier de management et de conduite du changement, pour mobiliser les acteurs du systme. Les expriences de dmarches prospectives que nous avons conduites, dans des contextes et des types dorganisation diversifis, et dont on trouvera en

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annexe la prsentation de cas-types, montrent que la prospective peut tout la fois contribuer prvenir la crise, en tous cas lanticiper, sy prparer, et galement aider trouver des rponses collectives, innovantes, mobilisatrices, pour sortir de la crise. Les mcanismes auxquels il est fait appel dans les deux cas sont trs diffrents. PREMIER
CAS

AVANT LA CRISE, LA PROSPECTIVE AIDE A ANTICIPER LA

CRISE, A SY PREPARER

ELLE PEUT CONTRIBUER SOIT A PREVENIR LA

CRISE, SOIT DEN ATTENUER LES IMPACTS.

En pratique, un groupe de prospective constitu dacteurs concerns, ne reprsentant pas leurs institutions respectives, mais diversifis quant leurs mtiers ou leurs expertises, vont construire collectivement, en utilisant les mthodes et outils de la prospective, des visions du futur du systme considr (entreprise, territoire, secteur, politique, mtier, etc..), en prenant en compte les changements, ruptures, volutions, exognes au systme ou endognes, et susceptibles dinfluer sur son devenir. Les visions, ou scnarios, sont construits par combinatoire de ces changements. La mcanique "combinatoire" des scnarios permet d'imaginer des situations indites o les effets de plusieurs vnements apparemment indpendants se

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cumulent2. La prospective permet ainsi de "simuler" ce que l'on ne peut pas exprimenter3. Certaines des combinaisons constituent, par construction, des situations caractristiques dune crise. Ainsi, le groupe pourra construire plusieurs situations de crise potentielles, dont les probabilits peuvent tre plus ou moins leves, et analyser les impacts de ces situations de crise sur le territoire. Le groupe pourra ds lors se poser deux questions : Peut-on prvenir lune ou lautre de ces situations de crise ? En dautres termes est-il possible dviter que telle ou telle de ces situations de crise se produise ? Sur quoi, sur quel acteur, faut-il agir ? On est ici en posture de proactivit face au futur, au sens o lon sefforce dinfluer sur le scnario qui pourrait se produire (ici, dviter la crise). - Peut-on attnuer les impacts de la crise, si lon ne peut lviter ? Quelles mesures peut-on prendre ? Quels dispositifs (de secours, durgence, de sauvegarde, de fonctionnement dgrad, etc..) mettre en place ? On est ici en posture de practivit, cest--dire quon cherche anticiper la crise sans prtendre lviter. Si tout n'est pas dit d'avance, si l'avenir est ouvert, si demain n'est pas attendre mais inventer, il faut oprer entre l'homme et son milieu une adaptation rciproque : c'est l'ensemble qu'il faut transformer. (Berger, 1967). De plus, au plan managrial, la prospective favorise une prise de conscience collective de l'imminence d'une crise. -

Cf. lincident nuclaire de Fukushima, au Japon, combinant un tremblement de terre, un tsunami et un accident nuclaire. 3 Nous avons not que certains dcideurs publics sont rticents face des scnarios de crise cumulant plusieurs vnements catastrophiques. Au contraire, les chefs dentreprise souhaitent plus souvent tester la robustesse de leur organisation, et chercheront la simulation de situations de crises complexes.

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SECOND

CAS

PENDANT

LA CRISE,

LA PROSPECTIVE

PERMET

DE

MOBILISER ET D'INNOVER POUR S'EN SORTIR....

Ici, la dmarche prospective va tre mise en uvre pendant la situation de crise ou de post-crise, pour (re-)mobiliser les acteurs concerns pour sortir de la crise. Il sagit ici dune forme de conduite du changement en situation de crise, o les matres-mots sont : mobilisation, innovation, crativit.. Un groupe de prospective est constitu, gnralement sur des bases de temps trs rduites si la crise est aigue, pour imaginer le devenir du systme, de lorganisation, du territoire, de lentreprise. La rflexion prospective collective permet, par le mme mcanisme de combinatoire, de construire des solutions innovantes, ici par des combinaisons de choix endognes, et non de facteurs exognes, comme dans la prospective exploratoire utilise dans le cas prcdent.

