TESIS PERU: LA AUDITORIA DE GESTIN EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD

AUTOR:
DOMINGO HERNANDEZ CELIS

LIMA PER

- 2007 -

INTRODUCCION
El presente estudio se realiz en el Seguro Social de Salud EsSalud, con motivo de llevarse a cabo la investigacin sobre la eficiencia, eficacia y economa de los recursos humanos de esta entidad, habiendo para el efecto intitulado del siguiente modo: Per: La Auditora de Gestin en el rea de Recursos Humanos de EsSalud La tesis se divide en cuatro captulos: El Captulo I, versa sobre el planteamiento metodolgico en el cual se describe la realidad problemtica; los problemas; los objetivos; la hiptesis; las variables e indicadores; la poblacin y muestra, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos; luego las tcnicas de anlisis y procesamiento de datos; y por ltimo la justificacin. El Captulo II, se refiere al marco terico, especficamente se trata sobre los antecedentes de la investigacin; la resea histrica; y la definicin de trminos. En el Captulo III, se ha considerado la presentacin, anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos de la prueba de campo. Las preguntas de la encuesta realizada son analizadas e interpretadas en el marco del problema, con el fin de conducir al logro de los objetivos de la investigacin y demostrar la hiptesis de la misma. En el Captulo IV, presentamos las conclusiones y recomendaciones a que hemos llegado al final de la investigacin Como colofn de la tesis se inserta la bibliografa utilizada.

INDICE

PAG. CARTULA 01 DEDICATORIA AGRADECIMIENTO INTRODUCCION 02 03 04

CAPITULO I PLANTEAMIENTO METODOLGICO

1.1. EL PROBLEMA 1.1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA 1.1.2. SELECCIN DEL PROBLEMA 1.1.3. DEFINICIN PROPOSICIONAL 1.1.4. DEFINICIN INTERROGATIVA 1.2. OBJETIVOS 1.2.1. OBJETIVO GENERAL 1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 1.3. HIPTESIS 1.3.1. HIPTESIS GENERAL 1.3.2. HIPTESIS ESPECIFICAS 1.4. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIN 1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE 1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE 1.5. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN 1.5.1. POBLACIN 1.5.2. MUESTRA 1.6. METODOLOGA 1.6.1. TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS 1.6.2. TRATAMIENTO DE DATOS 1.6.3. FORMA DE ANLISIS DE LOS DATOS 1.7. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO 08 08 11 12 12 13 13 13 14 14 14 15 15 15 16 16 16 17 17 18 18 18

CAPITULO II MARCO TERICO

2.1. ESTUDIOS ANTERIORES E INFORMACIN EXISTENTE 2.2. RESEA HISTRICA 2.3. BASE LEGAL 2.4. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE LA AUDITORIA DE GESTIN 2.5. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD 2.6. DEFINICIN DE TRMINOS 20 21 22 23 31 37

CAPTULO III PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

3.1. SITUACIN ANALTICA SOBRE LA AUDITORIA DE GESTIN 3.2. SITUACIN ANALTICA SOBRE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS 3.3. LA SUPERVISIN EN LA AUDITORIA DE GESTION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD 63 3.4. INTERPRETACIN DE RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PRUEBA DE CAMPO 3.4.1. PUESTO QUE DESEMPEA EN ESSALUD 3.4.2. TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD 3.4.3. IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIN EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD 3.4.4. INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LAS FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD 3.4.5. INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS HUMANOS 3.4.6. LAS POLTICAS, TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS EMPLEADOS EN LA AUDITORIA DE GESTION Y LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

41 44

66 67 70 73 76 79

82

3.4.7. EL PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION: PLANEACION, EJECUCION E INFORME Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS 3.5. CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS

86 89

CAPTULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES 92 4.1.1. CONCLUSIN FINAL 92 4.1.2. CONCLUSIONES PARCIALES 93 4.2. RECOMENDACIONES 94

BIBLIOGRAFA
95

ENCUESTA
ANEXO

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CAPITULO I

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

1.1. EL PROBLEMA
1.1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA La gestin de los recursos humanos de EsSalud descansa en una compleja estructura de relaciones formales que vinculan a las dependencias entre s, quienes para el cumplimiento de sus fines interactan a todo nivel en la entidad y pese a ello se presentan problemas en la captacin, asignacin, desempeo y administracin en general de este importante recurso institucional. Las autoridades y funcionarios a cargo de la gestin de los recursos humanos, tienen la obligacin de realizar una efectiva rendicin de cuentas de sus actividades a las dependencias y organismos superiores y ante la sociedad, tal como lo establecen las normas generales del sector pblico y las especficas de la entidad, la misma que viene experimentando observaciones que conllevan responsabilidad funcional. La obligacin de rendir cuenta de la gestin, por su propia naturaleza, es

un problema para los funcionarios lo que genera una mayor demanda de informacin sobre los diversos aspectos que involucra la gestin de los recursos humanos. Ello es importante, dado que el Congreso de la Repblica, las autoridades y funcionarios pblicos y el pblico en general, necesitan conocer, si los recursos humanos que administra la institucin se gestionan correctamente y tambin si estn cumplindose los fines para los cuales fueron nombrados o contratados y si tales fines, se logran con efectividad, eficiencia y economa componentes principales de la auditoria de gestin. El rea Recursos Humanos de EsSalud tiene la responsabilidad de administrar los recursos humanos en forma apropiada y de acuerdo a ley, a fin de lograr los objetivos y metas para los cuales fueron autorizados. Pero esto no viene realizndose de esta forma debido a la intromisin poltica, falta de planificacin y otros aspectos coyunturales. Para evitar los problemas que se vienen presentando y salvar la responsabilidad administrativa, civil o penal las autoridades y funcionarios estn obligados a establecer, mantener y evaluar peridicamente el sistema de control interno de la entidad como base de la auditoria de gestin, que es la evaluacin de evidencias, realizada con el fin de proporcionar resultados sobre el rendimiento de los recursos humanos. La auditoria de gestin aplicada al rea de Recursos Humanos, constituye parte importante del proceso de rendicin de cuentas al cual se refiere el Manual de Auditoria Gubernamental cuando se refiere a este tipo de auditora, en vista que conduce a una opinin independiente en torno al grado en que los funcionarios cumplen sus responsabilidades con efectividad, eficiencia, economa. Los recursos humanos, valga la redundancia, es el recurso ms importante de toda entidad, por tanto esta rea debe ser permanentemente evaluada, mediante la aplicacin de la Auditoria de Gestin, para determinar el cumplimiento de sus funciones, el grado de capacitacin, perfeccionamiento, idoneidad, moral y tica que disponen los recursos humanos de la entidad. La auditoria de gestin aplicada al rea de Recursos humanos es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluacin independiente sobre el desempeo (rendimiento) de esta Area, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economa en el uso de este importante recurso, para facilitar la toma de decisiones por parte de los responsables. El Seguro Social de Salud EsSalud, tiene como finalidad dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a travs

del otorgamiento de prestaciones de prevencin, promocin, recuperacin, prestaciones rehabilitacin, sociales que prestaciones corresponden econmicas al y rgimen

contributivo de la Seguridad Social en Salud, utilizando para el efecto ingentes cantidades de personal asistencial y administrativo que es necesario evaluar su desempeo mediante la aplicacin de la auditoria de gestin. 1.1.2. SELECCIN DEL PROBLEMA El problema de este trabajo de investigacin es el siguiente: EN QUE MEDIDA LA AUDITORIA DE GESTION APLICADA AL AREA DE RECURSOS HUMANOS PODRIA CONTRIBUIR A LOGRAR MAYOR EFICACIA, EFICIENCIA Y ECONOMIA EN EL DESEMPEO DE SUS TRABAJADORES? Dicho problema ha sido seleccionado en base a las consideraciones de los siguientes criterios: a. Se tiene acceso a la Informacin relacionada con la

investigacin. b. Se dispone de experiencia laboral en la entidad, lo

que facilitar el proceso de investigacin. c. Se cuenta con experiencia previa en problemas de

administracin de recursos humanos. d. El problema que se va a resolver, ayudar a

optimizar

la gestin de los recursos humanos en la

institucin que se ha escogido como muestra.

