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Da ideia ao Plano
Planificao
1. Apresentaes. Planos de negcio: tpicos de marketing. 2. Planos de negcio: fundamentos, modelos de negcio, estratgia. Estrutura de um PN. 3. Avaliao econmica de projectos (bases de clculo financeiro e DR) 4. Avaliao econmica de projectos (mtodo de free cash flows, VAL, TIR) 5. Planeamento de projectos: Introduo ao planeamento (redes) 6. Redes de actividades (continuao). Mtodo de crashing. 7. Afectao de recursos e nivelamento. Introduo ao Microsoft Project. 8. Gesto de risco e anlise de risco. Gesto de projectos: conceitos - definies, ciclo de vida, gestor, stakeholders, estratgia 9. Gesto de projectos: estruturas de projecto, gesto do tempo, de recursos e de qualidade 10. Outros aspectos da GP: logstica, compras, comunicaes, recursos humanos, risco 11. Teste de avaliao 12. Apoio ao desenvolvimento do plano de negcios 13. Apresentaes dos PN (aulas prticas)
Avaliao
Teste de avaliao semana de 28 Novembro a 2 de Dezembro Apresentao do PN semana 12 a 16 de Dezembro, durante as aulas prticas Teste de avaliao 60% da nota Plano de negcios 40% da nota
Plano de Negcios
Testar a viabilidade da ideia de negcio Orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia Atrair recursos financeiros Transmitir credibilidade Desenvolver a equipa de gesto
Identificar Oportunidades
Which of the following led to your business idea?
% respondents who said yes
0 10 20 30 40 50 60
It develop from another idea I was considering My experience in a particular industry or market Thinking about solving a particular problem Discussions with my friends and family Discussions with potential or existing customers Discussions existing suppliers or distributors Discussions with potential or existing investors/lenders Knowledge or expertise with technology Other
In Opportunity recognition: Examining how search formality and search processes relate to the reasons for pursuing entrepreneurship, Hills, G. et all.
Identificar Oportunidades
How would you respond to the following descriptions of the firm and its situation?
For me, identifying business opportunities has involved several learning steps over time, rather than a one-time thing
The best business ideas just come, without a need to search for them
I have engaged in a deliberate, systematic search for an idea for a new business
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Completely disagree
Generally disagree
Neutral
Generally agree
Completely Agree
In Opportunity recognition: Examining how search formality and search processes relate to the reasons for pursuing entrepreneurship, Hills, G. et all.
Seleco da Oportunidade
Seleco da Oportunidade
Seleco da Oportunidade
13-10-2011
Ana Daniel
Ano Lectivo: 2011/ 2012 Lectivo:
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Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
Resumo
1. O que o Marketing? 2. Marketing vs atitude da empresa 3. A satisfao, a criao de valor para o cliente e o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentvel. 4. As actividades de Marketing:
O comportamento do consumidor; A anlise da concorrncia; Segmentao; O posicionamento; Marketing-mix: produto, preo, distribuio e comunicao;
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Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
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O que o Marketing?
actividades individuais e organizacionais que facilitam relaes de intercmbio satisfatrias num ambiente dinmico, atravs da criao, distribuio, promoo e atribuio de preo a bens, servios e ideias conjunto dos mtodos e dos meios de que uma empresa dispe para vender os seus produtos aos seus clientes, com rendibilidade conjunto dos mtodos e dos meios de que uma organizao dispe para promover, nos pblicos pelos quais se interessa, comportamentos favorveis realizao dos seus prprios objectivos
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Atitude de Marketing
Mais importante do que entender a definio de marketing compreender que o marketing deve ser encarado como uma filosofia,
uma forma de conduta tal que leve as necessidades latentes (quantitativas e qualitativas) e os desejos dos consumidores a impor a definio de objectivos.
Conhecer o consumidor e o mercado o ponto de partida. Adaptar-se ao consumidor no ir contra os seus hbitos, satisfazer necessidades e desejos, preferncias. falar uma linguagem adequada ao consumidor. Influenciar o consumidor tentar modificar as atitudes e os comportamentos num sentido favorvel organizao.
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Segmentos de Mercado
Clientes
Marketing de massas: os consumidores possuem todos as mesmas necessidades e adoptam todos os mesmos comportamentos oferecido a todo o mercado o mesmo produto, que distribudo de uma s forma e promovido de uma s maneira. (Ford T)
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O processo de segmentao comporta 4 etapas: 1. Escolha dos critrios de segmentao; 2. Descrio das caractersticas de cada segmento; 3. Escolha de um ou mais segmentos; Dimenso dos diferentes segmentos Permeabilidade do segmento a novos concorrentes Recursos da empresa 4. Definio da poltica de marketing para cada segmento seleccionado.
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Identificao // Diferenciao
Se o posicionamento no for efectuado, so os consumidores a estabelecer o posicionamento; O posicionamento tem um papel importante na deciso e aquisio; O posicionamento mantm a coerncia da estratgia de marketing-mix.
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Vantagem competitiva:
uma competncia especfica know-how ou algo que a empresa tem e que lhe d uma vantagem sobre os seus concorrentes: custos reduzidos de produo, capacidade para manter uma quota de mercado dominante, a atractividade da marca, qualidade de bens e servios comercializados, capacidade de inovao, etc. uma competncia durvel dificilmente copiada pelos concorrentes. capacidade de adaptao ao mercado mais forte. posio atractiva perante os consumidores - concorrncia imperfeita. uma rentabilidade superior.
