Jidoka, le deuxime pilier du lean1 Working Paper n2, Projet Lean Entreprise

Michael Ball ESG consultants Chercheur Associ, Tlcom Paris

Rsum : Le jidoka est lun des deux piliers fondamentaux du Toyota Production System. Pourtant, ce deuxime pilier est bien moins connu et comment que son clbre jumeau, le juste--temps. Ce deuxime pilier est pourtant essentiel la performance du systme de production Toyota et reflte lapproche innovante de Toyota sur la gestion des flux dinformation et des actions que ceux-ci dclenchent. Par ailleurs, le jidoka est une cl incontournable de la performance de lapproche lean qui mrite la plus grande attention. Mots-clefs : lean production, Toyota, organisation du travail, gestion de production, circulation de linformation, mthodes de rsolution de problme, amlioration continue

Une premire version de ce papier a bnfici des remarques de Freddy Ball, Alain Prioul et Godefroy Beauvallet.

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Nos collgues nous demandent souvent pourquoi nous continuons nous intresser au lean (le Systme de Production Toyota) alors que, disent-ils, les concepts et applications en sont dsormais bien connus. De fait, le Systme de Production Toyota a t dvelopp dans les annes 1950 et 60, et il est tudi dans le dtail depuis prs de trente ans2, tant par des universitaires que par les entreprises qui tentent de le dupliquer afin den acqurir la comptitivit. Toutefois, un mystre demeure. Malgr les rels progrs de certaines entreprises industrielles dans le sens lean et le sentiment que les mthodes de production Toyota sont dsormais bien comprises, rares sont les entreprises qui ont russi reproduire son niveau de qualit et de productivit. Plus curieux encore, peu des entreprises qui ont effectivement mis en place les pratiques lean dans leurs usines en obtiennent les rsultats esprs. Ainsi que le fait remarquer Jeffrey Liker3, les rsultats obtenus par les mthodes lean varient dun ordre de grandeur si le changement est conduit par lentreprise ellemme ou par Toyota ceci malgr le grand nombre dex-employs de Toyota qui interviennent actuellement en tant que consultants pour aider les entreprises progresser. La plupart des experts du lean sont conscients de ce problme et, le plus souvent, font lhypothse dune mauvaise comprhension des pratiques par les entreprises qui tentent de sapproprier le systme de production Toyota. Certainement, les erreurs dinterprtation abondent, comme, par exemple, les nombreuses tentatives dadoption du kanban sans considration pour le lissage les nombreuses techniques de fractionnement-mixage dont Toyota se sert pour stabiliser sa production4. Malgr de nombreuses applications du juste--temps, les rsultats, bien que positifs, restent dcevants. Il y a donc loin de la coupe aux lvres, entre la mise en place des mthodes et outils utiliss par Toyota et latteinte des niveaux de productivit et de qualit du constructeur japonais. Si la source de cette dception nest pas dans une mauvaise comprhension des outils crs par Toyota, il faut le chercher dans la manire dont ces outils sont utiliss, dans les pratiques et les attitudes de ceux qui les utilisent. Pour passer ainsi de la logique de loutil celle de la pratique, nous partons des difficults rencontres sur les chantiers lean au niveau des attitudes. Dans lensemble, ceux qui ont russi mettre en place des expriences lean russies estiment cruciale limplication des oprateurs dans le changement. Cest aux

