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AlbertoJ.FariasL.
EMail:afarinas25@gmail.com ;Telf.:04144490412 E Mail: afarinas25@gmail com ; Telf : 0414 4490412
www.kg.com.ve
ObjetivoGeneral Alterminarestemduloelparticipanteestarencapacidadde Al terminar este mdulo el participante estar en capacidad de conocerlos elementosdelagerenciaestratgica,desarrollar unmodelodegestinbasadoenelesquemadelCuadrode MandoIntegralyformularindicadoresclavesdedesempeo
ContenidoProgramtico
QuesEstrategia?.EstrategiasGenricas.VentajaCompetitiva ElementosdelaPlanificacinEstratgica:Visin,Misin,Valores,Anlisis ExternoeInterno,ObjetivosEstratgicos.GestindelProcesodePlanificacin Estratgica ModelodeGestin:ElCuadrodeMandoIntegral.ProcesoenCascadade Objetivos. ElaboracindeMapasEstratgicos MetodologaparalaFormulacindeIndicadoresdeGestin MetodologaparalaFormulacindeIniciativas Metodologa para la Formulacin de Iniciativas AplicacinPrctica
AUTOR
TTULO
EDITORIAL
EDICIN / AO
KAPLAN, Robert KAPLAN NORTON, David KAPLAN, R b t KAPLAN Robert NORTON, David HORVTH & PARTNERS
Gestin 2000
1997
Cmo Utili el C d C Utilizar l Cuadro de Mando Integral Dominar el Cuadro de Mando Integral Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando Integral Ventaja Competitiva Indicadores de Gestin
Gestin 2000
2001
Gestin 2000
2003
FRANCS, Antonio
2006
Palabras Claves: Cuadro de Mando Integral, Tablero de Comando, Balanced Scorecard, KPIs Scorecard, KPI www.tablerowww.tablero-decomando.com
Unidad1:Estrategia Estrategia Estrategias Genricas de Michael Porter Plan Estratgico. Etapas Misin, Visin, Valores Obj ti Objetivos E t t i Estratgicos
Buenos resultados sin una buena Buenosresultadossinunabuena planificacinprovienendelabuenasuertey nodeunabuenagerencia
GestinOperativa
6.GERENCIADE PROCESOS M M M
GestinEstratgica
3.GESTINDECLIENTES YMERCADO 7.RESULTADOS DELAGESTION (ClientesExternos)
...
1.LIDERAZGO
http://www.nist.gov/baldrige/
Clientes
CLIENTES EXTERNOS CLIENTES INTERNOS
ACCIONISTAS
EMPRESA
ESTADO SOCIEDAD
PROVEEDORES
CategorasyElementos 1 Liderazgo 1.1LiderazgodelaAltaGerencia 1.2GobiernoCorporativoyRSE 2 PlanificacinEstratgica 2.1DesarrolloEstratgico 2.2ImplementacindeEstrategias 3 EnfoquealCliente 3.1VozdelCliente 3.2CompromisoconelCliente 4 Medicin Anlisis y Gestin del Conocimiento Medicin,AnlisisyGestindelConocimiento 4.1.Medicin,AnlisisyMejoramientodel DesempeoOrganizacional 4.2GestindelaInformacin,elConocimiento ylaTecnologadeInformacin 5 GestindelTalentoHumano 5.1AmbientedeTrabajo 5.2Compromiso 6 GestindeProcesos 6.1SistemasdeTrabajo 6 1 Si d T b j 6.2ProcesosdeTrabajo 7 Resultados 7.1ProductosyProcesos 7.2Cliente 7 2 Cliente 7.3TalentoHumano 7.4LiderazgoyGobierno 7.5Financieros TotalPuntos
Puntos
Valores 120
Estrategia
Sinunaestrategia,laorganizacines comounbarcosintimn J.RossyM.Kami J Ross y M Kami Cmocompetirexitosamente: Quproductosfabricar? Cmosatisfacerlasnecesidadesy expectativasdelosclientes? Cmoobtenerventajas b competitivasvs.rivales?