1.1.3. DEFINICIN PROPOSICIONAL EsSalud hasta el momento no ha experimentado con sistema de informacin un de mejor recursos humanos de que los le permita y satisfacer cumplimiento deberes

obligaciones de los trabajadores y que repercuta en la satisfaccin de los asegurados. Asimismo se produce un engorroso trmite para el caso del personal contratado en lo que se refiere a la formalizacin de un sistema nico de ubicacin de expedientes. En cuanto al trmite de quejas del personal activo y cesante de EsSalud, ste no es ms expeditivo por lo que causa continuas reclamaciones por parte de los interesados. 1.1.4. DEFINICIN INTERROGATIVA La aplicacin de la auditoria de gestin en el Area de Recursos Humanos de EsSalud, por su enfoque involucra una revisin sistemtica de las actividades del personal en relacin al cumplimiento de objetivos y metas (efectividad) y la correcta asignacin y utilizacin de los recursos humanos (eficiencia y economa); por tanto, al respecto se originan los siguientes problemas secundarios: 1. Qu aspectos comprende la fase de planeamiento de la auditora de gestin para evaluar los recursos humanos de EsSalud?

2. Qu aspectos comprende la fase de ejecucin de la auditora de gestin? 3. Qu aspectos comprende la fase de elaboracin del informe de la auditora de gestin? 4. Cmo efectuar el seguimiento de medidas correctivas, luego de la auditora de gestin?

1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL Determinar la incidencia de la Auditora de Gestin como instrumento de evaluacin de la efectividad, eficiencia y economa de los Recursos Humanos en EsSalud. 1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 1. Comprender los aspectos del planeamiento de la auditora de gestin, como base para determinar la efectividad, eficiencia y economa de los recursos humanos. 2. Determinar todos los aspectos que comprende la fase de ejecucin de la auditora de gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud. 3. Analizar e interpretar la incidencia de los informes de la auditora de gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.

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4. Identificar la forma de realizar el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la realizacin de la Auditora de Gestin.

1.3. HIPTESIS
1.3.1. HIPOTESIS GLOBAL Un examen de gestin dirigida a la Gerencia Central de Recursos Humanos, permitira satisfacer los requerimientos de un mejor desempeo de los trabajadores de EsSalud a travs de la investigacin de reas problemas y las recomendaciones para superarlas dentro de los parmetros de Eficacia, Eficiencia y Economa. 1.3.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS 1. El adecuado planeamiento de la auditora de gestin, facilitar la determinacin de la efectividad, eficiencia y economa del Area de Recursos Humanos de EsSalud. 2. La preparacin del programa de auditora, la aplicacin de pruebas y obtencin de evidencias de auditora permitirn la elaboracin de hallazgos de auditora, observaciones, conclusiones y recomendaciones del Area de Recursos Humanos. 3. Analizar e interpretar correctamente el contenido de los informes de la auditora de gestin para poder aplicar las medidas correctivas y optimizar la gestin de los recursos humanos.

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4. El

monitoreo

permanente

y/o

puntual

asegura

el

seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por el Area de Recursos Humanos, luego de efectuada la auditora de gestin.

1.4. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACION

1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE X. AUDITORIA DE GESTION Indicadores: X1. Planes y programas X2. Tcnicas y procedimientos X3. Informes X4. Medidas correctivas 1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE Y. AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD Indicadores: Y1. Efectividad, eficiencia y economa Y2. Metas y objetivos Y3. Anlisis e interpretacin Y4. Monitoreo

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1.5. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN

1.5.1. POBLACION La poblacin con la cual se trabaj est constituida por todas las dependencias de EsSalud ubicadas en Lima Metropolitana dedicada a la actividad de servicios de salud. 1.5.2. MUESTRA La muestra para este estudio es representativa a fin de poder aplicar las tcnicas destinadas al recojo de informacin de campo y se ha seleccionado a EsSalud Area de Recursos Humanos en el perodo financiero del 2001 2002. El tamao de la muestra se consider en relacin al principio de mxima verocimilidad que se fundamenta en: La proporcin aceptable de 0.5 y la proporcin de rechazo de 0.50 con un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%, la frmula requerida ser:
Z2 PQ

1.6. METODOLOGA
1.6.1. TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS ANLISIS DOCUMENTAL Con la finalidad de obtener la documentacin terica del problema de

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investigacin para el presente estudio, se revis textos y hechos vinculados al tema para las siguientes variables: X1. Planes y programas. X2. Tcnicas y procedimientos. X3. Informes. ENTREVISTA A travs de una Gua de Entrevistas se obtuvo informacin de profesionales relacionados con el rea de investigacin. Para las siguientes variables: Y1. Efectividad, eficiencia y economa. Y2. Metas y objetivos X4. Medidas correctivas ENCUESTA Se requiri el diseo de cuestionarios, con preguntas elaboradas para ser respondidas por el personal que labora en la empresa y que tiene relacin con el problema; se aplicar para las siguientes variables: Y3. Anlisis e interpretacin. Y4. Monitoreo.

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OBSERVACION Se disearon Guas de Observacin para rescatar problemas referidos a la investigacin.

1.6.2.

TRATAMIENTO DE DATOS La informacin obtenida por las tcnicas citadas se ordenaron, clasificaron, resumieron, presentaron y graficaron en funcin a los objetivos de la investigacin.

1.6.3.

FORMA DE ANALISIS DE LOS DATOS Los datos obtenidos fueron interpretados segn los objetivos de la investigacin generndose el contraste de la hiptesis y entre las principales tcnicas de anlisis que se emplearon en la presente investigacin tenemos la codificacin, tabulacin y tcnicas estadsticas.

1.7. JUSTIFICACION DEL ESTUDIO

La elaboracin de este trabajo se justifica porque permitir determinar si la auditora de gestin, est relacionada con la efectividad, eficiencia y economa de las operaciones, as como la maximizacin de la relacin costo/beneficio al alcanzarse los beneficios deseados, all la importancia de su tratamiento. El propsito de esta auditora comprende la evaluacin del desempeo (rendimiento) del personal, la identificacin de las oportunidades de mejoras en la gestin de los recursos humanos de la entidad y el desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas relacionadas con el manejo del sistema de personal. La auditora de gestin ha permitido identificar oportunidades de mejoras, mediante anlisis de informacin de recursos humanos, entrevistas con funcionarios de la entidad, observando el proceso de administracin de personal, revisado los informes internos del pasado y presente y, ejercitando el juicio basado en la experiencia del auditor o en otras fuentes.

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Tambin la auditora de gestin determina en que medida se estn logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, porque permite establecer si la entidad capta, asigna y utiliza sus recursos humanos de manera eficiente y econmica; determinando si el rea ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economa, y establece si los controles gerenciales implementados en la dependencia son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones. De otro lado el presente trabajo pretende destacar aspectos relativos a procedimientos inflexibles que aplica el rea de Recursos Humanos de EsSalud, que retardan la solucin de los casos de su competencia, perjudicando a los usuarios internos y externos.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

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2.1. ESTUDIOS ANTERIORES E INFORMACION EXISTENTE

Con relacin al tema y problemas materia de investigacin, se consult diferentes Facultades de Contabilidad y Administracin, Escuelas de PostGrado; tambin se consult a la Escuela Superior de Administracin de NegociosESAN, al Instituto Peruano de Administracin EmpresarialIPAE, entre otros; establecindose que no existen trabajos idnticos al respecto, pero si existen trabajos similares como la Tesis: La Auditora de Gestin en la Empresa Moderna presentada para optar el Grado de Maestro de Administracin en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal, por el CPC. Juan Hector Bendez Iriarte.

2.2. RESEA HISTORICA

El Seguro Social de Salud EsSalud, fue creado el 28.Ene.99 por Ley N 27056 como Organismo Descentralizado adscrito al Sector Trabajo y Promocin Social con personera jurdica de derecho pblico interno, con autonoma tcnica, administrativa, econmica, financiera, presupuestal y contable, sobre la base del ex Instituto Peruano de Seguridad Social. Su finalidad es dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a travs del otorgamiento de prestaciones de prevencin, promocin, recuperacin, rehabilitacin, prestaciones econmicas y prestaciones sociales que corresponden al rgimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, as como otros seguros de riesgos humanos. Su sede principal se encuentra en la ciudad de Lima y desarrolla sus actividades en todo el territorio nacional a travs de sus rganos Desconcentrados.