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concorrncia directa produtos da mesma categoria vendidos por concorrentes; concorrncia alargada ou difusa outras categorias de produtos.
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Adaptar-se ao consumidor
Marketing Mix
Depois de identificar o que os seus clientes actuais e potenciais desejam, a empresa dever:
Desenvolver um bem ou servio que satisfaa as necessidades dos consumidores Decidir qual o meio mais eficaz de distribuir o seu produto ao consumidor
Definir um preo que seja simultaneamente atraente para os clientes e que d um lucro organizao
Fonte: Lendrevie, J.; Lindon, D.; Dionsio, P.; Rodrigues, V.; Mercator Teoria e Prtica MK, publicaes D. Quixote, Lisboa, 1995.
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Adaptar-se ao consumidor
Marketing Mix
o conjunto de variveis controlveis sobre as quais a empresa pode e deve actuar para, torneando as dificuldades criadas pelas variveis no controlveis, atingir os seus objectivos de marketing. Ambiente poltico/legal
Produto Preo
concorrncia
Organizao
Comunicao Distribuio
Consumidor
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Benefcios Benefcios
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Valores: a marca tambm transmite os valores da empresa Cultura: a marca tem o poder de representar uma certa cultura Personalidade: a marca pode projectar uma certa
personalidade
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Adaptar-se ao consumidor
Marketing Mix: Preo
Factores Externos fornecedores distribuidores e fiscalidade Factores Internos condies de produo da empresa Sensibilidade consumidores ao preo Segundo os produtos e o momento de compra Importncia do mercado clculo do mercado potencial para um certo nvel de preo Estratgia dos concorrentes agressividade em matria de preo
CUSTOS
PROCURA
CONCORRNCIA
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ESTRATGIA DE PREO
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Adaptar-se ao consumidor
Marketing Mix: Preo
1. Determinao do Preo baseado no Custo: preo de custo + margem ponto morto (quando o valor de vendas cobre o total dos custos)
Break Even: CF + CV(u)*Q= P*Q
Q= CF/ (P-CV(u))
C(unitrio)/ (1-%margem)= P(custo+margem)
2. Determinao do Preo baseado no Valor: valor percebido por parte do mercado 3. Determinao do Preo baseado na Concorrncia: baseado nos preos praticados pela concorrncia baseado na estimativa do preo da concorrncia
(Kotler et al.,1999: 697-706)
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Adaptar-se ao consumidor
Marketing Mix: Preo
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Adaptar-se ao consumidor
Marketing Mix: Preo Ciclo de vida do Produto & Poltica de Preos
base de clientes que experimenta o produto controlar o nvel de procura e obter maior margem
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Adaptar-se ao consumidor
Marketing Mix: Distribuio Distribuir produtos entreg-los no local certo em quantidades suficientes, com as caractersticas pretendidas, no momento certo e com os servios necessrios sua venda. Circuito de distribuio o itinerrio percorrido por um produto para ir do estdio da produo ao do consumo - constitudo por um conjunto de indivduos e de empresas denominadas de intermedirios. Factores a considerar na escolha dos canais: padro de compra do consumidor, perecibilidade do produto, custo da distribuio, objectivo estratgico...
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Adaptar-se ao consumidor
Marketing Mix: comunicao
Publicidade: Apresentao e promoo, paga e impessoal, de ideias, bens ou servios por parte de um patrocinador identificado; atinge massas a um custo reduzido por contacto, confere natureza pblica ao produto, demonstra importncia, permite repetio e comparao entre mensagens, mas: impessoal, comunicao unidireccional, cara.
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Adaptar-se ao consumidor
Marketing Mix: comunicao Marketing Viral
http://www.youtube.com/watch?v=v_R-AODudOs
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Adaptar-se ao consumidor
Marketing Mix: comunicao
Marketing Tribal: Tribos baseadas na partilha de afinidades; Uma marca desenvolve a sua estratgia identificando uma tribo j existente com potencial para aderir ao seu produto; Estas tribos podem ser grupos com afinidades de valores socais ou afinidade a uma outra marca; Exemplos: marca Yorn e a OptimusTAG
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Adaptar-se ao consumidor
Marketing Mix: comunicao
Vendas Pessoais: apresentao oral numa conversa com clientes potenciais com o objectivo de concretizar a venda. interaco pessoal, marketing relacional, mais convincente e suscita maior compromisso, mas muito caro. Promoes de Vendas: incentivo de curto prazo atraem a ateno, induzindo compra imediata via incentivos.
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Adaptar-se ao consumidor
Marketing Mix: comunicao
Relaes Pblicas: criao de um bom relacionamento com o pblico, atravs de uma boa imagem institucional e evitando, corrigindo rumores, histrias e eventos desfavorveis. notcias e eventos mais credveis, atinge pessoas que rejeitam comunicao comercial. Marketing Directo: atravs de diversos meios de comunicao directa, geralmente pedindo uma resposta directa do consumidor. personalizado, interactivo, imediato.