UNE FORME PARTICULIERE DE RESILIENCE: UNE RESILIENCE

PROACTIVE ET COLLECTIVE

La rflexion prospective collective a, galement, un effet sur la mobilisation des acteurs associs la rflexion sur lobjectif de sortie de crise. Il ne sagit plus ici de faire prendre conscience de la crise, mais de mobiliser les intelligences, les nergies, pour imaginer des solutions pour en sortir : nous

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proposons de dsigner ce mcanisme par le terme de rsilience proactive collective : rsilience, car il sagit dune capacit de lorganisme rebondir aprs la crise - proactive, car il sagit dagir sur le futur, y compris sur la ralisation des scnarios futurs - collective, car lun des moteurs de la crativit et de linnovation est dans le caractre collectif de la rflexion, qui renforce les capacits du groupe innover, et favorise par ailleurs lappropriation collective des solutions qui seront imagines. Innovation is recognized both by Wildavsky and researchers studying complex systems as a major strategy for coping with risk. Wildavsky (Wildavski, 1988) identifies innovation as a primary characteristic of resilience. He states: The organism or social system that can, from its supply of basic resources, synthesize what it needs whenever new dangers arise is...in a much stronger position to cope with unexpected consequences or with hazards that only occasionally manifest themselves.....Such responsive systems are capable of converting available generalized resources, such as wealth, knowledge and technical skill, into appropriately tailored solutions if, as, and when required.

The balance between anticipation and resilience that Wildavsky sought corresponds roughly to the concept of the "edge of chaos" identified by Kauffman (1993), Gell- Mann (1994), and others writing about complex systems.(Comfort, 1994)

DES INNOVATIONS DE RUPTURE

Les expriences que nous avons conduites, dans le contexte dentreprises ou de secteurs industriels, indubitablement, mais galement - plus difficilement- dans le contexte de collectivits publiques ou de territoires, montrent que les solutions proposes ne sont pas des innovations simplement incrmentales par rapport au fonctionnement actuel : on a pu imaginer, dans la plupart dmarches de type 2, des innovations dites de rupture , qui supposent des changements majeurs dans le fonctionnement du systme : changement de modles de rfrence, changement de business model pour une entreprise ou un secteur, ruptures dans les choix de

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politiques publiques, etc.. De fait, le processus de rflexion de la prospective, parce quil incite la libert dans limagination et lexpression des ides, favorise lmergence de stratgies en rupture avec les stratgies de rfrence. Voici des axes de travail : approcher les ruptures sous langle des dfaillances de sens et de lpuisement des projets culturels ; tenteer de saisir les potentialits des groupes humains, faire merger de nouveaux acteurs, sefforcer de construire du tissu, et non plus seulement esprer tout rsoudre en imposant outils et procdures. [] Un certain nombre de rfrences seront ncessairement dconstruire ; avec difficult, certes, car le confort du pass, mme sil est invivable, est le plus souvent prfr aux innovations par nature marques par lincertain : il faudra accompagner cet invitable travail de deuil, susciter de la crativit positive, pour accompagner notamment les recherches sur lidentit, qui deviennent centrales en temps de rupture ; pour dgager de vritables convictions , en lieu et place des simples logiques dadhsion incapables de masquer des faades gravement dgrades, a fortiori de constituer des socles solides pour des actions collectives la hauteur des enjeux (Lagadec, 2000)

LES ENSEIGNEMENTS
LA REFLEXION SUR LE FUTUR CONSTITUE UN PUISSANT OUTIL DE MANAGEMENT, POUR LELABORATION DES STRATEGIES A LONG TERME COMME POUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT EN SITUATION DE CRISE.

On peut tirer de ce qui prcde un enseignement majeur pour le management des crises : la rflexion prospective peut constituer un outil de management double dtente . Tout la fois processus dlaboration de stratgies long terme, et, utilis comme moyen de mobilisation collective, levier pour la conduite du changement, la prospective peut contribuer anticiper les crises et/ou faire merger des innovations de rupture pour en sortir, en sappuyant sur une forme de rsilience proactive. Ceci conduit prconiser de dvelopper la culture prospective au sein de linstruction. Pour ce faire, une bonne pratique managriale consiste