Le premier article scientifique sur le systme Toyota est sans doute Sugimori, Kusunoki, Cho, and Uchikawa, (1977). Le premier succs amricain de librairie sur ce sujet remonte Schonberger (1982). En France, on peut citer la parution en 1983 dun livre sur le kanban de Kenichi Dekine, traduit du japonais (qui consacre un chapitre lapproche d autonomation de Toyota), ainsi que, en 1986, du livre de Bounine et Suzaki (1986). 3 Liker (2004). 4 Ohno (1978).
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oprateurs et leurs agents de matrise quincombe en effet, dans lapproche Toyota, de dfinir les standards de travail qui sont la base de lamlioration continue kaizen5. Bien souvent, on arrive rorganiser lusine en fonction des principes des flux tirs, de lissage et de takt time, pour butter sur des difficults sans fin au niveau de la mise en place aussi simples que le 5S mais qui demandent une vritable implication des oprateurs et de la premire ligne hirarchique. Sans limplication forte du management on assiste souvent un puisement progressif de lefficacit des actions damlioration continue. Un systme de suggestions, par exemple, aura du mal se maintenir si moins de 80% des suggestions des oprateurs ne sont pas mise uvre rapidement Dans le domaine du kaizen, une fois les problmes vidents rsolus, le progrs repose sur la mise en place par la matrise de standards de travail qui permettront de guider le travail de loprateur chaque cycle et dancrer le processus damlioration continue. Ces standards de travail vont bien plus loin dans la standardisation que les gammes traditionnelles et, pour tre rellement appliqus, ncessitent une relle implication des oprateurs. Contrairement ce que lon pourrait penser, les oprateurs sont rarement rticents aux actions damlioration. Loin dtre systmatiquement et naturellement rsistants aux changements6, ainsi quon linvoque souvent, les oprateurs peuvent une fois quils ont bien compris le problme savrer tre bien plus exigeants que le management. Ainsi, il nest pas rare que des oprateurs impliqus dans un chantier de mise en flux ne stonnent de lincapacit de leur management contrler et rduire les stocks dans lusine. De mme, sur leur poste de travail, les oprateurs sont souvent moteurs des amliorations, et se plaignent du manque de rceptivit du management leurs suggestions. Si les oprateurs adhrent volontiers aux principes du kaizen, ce nest cependant le cas ni de la matrise, ni des services supports. Les experts lean expriment rgulirement une grande frustration vis vis des services supports (ressources humaines, mthodes, achats) qui ne se sentent pas impliqus dans la dmarche alors quils en tiennent des clefs essentielles : les quipes autonomes pour les RH, laide lamlioration des poste de travail pour les mthodes7, les frquences dapprovisionnement pour les achats, etc. Il nest pas rare que les services supports restent retranchs dans des conceptions traditionnelles de leur mission et ne
Il est noter que dans des usines qui reprennent des produits existants, tel la Yaris Valenciennes, les standards de travail adopts au dmarrage sont ceux des autres usines produisant la mme voiture. Toutefois, les oprateurs de la nouvelle usine doivent continuer faire voluer ces standards localement par du kaizen. 6 En creusant les raisons de cette rsistance, on s'aperoit qu'elle repose pour l'essentiel sur des motifs tout fait rationnels. Les salaris renclent bien souvent devant ce qui leur apparat comme un march de dupe, note de Coninck (1998). 7 La plupart des amliorations sont ralises par les oprateurs eux-mmes. Ils ont besoin ponctuellement de support des services de mthodes ou de maintenances pour des oprations plus complexe comme des branchements, ou des dplacements de commandes lectriques, etc.
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sintressent gure aux implications du lean, quils considrent comme du domaine exclusif de la production (les RH se cantonnent aux problmes de personnel, les mthodes aux installations et lindustrialisation des nouveaux produits, les achats aux ngociations de prix, etc.) Les experts lean se plaignent galement de la difficult dimpliquer la matrise dans une dmarche de type juste--temps . Il est clair que les responsabilits du superviseur de ligne dans un fonctionnement lean sont fort diffrentes de son rle traditionnel. Par exemple, une tude du travail quotidien des superviseurs dans un processus industriel classique montre quils passent lessentiel de leur temps : Faire la chasse aux pices pour viter les manquants sur chane ; En fonction des dysfonctionnements quotidiens, dcider de lordre de passage des productions. Raffecter provisoirement le personnel ailleurs.