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Influenciar o consumidor
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Influenciar o consumidor
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Influenciar o consumidor
Tipos de Consumidores
+
Satisfao
Mercenrios
Apstolos
Terroristas
Refns
Fidelizao
+
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Influenciar o consumidor
Satisfao de Clientes
Clientes satisfeitos
Manter um cliente satisfeito custa cerca de 20% daquilo que custa arranjar um novo cliente Clientes satisfeitos esto dispostos a pagar mais
Clientes no satisfeitos
S cerca de 5% dos clientes no satisfeitos reclama Mais de 90% dos clientes no satisfeitos no voltam a comprar Cada cliente no satisfeito comunica isso a cerca de 10 pessoas
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Repetio de vendas; Vendas cruzadas: uma empresa consegue vender ao utilizador de um servio
outros produtos, relacionados ou no com o primeiro;
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Reduo dos custos de servir: os custos da empresa por prestar um servio. Os clientes novos habitualmente necessitam de mais esclarecimentos, recursos e tempo para que se familiarize com os procedimentos da empresa. Por outro lado, um cliente habitual representa um custo de servio cada vez menor, devido ao efeito aprendizagem. 37
Influenciar o consumidor
Satisfao e Fidelizao de Clientes
Satisfao
Fidelizao
Qualidade Percebida
Expectativas Percepo do produto/servio
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Influenciar o consumidor
Satisfao e Fidelizao de Clientes 1 Gerir Expectativas Argumento de vendas vs Razes (in)satisfao 2 Identificar causas Insatisfao falha no bsico Encantamento oferta do acessrio
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Plano de Marketing
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Ano Lectivo: 2011/ 2012 Lectivo:
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Financiamento
Secondary Offerings VCs, Acquisitions/Mergers & Strategic Alliances Angels, FFF Seed Capital CASH-IN Early Stage Public Market Later Stage
Mezzanine IPO 3rd 2nd 1st TIME Valley of Death Public Company
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Business Angels
Particulares que emprestam quantias baixas de financiamento Normalmente na fase de arranque da empresa Envolvimento na gesto
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Capital de Risco
Tipos de investimento: Seed Capital Start up Early stage Expanso Turnaround Management Buy-out / Buy in Formas desinvestimento Compra pelos scios Venda a terceiros Venda em Bolsa Liquidao
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Capital de Risco
Vantagens No existe pagamento de encargos financeiros Partilha de risco No existem garantias pessoais nem reais Apoio tcnico especializado Facilidade de contactos Aumento da credibilidade do projecto
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Bancos
Suponhamos que lhes prometem 1000! O que preferem: recebe-los hoje ou daqui a um ano? E se daqui a 1 ano puderem comprar o mesmo que comprariam hoje com os 1000?
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Taxa de Inflao
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Bancos
t=0
t = 1 ano
C0 = Cf / (1+ i )
Conceito de Actualizao
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Bancos
Regime de Capitalizao de Juro Simples
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Bancos
Regime de Capitalizao de Juro Composto
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Exemplos
Qual o valor do capital investido de 1000 taxa anual de 10% (juro simples) ao final de 2 anos?
S=1000*(1+0,1)^2=1.200
A aplicao de 3.000 pelo prazo de 9 meses, em regime de juro simples, gera um rendimento de 112,50. Qual a taxa de juro aplicada?
112,50 = 3000*(i/12)*9 = 5%
Nota: quando o perodo de aplicao no coincide com o perodo da tx de juro deve-se homogeneizar os perodos.
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Exemplos
Considere a aplicao de um capital de 100 , a uma taxa de juro anual de 10%, em regime de capitalizao composta, durante 3 anos. Qual o capital acumulado ao fim dos trs anos? 1 Perodo (1 ano) C0=100 J1=C0*i=100*0,1=10 C1=C0+J1=100+10=110 Ou C1=C0*(1+i)=100*(100*0,1)=110 2 Perodo (2 ano) C2=C0*(1+i)^2=100*(100*0,1)2 = 121 3 Perodo (3 ano) C3=C0*(1+i)=100*(100*0,1)3=131,10
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The choice of projects and the level of investment is critical not just for stakeholders of the firm but also for the economic wellbeing of society as a whole.
(Milton Harris e Artur Raviv. 1996. The Capital Budgeting Process: Incentives and Information. Journal of Finance 51(4): 1139-1174)
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A avaliao de decises de investimento est relacionada com a afetao de recursos a projetos concorrentes.
A afetao de recursos importante porque: Os recursos so escassos irreversvel Como podemos comparar projetos?
