CONFLITOS E POLÍTICAS DE RELACIONAMENTO NOS CANAIS DE

DISTRIBUIÇÃO BRASILEIROS

Autores:
Paulo Tarso Vilela de Resende, Fundação Dom Cabral – MG, pauloresende@fdc.org.br
Guilherme Dayrell Mendonça, Fundação Dom Cabral – MG, guilhermem@fdc.org.br

Resumo

Estudo inédito realizado com 102 empresas brasileiras com o objetivo de promover
conhecimento sobre como as políticas de relacionamento e os conflitos de poder nos canais de
distribuição evoluíram mediante a total transformação ocorrida no cenário empresarial
brasileiro do período pós-abertura econômica em diante. Questões como o balanço de poder
entre fabricantes e varejistas e o tipo de relacionamento comercial adotado são analisados
também sob uma perspectiva comparativa regional. Os principais resultados apontam para um
ambiente de crescente cooperação, em que os conflitos ocorrem principalmente quando o
varejista detém o maior poder de decisão.

1. Introdução

O gerenciamento de canais de distribuição é bastante recente no Brasil. Enquanto diversas

empresas ao redor do mundo percebiam a importância do delineamento de um eficiente canal
de distribuição para seus produtos, ocorria o processo inverso no Brasil, isto é, uma
negligência em relação a este conceito. Vários fatores contribuíram para isto, sendo que o
principal foi o ambiente econômico nacional nas décadas de 70 e 80. Tratava-se de uma
economia fechada e com baixo nível de competição, já que poucas empresas dominavam os
principais mercados. Além disso, no ambiente altamente inflacionário da época, a
rentabilidade dos negócios se fundamentava, em grande parte, no que Lavalle (2005) chamou
de uma engenharia financeira. Isto porque a oscilação dos preços incentivava práticas
especulativas, o que tornava inviável qualquer tipo de colaboração corporativa. Assim,
deixava-se de lado a integração do gerenciamento dos canais de distribuição, cuja difusão no
contexto nacional só foi iniciada na década de 90. Fleury, Wanke e Figueiredo (2000)
afirmam que isto levou a um atraso de pelo menos 10 anos em relação às melhores práticas
internacionais.

Apesar deste atraso inicial, as empresas brasileiras passaram por intensas transformações no
que se refere ao processo logístico como um todo durante a década de 1990, dando um
importante passo em direção à modernização. Estas mudanças começaram de forma lenta no
advento da abertura da economia, mas foram largamente impulsionadas a partir de 1994, com
a estabilização econômica proporcionada pelo Plano Real. Segundo Lavalle (2005), a partir
deste ano, as regras de concorrência foram sendo alteradas, em grande parte devido à abertura
da economia, e a busca pela excelência operacional tornou-se chave para a competitividade
das empresas. Outro fator que acelerou o processo de transformação da Logística no Brasil
foram as privatizações da infra-estrutura e a intensificação do comércio internacional. Fleury,
Wanke e Figueiredo (2000) afirmam que o país passou por um processo revolucionário, tanto
em termos das práticas empresariais, quanto da eficiência, qualidade e disponibilidade de
infra-estrutura de transportes e comunicação. Estes elementos foram essenciais no processo de
modernização dos negócios.

Neste contexto, iniciam-se no país os movimentos de cooperação entre as empresas e o

conceito de gerenciamento dos canais de distribuição. Surge uma série de iniciativas de
interação entre os membros destes canais, principalmente entre indústrias e varejistas, visando
o aumento da eficiência operacional do canal e o replanejamento das redes de distribuição.

A motivação principal deste estudo é promover conhecimento sobre como as políticas de

relacionamento e os conflitos de poder e interesses evoluíram mediante a total transformação
ocorrida no cenário empresarial brasileiro no período pós-abertura econômica em diante.
Questões como a concentração de poder no fabricante ou varejista, o tipo de relacionamento
comercial e o balanço de poder são analisados também sob uma perspectiva comparativa
regional objetivando aprofundar conhecimento sobre esses temas no Brasil. Diante disso,
acredita-se que esta pesquisa venha a contribuir para o desenvolvimento das empresas
brasileiras e para o alcance de melhorias das práticas de distribuição nacionais na medida em
que se identifica os tipos de relacionamento presentes nos canais de distribuição mais
utilizados no Brasil e suas respectivas limitações ou possibilidades de melhoria.