Dans un fonctionnement en kanban lots fixe, ces deux problmes sont largement rsolus puisque la mise en place de shop-stocks (lapprovisionnement en kanban), si elle est ralise rigoureusement, scurise le flux des composants et que la dynamique des cartes fige galement lordre des passages en production. Par consquent, la mission du superviseur dans un mode lean est tout autre : Sassurer que les standards de travail sont respects Amliorer les standards par des actions de kaizen

Dans le premier cas, il sagit de tenir bout de bras un systme de production en prenant des dcisions quotidiennes pour pallier ses dfaillances ; dans le deuxime, il sagit de sassurer que le systme en place est respect rigoureusement. Lexprience prouve que cette transformation de rle nest pas vidente et que de nombreux agents de matrise ne sy adaptent pas, ce qui est un complet gaspillage de leur connaissance des dtails de la production. Limplmentation du lean Toyota se distingue manifestement de celles dautres entreprises par la russite de limplication de la matrise et des services supports. En comprenant les moteurs de cette implication, nous esprons expliquer le diffrentiel de productivit observ entre Toyota et les autres entreprises lean. Comment Toyota a-t-il russi cette double transformation des rles des services supports et de la matrise ? Comment faire effectivement partager aux services supports la conviction que la valeur pour le client est cre dans latelier et non dans les bureaux fonctionnels ? Comment transformer la vision quont les responsables hirarchiques oprationnels de leur rle dans latelier ? Comment leur faire prendre conscience quil ne sagit plus de sassurer que les machines tournent
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pleine cadence, mais de faire en sorte que la juste production vise soit ralise par un maintien strict des standards de travail et de mener sans relche des actions damlioration ? Comme cest souvent le cas dans le Systme de Production Toyota, une solution lnigme est peut-tre sous nos yeux depuis lorigine de ltude du TPS, mais nous ne lui avons pas encore prt suffisamment dattention. Ainsi, la maison TPS dessine par Fujio Cho8 repose parts gales sur deux piliers : le juste-temps et le jidoka. Or, alors que le juste--temps a t tudi outrance et continue tre le levier daction principal des interventions lean, le jidoka fait figure de parent pauvre. Pour donner un ordre de grandeur, on peut faire remarquer que just-in-time donne lieu environ 3,300,000 rponses sur Google alors que jidoka ne produit quun pitre score de 2,250 rponses. Le Lean Enterprise Institute, observatoire amricain du systme Toyota fond par les diffuseurs du lean en occident9, a publi cinq cahiers pratiques dtaillant diverses aspects du juste--temps, mais pas un seul traitant du jidoka. Aucun ouvrage na t jusqu prsent ddi spcifiquement ce thme en anglais ou en franais. Ce silence est tonnant car chaque document produit par Toyota pour expliciter son systme traite toujours des deux piliers, juste--temps et jidoka, et y consacre la mme attention. Bien que le juste--temps ne soit jamais abord sans le jidoka, les exgtes occidentaux du lean se contentent de mentionner le terme sans sy attacher de trop et se concentrent presque exclusivement au dtail du juste--temps. Le jidoka est souvent difficile expliciter car, tout comme le juste--temps, le concept regroupe plusieurs lments. La premire ide fondamentale du jidoka remonte au fondement mme des entreprises Toyoda : il sagit de construire la qualit dans le produit en dtectant les anomalies dans le processus . Le principe en est simple : il sagit de ne jamais produire de pices mauvaises et, de ce fait, mieux vaut arrter la production plutt que de produire des pices insatisfaisantes. Une notion au cur de la tradition Toyota puisque la lgende veut que le principe ait t nonc par le mythique Sakichi Toyoda, pre du fondateur de la Toyota Motor C ; il avait invent dans lentre-deux guerres un modle de mtier tisser sarrtant automatiquement si un fil venait casser. Dans les annes cinquante, Taiichi Ohno devait aborder le jidoka sous un angle un peu diffrent. En travaillant aux principes du Just--temps, Ohno sest appliqu rompre les organisations par type de machines et mettre les quipements en flux pour suivre le processus de fabrication du produit et crer des cellules de production. Ce faisant, il sest rendu compte que chaque machine tait conduite par
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Liker (2004). Womack, Jones & Roos (1990).