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Como podemos comparar projetos? - Lucro / Resultados lquidos calculo das amortizaes ) - In/out de dinheiro
Receita vs Despesa Proveito vs Custo
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Exemplo
CashFlow? Sim Sim Sim No No Sim No No Sim
Ano 1
(+) (-) (=) (-) (=) (*) (=) (+) (=)
Ano 2 40.000 30.000 10.000 6.000 4.000 1.000 3.000 6.000 9.000
Ano 3
Ano 4
Receitas Custos operacionais Resultados operacionais Amortizaes Resultados a. Impostos Impostos Resultado lquido Amortizaes Cash Flow de Explorao
70.000 100.000 45.000 25.000 6.000 19.000 4.750 14.250 6.000 20.250 60.000 40.000 0 40.000 10.000 30.000 0 30.000
[Operational cash flow: Cash received or expended as a result of the companys internal business activities]
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Exemplo
Cenrio A Financiamento Capital prprio Dvida Explorao
Receitas Custos operacionais Resultados operacionais 400.000 300.000 100.000 400.000 300.000 100.000 40.000 60.000 15.000 45.000
1.000.000 0
Encargos financeiros 0 (tx=10%) Resultados a. Impostos Impostos (IRC 25%) Resultado lquido 100.000 25.000 75.000
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Exemplo
CashFlow? Sim Sim Sim No No Sim No No Sim
Ano 1
(+) (-) (=) (-) (=) (*) (=) (+) (=)
Ano 3
Ano 4
Receitas Custos operacionais Resultados operacionais Amortizaes Resultados a. Impostos Impostos Resultado lquido Amortizaes Cash Flow de Explorao
70.000 100.000 65.000 5.000 6.000 70.000 30.000 0 30.000 0 -1.000 6.000 5.000 3.750 26.250 0 26.250
-6.000
0 -6.000 6.000 0
-8.000
0 -8.000 6.000 -2.000
-1.000
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Cash-flows
Fundo de Maneio
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Exemplo
Ano 0 Investimento em imobilizado Saldo clientes Saldo de existncias Saldo de fornecedores Necessidades de fundo de maneio Cash flow de inv. em fundo de maneio Cash flow de investimento 0 18.000 Ano 1 0 5.000 0 2.500 Ano 2 0 6.666 0 3.500 Ano 3 6.000 11.666 0 5.416 Ano 4 0 16.666 0 5.833
2.500 3.166
666 666
Saldo de Clientes = Receitas anuais x PMR / 360 Saldo de fornecedores = Compras anuais x PMP /360 Saldo de Existncias = Valor de existncias do ano x PME /360 Assumindo que: PMR= 60 dias; PMP=30 dias e no existe stocks
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Exemplo
Ano 0 Cash flow de explorao - Cash flow de investimento Cash flow liquido Ano 1 0 Ano 2 -2.000 Ano 3 5.000 Ano 4 26.250
18.000 2.500
-18.000 -2.500
666
-2.666
9.083
-4.083
4.583
21.917
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CFt (1 + Kc )t
- CI
t=1
Taxa de actualizao
A taxa de actualizao representa o custo de oportunidade do capital associado ao investimento no projecto, ou seja a taxa de retorno que os financiadores deixam de obter em uma aplicao alternativa de risco equivalente. Risco equivalente em termos da similitude quanto a: Maturidade Dimenso Liquidez Fiscalidade
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Capital
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Remunerao real + Prmio de risco de inflao = Taxa isenta de risco (rF) (Ttulos de dvida pblica) + Prmio de risco de crdito (Prc) = Taxa de retorno exigida pelos credores (Taxa de custo do endividamento) kD
Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
Taxa isenta de risco rF (ttulos de dvida pblica) + Coeficiente de risco sistemtico x Prmio de risco de mercado (Prm) (rM - rF) = Taxa de retorno exigida pelos proprietrios (Taxa de custo do capital prprio) kCP
rM: taxa de retorno da carteira de mercado (ndice do mercado bolsista)
Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
17
10/13/2011
< 1: variabilidade histrica da taxa de retorno do activo inferior da taxa de retorno da carteira de mercado >1: variabilidade histrica da taxa de retorno do activo superior da taxa de retorno da carteira de mercado = 1: variabilidade histrica da taxa de retorno do activo idntica da taxa de retorno da carteira de mercado = 0: activo isento de risco
Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
Percentagem de endividamento Taxa de retorno exigida pelos credores (taxa de custo do endividamento)
Taxa de retorno exigida pelos proprietrios Taxa IRC Percentagem de capitais prprios
Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
18
10/13/2011
Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
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10/13/2011
Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
Critrio de aceitao: TIR > TA Implica que o VAL > 0; o projecto consegue gerar uma taxa de rendibilidade superior ao custo de oportunidade do capital, pelo que estamos perante um projecto economicamente vivel. TIR < TA Implica que o VAL < 0; o projecto no consegue gerar uma taxa de rendibilidade superior ao custo de oportunidade do capital, pelo que estamos perante um projecto economicamente invivel. Um dos argumentos para a utilizao da TIR de que no necessrio encontrar uma taxa de actualizao
Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
20
10/13/2011
VAL e TIR
Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
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10/13/2011
TIR = 0,15 + [ (0,30 0,15) x 163 / (163-(-2,2)]= 0,15 + 0,148 = 0,298 = 29,8%
Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
Critrios com base em cash flow: PRC actualizado Nmero de perodos necessrios recuperao do capital investido (com base em cash flows actualizados) Critrio de aceitao: aceitar se PRC actualizado < cutoff PRC
Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
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10/13/2011
Sumaria a valia econmica do investimento Critrio de aceitao: Padro de comparao para se poder decidir se o indicador de mrito do investimento revela um nvel suficientemente atractivo que permita a aceitao da realizao do projecto
Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
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10/13/2011
Proveitos
Valor residual Custo total varivel + Custo fixo total Custo de explorao Amortizaes Impostos Amortizaes Resultados de Explorao Resultados econmico de explorao -
x Custo varivel
Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
Cash Flow
24
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
CONCEITOS
Gesto de Projectos
Conceitos
Projecto:
Gesto de Projectos
Conceitos
Gesto de Projectos
Conceitos
Exemplos
de
projectos
Desenvolvimento
de
um
novo
produto/servio
Mudana
organizacional
Desenvolvimento
ou
adaptao
de
um
sistema
de
informao
Construo
de
uma
infra-estrutura
Implementao
de
um
novo
processo
ou
de
novos
procedimentos
num
negcio
...