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susciter, aussi souvent que possible, des processus de rflexion sur le futur de linstitution. Ainsi, les managers dune entreprise, dune collectivit ou dun territoire, devraient susciter une rflexion sur lvolution sociologique long terme de leurs usagers, clients, habitants, etc., de leurs attentes et de leurs comportements. De mme, des changements externes qui se dessinent, - technologiques, dmographiques, institutionnels, rglementaires, conomiques, etcconstituent autant de prtextes des rflexions prospectives sur les impacts de ces changements externe sur les missions et activits du systme. Plus gnralement, lobjectif viser est dintroduire la rflexion prospective comme un processus de rflexion naturel au sein de linstitution. METTRE EN PLACE UN DISPOSITIF DE VEILLE SUR LES EVOLUTIONS DE LENVIRONNEMENT, MAIS EGALEMENT SUR LE CLIMAT INTERNE Le reprage des changements ou ruptures potentiels Les rflexions prospectives doivent sappuyer sur une veille sur les changements luvre, quil sagisse de facteurs denvironnement (technologie, institutions, dmographie, etc..) ou dvolution des besoins sociaux. Ceci suppose quun dispositif de veille stratgique soit mis en place pour dtecter les volutions de ces facteurs denvironnement. Il sagit ici, conformment notre dfinition de la crise tendue aux crises internes, de veiller tant sur les volutions externes ou exognes : besoins sociaux, technologies, rglementations, institutions, changements climatiques, nergtiques, conomiques, dmographiques, etc. que sur les changements internes au corps social de linstitution ou du systme. Ainsi, la prospective et la veille aident maintenir la mobilisation du corps social et des acteurs locaux et partenaires autour des objectifs du systme. CONCLUSION : La prospective doit faire partie des outils du manager public. Tout la fois pour lui-mme et pour mobiliser ses collaborateurs et cadres, voire ses partenaires externes. Il est essentiel de dvelopper la formation pratique la prospective, qui ne doit pas avoir limage dun outil rserv aux seuls services dtude et de planification.

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ANNEXE 1 : LES CAS DE REFERENCE

Nous prsentons ci-aprs, sous la forme de fiches dune page, les 9 cas types de rfrence pris comme chantillon reprsentatif des quelques cinquante dmarches que nous avons conduites, qui peuvent se ramener lun des 9 types ci-aprs. Les cas sont les suivants Cas N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prospective territoriale du dpartement TRS Prospective territoriale de la Communaut dAgglomration CAB Prospective territoriale du dpartement LAT Prospective du quartier PSO Prospective des territoires de la rgion BND Prospective du mtier DEP Prospective dans le contexte de fusions de services DDV Prospective industrielle : les nouveaux marchs pour ALS Prospective des mutations conomiques dans les secteurs MEP

Sont dcrits succinctement : Le contexte du cas La nature de la crise en uvre ou potentielle La nature de la dmarche prospective entreprise Les apports de la prospective, pour prvenir la crise ou en sortir.

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Cas N

Intitul du cas

1
Contexte

Prospective territoriale du dpartement TRS

La dmarche est conduite linitiative des services de lEtat, et associe les acteurs locaux professionnels, associatifs, universitaires, collectivits territoriales- dans une rflexion sur le devenir du territoire, dans le but de dfinir des visions communes.

Nature de la crise

Crise en cours

La crise est une crise potentielle, provoque par une catastrophe naturelle (inondation), qui constitue tout la fois un dferlement et un drglement des institutions : le cur de la ville chef-lieu du dpartement est totalement Crise potentielle inonde, rendue inhabitable et doit tre reconstruite. Les Scnario de crise pouvoirs publics sont dpasss.
Dmarche prospective mise en uvre

Une dmarche prospective associant les acteurs publics et privs du territoire, runis dans un groupe de prospective. Le groupe a souhait explorer ce scnario de crise, qui avait dj t vcu plusieurs reprises (3 inondations au XIXe sicle, plusieurs inondations de moindre importance au XXe sicle). Le groupe a souhait se positionner aprs la catastrophe, pour rflchir au processus de reconstruction, de sortie de crise.