Basicamente, o estudo está divido em quatro seções principais: (i) Na Seção 2, com base em
uma ampla revisão bibliográfica, os principais conceitos relacionados com a teoria logística
de distribuição e questões relativas às políticas de relacionamento e conflitos de poder nos
canais de distribuição são discutidos; (ii) Na seção referente à Metodologia, os procedimentos
de coleta de dados, tratamento do banco de dados e caracterização da amostra final são
apresentados; (iii) Na seção 4, resultados e análises aplicadas ao contexto brasileiro são
expostos em duas sub-seções principais: “Políticas de Relacionamento” e “Conflitos de
Poder”; (iv) Finalmente, na última e quinta seção, considerações finais concluem o trabalho.

2. Revisão Bibliográfica

Apesar da ênfase em colaboração como forma de construir relações viáveis para alcançar os
objetivos de distribuição, isto não evita a ocorrência de conflitos nos canais. “No contexto de
canal de marketing diz-se que existe conflito quando um membro do canal percebe que as
ações do outro membro estão impedindo a realização de suas metas” (ROSEMBLOOM,
2002, p. 115). Várias causas para a existência de conflitos podem ser apontadas. Rosembloom
(2002) afirma que a maioria delas pode ser colocada em uma das seguintes categorias: (1)
incongruência de papéis, (2), escassez de recursos, (3) diferenças de percepção, (4) diferenças
de expectativas, (5) discordâncias no domínio da decisão, (6) incompatibilidade de metas e (7)
dificuldades de comunicação.

Conflitos podem ter efeitos tanto negativos como positivos na eficiência do canal ou, em
alguns casos, nenhum efeito. Webb e Hogan (2002) em tentativa de analisar os efeitos dos
conflitos nos canais, concluíram que a freqüência destes conflitos e não sua intensidade tem
um efeito negativo no desempenho do sistema de distribuição. Além disso, descobriram que a
natureza do conflito é um importante determinante do efeito no desempenho e que os efeitos
negativos mudam dependendo do posicionamento da empresa no canal.

A partir do momento que se reconhece a existência dos conflitos, torna-se evidente a

necessidade de administrá-los da melhor forma possível. As abordagens geralmente discutidas
na literatura são no sentido de se realizar três tarefas: detectar o conflito, avaliar seus efeitos e
solucioná-lo, caso seja necessário (ROSEMBLOOM, 2002). Uma provável fonte de conflitos
é a relação de poder existente entre os diferentes membros de um canal. O conceito de poder
em um contexto de canal de marketing se refere à habilidade de um membro influenciar nas
decisões do outro. Embora freqüentemente os fabricantes exerçam maior poder dentro de um
canal de distribuição, é muito comum também que outros participantes exerçam influência
relevante na tomada de decisões sobre aspectos da distribuição. Aliás, na última década,
houve uma considerável transferência de poder dos fabricantes para os varejistas em diversos
segmentos do mercado principalmente em função do foco na satisfação do consumidor final
(BOWERSOX e CLOSS, 2001). Esta transferência de poder é percebida de forma mais
acentuada no sistema de distribuição de produtos nas grandes redes de supermercados.

A diferença de percepção de valor entre empresas em diferentes pontes na rede de distribuição

também pode se constituir em fonte de conflito. Korneliussen e Gronhaug (2003) pesquisaram
uma rede de distribuição mundial de um produto perecível em quatro níveis distintos:
produtores, exportadores, importadores e varejistas. Os resultados demonstraram que
produtores e exportadores consideram a qualidade mais no âmbito da distribuição de produtos
enquanto que os importadores e varejistas percebem valor mais na questão da condição física
do produto, confirmando a tendência de conflito entre os vários atores da distribuição.