Jos
Magano,
2004-2011
Gesto de Projectos
Conceitos
CaractersCcas
de
um
projecto
EnCdade,
dimenso,
alcance
Meios
importantes,
variados
e
mutveis
DesconCnuidade
Dinamismo
e
evoluo
Irreversibilidade
Inuncias
externas
Risco
Gesto de Projectos
Conceitos
OBJECTIVO
Custo
Tempo
Gesto de Projectos
Conceitos
Projecto
Externo
Elaborao
da
proposta
Negociao
Fase
de
planicao
Seleco
da
opo:
formulao
Adjudicao
Desenvolvimento, realizao
Desenvolvimento, realizao
Fase de realizao
Gesto de Projectos
Conceitos
A
gesto
de
projectos
Conjunto
de
princpios,
mtodos
e
tcnicas
para
o
planeamento
e
execuo
ecaz
de
tarefas,
de
modo
a
aCngir
os
objecCvos
estabelecidos
A
gesto
de
um
projecto
envolve
a
aplicao
de
5
grandes
grupos
de
processos:
Iniciao
Planeamento
Execuo
Monitorizao
e
controlo
Concluso
Gesto de Projectos
Conceitos
Gesto
de
projectos
IdenCcar
os
requisitos
do
projecto
Compreender
as
expectaCvas
dos
stakeholders
Gerir,
estabelecendo
compromissos
quanto
a
restries
relacionadas
com:
Jos
Magano,
2004-2011
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Jos
Magano,
2004-2011
Gesto de Projectos
Comunicao Negociao Resoluo de problemas Inuenciar a organizao: capacidade de fazer as coisas acontecerem (doer)
Gesto de Projectos
Controlo de resultados
GP
planeamento
Preparao e
e tomada de decises
Implementao
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Capacidade de relacionamento
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Jos
Magano,
2004-2011
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
A
capacidade
de
os
stakeholders
inuenciarem
as
caractersCcas
nais
do
produto
e
os
custo
nal
do
projecto
maior
no
incio
e
diminui
medida
que
o
projecto
se
realiza
(o
custo
das
mudanas
e
da
correco
de
erros
geralmente
maior
medida
que
o
projecto
avana)
Jos
Magano,
2004-2011
Gesto de Projectos
Jos
Magano,
2004-2011
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Jos
Magano,
2004-2011
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gestor
do
projecto;
Clientes;
Executores;
Patrocinadores;
Lobbies;
Fornecedores;
Financiadores;
a
sociedade,
numa
perspecCva
lata
Jos
Magano,
2004-2011
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Processos
Um
processo
um
conjunto
de
aces
e
acCvidades
realizadas
com
vista
a
obter
um
produto,
servio
ou
resultado
Input
Tcnicas/ Ferramentas
Output
Gesto de Projectos
Processos
2
categorias
de
processos:
Processos
de
gesto
de
projectos:
processos
que
asseguram
o
desenvolvimento
do
projecto,
aplicando
tcnicas
e
ferramentas
de
GP
(por
exemplo,
gesto
do
tempo,
de
custos,
de
risco)
Processos
orientados
ao
produto:
denidos
no
ciclo
de
vida
do
projecto,
dependem
da
rea
em
causa
e
envolvem
tcnicas
especcas
(por
exemplo,
de
construo
civil
tratando-se
da
construo
de
um
edimcio)
Gesto de Projectos
Processos
5
Grupos
de
Processos
(categorias)
Iniciao
Planeamento
Execuo
Monitorizao
e
controlo
Concluso
Gesto de Projectos
Processos
Interaces
entre
Grupos
de
Processos
Os
processos
no
so
sempre
linearmente
sequenciais
e
por
vezes
h
sobreposies
O
projecto
iteraCvo
e
h
processos
que
so
repeCdos
Gesto de Projectos
Processos
Interaces
entre
Grupos
de
Processos
Gesto de Projectos
Processos
Interaces
entre
Grupos
de
Processos
Gesto de Projectos
Iniciao
Denio
de
um
novo
projecto,
ou
de
uma
nova
fase
de
um
projecto
em
curso,
atravs
da
autorizao
para
lhes
dar
incio
Na
Iniciao:
denido
o
mbito
do
projecto
e
compromeCdos
os
recursos
nanceiros
necessrios
Os
stakeholders
e
os
clientes
so
idenCcados
denido
o
gestor
do
projecto
A
iniciao
pode
ser
complexa
e
envolver
estudos
de
viabilidade/outros
de
suporte
tomada
de
deciso
Jos
Magano,
2004-2011
Gesto de Projectos
Iniciao
Processo:
formular
o
dossi
do
projecto
Desenvolver
o
documento
(project
charter)
que
autoriza
o
projecto,e
que
inclui
os
requisitos
iniciais
que
saCsfazem
as
necessidades
e
expectaCvas
dos
stakeholders.