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un oprateur, et que les machines avaient pour la plupart des temps de cycle diffrents, rsultants dans des stocks intermdiaires et de la surproduction. Ohno dcrta alors que le jidoka voulait dire la sparation des hommes et des machines : les quipements seraient rgls sur le takt time et non plus sur leur temps de cycle, et un oprateur serait en charge de 2 4 machines (ou plus) en mme temps. Ohno expliquait alors que, chez soi, on reste rarement attendre devant le lave-linge que celui-ci ait fini de tourner. Lapplication de ce principe de sparation a alors conduit des gains consquents de main duvre directe, de flexibilit, mais aussi a des dveloppements dquipements diffrents pour les rendre plus autonomes : rgls au takt time, dchargement automatique, arrt en cas de problme qualit, etc. Dans le cas de cellules utilisant des machines, Jidoka et autonomation sont parfois utiliss de manire interchangeable, bien que dans le dtail, les sens peuvent tre diffrents. Comme le fait remarquer Benjamin Coriat10, lautonomation est un nologisme forg par la contraction dautonomie (autonomy) et dautomatisation (automation). Les machines, mmes les plus anciennes, sont modifies pour identifier leurs propres dfauts de production et sarrter quand ils adviennent plutt que de continuer produire des pices mauvaises. Toyota insiste frquemment sur le fait quil sagit l dune vision humaniste de lautomation : les oprateurs nont plus baby-sitter des machines pour contrler quelles ne produisent pas dfauts (ce quon observe encore dans de nombreux autres sites de production). En reconfigurant linterface homme-machine, Toyota prtend librer les oprateurs de la tyrannie de la machine pour les laisser libres de se concentrer sur des tches qui leur permettent de mettre en valeur leur savoir-faire et leur jugement11. Pour ce qui est de lassemblage, le cas dincomprhension du jidoka le plus flagrant est celui de landon. Landon est un systme dalarme qui permet aux oprateurs de signaler quils ont un problme lors du montage dune pice. Lorsquils tirent sur un fil au-dessus de leur tte ou appuient sur un bouton sur leur poste de travail, un panneau daffichage lumineux centralis signale leur station de travail et un responsable sempresse de venir voir ce qui sy passe. La plupart des commentateurs du lean dcrivent landon comme un moyen pour loprateur darrter la chane en cas de non-conformit. Et effectivement, Ohno lui-mme insiste sur le fait quil ne faut pas avoir peur darrter la ligne :
Une ligne de production qui ne sarrte jamais est, soit une ligne merveilleusement parfaite, soit une ligne problmes. Dans ce dernier cas, le fait que la ligne ne sarrte jamais signifie que les problmes ne remontent jamais la surface. Cest trs mauvais. Il est essentiel dagencer une ligne pour quelle puisse tre arrte tout moment si ncessaire. Cela permet de prvenir la gnration

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Coriat (1991). Toyota (1996).

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de produits dfectueux, de mobiliser le personnel le plus comptent pour faire progresser les choses et, finalement, tendre vers la ligne parfaite qui ne ncessite jamais darrt. 12

Lide quun oprateur ait le pouvoir darrter la ligne a tellement fascin dans des contextes de production trs tayloriens quelle a parfois t appliqu telle quelle et conduit de fcheuses dbcles. Dans bien des cas, la premire objection landon est : si on fait cela, on ne produira jamais ! Par ailleurs, il est assez excessif de faire porter loprateur seul la responsabilit darrter une chane de montage. En ralit, Jim Womack et Dan Jones sont plus prcis dans leur dfinition du tableau andon :
Systme de contrle visuel install dans un atelier, compos dun tableau lectronique suspendu visualisant la situation des oprations de production et signalant les problmes ds leur apparition. 13