Até recentemente no Brasil, nas negociações entre as empresas e destas com os clientes, cada
parte procurava obter maiores vantagens para si, gerando um clima de competição dentro de
uma mesma cadeia. No entanto, as exigências competitivas tendem a favorecer o
estabelecimento de parcerias que permitem um funcionamento mais eficiente do processo de
entrega dos produtos aos clientes finais (TABOADA, 2002). Assim, o ajuste do desempenho
de todos os membros dos canais deve ser feito de forma conjunta, para que todos possam
pensar em melhorar o serviço para o consumidor final, evitando que este, por sua vez, perceba
a falta de produtos (HIJJAR et al, 2003).

O relacionamento colaborativo, por outro lado, pode estar diretamente subordinado à presença
de uma liderança construtiva capaz de estimular a cooperação. Mehta, Larsen e Rosembloom
(1995) identificaram três formas de lideranças essenciais na obtenção de cooperação entre os
diferentes membros de um canal de distribuição. A primeira é a liderança participativa, em
que o líder incentiva todas as empresas envolvidas no processo de distribuição a participarem
das decisões, solicitando suas sugestões e considerando as diferentes perspectivas ao definir
as práticas a serem adotadas e os objetivos gerais. A liderança de apoio também proporciona
ganhos, à medida que um líder demonstra preocupação com o bem estar dos membros do
canal, estabelece interesses e confiança mútua. O último tipo de liderança apontada pelos
autores é a liderança direta, que envolve uma adequada ênfase no conhecimento e aplicação
de regras e políticas a serem seguidas nos relacionamentos através do canal. O modelo
proposto, ilustrado na Figura 1 a seguir, indica que níveis maiores de cooperação estão
associados com níveis altos de desempenho de um membro do canal, os quais são
determinados por políticas de liderança bem implementadas.
 Figura 1 - Formas de liderança que influenciam o alcance de práticas colaborativas em um canal de
distribuição

Estilo de
Liderança
Participativa

+
Estilo de Desempenho do
+ Cooperação +
Liderança de membro do canal:
Apoio lucratividade e
+ produtividade

Estilo de
Liderança
Direta

Fonte: traduzido de Mehta, Larsen e Rosembloom, 1995, p. 40.

Entretanto, políticas de relacionamento mal implementadas podem causar o que Gaski e Ray
(2003) propõem como sendo um novo tipo de fenômeno nos canais de distribuição: a
alienação. A idéia inicial de avaliação partiu do pressuposto que a alienação no canal de
distribuição seria uma separação ou incompatibilidade da unidade organizacional em relação
aos valores e práticas difundidas ao longo da rede de distribuição. Baseado em autores das
ciências sociais (SEEMAN, 1959, 1975 In: GASKI e RAY, 2003), foram propostos
inicialmente quatro itens de avaliação da alienação: falta de poder (GASKI, 1984 In: GASKI
e RAY, 2003), falta de orientação ou sentido devido a estruturas ou práticas de comunicação
precárias entre os membros do canal, falta de uma adaptabilidade ao padrão de
comportamento das empresas envolvidas e, por fim, isolamento social significando a exclusão
da empresa das atividades de coordenação do canal como um todo.

Tendo-se discutido pontos relativos às políticas de relacionamento e conflitos de poder de um

canal de distribuição, a próxima seção trata especificamente da metodologia de coleta de
dados e estruturação da amostra.

3. Metodologia

A pesquisa descritiva quantitativa do tipo survey foi concebida por possibilitar: 1. a descrição
de facetas quantificáveis do universo em estudo; 2. o emprego de técnicas padronizadas de
coleta de dados primários − originados com a finalidade de comprovar a premissa; 3. o exame
de relações entre as variáveis; 4. a generalização de resultados da amostra para o conjunto
típico; 5. a recomendação de cursos de ação (MALHOTRA, 2001).