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EsSalud tiene como objetivo mejorar la calidad de servicios de salud; ampliar la cobertura de la seguridad social; optimizar la gestin institucional y, mejorar los niveles de satisfaccin de los asegurados. La estructura orgnica y las funciones de EsSalud se encuentran regulados por su Ley de Creacin, la Ley N 27056 y su Reglamento aprobado por D.S. N002-99-TR del 26.Abril.1999. El Reglamento de Organizacin y Funciones, vigente a la fecha de nuestro examen, aprobado mediante Resolucin de Presidencia Ejecutiva N454-PEEsSalud-2001, fue dejado sin efecto con Resolucin de Presidencia Ejecutiva N088-PE-EsSalud-2002 del 25.Marzo.2002, con la que se puso en vigencia la estructura orgnica y el Reglamento de Organizacin y Funciones actuales de la Institucin.

2.3. BASE LEGAL

Ley N 27056, Ley de Creacin del Seguro Social de Salud. D.S. N 00299TR, Reglamento de la Ley N 27056, Ley de Creacin del Seguro Social de Salud. Ley N 26771, establecen prohibicin de ejercer la facultad de nombramiento y contratacin de personal en el Sector Pblico, en casos de parentesco. D.S. N0212000PCM, aprueba Reglamento de la Ley que establece prohibicin de ejercer la facultad de nombramiento y contratacin de personal en el Sector Pblico, en casos de parentesco. D.S. N00397TR, Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral. Decreto Legislativo N276, Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Pblico.

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D.S. N00590PCM, Reglamento de la Ley de Bases de la Carrera Administrativa. D.S. N 0122001PCM, Texto nico Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado. D.S. N 0132001PCM, Texto nico Ordenado del Reglamento de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado. Resolucin de Gerencia General N 64996GGIPSS96, aprueba la Clasificacin de las Gerencias Departamentales, su Estructura Orgnica y Reglamento de Organizacin y Funciones.

Acuerdo N 3711IPSS97, aprueba la Estructura Orgnica y el Reglamento de Organizacin y Funciones del Instituto Peruano de Seguridad Social.

Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 454PEEsSalud2001, aprueba Estructura Orgnica y Reglamento de Organizacin y Funciones de EsSalud, vigente hasta el 25.Mar.2002.

Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 139PEEsSalud99, aprueba el Reglamento Interno de Trabajo para los trabajadores comprendidos en el rgimen laboral de la actividad privada del Seguro Social de Salud.

2.4. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE LA AUDITORIA DE GESTION

(1) DEFINICION Segn el Manual de Auditoria Gubernamental de la Contralora, es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, realizado con el sobre fin el de proporcionar una evaluacin de una independiente desempeo (rendimiento)

entidad, programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economa en el uso de los recursos pblicos, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de

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adoptar acciones correctivas y mejorar su responsabilidad ante el pblico. La Auditoria de Gestin es el examen que se efecta a una entidad por un profesional externo e independiente, con el propsito de evaluar la eficacia de la gestin con relacin a los objetivos generales de la entidad, su eficiencia como organizacin y su actuacin y posicionamiento desde el punto de vista competitivo, con el propsito de emitir un informe sobre la situacin global de la misma y la actuacin de la direccin. (2) GESTION Es la actuacin de la direccin y abarca la razonabilidad de las polticas y objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementacin y los mecanismos de control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos. (3) EFICIENCIA El grado de eficiencia viene dado por la relacin entre los bienes adquiridos o producidos o los servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados, por otro. Una actuacin eficiente es aquella que con uno recursos determinados obtiene un resultado mximo, o que con unos recursos mnimos mantiene la calidad y cantidad de un servicio determinado. (4) EFICACIA Existe eficacia cuando una determinada actividad con servicio obtiene los resultados esperados independientemente de los recursos utilizados para obtener dichos resultados. La eficacia de una organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos previstos es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados previstos, la evaluacin de la eficacia en una entidad no puede realizarse sin la existencia de un plan, presupuesto o programa, en lo que los objetivos aparezcan claramente establecidos y cuantificados. (5) OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE GESTION Los objetivos principales de la Auditoria de Gestin que puede sealar son los siguientes:
1

BLANCO LUNA, Yanel. XXII CIC, Trabajos Interamericanos, p.81.

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 Verificar la existencia de objetivos, planes coherentes y realistas. Vigilar la existencia de polticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas. Comprobar la confiabilidad de la informacin y de los controles establecidos. Verificar la existencia de mtodos o procedimientos adecuados de operacin y la eficiencia de los mismos. (6) ALCANCE Y ENFOQUE DEL TRABAJO DE AUDITORIA DE GESTION La Auditora de Gestin examina las prcticas de gestin. Los criterios de evaluacin de la gestin han de disearse para cada caso especfico pudindose extender a casos similares. No existen principios de gestin generalmente aceptados que estn codificados, sino que se basan en la prctica normal de gestin.2 Las recomendaciones sobre la gestin han de ser extensas y adaptadas al rea examinada, analizando las causas de las ineficacias y sus consecuencias. En la Auditoria de Gestin, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad. (7) PLANEAMIENTO El planeamiento de la auditoria se refiere a la determinacin de los objetivos y alcance de la auditoria, el tiempo que requiere, los criterios, la metodologa a aplicarse y la definicin de los recursos que se consideren necesarios para garantizar que el examen cubra las actividades ms importantes de la entidad, los sistemas y sus correspondientes controles gerenciales. El planeamiento garantiza que el resultado de la auditoria satisfaga sus objetivos y tenga efectos productivos.
2

Su

Ibid, p.83.

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realizacin cuidadosa reviste especial importancia cuando evala la efectividad, eficiencia y economa en las entidades, o proyectos gubernamentales, dado que los procedimientos que se aplican son complejos y variados. Por ello, este proceso pretende establecer un adecuado equilibrio entre los objetivos y alcance de auditoria, el tiempo disponible para ejecutarla y, el nmero de horas que debe trabajar el personal profesional para lograr un nivel ptimo en el uso de los recursos destinados para la auditoria. La fase de Planeamiento de la Auditoria de Gestin comprende dos etapas: a. Revisin General: Conocimiento inicial de la entidad a examinar. Anlisis preliminar de la entidad. Formulacin del plan de revisin estratgica. b. Revisin Estratgica: Ejecucin del plan. Aplicacin de pruebas preliminares e identificacin de criterios de auditoria. Identificacin de los asuntos ms importantes. Formulacin del reporte de revisin estratgica. Preparacin del Plan de Auditoria. (8) EJECUCION
3

TUESTA RIQUELME, Yolanda. El A.B.C. de la Auditoria Gubernamental, pg.339.

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La fase de ejecucin de la Auditoria de Gestin est focalizada bsicamente, en la obtencin de evidencias suficientes, competentes y pertinentes sobre los asuntos ms importantes (reas de auditoria) aprobados en el plan de auditoria. No obstante, algunas veces, como consecuencia de este proceso se determinan aspectos adicionales por evaluar, lo que implica la modificacin del plan de auditoria. Toda labor en la auditoria debe ser controlada a travs de programas de trabajo. Tales programas definen por anticipado las tareas que deben efectuarse durante el curso de la auditoria y se sustentan en objetivos incluidos en el plan de auditoria y en la informacin disponible sobre las actividades y operaciones de la entidad consignada en el informe de revisin estratgica. Una de las actividades ms importantes de la fase de ejecucin, es el desarrollo de hallazgos. El trmino hallazgo en auditoria tiene un sentido de recopilacin y sntesis de informacin especfica sobre una actividad u operacin, que ha sido analizada y evaluada y, que se considera de inters para los funcionarios a cargo de la entidad examinada. Usualmente, se utiliza en un sentido crtico, dado que se refiere a deficiencias que son presentadas en el informe de auditoria. Dentro del proceso de ejecucin de la auditoria, el auditor brinda a los funcionarios y servidores de la entidad examinada, que estn o podran estar afectados por el informe, la oportunidad de efectuar comentarios y aclaraciones en forma escrita (u otra) sobre los hallazgos identificados antes de presentar el informe. Estos comentarios y cualquier revelacin importe que se presenten, deben reconocerse y discutirse en el informe en forma apropiada y objetiva. Ningn informe de auditoria debe emitirse sin escuchar a los funcionarios responsables de la entidad examinada, quienes tienen la oportunidad de presentar sus comentarios sobre los hechos que se observan. Un aspecto importante del desarrollo de las observaciones que en esencia, involucran los elementos propios del hallazgo de auditoria (condicin y criterio), es la identificacin de las causas