Landon est avant tout un systme dinformation sur les non-conformits. La chane sarrte, certes, mais ce nest pas du fait direct de loprateur. Un document interne de Toyota14 prcise le fonctionnement du systme. La ligne est divise par des marqueurs le long de la chane qui mettent en vidence un certain nombre de points darrt fixes. Ces points correspondent des cycles de travail, permettant aux oprateurs de commencer et de finir leur cycle de travail toujours aux mmes points. Quand un oprateur repre un problme, tel quun manque de composants ralentissement du flux ou un dfaut qualit, il tire sur la corde ou appuie sur un poussoir qui signale son poste sur le tableau andon. La ligne ne sarrte pas immdiatement, mais continue jusquau prochain point fixe, o elle sarrte alors si rien na t fait. Le team leader a donc le temps daccourir pour remdier au problme avant que la chane ne sarrte. Si une solution est trouve, le superviseur appuie sur un bouton, ce qui vite la chane de sarrter. En revanche, sil nappuie pas sur ce bouton de reprise, la chane entire est stoppe. Au total, loprateur narrte donc pas la chane pour un problme de qualit15 mais initie un processus qui, en labsence dintervention du team leader ou du superviseur pour remdier au problme signal, conduit dans un temps de cycle larrt de chane. La chane sarrte si et seulement si le superviseur ne russit pas lui permettre de continuer sans crer de dfauts. Le superviseur a donc le temps de la fin du cycle jusquau prochain point fixe pour ragir et trouver une contre-mesure immdiate au problme. Au-del de ces contre-mesures immdiates, il est galement de sa responsabilit de conduire une

Ohno (1978). Womack et Jones (1996). 14 Toyota (1987). 15 Loprateur dispose par ailleurs dun autre dispositif permettant larrt immdiat de la chane en cas de problme de scurit.
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analyse plus pousse de type 5 pourquoi ? pour comprendre lorigine du problme et remonter la cause racine, sans se satisfaire dune solution symptomatique. De fait, un manuel de formation des superviseurs de Toyota prcise que : Un contrematre qui arrte la chane deux ou trois fois cause du mme problme nest pas digne de sa fonction. 16 Limpratif de rsolution des problmes est sans quivoque. Ltude de la sociologue Terry Besser sur lusine Toyota du Kentucky montre bien a quel point la pression est mise sur le management plus que sur les oprateurs17. Les cadences rapides, ncessaires la productivit Toyota, ne sont possibles long terme que par llimination systmatique de tous les gestes pnibles ou inutiles. Si loprateur ne parvient pas tenir la cadence, landon est dclench par le maillon aval ou amont18. Le superviseur le temps dun cycle pour identifier si le ralentissement provient du fait que loprateur ne suit pas le standard de travail, ou sil sagit dun problme de pnibilit qui le gne. Dans le premier cas, son rle est de former loprateur bien suivre la squence de mouvements prescrite. Dans le deuxime il sagit de mener une amlioration pour pouvoir tenir la cadence sans forcer. Ainsi, avec landon, cest le management qui subit la pression de larrt de chane, et pas seulement loprateur. Ce dernier ne dclenche quune demande dassistance. Cest le management qui est responsable de larrt de chane par sa lenteur ragir ou son chec fournir une solution immdiate au problme sachant quun superviseur qui narrte jamais la chane est aussi mis en cause quun superviseur dont la chane sarrte trop souvent, car il est souponn de cacher les problmes. Le superviseur a donc intrt mettre en uvre tous les moyens pratiques pour viter les arrts de chane et trouver des solutions structurelles vitant ces arrts, ce qui lencourage bien entendu communiquer avec les oprateurs et obtenir le concours des services supports. Le principe est simple : il faut remdier tout problme par une contre-mesure dans un cycle de travail ou arrter la chane, ce qui, en juste--temps, bloque lusine entire. Il est clair que sous une telle contrainte, les superviseurs et les services supports sont amens sintresser de trs prs au bon fonctionnement de la production. De fait, lors dun arrt de chane, tous les intervenants concerns sont censs accourir sur le terrain pour voire le problme de visu, ou, selon un autre prcepte du systme de production Toyota, genchi gembutsu - en allant voir soi-mme ce qui se passe sur le terrain.