O instrumento de sondagem empregado foi o questionário eletrônico padronizado, formulado

com questões fechadas acompanhadas de escala semântica de notas de desempenho ou graus
de percepção. O envio dos questionários se baseou em um estudo da revista Valor Econômico
(2005) que estabeleceu um ranking das mil maiores empresas brasileiras quanto ao
faturamento no ano de 2004. Não se pretendeu investigar empresas fabricantes de bens de
capital ou de caráter extrativo, já que o foco de pesquisa era a análise do fluxo de produtos
finais do fabricante até os consumidores finais, eventualmente, intermediado por varejistas e
atacadistas. Além disso, o público alvo de envio dos questionários constituiu-se de
profissionais, em sua maioria, ligados às áreas de logística/ distribuição, vendas, suprimentos,
produção e marketing. Partiu-se do pressuposto de que estes teriam maior conhecimento
técnico e estratégico sobre o posicionamento corporativo com relação aos canais de
distribuição em que atuam.

Inicialmente obteve-se uma amostra de 118 respondentes. Todavia, havia questionários sem a
sua totalidade preenchida. Conforme sugerido por Hair et al. (2005), uma solução simples
para os dados perdidos é eliminar os casos e/ ou variáveis problemáticos, ou seja, aqueles em
que os dados ausentes se apresentam em níveis excessivos. Ao final deste procedimento,
chegou-se ao número de 102 respondentes válidos para análise de dados.

Tendo como base essa amostra, constatou-se que 71,6% das empresas apresentaram
faturamento acima 50 milhões de dólares, caracterizando a representatividade desta pesquisa
como sendo de grande porte na economia nacional. Pode-se perceber ainda que 48,1% do
percentual de respondentes válidos têm receita líquida anual superior a 500 milhões de
dólares. Destes, 41,2% correspondem a empresas que faturam entre 500 milhões e 1 bilhão.
Os setores pesquisados foram, majoritariamente, os que vendem produtos acabados para o
comércio atacadista e varejista ou então diretamente para pessoas físicas. As empresas de
alimentos e bebidas compõem o maior percentual, com aproximadamente 26% de
representatividade, seguida por fabricantes de máquinas e equipamentos (10%), móveis (8%)
e materiais de construção (7%).

Os estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul são os que mais possuem
participantes, chegando a quase 67% do total. Embora menos representativa, a região
Nordeste, por sua vez, tem como principal representante o Estado da Bahia, com nove
empresas ao todo (8,8%). Por fim, a grande parcela das empresas pesquisadas tem como
principal mercado o Brasil, sendo 67,7% do total com atuação de âmbito nacional, 7,8%
regional e 6,9% estadual. Empresas predominantemente exportadoras são, portanto, a minoria,
atingindo somente 17,7% dos respondentes.

Utilizou-se, como principal ferramenta de análise estatística, a análise de variância

(ANOVA). Esta metodologia tem como objetivo decidir se existem ou não diferenças
significativas entre as médias de várias amostras de uma variável numérica, definidas por
diferentes tratamentos ou níveis de influência de um fator. De um modo muito resumido, a
metodologia ANOVA calcula a variabilidade total existente na característica ou variável em
análise, e particiona esta variabilidade como sendo devida fundamentalmente a duas causas:
uma causa determinista, que é o fato de as amostras serem sujeitas a tratamentos distintos
(variabilidade entre tratamentos); causas aleatórias ou erro experimental, que engloba todas as
restantes fontes de variabilidade, com exceção dos diferentes tratamentos (variabilidade
residual ou erro experimental).

Na seqüência da análise de variância em que se conclua que existem diferenças significativas

entre as médias dos diversos tratamentos em análise, faz-se um teste suplementar a fim de
identificar quais são as médias com diferenças mais significativas. Os testes LSD (Least
Significant Difference, Diferença Mínima Significativa) e de HSD-Tuckey (Honnestly
Significant Difference) foram usados neste estudo para tal fim e são explicados mais em
detalhe ao longo do texto.

Tendo-se apresentado a metodologia de coleta de dados e a caracterização da amostra, a

próxima seção apresenta os resultados descritivos e de inferência estatística realizados a partir
do banco de dados formado conforme procedimentos acima citados.

4. Análises

Os resultados estão divididos em duas seções principais: (i) a Seção 4.1., trata única e
exclusivamente das políticas de relacionamento atualmente adotadas nos canais de
distribuição brasileiros. Basicamente, o principal objetivo desta caracterização inicial é prover
informações gerais úteis ao entendimento de como a distribuição física de produtos é mantida
no Brasil; (ii) na Seção 4.2., uma análise referente ao conflito de poder entre fabricantes e
varejistas em cada região brasileira é apresentada.