Cmocrearnuevasoportunidades denegocio?
Pregunta?
ElproductofueDescontinuado
EvolucionaHaciaelMundo Digital g
Aos60,aprox.70%Mercado Mundial.ParticipacinHoy?
LasEmpresasseMantieneny SiguenCreciendo
RenuevaConstantemente susProductosyMercados
Lanicaprcticagerencialqueahoraesconstante,eslaprcticadeacomodarseconstantementealcambio WilliamMcGowan
Elfongrafonotienevalorcomercial... (ThomasEdison,1880) Creoqueexistemercadoparaunoscincoordenadores Creo que existe mercado para unos cinco ordenadores... (ThomasJWatson.PresidentedeIBM,1943) Nohayningunaraznparaquelosindividuostenganunordenadoren sucasa.... su casa (KenOlsen.PresidentedeDEC(DigitalEquipment Corpo,1977) 64k.deberansersuficientesparatodoelmundo... (BillGates,1981) (Bill Gates 1981) AT&TesunaredcerradaycontroladaylasempresasconfanenAT&T. ...Internet,comoredabierta,esinsegura,yporeso... AT&TnoharusodeInternet. AT&T h d I t t (PresidentadeGlobalMessaging Services deAT&T. 1997)
Elfuturonoexiste. El futuro no existe Serelquenosotrosqueramosquesea, comoresultadodeloquehagamoshoy. PeterDrucker
EstrategiasGenricasdeMichaelPorter
Menorcostototalparael cliente(precio,costosde operaciny mantenimiento).Mejor eficienciayeficaciaquelos competidores Excelenciaoperacional(Toyota) MsporsuDinero(Wal Mart) SouthwestAirlines:costosmsbajospor
asientopormilladelsector.Elvalordesus accionesesmayorqueeldetodaslas aerolneasnorteamericanascombinadas
Liderazgodecostos
Diferenciacin
Innovacincontinua, Innovacin continua garantizarofrecerlos productosmsavanzadosy demejordesempeo. Serdistintosrespectoala Ser distintos respecto a la competencia Serpioneros(Primeros)
Focalizacin
2.VentajaCompetitiva: 2 V j C ii
Quvamosahacermejor,diferente queotrascompaas? Ofreceranuestrosclientespreciosmsbajos,lderesencostos p j Diferenciacin:Confiabilidaddelasoperaciones.Tenervuelosa tiempo
3.Alcance:
Focalizacinalsegmentodelmercadomssensibleaprecios. Atraeralosclientesdemaneraqueprefieranviajarenavionesantes Atraer a los clientes de manera que prefieran viajar en aviones antes queentrenes,automviles,buses (Viajerosdenegocio,estudiantes)
Altascompensacionesy beneficios Sentidodepertenencia Altautilizacindeflota Salidasdevuelosatiempo Salidas de vuelos a tiempo demanerafrecuente Tiempodelembarque15 Tiempo del embarque15 minutos Preciobajosdeboletos
Flotaestandarizada737
EstrategiaOcanoAzul
LaWii abordaunnuevosectordemogrfico La Wii abord a un nuevo sector demogrfico (personasmayores,personasconnietos,mujeres),que habasidoignoradoporSonyyMicrosoft. Aprincipiosde2008Nintendo duplicenventasa Sony,ocupeltercerlugarenlabolsadeTokyo S lt l l b l d T k superandoaSonyyaMatsushitaElectricIndustrial.
EstrategiaOcanoAzul
CirqueduSoleil :Unejemplo decrear unnuevo espacio de mercado (una nueva propuesta devaloralcliente),almezclar l d l l li ) l l la pera yelballetconelformato delcirco yeliminar actores estrellas y los animales ylosanimales. Tratedepensarmsalldelo queexiste.Cuandotodoel que existe. Cuando todo el mundoesthaciendolomismo enlaindustria,tratede conseguirunamaneradiferente g f deobtenerelmismoresultado
Reflexin
La mejor estrategia ser aquella que la empresa est capacitada para ejecutar.