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y efectos actuales o posibles de las deficiencias detectadas durante la fase de ejecucin. La identificacin oportuna de las razones que ocasionaron la situacin negativa y por qu se mantiene (causa), reales as o como la cuantificacin (efecto) en de las consecuencias potenciales trminos

financieros, constituyen una manera efectiva para interesar a los funcionarios de la entidad responsables de adoptar correctivos en forma oportuna. En base a la evidencia de auditoria reunida y a travs de la evaluacin de las opiniones vertidas por los funcionarios de la entidad, el auditor puede arribar a conclusiones concretas sobre las deficiencias identificadas durante la fase de ejecucin. Las observaciones y conclusiones, deben estar acompaadas de recomendaciones para los funcionarios a cargo de la entidad examinada, a fin de corregir las deficiencias identificadas y evitar en el futuro su repeticin. Los papeles de trabajo son los documentos elaborados u obtenidos por el auditor durante las fases de planeamiento y ejecucin, los cuales sirven como fundamento y respaldo del informe. Los papeles de trabajo son revisados por el auditor encargado y el supervisor responsable, con el objeto de establecer si son pertinentes a la auditoria, documentan en forma adecuada la evidencia obtenida y guardan consistencia internamente.
4

(9) LOS INFORMES DE LA AUDITORIA DE GESTION La culminacin del trabajo y la comunicacin de los resultados conseguidos forman la elaboracin del informe de la Auditoria de gestin que presenta diferencias importantes con el informe tradicional de Auditoria financiera tanto su estructura, como en al forma de comunicar los hechos.

Ibidem, pg.375.

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Antes de la emisin del informe final se deben realizar reuniones con los responsables del rea auditada a lo largo del desarrollo del trabajo, a fin de presentarse los hallazgos preliminares para su discusin, ver soluciones posibles para las debilidades encontradas. Elaborar un proyecto de informe con conclusiones generales a la terminacin del trabajo, que pueden ir acompaadas de las recomendaciones posibles, entrega del proyecto para su conocimiento y posterior discusin con los responsables del rea auditada, buscando su aceptacin, elaboracin del informe definitivo solicitando respuesta a las recomendaciones y su envo a la direccin o gerencia. (10)OBJETIVO DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS Es mostrar cmo est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo o prcticas y condiciones que deben incrementarse. (11)CONTENIDO DEL INFORME El informe de Auditoria de gestin debe incluir los siguientes puntos: Antecedentes y motivaciones del informe. Descripcin del rea auditada. Informacin general incluyendo cargos, responsables y sus campos de responsabilidad. Objetivo y alcance de la Auditoria, y la metodologa empleada. Indicadores de eficacia, eficiencia y economas utilizados. Asuntos de importancia relevantes y constataciones importantes hechas durante la Auditoria. Puntos fuertes y puntos dbiles detectados. Evaluacin de la eficacia, eficiencia y grado de economa.

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 Conclusiones y recomendaciones sobre las causas y efectos de los puntos dbiles observados. Recomendaciones, con observaciones o comentarios de los responsables del rea auditada. Como parte final del trabajo de Auditoria, se debe establecer un adecuado seguimiento a los informes, mediante la revisin de las conclusiones con los responsables de las diferentes reas auditadas, las que debern aplicar las recomendaciones y sugerencias para corregir las deficiencias y corregir mayores eficiencias. (12)EVALUACION DEL DESEMPEO Se refiere a la evaluacin del desempeo obtenido por una entidad. Esta evaluacin implica comparar la ruta seguida por la entidad al conducir sus actividades con: los objetivos, metas, polticas y normas establecidos por la legislacin o por la propia entidad, y otros criterios razonables de evaluacin. (13)IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE MEJORAS El incremento de las condiciones de efectividad, eficiencia y economa, constituyen las categoras bajo las cuales pueden clasificarse las mejoras en las operaciones. Pueden identificarse oportunidades de mejoras, mediante el anlisis de informacin, entrevistas con funcionarios de la entidad o fuera de ella, observando el proceso de operaciones, revisando los informes internos fuentes. (14)DESARROLLO DE RECOMENDACIONES PARA PROMOVER MEJORAS U OTRAS ACCIONES CORRECTIVAS La naturaleza y alcance de las recomendaciones elaboradas en el proceso de la Auditoria de Gestin es variable. En algunos del pasado y presente y, ejercitando el juicio profesional basado en la experiencia del auditor o en otras

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casos, pueden formularse recomendaciones sobre asuntos especficos; sin embargo, en otros casos, despus de analizar el costo/beneficio de implementar recomendaciones sobre actividades de mucha complejidad, puede ser factible sugerir que la propia entidad lleve a cabo un estudio ms profundo del rea especfica y adopte las mejoras que considere apropiadas, en las circunstancias. Los criterios referidos al carcter integral de la Auditoria, orientada obtenidos a en evaluar relacin los con beneficios el gasto econmicos/sociales

ejecutado y su vinculacin con las polticas gubernamentales, as como la flexibilidad que permite priorizar los esfuerzos en el logro de las metas previstas, constituyen postulados que guen el ejercicio de la Auditoria de Gestin.

2.5. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD

(1) RECURSOS HUMANOS

Los ejecutivos de la Gerencia Central de Recursos Humanos son los responsables de conducir la ejecucin del Plan Estratgico de Recursos Humanos con la participacin efectiva de su personal, y de los Organos Desconcentrados a travs de los Jefes de las Oficinas de Personal, a quienes debemos dar las herramientas necesarias para una implementacin eficiente. El personal de la Gerencia Central de Recursos Humanos debe sentirse comprometido e identificado plenamente con los objetivos determinados, con la finalidad de direccionar todos sus esfuerzos al logro de los mismos.

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Asimismo, se debe incentivar la participacin del personal de las diferentes unidades orgnicas de la Institucin para que expresen su opinin y generen ideas innovadoras conducentes a la mejora de la gestin en recursos humanos, de quienes debemos conocer sus necesidades para ofrecerles un servicio de calidad. (2) HUMANOS La Gerencia Central de Recursos Humanos se propone a: Orientar en el rediseo de la nueva visin y misin de la gestin administrativa, como principal estrategia de recursos y ventaja competitiva empresarial. Orientar en el diseo y aplicacin de estrategias y polticas de trabajo. Evaluar sus polticas y cambios en las prcticas administrativas actuales. Mejorar las competencias humanas, tcnicas y profesionales del personal en su relacin con los clientes. Mejorar las competencias individuales de los funcionarios hacia un cambio de actitud y desarrollo de habilidades para convertirse en facilitadores del cambio organizacional. Orientar en la determinacin y manejo de los problemas del personal. Establecer sistemas apropiados de coordinacin y control de los procesos. Dentro de las ventajas que ofrece el Plan Estratgico de Recursos Humanos, tenemos: OBJETIVOS RECURSOS DEL PLAN ESTRATGICO DE

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 Permite el orden y la objetividad de las actividades de trabajo. Armoniza los esfuerzos del equipo hacia los resultados esperados. Disminuye el azar y la improvisacin, al plantear objetivos y metas precisas. Permite conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en la administracin y gestin de recursos humanos. Desarrolla nuevos procesos de interaccin humana mediante la evaluacin del clima y la cultura organizacional, factores bsicos de productividad. Ayuda a determinar los mejores valores de la organizacin y de las personas, como punto estratgico bsico para el cambio de actitud y mejora en los servicios de salud. Logra integrar, coordinar y armonizar una gran fuerza sinrgica en la misma direccin. Reduce el trabajo improductivo. Optimiza el uso de los recursos disponibles. Facilita la visin de conjunto sobre la realidad institucional y su entorno. Posibilita el establecimiento de un control ms preciso. (3) VISION DE ESSALUD

Constituirse en una institucin moderna, eficiente y competitiva que conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especializacin y capacidad de resolucin al costo ms adecuado; que al entregar en forma amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus usuarios y que cultivando los ms excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo hasta alcanzar el postulado de universalidad en la atencin de la salud de la poblacin, al cual adherimos.