4.1. Políticas de Relacionamento

Em um primeiro momento, buscaram-se informações relativas às práticas de relacionamento

entre os membros do canal de distribuição. As questões foram apresentadas de forma que o
respondente, numa escala Likert de 1 a 5, expressasse o grau de concordância das afirmações
com a realidade da empresa, sendo que a nota ‘cinco’ indicava que a afirmação se aplicava
perfeitamente às práticas adotadas, e a nota ‘um’ indicava uma alta incoerência entre as
mesmas (vide Tabela 1).

Tabela 1 – Práticas de Relacionamento no Canal de Distribuição

Nº de Desvio
Código Práticas de Relacionamento Média
Respondentes Padrão
A maioria dos negócios é constituída de
1 102 4,28 0,763
um histórico de relações comerciais
A empresa decide sobre a utilização de um
2 102 4,13 1,096
ou mais canais
A empresa mantém poder de decisão nos
3 102 3,54 1,264
canais
4 O maior poder de decisão é do varejo 102 2,77 1,193
A empresa vive em dimensões de grandes
5 102 2,13 1,175
conflitos de canal
A empresa usa o canal de distribuição
6 102 2,12 1,395
para reduzir custos tributários
Em último lugar na Tabela 1, a média de 2,12 do Código 6 indica que as empresas
respondentes geralmente não utilizam os canais de distribuição com o objetivo de reduzir seus
custos tributários. Geralmente, estas vantagens estão relacionadas com estratégias de
compensação de ICMS no transporte de cargas entre os Estados brasileiros e pouco levam em
consideração questões colaborativas de beneficiamento mútuo.

Por outro lado, destaca-se, através da análise da maior média (Código 1), que a maioria dos
negócios no canal é constituída de um histórico de relações comerciais, indicando uma
preferência pela prática de se manter acordos e relacionamentos duradouros, ao invés de
transações únicas. A distribuição das notas atribuídas a esta questão por cada respondente
pode ser visualizada através da Figura 1, a seguir, indicando alta concentração nos valores
elevados da escala.

Figura 1 –Existência de um Histórico de Relações Comerciais nos Negócios das Empresas

60

50
Número de Respondentes

46
44
40

30

20

10
10

0
1 2 3 4 5

A maioria dos negócios é constituida de um histórico...

Esta é uma tendência que vem sendo observada nos últimos anos nas grandes empresas
mundiais. A obtenção de vantagens através do poder de barganha e de negociações agressivas
vem sendo substituída pelo relacionamento colaborativo, sendo esta a estratégia mais
promissora da gestão da cadeia de suprimentos. Percebe-se, portanto, que neste âmbito, as
empresas brasileiras vêm acompanhando o desenvolvimento estratégico apresentado pelas
principais empresas mundiais.

Uma provável fonte de conflitos seria a relação de poder existente entre os diferentes
membros de um canal. As afirmações presentes nos Códigos 3 e 4 buscam analisar
exatamente esta questão no panorama brasileiro. Constata-se que os fabricantes mantêm um
poder de decisão relativamente elevado nos canais de distribuição de seus produtos (Código
3), apresentando média de 3,54. Já a média amostral de 2,7 do Código 4 aponta para um poder
relativamente baixo dos varejistas na tomada de decisões. Entretanto, a quinta questão listada
evidencia que o nível de conflitos existente nos canais de distribuição das empresas é baixo
com média de 2,13. Isto é, de uma forma geral, os respondentes não vivem em ambientes de
grandes conflitos apesar do equilíbrio de poder não ocorrer, conforme mostram os Códigos 3
e 4 da Tabela 1.
Em suma, as notas obtidas pelos códigos 3 e 4 indicam um maior poder de decisão dos
fabricantes em relação aos demais membros dentro de um canal de distribuição, apesar de se
ter observado nesta última década uma considerável transferência de poder dos fabricantes
para os varejistas em diversos segmentos de mercado (Gereffi e Memedovic, 2003).
Semelhantemente, constata-se que as empresas fabricantes geralmente são as que decidem
quanto à utilização de um ou mais canais (Código 2).