Apport de la prospective au management de la crise : prvention de la crise

Sans objet : la prospective a travaill sur le scnario de crise, et non sur sa prvention.
Apport de la prospective au management de la crise : sortie de crise

La prospective a permis de simuler une reconception de la ville Chef-lieu partir de zro , et notamment en vitant les zones inondables. Limplantation de la ville nouvelle est ainsi repositionne, en fonction des infrastructures de transport, et rquilibrant laire urbaine autrefois dsquilibre. Surtout, la rflexion sur le scnario de crise, paradoxalement le plus pessimiste, fut la plus stimulante pour dfinir un projet collectif ambitieux pour le territoire, devenant dsormais capitale dune super rgion.

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Cas N

Intitul du cas

2
Contexte

Prospective territoriale de la Communaut dAgglomration CAB

La dmarche est conduite linitiative de la Communaut dAgglomration, et associe les acteurs locaux professionnels, associatifs, universitaires, collectivits territoriales voisines, services de lEtat- dans une rflexion sur le devenir du territoire, dans le but de dfinir des visions communes, et servant de fondement au projet de territoire.
Nature de la crise Crise en cours

La crise est une crise potentielle, la fois conomique et institutionnelle. Les collectivits territoriales comme lEtat sont exsangues financirement, et se sont dsengags localement. Laroport, les entreprises et les structures denseignement Crise potentielle suprieur et de recherche qui constituaient les moteurs Scnario de conomiques du territoire ont ferm. crise
Dmarche prospective mise en uvre

Une dmarche prospective associant les acteurs publics et privs du territoire, runis dans un groupe de prospective. Dans le scnario de crise, voqu plus haut, il est apparu que le territoire ne pouvait subsister que si un tissu associatif local se substituait aux collectivits publiques dfaillantes pour organiser collectivement des services de base la population.
Apport de la prospective au management de la crise : prvention de la crise

La prospective a travaill sur le scnario de crise, qui a mis en vidence lutilit potentielle dun tissu associatif actif et relayant la collectivit pour assurer des services la population. Si la prospective ne pouvait ambitionner de prvenir la crise (les facteurs gnrateurs de la crise tant largement exognes au territoire), elle a permis de mettre en vidence des choix stratgiques (soutien et renforcement du tissu associatif) susceptibles dattnuer la crise.
Apport de la prospective au management de la crise : sortie de crise

Il nest pas plus envisageable de prvenir la crise que den sortir par la seule action des acteurs locaux. En revanche, la prospective a permis de mettre en vidence des mesures permettant dassurer la survie pendant la crise et en postcrise, en attendant que les collectivits publiques reprennent tout ou partie de leurs prrogatives.

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Cas N

Intitul du cas

3
Contexte

Prospective territoriale du dpartement LAT

La dmarche est une rflexion prospective interne au Dpartement, et vise proposer des orientations stratgiques long terme pour les politiques dpartementales.
Nature de la crise Crise en cours

La crise est une crise potentielle, provoque par la conjonction dune crise nergtique majeure (explosion du cot de lnergie), entranant une crise conomique (fermeture des deux tablissements industriels majeurs du dpartement, reprsentant 12000 emplois), enfin une lvation record du niveau de la mer, conduisant au transfert de plus de 100000 Crise potentielle habitants dune zone trs urbanise du dpartement. La crise Scnario de nergtique, en labsence dun rseau de transport en communs crise dense, contribue lexclusion par la non mobilit des populations rurales isoles.
Dmarche prospective mise en uvre

Une dmarche prospective associant les cadres volontaires du Conseil Gnral, dans une srie dateliers de prospective thmatique : transports, environnement, dmographie, habitat, etc. La superposition des diffrents scnarios thmatique , tous cals sur des scnarios cadre portant sur les variables exognes majeures (nergie, conomie, dmographie, climat), permet de donner des images ralistes des futurs du dpartement. Le caractre concret et raliste de ces visions du futur est accru par llaboration de portraits dhabitants types vivant dans les contextes des diffrents scnarios ainsi construits.
Apport de la prospective au management de la crise : prvention de la crise

Sans objet : la prospective a contribu mettre en vidence les consquences dune carence du systme de transports en commun sur la mobilit, et notamment sur lmergence dune nouvelle forme dexclusion par la mobilit. La prospective a contribu montrer quune stratgie de dveloppement des transports en commun, notamment en milieu rural, pouvait contribuer attnuer limpact dune crise nergtique et conomique forte.
Apport de la prospective au management de la crise : sortie de crise

Il nest pas plus envisageable de prvenir la crise que den sortir par la seule action des acteurs locaux. En revanche, la prospective a permis de mettre en vidence des mesures permettant attnuer certaines consquences de la crise.