Toyota (1973). Besser (1996). 18 Il est noter que les oprateurs ont t auparavant forms hors ligne sur plusieurs journes pour tre capables de raliser les oprations selon le standard de travail (et le takt time) avant de travailler sur la chane.
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Les services supports sont galement mobiliss par le biais de landon. Ainsi, un type dandon existe, par exemple, pour prvenir dun risque de pice manquante. Loprateur qui sinquite du niveau de ses composants, appuie sur un bouton qui met dans lusine une sonnerie particulire lintention des manutentionnaires de la logistique, avec lindication andon du poste en difficult, ce qui dclenche une action corrective en logistique.19 Comme souvent, lapproche Toyota du jidoka se fonde sur une gestion pragmatique du flux dinformation. Contrairement aux autres entreprises industrielles, Toyota favorise une boucle de raction trs court-terme (un cycle de travail). A contrario, il nest pas rare de voir, dans une entreprise classique, des bennes rebut pleines de pices dfectueuses (ou, ce qui revient au mme, des retouches incessantes). La plupart des temps, ces dfauts sont connus et le dpartement qualit tudie le problme. Mais il sagit dun cycle long. Si lon prend, par exemple, la mthode six sigma damlioration continue (DMAIC), il sagit de : 1. 2. 3. 4. 5. Dfinir les actions prioritaires pour lentreprise ; Mesurer la performance sur ces points ; Analyser les carts avec les objectifs ; Inventer des solutions damlioration ; Contrler lefficacit des solutions.20

Dans le temps ncessaire pour que la qualit ou les mthodes mettent en uvre ce type de processus, lusine continue de produire des pices dfectueuses et les coteux dispositifs de correction restent en place. En levant dramatiquement le cot du traitement des dfauts (par une contre-mesure mettre en oeuvre dans linstant, sous peine darrter lensemble de la production) et en faisant de chaque production dfectueuse loccasion dune crise impliquant le management et les services supports, le jidoka est galement une incitation rsoudre le problme la racine. De plus, la ncessit de trouver des rustines immdiates pour viter larrt de chane et non simplement de se pencher sur les causes et de proposer aprs quelques jours ou semaines un remde implique que les acteurs acquirent lexprience pratique du problme et sont donc plus mme de trouver une solution pragmatique. Enfin, la ncessit de ragir immdiatement et au fil de leau garantit galement quon ne se perd pas dans des problmes mineurs puisque cest la matrialit elle-mme qui pilote les choix danalyse, contrairement aux mthodes classiques de rsolution de problmes o le management doit choisir arbitrairement quel problme traiter en fonction de ce qui paiera le mieux (sur le papier). ce sujet, Minoura prcise que en rglant les problmes quand ils apparaissent, le personnel dont vous avez besoin pour produire diminue. 21