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(4)

MISION DE ESSALUD

En EsSalud tenemos el compromiso de contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias peruanas, brindndoles los servicios de salud y las prestaciones econmicas y sociales que estn comprendidas dentro del rgimen contributivo de la Seguridad Social de Salud, basados en los principios de solidaridad, equidad y universalidad para sus asegurados. Para ello contamos con la calidad, calidez y valores de nuestro personal y con una red de establecimientos de salud y centros de alta especializacin adecuadamente equipados. Consideramos a nuestros asegurados y empresas aportantes como socios en esta tarea, siendo nuestra responsabilidad la administracin eficiente de sus aportaciones. (5) OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ESSALUD

Mejorar la calidad de los servicios. Ampliar la cobertura de las prestaciones y de la seguridad. Optimizar la gestin institucional. (6) PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS

El Planeamiento Estratgico implica formular los objetivos de corto, mediano y largo plazo que se quiere alcanzar, para lo cual es de vital importancia definir en primer lugar la Visin y Misin. (7) HUMANOS Consolidarse en el Organo moderno que asegure a la Institucin contar con un adecuado equipo de colaboradores calificados que participa en una nueva cultura de trabajo con slidos VISION DE LA GERENCIA CENTRAL DE

RECURSOS

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valores y comprometidos en brindar los mejores servicios de salud del pas.

(8) HUMANOS

MISIN

DE

LA

GERENCIA

CENTRAL

DE

RECURSOS Contribuir sostenidamente a la generacin de competencias y al desarrollo e identificacin de nuestros colaboradores para el logro de los objetivos institucionales. (9) HUMANOS Grupo humano con experiencia, participativo y comprometido con la gestin. Capacidad de respuesta ante contingencias presentadas. Cumplimiento programadas. Ejecucin descentralizada de programas de capacitacin a nivel nacional. Ejecucin de diversos programas y servicios complementarios que brindan bienestar al personal. Desarrollo de aplicativos informticos que apoyan la gestin. (10) POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS de pagos remunerativos en fechas FORTALEZAS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS

Las polticas son principios o normas generales que ayudan al logro de los objetivos y a la toma de decisiones. Por ende las

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polticas de Recursos Humanos son los lineamientos que sostienen la administracin y toma de decisiones en el campo de los Recursos Humanos; los mismos que se detallan a continuacin. Propender a que el sistema de informacin sobre recursos humanos se constituya en un instrumento eficaz y oportuno para la toma de decisiones. El ingreso, promocin, desarrollo y/o ascenso de personal en la Institucin se efectuar como resultado de procesos tcnicos de seleccin as como de evaluaciones peridicas que permitan a la organizacin contar con la persona idnea para el puesto. La capacitacin de personal estar orientada a satisfacer las necesidades institucionales, de acuerdo a los objetivos organizacionales, buscando la equidad en el acceso y oportunidad de los trabajadores. Motivar al personal mediante el desarrollo de programas de bienestar social e incentivos para elevar su rendimiento y desempeo hacia el logro de los objetivos institucionales y el mejoramiento del clima organizacional. Propiciar estrategias remunerativas y de bonificaciones que procuren retribuir equitativamente a los trabajadores segn sus funciones, nivel y cargo. Procurar el empoderamiento de los Organos Desconcentrados mediante la descentralizacin de procesos tcnicos del sistema. Propiciar la racionalidad y el uso eficaz de los recursos humanos en la Institucin. Propiciar el aprendizaje, la investigacin y la transferencia de conocimientos entre los trabajadores de la Institucin garantizando su respectiva aplicacin.

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(11) HUMANOS

OBJETIVOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS

Implementar el Plan Institucional de mejoramiento continuo de la calidad. Modernizar la organizacin y los procesos administrativos. Mejorar la gestin de los Recursos Humanos. Impulsar el desarrollo de los Recursos Humanos respaldado en un adecuado sistema de evaluacin de desempeo. Mejorar la capacitacin orientada a satisfacer las necesidades institucionales. Elevar el nivel de motivacin e identificacin institucional de trabajador.

2.6. DEFINICION DE TERMINOS

(1) CONTROL DE CALIDAD Conjunto de mtodos y procedimientos implementados dentro de la Contralora General de la Repblica u otra entidad auditora para obtener seguridad razonable que la auditoria llevada a cabo y el informe correspondiente cumplen con las Normas de Auditoria Gubernamental. (2) CONTROL INTERNO GERENCIAL Comprende en un sentido amplio, el plan de organizacin, poltica, procedimientos y prcticas utilizadas para administrar las operaciones en una entidad o programa y asegurar el cumplimiento de las metas establecidas, as como los sistemas para medir, presentar informes y monitorear la ejecucin de los programas.

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(3) CRITERIOS DE AUDITORIA Comprende la norma con la cual el auditor mide la condicin. Es tambin la meta que la entidad est tratando de alcanzar o representa la unidad de medida que permite la evaluacin de la condicin actual. Igualmente, se denomina criterio a la norma transgredida de carcter legaloperativo o de control que regula el accionar de la entidad examinada. (4) EFECTIVIDAD Se refiere al grado en el cual un programa o actividad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendan alcanzarse, previstos en la legislacin o fijados por otra autoridad. (5) EFICIENCIA Est referida a la relacin existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para este fin, en comparacin con un estndar de desempeo establecido. (6) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Proporciona el marco dentro del cual se planean, ejecutan, controlan y supervisan sus actividades, a fin de lograr los objetivos o metas establecidos. (7) EVALUACION DE PERSONAL Tiene como finalidad detectar las competencias, recursos y motivaciones, actuales y potenciales, de las personas ya integradas en la empresa o aspirantes a formar parte de ella. (8) OBJETIVOS Constituyen las metas de una organizacin hacia los cuales deben dirigirse los intentos de sus miembros. Los objetivos establecen la razn

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y la justificacin de la existencia de una empresa e indica las formas en las cuales se espera que obtenga una ventaja sobre sus competidores. Los objetivos permiten darle una direccin y un objeto a los esfuerzos aplicados. Los objetivos deben estar perfectamente definidos y conocidos de modo que sirven como medida del xito o del fracaso. Lo que sirve de fin o meta para la accin; punto que hay que alcanzar o resultado al que se apunta. (9) PLANES Instrumentos de planificacin, que comprende una estructura de operaciones a realizar, ordenadas de una manera coherente, coordinada y adems implementada con los recursos disponibles; adems es necesario que estos sean claros completos e integrados. (10)POLITICAS HUMANOS Se relaciona con la contratacin, orientacin, capacitacin, evaluacin, asesora, promocin, remuneracin del personal de la entidad. (11)PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS Son los mtodos utilizados para efectuar las actividades de acuerdo con las polticas establecidas. Tambin son series cronolgicas de acciones requeridas, guas para la accin que detallan la forma exacta en que deben realizarse ciertas actividades. DE ADMINISTRACION DE RECURSOS

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CAPITULO III
PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

Luego de haber desarrollado el Planteamiento Metodolgico y el Marco Terico del trabajo de investigacin, en este captulo se presenta el proceso que conduce a la demostracin de la hiptesis global propuesta en la investigacin: Un examen de gestin dirigida a la Gerencia Central de Recursos Humanos, permitira satisfacer los requerimientos de un mejor desempeo de los trabajadores de EsSalud a travs de la investigacin de reas problemas y las recomendaciones para superarlas dentro de los parmetros de Eficacia, Eficiencia y Economa.

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Este estudio comprende el cumplimiento de los siguientes objetivos especficos: 1. Comprender los aspectos del planeamiento de la auditoria de gestin, como base para determinar la efectividad, eficiencia y economa de los recursos humanos. 2. Determinar los aspectos que comprende la fase de ejecucin de la auditoria de gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud. 3. Analizar e interpretar la incidencia de los informes de la auditoria de gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud. 4. Identificar la forma de realizar el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la realizacin de la Auditoria de Gestin. Cada objetivo especfico constituye un subcaptulo de este anlisis. Los logros obtenidos en el desarrollo de cada objetivo especfico, nos conduce al cumplimiento del objetivo general de la investigacin: Determinar la incidencia de la Auditoria de Gestin como instrumento de evaluacin de la efectividad, eficiencia y economa de los Recursos Humanos en EsSalud; y consecuentemente nos permitir contrastar la hiptesis de trabajo, para aceptarla o rechazarla con un alto grado de significacin.