Para um melhor entendimento do contexto de conflitos de poder recorrentes no contexto

nacional, uma análise mais aprofundada das políticas de relacionamento dos canais de
distribuição torna-se necessária. A próxima subseção trata exclusivamente deste assunto.

4.2. Conflitos de Poder

Dando prosseguimento às análises, investigaram-se as práticas de relacionamento no canal de

distribuição das empresas em cada subgrupo regional. As regiões brasileiras foram agrupadas
em subgrupos concentrados a fim de possibilitar que as caselas obtivessem um número
mínimo de freqüência exigido. Assim, a amostra foi dividida em três agrupamentos
principais: Sudeste, Sul e Centro-Oeste/ Norte/ Nordeste. Os resultados são apresentados na
Tabela 2 a seguir.

Tabela 2 - ANOVA para Práticas de Relacionamento nos Canais vs. Subgrupos Regionais

Nº de
Variáveis Regiões
Respondentes Média ANOVA
A maioria dos negócios é Sul 28 4,32
constituída de um histórico Sudeste 55 4,36
de relações comerciais
Centro-Oeste/ Norte/ 0,193
19 4,00
Nordeste
Total 102 4,28
A empresa decide sobre a Sul 28 4,21
utilização de um ou mais Sudeste 55 4,13
canais
Centro-Oeste/ Norte/ 0,809
19 4,00
Nordeste
Total 102 4,13
A empresa mantém poder de Sul 28 3,57
decisão nos canais Sudeste 55 3,49
Centro-Oeste/ Norte/ 0,907
19 3,63
Nordeste
Total 102 3,54
Sul 28 3,25
O maior poder de decisão é Sudeste 55 2,67
do varejo
Centro-Oeste/ Norte/
19 2,37 0,028*
Nordeste

Total 102 2,77

A empresa vive em Sul 28 2,71 0,002*
dimensões de grandes Sudeste 55 2,02
 conflitos de canal Centro-Oeste/ Norte/
19 1,58
Nordeste
Total 102 2,13
A empresa usa o canal de Sul 28 2,39
distribuição para reduzir Sudeste 55 1,98
custos tributários
Centro-Oeste/ Norte/ 0,451
19 2,11
Nordeste
Total 102 2,12

Os valores em asterisco indicam que há diferença significativa entre as médias que tratam da
poder de decisão do varejo e a questão dos conflitos no canal de distribuição. Ou seja, há
diferenças entre as regiões brasileiras quanto à ocorrência de conflitos no canal e o poder de
decisão do varejo. Contudo, este resultado não nos permite concluir entre quais regiões
brasileiras estas diferenças são mais significativas. Para assim concluir, deve-se proceder à
comparação da média de cada um dos tratamentos com todas as restantes. Esta comparação é
feita em termos do valor absoluto das diferenças entre médias: se esta diferença entre duas
médias é pequena, então as médias não diferem; se a diferença é grande, então as duas médias
são estatisticamente distintas. Este é o princípio de qualquer teste de comparações múltiplas.

Contudo, deve-se fixar um critério que defina a fronteira entre o que é uma diferença grande e
uma diferença pequena. Para determinação dos pares em que houve diferença significativa de
médias foram aplicados os testes de LSD (Least Significant Difference) e HSD-Tuckey
(Honnestly Significant Difference). Os resultados da Tabela 3 indicam as células em que
houve diferença significativa a 5% de significância.
Tabela 3 – Testes de Tukey HSD e LSD para ANOVA de Relacionamentos no Canal

Variável (J) Regiões Diferença entre

Teste (I) Regiões Brasileiras Sig.
Dependente Brasileiras as Médias (I-J)

Tukey Centro-Oeste/ Norte/

Sul 0,88(*) 0,033
O maior poder de HSD Nordeste
decisão é do
varejo Sul Sudeste 0,58(*) 0,035
LSD Centro-Oeste/ Norte/
Sul 0,88(*) 0,012
Nordeste
Sul Sudeste 0,70(*) 0,023
Tukey
A empresa vive Centro-Oeste/ Norte/
HSD Sul 1,14(*) 0,003
em dimensões de Nordeste
grandes conflitos Sudeste 0,70(*) 0,008
de canal LSD Sul Centro-Oeste/ Norte
1,14(*) 0,001
/Nordeste
* Diferença de médias significativa a 5%