Gesto de Projectos
Iniciao
Processo:
idenCcar
stakeholders
IdenCcar
stakeholders
e
documentar
informao
relevante
sobre
estes.
Gesto de Projectos
Planeamento
Grupo
de
processos
que
dene
o
mbito
do
esforo
a
realizar,
dene/redene
objecCvos,
e
estabelece
as
aces
a
desenvolver
para
os
aCngir
O
resultado
destes
processo
o
Plano
do
projecto
e
todos
os
documentos
necessrios
sua
boa
execuo
Natuteza
iteraCva:
alteraes,
novas
informaes,
conCngncias,
levam
reviso
do
plano
rolling
wave
planning
Gesto de Projectos
Planeamento
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Planeamento:
Calendarizar
Processo
de
calendarizao
das
acCvidades
do
projecto,
considerando
a
sequncia,
durao
e
requisitos
de
recursos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Execuo
Processos
que
visam
implementar
e
concluir
o
plano
do
projecto,
saCsfazendo
as
suas
especicaes
Ao
longo
da
vida
do
projecto
pode
haver
necessidade
de
alteraes
(
preciso
re-analisar
e
re-planear
on
going)
Gesto de Projectos
Execuo
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Execuo:
Comunicar
Processo
de
divulgar
informao
relevante
aos
stakeholders,
conforme
planeado
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Monitorizao
e
Controlo
Processos
necessrios
para
monitorizar,
rever
e
regular
o
progresso
e
o
desempenho
do
projecto,
idenCcar
as
reas
em
que
possa
ser
preciso
introduzir
alteraes
e
produzir
essas
alteraes
Monitorizar,
antecipar
problemas
e
sugerir
solues
Comparar
sistemaCcamente
o
que
est
realizado
com
o
que
est
planeado
Inuenciar
os
factores
que
condicionam
as
alteraes
e
GaranCr
que
s
as
mudanas
consenCdas
so
implementadas
Jos
Magano,
2004-2011
Gesto de Projectos
Monitorizao e Controlo
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Concluso
(Closing)
Processos
necessrios
nalizao
de
todas
as
acCvidades
de
todos
os
grupos
de
processos
do
projecto,
de
modo
a
formalmente
termin-lo
(ou
a
uma
fase)
e
s
obrigaes
contratuais.
Aceitao
pelos
clientes
e
patrocinadores
Reviso
ps-projecto
Registo
dos
impactes
dos
processos
Documentar
lies
Cradas
do
projecto
Introduzir
updates
nos
acCvos
histricos
e
bases
de
dados
dos
projectos
Concluir
processos
de
compras
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Parte 2: Planeamento
Planeamento
A calendarizao de tarefas ou actividades um instrumento da gesto de projectos Tcnicas mais utilizadas no planeamento de actividades:
Diagrama de Gantt Diagramas de redes de actividades
CPM, PERT, ADM
Planeamento
Diagrama de Gantt
Henry Gantt (1951) desenvolveu um sistema para representar as tarefas de um projecto no tempo provavelmente o melhor meio de comunicao entre os membros da equipa do projecto Difcil prever o impacto do deslize de uma tarefa em projectos mais complexos (o diagrama no evidencia interdependncias entre tarefas)
Planeamento
Diagrama de Gantt (exemplo)
Actividades: A B C D E F G H I J K L 0 5 10 15 20 25 Tempo
Planeamento
Diagrama de Rede
CPM: Critical Path Method (DuPont e Remington Univac Division) PERT: Performance Evaluation and Review Technique (Marinha EUA e Booze, Allen e Hamilton construo do mssil Polaris) Permitem representar graficamente a sequncia e a interdependncia entre tarefas PERT permite utilizar tcnicas de probabilidade
Planeamento
Esquemas de Rede CPM/PERT
Rede com actividades nos ns
Actividade A Actividade C Actividade D
Actividade B
2
Actividade A Actividade B
Actividade C
Actividade D
Planeamento
Actividades nos ns ou nos ramos?
Actividades nos ramos: os crculos representam um evento Actividades nos ns: os ns so actividades; os ramos indicam a sua sequncia. Os eventos no so evidenciados (a no ser que sejam marcos milestones) Ambas as representaes conduzem ao mesmo resultado, i. , determinao do caminho crtico do projecto Actividades nos ns: mais popular (adoptado na generalidade do software de projectos)
Planeamento
Caminho crtico
Maior sequncia de actividades na rede de um projecto, que determina a menor durao possvel em que esse projecto pode ser concludo As actividades do caminho crtico designam-se por crticas Cada actividade crtica deve ser completada conforme planeado, para no penalizar a durao do projecto (actividade sem folga)
Planeamento
boas prticas:
Definio cuidadosa das actividades Detalhe no deve ir alm do que pode ser efectivamente gerido Evitar duraes excessivas de actividades (melhor sub-dividir) Fazer prevalecer o que logicamente possvel Afectar recursos s aps a calendarizao Utilizar a mesma unidade de tempo
Planeamento
Admita-se que um projecto comea no instante t=0; o objectivo da rede determinar quando o projecto pode terminar (o mais cedo possvel) A calendarizao faz-se depois, considerando as diversas restries (datas de incio de certas tarefas, disponibilidade de
recursos, precedncias relativas a outros projectos...)