3.1.

SITUACIN ANALTICA SOBRE LA AUDITORIA DE GESTIN

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La Auditoria de Gestin es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluacin independiente sobre el desempeo (rendimiento) del Area de Recursos Humanos de EsSalud, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economa en el uso de los recursos pblicos y el control gerencial, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar la responsabilidad ante el pblico. La Auditoria de Gestin tiene adems como objetivos: Determinar el grado en que se estn logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, por la propia entidad, el programa o actividad pertinente. Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza sus recursos de manera eficiente y econmica. Determinar si la entidad, programa o que actividad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economa. Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o programa son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.

El proceso de la Auditoria de Gestin se divide en tres fases: Planeamiento, Ejecucin e Informe. La Fase de Planeamiento de la Auditoria de Gestin comprende dos etapas:

La Revisin General; se inicia con el conocimiento de la entidad, programa o actividad por examinar. El equipo de Auditoria adquiere un efectivo conocimiento de sus actividades y operaciones, identificando aspectos tales como: fines, objetivos y metas, recursos asignados, sistemas y controles gerenciales clave. Para ello, deben revisarse elementos diversos como: leyes y reglamentos aplicables, normas de administracin financiera, informacin sobre seguimiento de medidas correctivas, y documentacin sobre el programa en el archivo permanente; despus de lo cual es elaborado el Plan de Revisin Estratgica. La Revisin Estratgica; comprende la ejecucin del indicado plan, la misma enfatiza el conocimiento y comprensin de la entidad, programa o actividad a examinar, mediante la recopilacin de informacin u observacin fsica de sus operaciones. Esta tarea implica el anlisis preliminar en la propia entidad y descripcin de diversos asuntos tales como: ambiente de control, factores externos e internos, reas generales y revisin, criterios de auditoria e identificacin de los asuntos ms importantes; despus de lo cual es elaborado el reporte de revisin estratgica, el que sirve de soporte para la elaboracin del correspondiente Plan de Auditoria.

La Fase de Ejecucin, involucra la elaboracin de los programas de auditoria, la recopilacin de documentos, realizacin de pruebas y anlisis de evidencias, para asegurar su suficiencia, competencia y pertinencia, de modo de acumular bases suficientes para la formulacin de observaciones, conclusiones y recomendaciones efectivas y debidamente respaldadas, as como para acreditar haber llevado a cabo el examen de acuerdo con los requisitos de calidad establecidos. En esta fase se aplican

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procedimientos y tcnicas de Auditoria y comprende de: pruebas y evaluacin de controles, identificacin de hallazgos (condicin y criterio), desarrollo de observaciones (incluyendo condicin, criterio, causa y efecto) y comunicacin de resultados a los funcionarios responsables de la entidad examinada. En la Fase del Informe, el equipo de Auditoria formaliza sus observaciones en el informe de Auditoria. Este documento, que es producto final del examen deber detallar, adems de los elementos de la observacin (condicin, criterio, causa y efecto), comentarios de la entidad, evaluacin final de tales comentarios, conclusiones y recomendaciones. Este documento, despus del control de calidad postauditoria, mediante el que se confirman los requisitos de calidad y confiabilidad, es finalmente aprobado y remitido a la entidad auditada, en la forma y modo establecido por la Contralora General de la Repblica.

3.2.

SITUACIN ANALTICA SOBRE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS

3.2.1.

PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

La planificacin de recursos humanos, de manera similar a cualquier otra modalidad de planificacin de la empresa, tiene tres mbitos o techos de previsin: corto, mediano y largo plazo. Estos tres mbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, a mediano plazo se modificar

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en funcin del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo, ser consecuencia de la evolucin del plan a mediano plazo. a. Corto Plazo. Se establece, por lo general, fijando el plazo del ao. Se centra principalmente en el anlisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas caractersticas determinadas y de unas necesidades y objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este perodo el plan de establecimiento de plantilla y de seleccin y formacin de los trabajadores y trabajadoras. b. Mediano Plazo. Normalmente, no sobrepasa los cinco aos. La planificacin a mediano plazo permite profundizar mucho ms en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicar el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsin del tipo de puesto de trabajo y cualificaciones que sern necesarias. Este plan debe incorporar, adems, los planes complementarios de formacin, promocin y motivacin de los recursos humanos que permitan la reconversin del personal actual en funcin de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidir en el establecimiento de nuevos estilos de direccin y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestin y participacin organizativas trabajadores. c. Largo Plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar y que modelos faciliten ms flexibles de estructuras de los procesos participativos

modificaciones en el entorno y que posibilite prever, introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de produccin, as como en las cualificaciones profesionales a fin de

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establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior. Las fases o etapas del proceso de planificacin de recursos humanos son: a. Fase del Anlisis. La fase de anlisis parte del conocimiento

exhaustivo de la empresa: Organizacin general actual. Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad. Funciones de las unidades que constituyen las reas de actividad. Funciones de las categoras o grupos laborales que integran dichas reas. Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por reas de actividad. Polticas y estrategias generales y especficas.

La materializacin de fase requiere disponer de la siguiente informacin: Organigrama general o bsico de la empresa actualizado. Organigramas de detalle de cada una de las grandes reas. Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas reas. Manuales de funciones de las categoras que integran dichas reas. Descripcin de todos los puestos de trabajo actuales. Profesiogramas. Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.

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Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo. Resultados de los principales ratios relativos a la plantilla. Plan de la empresa. El objetivo de esta fase es conocer la

b. Fase de Previsin.

situacin y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirn y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos: Conocer los organigramas previstos. Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. Valorar dichos puestos. Cuantificar las necesidades de nuevos puestos. Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal. Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos. c. Fase de Programacin. En esta fase se establecen la

metodologa y procedimiento para la realizacin de estudios indicados en el punto anterior, la prevencin de las distintas actividades en temporalizacin y el equipo que llevar a cabo toda la planificacin. d. Fase de Realizacin. Es la fase en la que se ponen en prctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores.

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e. Fase plan.

de Control. Es el anlisis, en el tiempo, de las

desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del

f. Fase de Presentacin de Resultados. Informacin referente a los puestos de trabajo. La planificacin eficaz de los recursos humanos hacen adecuada descripcin de los puestos de trabajo de la empresa. Una descripcin de puestos debe contemplar cuatro puntos bsicos: Descripcin genrica del puesto de trabajo. Descripcin cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, as como resultados a obtener. Situacin del puesto de trabajo en la estructura organizativa. Situacin interna del puesto de trabajo: especificacin referente al desempeo laboral.

3.2.2. GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD. (1) FUNCIONES HUMANOS: DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS

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a) Formular, proponer y ejecutar las polticas, planes y programas de seleccin y evaluacin, control de personal, relaciones laborales, capacitacin, promocin, administracin salarial y bienestar personal. b) Organizar, normar, dirigir y supervisar el Sistema de Recursos Humanos de la Institucin a fin de elevar la eficiencia y rendimiento de sus trabajadores. c) Proponer a la Alta Direccin de la poltica remunerativa y de bonificaciones de la Institucin. d) Establecer programas de bienestar personal, promoviendo la motivacin e integracin, as como las condiciones de trabajo que garanticen la salud y seguridad ocupacional. e) Establecer los canales de comunicacin y coordinacin adecuados con los Organos Desconcentrados, que permita la estandarizacin y aplicacin de las normas y procesos asociados a los recursos humanos. f) Realizar en el mbito de su competencia otras funciones que le asigne la Gerencia General. (2) ORGANOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE HUMANOS: Gerencia de Planeamiento y Seleccin Gerencia de Personal Gerencia de Capacitacin y Desarrollo Gerencia de Bienestar RECURSOS

(3) GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y SELECCIN FUNCIONES: a) Formular, presentar, dirigir y controlar el Plan de Recursos Humanos Institucional.