Entretien avec Alain Prioul, Faurecia, 2004. Mikel & Schroeder (2000). 21 Minoura, T. (2003)
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Le jidoka fait ainsi cho au kanban, dont lobjectif est dassurer que le choix de lordre de passage en production est conduit par la demande et non laiss aux acteurs ; il assure de mme que le choix de lordre des amliorations qualit est conduit par les problmes et non laiss aux spcialistes. Jidoka et kanban sont en fait fondamentalement lis au sein du systme Toyota. Le jidoka rejoint ainsi lun des grands classiques du juste--temps : le lac est les rochers. Selon limage de Toyota, leau dans le lac reprsente le niveau de stock qui masque les dysfonctionnements les rochers au fond du lac. En baissant le niveau de leau, on fait apparatre les rochers, et on rsout les dysfonctionnements au fur et mesure quils apparaissent. Tous les experts du lean sont familiers avec cette mtaphore, et la plupart lutilisent eux-mmes. La mthode de diminution de leau dans le lac est aussi fort simple : dans un systme kanban, il sagit de retirer des cartes de la boucle, ce qui rduit le stock de fonctionnement. En revanche, peu dentreprises parviennent le faire en pratique car elles ne savent pas rsoudre les dysfonctionnements qui apparaissent lors quon rduit les stocks en pratique. Souvent, les entreprises (mme celles qui se disent lean) se trouvent contraintes de remettre des cartes kanban dans le circuit et rajouter des stocks intermdiaires pour pouvoir continuer produire en vitant les pannes dapprovisionnement. Le kanban prend tout son sens comme outil damlioration de la qualit et de la productivit (noublions pas que la premire rgle du kanban est de ne livrer que des pices bonnes) sil est associ une dmarche jidoka visant empcher les dfauts ou les ralentissements de se propager dans le systme par la mise en place dun mode de raction rapide, qui sous-tend un mode de rflexion structurelle sur les pratiques de production. Le manque dintrt de la plupart des experts lean occidentaux pour le jidoka explique peut-tre en grande partie leurs difficults dimplmentation. Le systme de production Toyota est, de fait, un systme, et il est audacieux dignorer lun des deux piliers fondateurs et de penser que le tout va fonctionner tout de mme. Par ailleurs, la symtrie en est tonnante. Dans une perspective de circulation de linformation, le jidoka est le pendant humain du juste--temps. En effet, loutil phare du juste-temps, le kanban, sert viter les boucles dinformations centralises (de type programmation par le MRP) pour ne contrler le systme de production que par des boucles dinformation locales. En ce faisant, on vite les phnomnes damplification qui sont source de tous les gaspillages de la production de masse classique. De la mme manire, le jidoka permet de mettre en place des boucles courtes didentification de la non-conformit et de raction immdiate, ce qui incite le management de site travailler autant court terme sur le terrain que dans des analyses de causes fondamentales pour viter la rcurrence des problmes. Dans une perspective de gestion de linformation, le jidoka permet le juste--temps au niveau

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humain, ou, selon la formule de Sakichi Toyoda, la recherche de automation with a human touch. 22 Pour revenir en conclusion sur la question de limplication comme source de lefficacit de Toyota et comme finalit du Toyota Production System , lexplicitation du jidoka complte la comprhension dun autre slogan Toyota : Dvelopper les gens avant de produire des pices ! 23 Ce slogan permet de mieux comprendre linsistance mise par Toyota sur le kaizen ; autant quun moyen damliorer directement la productivit, le kaizen sert maintenir lattention des oprateurs veille et concentre sur les tches quils effectuent ; il permet dviter quun oprateur fasse automatiquement les mouvements ncessaires la production en les chargeant dune paisseur supplmentaire : lobjectif de toujours les amliorer. De la mme manire, le jidoka est le moyen de maintenir en permanence lattention de la matrise et des services supports sur les tches valeur ajoute pour lentreprise ; en obligeant la matrise ragir instantanment, il permet dviter quelle ne scarte de son objectif de production et damlioration ; en assurant une publicit immdiate et massive tous les problmes de production, il impose aux services supports une ractivit considrable dans le traitement de ces problmes et leur dicte leur agenda. A lissue de cette exploration du jidoka, les dceptions auxquelles conduisent bien des mises en place de kanban ou kaizen dans un contexte o le jidoka est absent sexpliquent, et la cohrence du systme Toyota apparat encore renforce.

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Japan Management Association (1989). Minoura (2003).

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Bibliographie
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