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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

REINGENIERIA DE NEGOCIOS

AO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO

TRABAJO MONOGRAFICO

FACULTYAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, FINANCIERAS Escuela de Administracin

TEMA: REINGENIERIA ASIGNATURA: DOCENTE: ESTUDIANTE:

METODOLOGIA

PARA

LA

INVESTIGACION

DE

UNA

REINGENIERIA DE NEGOCIOS JORGE SARAVIA SARAVIA MANUEL ALEJANDRO CORRALES CAMANA.

ICA PER 2011

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS REINGENIERIA DE NEGOCIOS

LA MAYOR DE LAS ASPIRACIONES ES LOGRAR SUPERARSE A SI MISMO DIA CON DIA, DEDICADO A TODOS AQUELLOS QUE CONFIAN QUE SE PUEDE LOGRAR.

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CONTENIDO

ANTECEDENTES 4 INTRODUCCION 1. DEFINICION DE REINGENIERIA 7 1.1.ORIENTANDONOS A LA REINGENIERIA 7 1.2.REINGENIERIA: Qu se va a redisear? 7 2. DEFINICION DE PROCESOS 8 2.1.ELEMENTOS 8 2.2.Qu es la Reingeniera de procesos? 8 3. ASPECTOS A CONSIDERAR ANTES DE APLICAR UNA REINGENIERIA 9 3.1.PAUTAS DURANTE UNA REINGENIERIA 9 3.2.IDEAS RELACIONADAS AL CAMBIO 10 6

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3.3.PROBLEMAS QUE SURGEN EN LA ORGANIZACIN 10 4. METODOLOGIA DE LA REINGENIERIA DE NEGOCIOS 11 4.1.FASE 1: IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE REINGENIERIA 11 4.2.FASE 2: ORGANIZACIN DEL EQUIPO DE REINGENIERIA 12 5. CONCLUCIONES 6. BIBLIOGRAFIA 15 16

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ANTECEDENTES.
La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la fase de alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi de inmediato la fase crtica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora est por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacin. En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Antes de un ao se haban vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo ao se public el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las mximas autoridades en el tema. Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo despus siguen el
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camino de la reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito. A los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambin sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribi un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniera y la necesidad de hacer ajustes a la versin original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniera de la Gerencia: Cmo modificar el trabajo de gerencia, James Champy. La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza al iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera. Los principios en que se base la reingeniera, lejos de responder ahora a una moda ms, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.

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INTRODUCCIN.
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en el XX con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo. Surgiendo as la REINGENIERIA, para esto tiene que haber una decisin poltica de respaldar el proceso de cambios que ofrece dicho enfoque, es decir que debe de existir un liderazgo predominante. Pero se debe tener en cuenta que hoy en da la resistencia al cambio es uno de las principales problemticas con la que se enfrentan las organizaciones subdesarrolladas. Debindose identificar las oportunidades a travs de la recoleccin de informacin menesterosa de las fortalezas y debilidades teniendo en cuenta adems las oportunidades presentes y futuras supuestas. Observando el no caer en elecciones de modelos populares, ya que cada organizacin tiene sus propias peculiaridades. Una vez hecha la eleccin del modelo a aplicar se tendr que hacer una evaluacin costo/beneficio de dicha alternativa.

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1.

DEFINICIN.

La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados. La reingeniera es un enfoque de procesos. La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares o de gran impacto, en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Significa volver a empezar arrancando de nuevo no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.
1.1. ORIENTANDONOS

A LA REINGENIERIA.

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor ms importante, sino el cliente, este asumen el mando. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.
1.2. QU

SE VA A REDISEAR?

Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera.

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DEFINICIN DE PROCESO.
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de informacin, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales (productos) o informacin con un valor aadido.

1.3.

HAY

TRES

ELEMENTOS

IMPORTANTES

EN

UN

PROCESO:
Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear informacin y productos o servicios para el cliente. Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la informacin y productos. Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.
1.4.

QU ES LA REINGENIERA DE PROCESOS?

Comprendiendo qu es un proceso y cmo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cualquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definicin. Se definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez.

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2.

ASPECTOS

CONSIDERAR

ANTES

DE

APLICAR UNA REINGENIERIA.

2.1. PAUTAS

DURANTE UNA REINGENIERIA.

Las pautas a seguir en un proceso de reingeniera son: Los refuerzos deben estar dirigidos a cambiar los procesos crticos. Tiene que haber la decisin poltica de respaldar el proceso de cambio que ofrece la reingeniera, es decir un liderazgo muy fuerte.

Cambiar decisiones.

el

departamentalismo

por

un

equipo

de

trabajo

multidisciplinario, participativos, autodirigidos y que puedan tomar

Uso de los aportes de la tecnologa de la informacin y las comunicaciones, para coadyuvar en el funcionamiento ptimo de los procesos remodelados.

La empresa, el negocio, la organizacin, debe estar diseada a partir de los gustos y preferencias de los consumidores

Adopcin del paradigma de la Calidad Total.

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS 2.2. IDEAS

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RELACIONADAS AL CAMBIO.

Ante recursos escasos se debe optimizar los mismos para el bienestar de la sociedad.

Crecimiento de la productividad y actividades administrativas gracias al desarrollo de fuerzas productivas.

La burocracia como limitador del procesos productivo, porque por esta genera desperdicio y despilfarro de recursos.

El kaizen como paradigma filosfico de mejora continua de la calidad.

2.3. PROBLEMAS

QUE SURGEN EN LA ORGANIZACIN.

Resistencia al cambio. Por qu cambiar? (Porque los equilibrios no siempre son duraderos).

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3. METODOLOGIA NEGOCIOS.
3.1. FASE

DE

LA

REINGENIERIA

DE

1:

IDENTIFICACION

DE

OPORTUNIDADES

DE

REINGENIERIA.
En esta etapa se recolecta informacin necesaria de las fortalezas y debilidades, oportunidades actuales y proyecciones futuras con las que contara la organizacin. Pasos a seguir: Recoleccin de Informacin. Recoleccin de informacin existente (archivos, estudios de la empresa, anlisis de la competencia, etc). Creacin de informacin (encuestas, visitas, simulacros). Anlisis de la informacin (enfatizados a:). Los problemas. Sus determinantes de estos. Los indicadores ms importantes.
3.2. FASE

2: ORGANIZACIN DEL EQUIPO DE REINGENIERIA.


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El Staff que est encargado de poner en marcha el proyecto de reingeniera, est integrado por: Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera.

El Lder, es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueo del proceso, Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

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Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.

Equipo de reingeniera, formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

Comit directivo, cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.
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"Zar" de la reingeniera, es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

El funcionamiento habitual del Staff que pone en marcha el proceso de reingeniera, es el siguiente: El Lder cita a los Responsables del Proyecto de Reingeniera, quienes forman los Equipos de Rediseo con asistencia del Zar (experto) bajo el auspicio del Comit Directivo

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4. CONCLUCIONES.
Siendo un mundo globalizado lo cual implica exigencia respecto a la calidad es una buena opcin para optimizar recursos, procesos lo que nos llevara a ser competitivos dentro de este mercado globalizado.

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5. BIBLIOGRAFIA.
KOONTZ H. / WEIHRICH H., Administracin una Perspectiva Global (1998). JOHANSSON / MCHUGH., Reingeniera de los Procesos de los Negocios (1984). WAYNE W. DYER, El Cielo es el Limite (2005). SPENCER JONHSON, M.D., Quin se ha llevado mi queso? (1998). WWW. MONOGRAFIAS.COM (2007).

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