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b) Dirigir y supervisar los procesos de seleccin y evaluacin de personal. c) Obtener personal calificado para cubrir las necesidades de la Institucin. d) Realizar estudios sobre poltica remunerativa y de bonificaciones, tomando en cuenta las lneas de carrera y los perfiles de los puestos. e) Formular y proponer el Cuadro para Asignacin de Personal (CAP) y los instrumentos que permitan canalizar los requerimientos de personal de la Institucin. f) Desarrollar los proyectos orientados a fortalecer el Sistema de Recursos Humanos. g) Desarrollar y mantener permanentemente actualizado el sistema de informacin y estadstica de las diferentes reas funcionales de la Gerencia Central y consolidar informacin de los Organos Desconcentrados. h) Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el mbito de su competencia. Son rganos de la Gerencia de Planeamiento y Seleccin: Sub Gerencia de Planeamiento Sub Gerencia de Seleccin y Evaluacin La Sub Gerencia de Planeamiento tiene las siguientes funciones: a) Consolidar, elaborar, ejecutar, controlar y evaluar el Plan de Recursos Humanos Institucional. b) Elaborar directivas metodolgicas para la formulacin, ejecucin y evaluacin del Presupuesto Analtico de Personal (PAP) de la Institucin. c) Coordinar y consolidar los requerimientos de personal de los diversos rganos que conforman la institucin.

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d) Formular, evaluar y aplicar el anlisis y evaluacin de puestos de la Institucin. e) Formular, coordinar, evaluar y aplicar el Cuadro para Asignacin de Personal (CAP). f) Realizar estudios tcnicos que sustenten la poltica remunerativa y de bonificaciones de la Institucin, en concordancia con las lneas de carrera y perfiles de los puestos. g) Mantener permanente coordinacin con los rganos de la Institucin para reajustar los planes de recursos humanos. h) Brindar el soporte necesario en la elaboracin de cuadros y registros estadsticos que permitan la confiabilidad y la calidad de la informacin referida a las actividades asociadas a los recursos humanos. i) j) Administrar el sistema de informacin de Personal a nivel institucional. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Planeamiento y Seleccin le encargue en el mbito de su competencia. La Sub Gerencia de Seleccin y Evaluacin tiene las

siguientes funciones: a) Ejecutar los programas de seleccin y evaluacin de personal en concordancia con el Plan de Recursos Humanos Institucional. b) Formular, implementar y supervisar el cumplimiento de las normas y procedimientos de reclutamiento, seleccin y evaluacin de personal de la Institucin. c) Mantener fuentes externas e internas adecuadas que permitan reclutar personal idneo. d) Atender Central. los requerimientos de reclutamiento, seleccin y evaluacin de personal de las distintas unidades de la Sede

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e) Coordinar con los Organos Desconcentrados a fin de apoyarlos en el proceso de seleccin y evaluacin de personal cuando el requerimiento de personal no puede ser atendido en el mbito correspondiente. f) Efectuar otras funciones que la Gerencia de Planeamiento y Seleccin le encargue en el mbito de su competencia.

PROCEDIMIENTO PARA LA CONTRATACIN DE PERSONAL POR INCREMENTO DE ACTIVIDADES: El objetivo es autorizar la contratacin de personal asistencial y administrativo de las dependencias de la Sede Central y rganos Desconcentrados de la Institucin por incremento de actividades de produccin. El procedimiento se desarrolla a travs de los siguientes pasos: (1) El rgano Desconcentrado presenta en Mesa de Partes la solicitud (carta) de requerimiento de personal por incremento de personal para actividades de produccin. (2) La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el requerimiento y lo deriva a la Gerencia de Personal quien recibe la solicitud (carta), toma conocimiento y lo deriva al rea respectiva. (3) La SubGerencia de Administracin de Personal recibe el documento, verifica que el rgano Desconcentrado presente el Formato (4) de Requerimiento de Personal y el Sustento Presupuestal. La SubGerencia de Administracin de Personal procede a evaluar el expediente:

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a. Si se trata de personal administrativo que apoya en actividades de produccin, constata los documentos sustentatorios y los requisitos establecidos para este caso. b. Si se trata de personal asistencial, refirase al paso N (5). (5) La SubGerencia de Administracin de Personal proyecta carta de Gerencia Central de Recursos Humanos a la Gerencia Central de Salud solicitando opinin tcnica del requerimiento. Eleva el proyecto a la superioridad. (6) La Gerencia de Personal recibe proyecto de carta, lo revisa y procede a visarlo. Eleva el documento al despacho de la Gerencia Central de Recursos Humanos, quien luego de suscribirla, dispone su envo a la Gerencia Central de Salud. (7) La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe la carta de respuesta sobre la opinin tcnica emitida por la Gerencia Central de Salud y lo deriva a la Gerencia de Personal quien a su vez lo deriva al rea correspondiente. (8) La SubGerencia de Administracin de Personal recibe el documento de respuesta y lo adjunta al expediente: a. Si la opinin tcnica es favorable, elabora proyecto de carta dirigida a la Gerencia de Costos y Presupuesto de la Gerencia Central de Finanzas con la cual se solicita confirmacin de la disponibilidad presupuestal y lo eleva a la Gerencia de Personal. Luego refirase al paso N (9). b. Si la opinin tcnica es negativa, entonces refirase al paso N (11). (9) La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta y de encontrarlo conforme la suscribe y enva a su destino (Gerencia de Costos y Presupuesto de la Gerencia Central de Finanzas). Recibe respuesta de la carta enviada y lo deriva al rea respectiva. Luego refirase al paso N (10). (10) Se recibe en la SubGerencia de Administracin de Personal:

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a. Si el expediente cumple con lo dispuesto en la vigente Resolucin de Gerencia General N 576GGIPSS97 (aprueba las Normas Generales de Contratacin de Personal en la Institucin) y la Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 025PEIPSS98 (condiciones para el ingreso de personal en la Institucin), proyecta carta de respuesta de la Gerencia Central de Recursos Humanos autorizando la contratacin de los cargos solicitados. Eleva el proyecto a la superioridad. b. Si el expediente no cumple con las condiciones establecidas, refirase al paso N (11). (11) La SubGerencia de Administracin de Personal prepara el proyecto de carta de la Gerencia Central de Recursos Humanos sealando los motivos por que no se autoriza el requerimiento. Eleva la carta de respuesta a la superioridad. (12) La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta (aprobacin o rechazo), lo revisa y procede a visarlo. Eleva el proyecto al despacho de la Gerencia Central de Recursos Humanos. (13) La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el expediente, lo revisa y de encontrarlo conforme lo suscribe. (14) Dispone la distribucin de la carta de respuesta al rgano correspondiente y una copia a la Gerencia Central de Salud.

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DEFICIENCIAS DETERMINADAS EN LA EVALUACIN DE LA GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y SELECCIN.: a. La falta de un Sistema Informtico idneo de apoyo a la gestin de recursos humanos, limita la toma de decisiones e influye en mayores esfuerzos. b. El rgano Desconcentrado tiene que presentar la solicitud de requerimiento (carta) adjuntando lo siguiente: El formato de sustento. El certificado de disponibilidad presupuestal. El cuadro comparativo que acredite el incremento de la produccin. Es necesario que todos los rganos Desconcentrados presenten el Certificado de Disponibilidad Presupuestal para saber si cuentan con presupuesto. Cuando llega toda la documentacin a la Gerencia de Personal, ellos envan una carta a la Gerencia de Costos y Presupuesto para la verificacin de la disponibilidad presupuestal. La Gerencia de Costos y Presupuesto responde siempre que el rgano Desconcentrado solicitante no cuenta con disponibilidad presupuestal para atender dicho requerimiento, a pesar que ellos demuestren que s. Eso ocasiona problemas en los rganos Desconcentrados para cubrir sus necesidades y brindar un mejor servicio a los asegurados. El impulso de mecanismos para optimizar la gestin involucra la revisin de procesos internos a efectos de eliminar pasos administrativos innecesarios, lo cual ocasiona excesivos lapsos de tiempo en los trmites y procesos administrativos.