Basicamente, o teste LSD acusa como diferentes tratamentos, aqueles pares cujas médias
estão menos afastadas do que em relação ao teste de Tuckey. Ou seja, é menos rigoroso. Os
resultados apontam para diferenças significativas para a variável dependente “O maior poder
de decisão é do varejo” entre as regiões Sul e CO/N/NE para o teste de Tuckey. Já o teste
LSD demonstrou haver diferença também entre as regiões Sul e Sudeste. Isso demonstraria,
por fim, que na Região Sul o varejo tem maior poder de decisão no canal de distribuição. A
Figura 2 mostra essa diferença de médias também para a variável “A empresa vive em
dimensões de grandes conflitos de canal”.

Figura 2 - Testes de Tukey HSD e LSD para ANOVA de Relacionamentos no Canal

3,4 2,8
O maior poder de decisão é do varejo

2,6
3,2

2,4

Conflitos de Canal
3,0

2,2

2,8
2,0

2,6
1,8

2,4 1,6

2,2 1,4
Sul Sudeste CO/N/NE Sul Sudeste CO/N/NE

Regiões Brasileiras Regiões Brasileiras

Os resultados para a questão do conflito no canal são semelhantes para a variável “O maior
poder estar concentrado no varejo”. Em outras palavras, houve diferença significativa entre a
Região Sul e a Sudeste e também entre a Sul e CO/N/NE. Uma importante conclusão pode ser
ressaltada: O poder concentrado no varejo causa conflitos no canal de distribuição. A maior
prova é o fato das linhas na Figura 2 indicarem que os dois elementos são extremamente
correlacionados. À medida que um cai ou também decresce. Contudo, o mesmo não pode ser
dito para o caso quando o poder está concentrado na empresa fabricante do produto a ser
distribuído. Este item não apresentou médias significativamente diferentes entre nenhum
subgrupo regional.

5. Conclusão

Lavalle (1998) afirma que o discernimento e o monitoramento das relações entre as interfaces
dos canais é pré-requisito para o estabelecimento de estratégias competitivas diferenciadas.
Desta maneira, a lógica da competição fundamenta-se em esforços de integração entre
empresas fabricantes, varejistas e todos os elos intermediários do canal de distribuição. É
necessário um conjunto muito mais amplo de atividades, que abranjam todos os participantes
do canal para permitir um fluxo eficaz, tanto de materiais como de informações, desde o
fabricante até o consumidor. Apesar de no Brasil muitos resumirem estas atividades ao
transporte de cargas, esta é, na realidade, apenas uma das várias etapas que cumpridas durante
a distribuição eficaz de produtos pelo mercado. Ainda segundo Taboada (2002), felizmente,
no país, tem acontecido uma evolução positiva neste sentido, de forma que até os próprios
encarregados dos processos de transporte reconhecem que sua atividade não existe
isoladamente, mas integra uma cadeia de negócios que atua de forma sincronizada, agregando
valores e atendendo às necessidades do mercado.

As mudanças são muitas, mas ainda existem inúmeras barreiras ao desenvolvimento a serem
vencidas. A complexidade do cenário econômico mundial representa um enorme desafio para
as organizações empresariais brasileiras, já que exige, entre outros elementos, uma estratégia
de constante redelineamento de seus canais de distribuição. Tal estratégia passa pela união de
esforços para realizar uma distribuição mais eficiente e com menor custo, compartilhando as
vantagens derivadas do trabalho em parceria (FARAH JÚNIOR, 2002).

E é justamente este o maior entrave para que as empresas brasileiras desfrutem plenamente da
estratégia de ênfase na correta utilização de seus canais de distribuição: a falta de uma cultura
mais difundida de colaboração em que não haja conflitos entre fabricantes e varejista, por
exemplo. Demonstra-se neste estudo que já houveram avanços nesse sentido no Brasil, mas
que os conflitos se intensificam quando o poder de decisão está concentrado nos varejistas. De
qualquer maneira, foram levantadas informações importantes principalmente para as empresas
no sentido de melhor definirem suas estratégias de distribuição em regiões brasileiras em que
há maior propensão de haver conflitos.