PlanEstratgico
Procesomedianteelcualquienestomandecisionesenunaorganizacin,obtienen, analizanyprocesaninformacinpertinente,internayexterna,conelfindeevaluar lasituacinpresentedelaempresa,ascomosuniveldecompetitividad,conel propsitodeanticiparydecidirsobreeldireccionamientoadaralaempresa.
30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NivelDeseadodeDesempeo QuQueremosLograr? LargoPlazo Entorno Oportunidades Amenazas CortoPlazo Incertidumbre Futuro:Impredecible Dinmico
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Dedndevenimos?,Dndenosencontramos? Haciadndevamos?
QU HACER ...?
Si hacemos.... hacemos lo que siempre hemos hecho, No llegaremos ms all.... all de donde siempre hemos llegado
Objetivos Estratgicos
EtapasdelPlanEstratgico
Escenarios
Visin
LaVisinexpresaunfuturodeseado p Sueo,Ideal Enqunosqueremosconvertir? "Elfuturodeseadoexisteprimeroenla "El f t d d it i l imaginacin,despusenlavoluntad...yluegoen larealidad" R.A.Wilson R A Wilson Ustedpuedeydebedarformaasupropio futuro.Porquesinolohaceseguramentealguien mslohar ms lo har JoelBarker Compromtasearealizarlonecesariopara hacerrealidadsussueos SamWalton
Brindar inspiracin e innovacin a todos los atletas en el mundo Si usted tiene un cuerpo usted es un atleta cuerpo, atleta. Ser el mejor restaurante de comida rpida en el mundo j p
Misin
Razndeserdelnegocio Quinessomosyqu Q i hacemos? Culesnuestropropsito?.En Cul es nuestro propsito? En qunegocioestamos? Proveealagentedeun g sentidodeoportunidad, direccinymotivacin
CAM CA
CAD
MisinGrupoGasNatural Atender las necesidades energticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales profesionales.
Valores
Laculturadeunaorganizacineslasumadesusvalorescompartidos,creenciasynormas de comportamiento decomportamiento Losvaloresguan:Planes,accionesydecisiones
ObjetivosEstratgicos Son las metas de desempeo de una empresa; p p ; los resultados y logros que se desean alcanzar. Funcionan como parmetros para la evaluacin del progreso y el desempeo de la organizacin
SMART
Especfico: Objetivoclaramentedefinido.Todoslosinvolucradosentiendendeigualmanerasu significado.Quesloquesequierelograr? Medible: Expresadoentrminoscuantificables.Puedesermedidalasalida,resultado? Eslamsimportanteconsideracin,permitesabersielobjetivohasidoalcanzado Evidencia Evidencia Alcanzable: Estericamentefactiblesulogro? Realista: Es factible alcanzar el objetivo con los recursos disponibles (Humanos, fsicos y financieros)? Tiempo: Cundoserlogradoelobjetivo? Perfectamentebienespecificadaslasfechascompromisos
ObjetivosEstratgicos
SALUDVALENCIASAVAL,C.A.ESTCOMPROMETIDAAELEVARELBIENESTAR SALUD VALENCIA SAVAL, C.A. EST COMPROMETIDA A ELEVAR EL BIENESTAR DELASFAMILIASVALENCIANASMEDIANTELAIMPLANTACINYLA OPERACINDEPROGRAMASINTEGRALESDESALUDCONPTIMACALIDADY CALIDEZ,UTILIZANDOLAMSAVANZADATECNOLOGA,CENTRADOSENEL VALORDELRECURSOHUMANO,OPERANDODENTRODELMARCOLEGAL,Y VALOR DEL RECURSO HUMANO OPERANDO DENTRO DEL MARCO LEGAL Y GARANTIZANDOLARENTABILIDAD YELCRECIMIENTO DELAORGANIZACIN
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