10
Planeamento
Normalmente h um deadline. Se a rede determinar que a durao do projecto excede o objectivo do prazo, necessrio introduzir alteraes para poder cumprir este prazo fundamental rever o resultado, incorporando as restries e garantindo a afectao vivel dos recursos
calendarizao
2004-2011, Jos Magano
11
Planeamento
Regras de redes PERT/CPM
Antes de uma actividade comear, todas as actividades precedentes devem ser completadas Os ramos/setas do esquema denotam uma sequncia lgica; o seu comprimento e a sua inclinao no possuem qualquer significado Na rede o tempo corre da esquerda para a direita
12
Planeamento
Redes com actividades nos ramos
Redes do tipo (i,j) Um n em que termina uma actividade tem sempre um nmero maior do que aquele em que se inicia essa actividade
2
A 2
Actividade
B 3
Durao
13
Planeamento
Redes com actividades nos ramos Actividades fictcias:
de identidade
gua a ferver
2 X
1
Caf
3 1
Caf
14
Planeamento
Redes com actividades nos ramos Actividades fictcias:
lgicas
A A C 2 B D B 2 X C
15
Planeamento
Redes com actividades nos ramos Actividades fictcias:
de trnsito de tempo
X t B 5 D 6 F
16
Planeamento
Redes com actividades nos ramos Erros a evitar:
Looping
2 3 4
Dangling
17
Planeamento
Redes com actividades nos ramos
Notao:
D CI CC TI TC durao da actividade data de mais cedo incio data de mais cedo concluso data de mais tarde incio data de mais tarde concluso
CI TI
CC TC
D = CC CI = TC - TI
18
Planeamento
Redes com actividades nos ramos
Folga total (float): perodo de tempo que uma actividade pode ser atrasada sem afectar a durao total do projecto
19
Planeamento
Redes com actividades nos ramos
Folga livre: perodo de tempo que uma actividade pode ser atrasada sem afectar as actividades sucedentes nem a durao total do projecto
Planeamento
Redes com actividades nos ramos
Regra de estimao do tempo de mais cedo incio CI de uma actividade:
A data de mais cedo incio de uma actividade iniciada num dado n igual ao maior valor da data de mais cedo concluso das actividades que entram nesse n CC = CI + D Determinam-se a partir de um procedimento da esquerda para a direita
21
Planeamento
Redes com actividades nos ramos
Regra de estimao do tempo de mais tarde concluso TC de uma actividade:
A data de mais tarde concluso de uma actividade que entra num dado n igual ao menor valor da data de mais tarde incio das actividades que deixam esse n TI = TC - D Determinam-se a partir de um procedimento da direita para a esquerda
22
Planeamento
Exemplo
Actividade A B C D E F G Durao 2 1 4 6 2 2 3 Preced. A B,C B,C E D,F Recursos X X; Y Y X Y X; Y X
23
Planeamento
4D 10 6 6 8 8F10 2 10 13 10G 13 3
C 0 4
4
6E 8 2
CI TI
CC TC Caminho crtico: C - D - G
2004-2011, Jos Magano
24
Planeamento
Diagrama de Gantt
Actividades: A B C D E F G 0 5 10 15 20 25 Tempo
25
Planeamento
Redes: folgas
Actividade A B C D E F G Durao 2 1 4 6 2 2 3 Preced. A B,C B,C E D,F CI 0 2 0 4 4 6 10 CC 2 3 4 10 6 8 13 TI 1 3 0 4 6 8 10 TC 3 4 4 10 8 10 13 FT 1 1 0 0 2 2 0 FL 0 1 0 0 0 2 0 Crt.
26
Planeamento
Rede com actividades nos ns
Redes do tipo Xi Um n representa uma actividade; no so representados
eventos Regras semelhantes s das redes tipo Xi,j
X
CI TI Dur.
A representao grfica no n varia muito com o software (no esquema, representao aprox. standard do Microsoft Project 2000)
2004-2011, Jos Magano
27
Planeamento
B
2 3 1
D
4 4 6
G
10 10 3
Fim
0
Incio
0
C
0 0 4
E
4 6 2
F
6 8 2
Caminho crtico: C - D - G
2004-2011, Jos Magano
28
Planeamento
Calendarizao
A rede uma primeira proposta de implementao das actividades A anlise da rede normalmente permite encontrar uma alternativa melhor Garantir que restries so tidas em conta Ponderar risco
29
Planeamento
Eventual reformulao da Rede
Sobreposio (parcial) de actividades Compresso de actividades (crashing) Afectao de mais recursos (e.g. horas extraordinrias, mais equipamento, mais pessoal...) Aumento do risco Evitar: horas extraordinrias Encorajar manuteno de folgas e produtividade
30
Planeamento
Compresso (colapso) das actividades (crashing) A diminuio da durao total do projecto faz-se actuando sobre as actividades crticas Mtodo: procedimento sistemtico passo a passo, reduzir uma unidade de tempo a uma das actividades crticas
31
Planeamento
Compresso (colapso) das actividades (crashing) Analisar previamente que actividades podem ser aceleradas, o limite e o custo dessa acelerao Entre actividades crticas, optar pela que optimizar o critrio adoptado (e.g. minimizar o acrscimo de custo provocado pela reduo)
32
Planeamento
Crashing: exemplo
Actividade A B C D E F G Durao 2 1 4 6 2 2 3 Preced. A B,C B,C E D,F Acelerao mxima 0 0 2 3 1 0 0 Custo da acelerao 20 60 5 -
33
ABD-G
3D 9 6 5E 7 2 3 5 4 5 7 7F 9 2 5 9 12 9 G 12 3 6
C 0 3
3
34
ABD-G
C 0 3
3
35
C-E-F-G
3 0 2 0A 2 2 1 2 2B 3 1 3 2 3
3D 7 4 3E 5 2 3 5 4 5 7 5F 7 2 5 7 10 7 G 10 3 6
C 0 3
3
36
C-E-F-G
3 0 2 0A 2 2 1 2 2B 3 1 3 2 3
3D 6 3 3E 4 1 3 4 4 4 6 4F 6 2 5 6 9 G9 6 3 6
C 0 3
3
C e D ainda poderiam ser aceleradas 1 dia, mas o caminho A-B-E-F-G j no seria encurtado...