Outro ponto importante que pode ser destacado é a não adoção estratégica de práticas
colaborativas de relacionamento por parte dos varejistas. Ou seja, a prática indiscriminada da
barganha e do jogo de empurra da propriedade sobre os estoques, intensificada pelo maior
poder de decisão, impele os fabricantes a considerarem a figura dos intermediários como
sendo predatória e de pouco ajuda. Além disso, cada vez mais, um número maior de
supermercados e distribuidores cobram comissões sobre os espaços ocupados em suas
prateleiras por produtos de seus fornecedores. Em suma, pode-se dizer que estaria havendo
uma forte pressão por parte dos varejistas influenciando na ocorrência de conflitos nos canais
de distribuição brasileiros. Deve-se, portanto, reavaliar as práticas em busca de
relacionamento mais equilibrados e igualitários. A partir daí, ter-se-á as bases para o
desenvolvimento sustentável de estratégias focadas na redução de custos e aumento do valor
agregado ao cliente.

Referências Bibliográficas

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração

da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001

FARAH JÚNIOR, Moisés. Os desafios da logística e os centros de distribuição física.

Revista FAE Business. Curitiba, n. 2, jun. 2002. Disponível em:
<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n2_junho_2002/gestao5_os_desafi
os_da_logistica_e_os_centros.pdf>. Acesso em: 23 nov. 2005

FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. (org.). Logística
empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
GASKI, J.; RAY, N. Alienation in the distribution channel – conceptualization, measurement,
and initial theory testing. International Journal of Physical Distribution and Logistics
Management, v. 34, n. 2, p. 158-200, 2004.

GEREFFI, G. e MEMEDOVIC, O., The global apparel value chain: what prospects for
upgrading by developing countries, United Nations Industrial Development Organization,
Vienna, 2003.

HAIR, J. F.; ANDERSON, R. E.; TATHAM, R. L.; BLACK, W.C. Análise Multivariada de
Dados. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005

HIJJAR, Maria Fernanda et al. Evolução do desempenho logístico das indústrias de bens
de consumo: uma análise sob a perspectiva do varejista – 2003. Disponível em:
<http://www.cel.coppead.ufrj.br/fs-public.htm>. Acesso em: 02 out. 2005.

KORNELIUSSEN, T.; GRONHAUG, K. Quality perceptions in international distribution: an

empirical investigation in a complete distribution chain. Supply Chain Management: An
International Journal, v. 8, n. 5, p. 467-475, 2003.

LAVALLE, César. Evolução do serviço de distribuição física da indústria de bens de

consumo na percepção do comércio varejista e atacadista – 1998. Disponível em:
<http://www.cel.coppead.ufrj.br/fs-public.htm>. Acesso em: 02 out. 2005

LAVALLE, César. O serviço de distribuição física como fator determinante no processo

de decisão de compra do comércio supermercadista parte 2. Disponível em
<http://www.cel.coppead.ufrj.br/fs-public.htm>. Acesso em: 10 out. 2005.

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre:

Bookman, 2001

MEHTA, Rajiv; LARSEN, Trina; ROSEMBLOOM, Bert. The influence of leadership style
on co-operation in channels of distribution. International Journal of Physical Distribution
& Logistics Management, New Orleans, v. 26, n. 6. p. 32-59, ago. 1996.

ROSENBLOOM, Bert. Canais de marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.

TABOADA, Carlos. Logística: o diferencial da empresa competitiva. Revista FAE Business.

Curitiba, n. 2, p. 4-8, jun. 2002. Disponível em:
<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n2_junho_2002/entrevista_logistic
a_o_diferencial_da.pdf>. Acesso em: 13 dez. 2005.

WEBB, Kevin L.; HOGAN, John E.. Hybrid channel conflict: causes and effects on channel
performance. Journal of Business & Industrial Marketing, [S.l.], v. 17, n. 5, p. 338-356,
set. 2002.