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Cas N

Intitul du cas

4
Contexte

Prospective du quartier PSO

La Ville a pris linitiative dune rflexion sur le devenir dun quartier de rputation mondiale, connu pour tre lun des principaux marchs dantiquits, et un haut lieu de vie nocturne et du jazz.
Nature de la crise Crise en cours

La crise est une crise annonce, lie au dclin du march de La crise se lantiquit, la concurrence des ventes sur internet souvent du dessine, fait des mmes antiquaires- au vieillissement des antiquaires, souvent remplacs par des commerces de vtements bas de gamme.
Crise potentielle

Dmarche prospective mise en uvre

Une dmarche prospective associant les services de la Ville, de la Rgion, dune grande mtropole voisine, enfin les professionnels du quartier. Un des scnarios voqus le plus probable prvoit la fin de lactivit dantiquaire qui fait actuellement sa renomme, et, partant, la perte de son attractivit touristique. Les professionnels, au dpart de la rflexion, napparaissent pas conscients du risque pour leurs activits.
Apport de la prospective au management de la crise : prvention de la crise

La rflexion prospective a permis de dpasser la dfiance des professionnels vis-vis des services de la Ville, et de leur faire prendre conscience des risques pour eux et pour le quartier. La dmarche a permis de construire une stratgie proactive permettant de prparer un dveloppement notamment touristique- du quartier et une dynamisation de ses activits.
Apport de la prospective au management de la crise : sortie de crise

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Cas N

Intitul du cas

5
Contexte

Prospective des territoires de la rgion BND

Une initiative de la DREAL4 visant construire un rfrentiel stratgique pour les diffrents types de territoires de la rgion, auquel la DREAL et les autres services de lEtat pourraient se rfrer dans les dcisions ponctuelles quils auraient prendre

Nature de la crise

Crise en cours

La crise est une crise potentielle, qui a une origine stratgique, lie diffrents paramtres : choix de positionnement de la Rgion face au dveloppement du Grand Paris, choix de fusion ou de rapprochement avec dautres rgions voisines,
Crise potentielle

Des crises stratgiques potentielles

Dmarche prospective mise en uvre

Une dmarche prospective associant largement les acteurs publics du territoire, et dbouchant sur des scnarios cadres pour la Rgion dans son ensemble, la dclinaison de ces scnarios sur les diffrentes rgions, enfin des orientations stratgiques pour les territoires.

Apport de la prospective au management de la crise : prvention de la crise stratgique

La prospective a permis dimaginer des configurations stratgiques indites, contrastes par rapport aux configurations imagines traditionnellement, et porteuses de dveloppement pour le territoire.
Apport de la prospective au management de la crise : constitution dun groupe de prospective

Un des rsultats majeurs de la dmarche, outre les innovations stratgiques de ruptures proposes, fut de crer ex nihilo un groupe de prospective impliqu, motiv, reprsentant les diffrentes composantes du tissu institutionnel, conomique et social du territoire.

Direction Rgionale de lEcologie, de lAmnagement et du Logement.

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Cas N

Intitul du cas

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Contexte

Prospective du mtier DEP

La direction de tutelle dune importante mission rgalienne de lEtat a pris linitiative dune dmarche prospective associant ses personnels de direction pour sortir de la crise didentit et de motivation dans laquelle ce corps de direction se trouvait, suite lamputation de ses missions et les critiques publiques dont il tait lobjet.
Nature de la crise Crise en cours

La crise est une double crise didentit et de motivation, lie La crise est en des attaques rptes contre linstitution, dans la presse, au cours. Parlement, suite des incidents rvlant des dysfonctionnements dans le fonctionnement de linstitution souvent dus son manque de moyens-. Le sentiment dinjustice et dimpuissance sest accru avec lamputation de la Crise potentielle mission dun de ses volets valorisants. Mme si, en apparence, linstitution continue fonctionner, en ralit, elle est impuissante endiguer le processus de dmobilisation et de dmoralisation dune catgorie de cadres suprieurs essentielle dans son fonctionnement. Ceci pouvait se traduire terme par des dmissions, des difficults de recrutement, ou des situations de stress trs forte, voire insupportable, pour les directeurs en poste.
Dmarche prospective mise en uvre