2004-2011, Jos Magano
37
Planeamento
Compresso (colapso) das actividades (crashing)
Adoptar configurao da rede que permite atingir o objectivo de prazo e minimiza custos A compresso normalmente provoca acrscimo de custos, mas pode introduzir algumas economias (custos fixos) Limitaes do mtodo:
Difcil aplicar na prtica Discutvel linearidade assumida nas variaes marginais dos custos
38
Planeamento
Afectao de Recursos
Inscrever os recursos necessrios na rede Uma actividade pode ser carregada se todas as actividades que a precedem se encontram concludas Se em dado momento no h disponibilidade de recursos para uma actividade, o CI atrasado Se h sobre-afectao de um recurso:
Utilizao das folgas Deslizamento de actividades Esforo adicional (mais recursos) ...
39
Planeamento
Afectao de Recursos
Deslizamento de Actividades (levelling)
Exemplo
Actividade A B C D E F G Durao 2 1 4 6 2 2 3 Preced. A B,C B,C E D,F
Recursos X X; Y Y X Y X; Y X
40
Planeamento
Afectao de recursos
Actividades: A B C D E F G 0 5 10 15 20 25 Tempo
200% 100%
0
X Y
10
15
20
25
41
Incerteza e risco
Ac#vidade A B C D E F G
Durao pessimista 3 3 6 9 6 6 5
42
Incerteza e risco
Durao esperada
a a durao estimada tal que o tempo necessrio para executar a actividade ser a ou maior, cerca de 99% das vezes b a durao estimada tal que o tempo necessrio para executar a actividade ser b ou menor, cerca de 99% das vezes
Distribuio
TE = (a + 4m + b) / 6
2004-2011, Jos Magano
2 = [ (b-a) / 6 ]2
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Incerteza e risco
Valores esperados
Ac#vity A B C D E F G
Expected Time (TE) 2,00 1,25 4,00 5,50 2,50 2,50 3,17
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Incerteza e risco
Incerteza de um projecto terminar dentro de um dado prazo
Determinar a probabilidade de um projecto se completar em determinado momento ou Determinar a durao do projecto associada a um dado nvel de risco Assumindo que todas as actividades so estatisticamente independentes umas das outras, a varincia de um conjunto de actividades a soma das varincias das actividades individuais que compem esse conjunto Importante: varincias das actividades crticas
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Incerteza e risco
Incerteza sobre a durao da concluso do projecto
1) No exemplo, qual a probabilidade de completar o projecto em 14 dias?
Considerando: D = durao desejada de concluso do projecto = durao crtica do projecto (soma dos TE das actividades do caminho crtico) 2 = varincia do caminho crtico (soma das varincias da cada tarefa do caminho crtico) Z = nmero de desvios padro de uma distribuio normal
Z = (D ) / 2
[1]
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Incerteza e risco
Incerteza sobre a durao da concluso do projecto
Caminho crtico: C-D-G
D = 14 dias = 4 + 5,5 + 3,17 = 12,67 dias 2 = 0,44 + 0,69 + 0,25 = 1,39 Z = (14 12,67) / 1,39 1,12 Da tabela de probabilidades acumuladas de uma distribuio de probabilidade normal, encontra-se o valor associado a Z; neste caso, 0,8686; esta a probabilidade de o projecto se completar em 14 dias.
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Incerteza e risco
Incerteza sobre a durao da concluso do projecto
2) Que durao do projecto consistente com 90% de probabilidade de completar o projecto? Comeamos por determinar o valor de Z associado a 0,90 (tabela probabilidade acumulada da distribuio normal); o valor resultante 1,282 (interpolao aproximada) Resolvendo [1] em ordem a D:
D = 12,67 + 1,1785x1,282 14,18 dias
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Incerteza e risco
Estimaes realistas
No exemplo anterior basemo-nos em estimaes optimistas/ pessimistas com 1% de erro Nenhum gestor de projecto se sente confortvel com esse nvel de preciso Na prtica: as estimaes fazem-se com 95% ou at 90% de preciso Neste casos, as frmulas da varincia devem ser modificadas: 0,95: 2 = [ (b a)/3,3 ] 2 0,90: 2 = [ (b a)/2,6 ] 2
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