Une dmarche prospective interne impliquant lensemble des personnels de direction concerns, qui ont dbouch sur des propositions dvolution des mtiers et des relations entre la Direction centrale et ses tablissements.
Apport de la prospective au management de la crise : prvention de la crise

Apport de la prospective au management de la crise : sortie de crise

La rflexion prospective a permis tout la fois de proposer des orientations stratgiques en matire de management interne de linstitution, et surtout de dpasser la dmoralisation instantane des personnels de direction, pour les conduire se projeter sur lavenir de linstitution, et participer la configuration de leur mtier de demain. .

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Cas N

Intitul du cas

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Contexte

Prospective dans le contexte de fusions de services DDV

Dans le cadre de la Rvision Gnrale des Politiques Publiques et de la Rate (Rforme des Administrations Territoriales de lEtat), deux services dpartementaux sont fusionns. La prospective a t utilise pour fonder le projet stratgique du service fusionn.
Nature de la crise Crise en cours

La crise est une crise tout la fois en cours et potentielle. La fusion est impose, et regroupe deux entits de tailles et de cultures managriales diffrentes, avec le risque que la plus importante impose ses vues, son style, sa hirarchie, voire ses cadres, lautre, plus souple, plus ractive. La fusion runit des services qui avaient pralablement des objectifs souvent opposs. Les oppositions deviennent internes lorganisme, et sont porteuses de contradictions, et, au mieux darbitrages internes, au pire, dincohrence dans les positions externes.
Dmarche prospective mise en uvre

La crise identitaire est en cours.

Crise potentielle

Des crises stratgiques potentielles

Une dmarche prospective interne associant les cadres des deux units fusionnes a t organise, avec pour but de construire collectivement une vision partage du territoire commun aux deux entits, et identifier des enjeux et des stratgies partages long terme.
Apport de la prospective au management de la crise : prvention de la crise stratgique

La prospective a permis de fonder un projet de service sur des orientations stratgiques partages entre les deux composantes de la fusion, assurant ainsi une cohrence future dans les positions du service fusionn.
Apport de la prospective au management de la crise : sortie de crise identitaire

La rflexion prospective a permis de faire travailler ensemble les cadres des deux entits fusionnes, de mieux se connatre et dintgrer les politiques portes autrefois par lautre service, et de remobiliser les jeunes cadres sur des objectifs dfinis en commun. .

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Cas N

Intitul du cas

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Contexte

Prospective industrielle : les nouveaux marchs pour ALS

Une entreprise de lindustrie chimique, leader mondial dans son domaine, sinterroge sur limpact sur ses marchs des mutations conomiques induites par lvolution des cots de lnergie, de la monte en puissance des normes de protection de lenvironnement, enfin de lmergence de nouveaux marchs, mais galement de concurrents dans les pays mergents (Brsil, Russie, Inde, Chine).
Nature de la crise Crise en cours

La crise est une crise potentielle de nature principalement stratgique et conomique, qui guette potentiellement toutes les entreprises industrielles qui nanticiperaient pas les mutations conomiques en cours. Cette crise se matrialiserait par une perte des positions de lentreprise sur ses marchs traditionnels, acclre par lincapacit du management proposer de nouvelles orientations stratgiques, une nouvelle offre, voire un nouveau business model, plus adapts aux nouvelles conditions du march, une incapacit imaginer des innovations de rupture.
Dmarche prospective mise en uvre

Crise potentielle

Des crises stratgiques potentielles

Une dmarche prospective interne associant les cadres des diffrentes Business Units du groupe, dbouchant sur des scnarios, dont un scnario de crise plausible retenu comme scnario de rfrence, combinant certaines ruptures dans le contexte du march.

Apport de la prospective au management de la crise : prvention de la crise stratgique

La prospective a permis, par la visualisation de ce scnario de crise, de susciter des propositions de nouveaux produits ou services lancer, de nouvelles stratgies de commercialisation, fortement innovantes, et qui resteront tester et approfondir.
Apport de la prospective au management de la crise : libration de la pense et de linnovation

La rflexion prospective, par lexigence de libert dexpression quelle induit, a permis de dbloquer les mcanismes dinnovation collective, quelque peu gripps par une pense ambiante o dominaient un certain nombre dides reues.

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Cas N

Intitul du cas

9
Contexte

Prospective des mutations conomiques dans les secteurs MEP

La Chambre Rgionale de Commerce et les services de lEtat en charge de lIndustrie (DRIRE puis DREAL) sont linitiative, dans le cadre dun projet europen, dune dmarche collective sur deux secteurs de lconomie rgionale industrie lectronique, et industrie chimique et para chimique associant des PME volontaires de ces deux secteurs dans une rflexion prospective sur les mutations conomiques en cours dans leurs secteurs respectifs.

Nature de la crise

Crise en cours

La crise est une crise dj luvre, de nature principalement stratgique et conomique concernant toutes les entreprises industrielles qui nanticipent pas les mutations conomiques en cours dans leurs secteurs respectifs. Pertes de parts de march au bnfice des concurrents dAsie du Sud Est, pour toute la filire lectronique, y compris sur les niches haute teneur en matire grise supposes constituer une chasse garde pour nos entreprises. Disparition du tissu de PME par le verrouillage, par les grandes entreprises du secteur, des normes environnementales (REACH, etc.) pour le secteur de la chimie.
Dmarche prospective mise en uvre

Un mcanisme de crise dj luvre

Crise potentielle

Une dmarche prospective rapide associant les dirigeants de PME volontaires de chacun des secteurs, et sappuyant sur des questionnaires administrs via internet.

Apport de la prospective au management de la crise : prvention de la crise stratgique

La prospective a permis de tracer, dans chaque secteur, un scnario de rfrence, et de dessiner des stratgies dadaptation pour chacun des secteurs.
Apport de la prospective au management de la crise : sortie de crise identitaire

La rflexion prospective a permis de dmontrer la faisabilit dun partage de la rflexion sur les scnarios sectoriels, tant bien entendu que les phases stratgiques faisaient lobjet dune rflexion par entreprise.

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Cas N

Intitul du cas

9
Contexte

Prospective des territoires de la rgion BND

Une initiative de la DREAL5 visant construire un rfrentiel stratgique pour les diffrents types de territoires de la rgion, auquel la DREAL et les autres services de lEtat pourraient se rfrer dans les dcisions ponctuelles quils auraient prendre

Nature de la crise

Crise en cours

La crise est une crise potentielle, qui a une origine stratgique, lie diffrents paramtres : choix de positionnement de la Rgion face au dveloppement du Grand Paris, choix de fusion ou de rapprochement avec dautres rgions voisines,
Crise potentielle

Des crises stratgiques potentielles

Dmarche prospective mise en uvre

Une dmarche prospective associant largement les acteurs publics du territoire, et dbouchant sur des scnarios cadres pour la Rgion dans son ensemble, la dclinaison de ces scnarios sur les diffrentes rgions, enfin des orientations stratgiques pour les territoires.

Apport de la prospective au management de la crise : prvention de la crise stratgique

La prospective a permis dimaginer des configurations stratgiques indites, contrastes par rapport aux configurations imagines traditionnellement, et porteuses de dveloppement pour le territoire.
Apport de la prospective au management de la crise : constitution dun groupe de prospective

Un des rsultats majeurs de la dmarche, outre les innovations stratgiques de ruptures proposes, fut de crer ex nihilo un groupe de prospective impliqu, motiv, reprsentant les diffrentes composantes du tissu institutionnel, conomique et social du territoire.

Direction Rgionale de lEcologie, de lAmnagement et du Logement.

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ANNEXE 2 : BIBLIOGRAPHIE
Rfrences Berger, G. (1964). Phnomnologie du temps et prospective. PUF. Berger, G. E. A. (1967). Etapes de la Prospective. Presses Universitaires de France. Comfort, L. (1994). Risk and Resilience: Inter-organizational Learning Following the Northridge Earthquake of 17 January 1994.. Journal of Contingencies & Crisis Management, 2, 157. Godet, M. (2002). Manuel de prospective stratgique, une indiscipline intellectuelle. Dunod. Lagadec, P. (1991). La gestion des crises. Outil de rflexion l'usage des dcideurs. Mc Graw-Hill. Lagadec, P. (2000). Ruptures Cratrices. Editions d'Organisation. Wildavski, A. (1988). Searching for Safety. Transaction Books.

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