(4)

GERENCIA DE PERSONAL

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FUNCIONES Y ATRIBUCIONES: a) Formular, ejecutar y evaluar los lineamientos, polticas y normas sobre ingreso, asignacin, desplazamiento, otorgamiento de derechos, control de asistencia y otros relacionados, as como la contratacin de personal segn las modalidades establecidas por los dispositivos legales vigentes. b) Dirigir, supervisar y evaluar la elaboracin de la planilla de pagos de remuneraciones. c) Orientar y apoyar a los Organos Desconcentrados en la administracin de los recursos humanos. d) Formular y evaluar las normas que permitan el mejor desarrollo y buenas relaciones con los gremios y organizaciones sindicales, as como la previsin y solucin de conflictos laborales. e) Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el mbito de su competencia. Son rganos de la Gerencia de Personal: Sub Gerencia de Administracin de Personal Sub Gerencia de Remuneraciones La Sub Gerencia de Administracin de Personal tiene las siguientes funciones: a) Mantener actualizada las altas o bajas de personal, justificacin de tardanzas, permisos, licencias u otros documentos que permitan contar con informacin adecuada para la emisin de la planilla nica de pagos de la Institucin. b) Efectuar la contratacin de personal en la Sede Central de acuerdo a las modalidades establecidas por las normas vigentes.

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c) Elaborar, proponer, implementar y supervisar el cumplimiento de las normas y de procedimientos derechos, referidos desempeo a y contratacin, promocin, otorgamiento

desplazamientos, deberes y disciplina laboral. d) Administrar el legajo documentario del personal de la Sede Central. e) Analizar, ejecutar y evaluar los movimientos de personal en la Institucin, en los casos de desplazamiento (destaque, rotacin, transferencia), permisos, licencias con goce y sin goce de haber y otros. f) Analizar y evaluar situaciones de cese de personal, brindando orientacin sobre la forma de realizar el trmite correspondiente. g) Ejecutar las normas y directivas referidas a la previsin y solucin de los conflictos laborales, informando los resultados correspondientes. h) Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal le encargue en el mbito de su competencia. La Sub Gerencia de Remuneraciones tiene las siguientes funciones: a) Realizar el procesamiento, emisin, ejecucin de pagos y evaluacin de la planilla nica del pago de la Sede Central. b) Realizar el proceso de conciliaciones de descuentos por cada concepto remunerativo. c) Procesar y verificar la correcta emisin de las liquidaciones de beneficios sociales efectuadas al personal de la Institucin, dietas a funcionarios de alto nivel, retribuciones econmicas, bonificaciones por lugar diferente de trabajo y las liquidaciones de remuneraciones insolutas.

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d) Coordinar con las entidades financieras para la apertura y abono en las cuentas bancarias de los beneficios asignados a cada trabajador de la Institucin. e) Coordinar las transferencias de fondos para atender los montos presupuestados de la planilla nica de pagos. f) Formular y evaluar los cuadros proyectados de remuneraciones de la Sede Central y Organos Desconcentrados, coordinando los posibles ajustes durante el ejercicio presupuestal. g) Coordinar y apoyar a los Organos Desconcentrados en el procesamiento, emisin, ejecucin de pagos y evaluacin de la planilla nica de pagos. h) Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal le encargue en el mbito de su competencia.

(5)

GERENCIA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO FUNCIONES Y ATRIBUCIONES: a) Formular, proponer, dirigir y supervisar el Plan Institucional de Capacitacin sustentado por el presupuesto correspondiente, en concordancia con los lineamientos y polticas institucionales. b) Dirigir y supervisar la realizacin de los Programas de Asistencia y Desarrollo Profesional, como becas, convenios, realizacin de cursos, c) Proponer talleres, y entre las otros, contemplados y en el Plan sobre Institucional de Capacitacin. aplicar normas procedimientos capacitacin del personal de la Institucin. d) Dirigir, coordinar, supervisar y evaluar los procesos de seleccin y ejecucin de los Programas de Formacin Profesional institucional.

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e) Coordinar y proponer la suscripcin de convenios con entidades nacionales e internacionales que promuevan la Cooperacin Tcnica f) interinstitucional relacionada a la capacitacin y desarrollo de los recursos humanos de la Institucin. Promover la ejecucin de programas de identificacin del trabajador con la Institucin. g) Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el mbito de su competencia. Son rganos de la Gerencia de Capacitacin y Desarrollo: Sub Gerencia de Capacitacin Sub Gerencia de Formacin Profesional La Sub Gerencia de Capacitacin tiene las siguientes funciones: a) Efectuar el Diagnstico de Necesidades de Capacitacin

Institucional. b) Elaborar, ejecutar y evaluar el Plan Institucional de Capacitacin. c) Desarrollar, implementar y supervisar el cumplimiento de las normas y procedimientos para la realizacin de los programas de capacitacin y desarrollo del personal. d) Formular y ejecutar el programa de induccin al personal. e) Mantener informacin actualizada sobre becas y otras ofertas de servicios educativos que brindan las entidades nacionales e internacionales, as como difundirla a toda la Institucin. f) Coordinar con los Organos Desconcentrados para brindarles apoyo en el desarrollo de sus programas de capacitacin. g) Efectuar otras funciones que la Gerencia de Capacitacin y Desarrollo le encargue en el mbito de su competencia.

54

La

Sub

Gerencia

de

Formacin

Profesional

tiene

las

siguientes funciones: a) Realizar el proceso de admisin, dirigir y evaluar el desarrollo y desempeo de los beneficiarios de los programas de Internado y Residentado Mdico, SERUMS, SECIGRA y de prcticas preprofesionales, e informar a la institucin de procedencia sobre los logros, avances y problemas observados. b) Elaborar y difundir a nivel institucional las normas y procedimientos para la ejecucin de los programas y convenios interinstitucionales. c) Dirigir, supervisar y evaluar la ejecucin de los convenios institucionales en materia de capacitacin que permita perfeccionar el avance tecnolgico de la Institucin. d) Efectuar otras funciones que la Gerencia de Capacitacin y Desarrollo le encargue en el mbito de su competencia.

(6)

GERENCIA DE BIENESTAR FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:

a) Formular, proponer y ejecutar los programas de bienestar sustentados por el presupuesto correspondiente. b) Generar los mecanismos que permitan atender de manera rpida y oportuna al trabajador en sus problemas de ndole personal, econmico y asistencial. c) Dirigir y supervisar el otorgamiento y control de beneficios a los trabajadores, as como su distribucin a todos los rganos de la Institucin. d) Promover y difundir los diferentes programas de proyeccin social que se establezcan en la Institucin. e) Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el mbito de su competencia.

55

Son rganos de la Gerencia de Bienestar: Sub Gerencia de Bienestar Personal Sub Gerencia de Proyeccin Social La Sub Gerencia de Bienestar Personal tiene las siguientes funciones: a) Elaborar, implementar y evaluar los programas de beneficios directos al trabajador que mejoren su desempeo, relaciones interpersonales y nivel de satisfaccin. b) Desarrollar estudios que determinen las herramientas ms adecuadas para mejorar el clima organizacional y la cultura institucional, propiciando la integracin y motivacin entre los miembros de la Institucin. c) Proporcionar al trabajador servicios complementarios de ayuda como asistencia mdica, psicolgica y social, realizacin de gestiones en situaciones lmite como enfermedad, fallecimiento y otros, as como de ndole personal. d) Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar le encargue en el mbito de su competencia. La Sub Gerencia de Proyeccin Social tiene las siguientes funciones: a) Elaborar, desarrollar, supervisar y evaluar los programas de recreacin, educacin y cultura destinados al mejoramiento del nivel social y formativo del trabajador y de su familia. b) Propiciar la participacin del trabajador en actividades orientadas a la seguridad e higiene ocupacional, coordinando con el rgano correspondiente.

56

c) Realizar

el

seguimiento

evaluacin

permanente

de

los

programas de bienestar, a fin de poder analizar el grado de satisfaccin de los trabajadores. d) Proponer y establecer los mecanismos que permitan una adecuada difusin de los programas de bienestar. e) Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar le encargue en el mbito de su competencia.

57

ESTRUCTURA ORGANICA DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS

GERENCIA CENTRAL D E RECURSOS H UMANOS

GERENCIA D E PLANEAMIENTO Y SELECCIN

GERENCIA D E PERSONAL

GERENCIA D E CAPACITACION Y D ESARROLLO

GERENCIA D E BIENESTAR

SUB GERENCIA D E PLANEAMIENTO

SUB GERENCIA D E AD MINISTRACION D E PERSONAL

SUB GERENCIA D E CAPACITACION

SUB GERENCIA D E BIENESTAR PERSONAL

SUB GERENCIA D E SELECCIN Y EVALUACION

SUB GERENCIA D E REMUNERACIONES

SUB GERENCA D E FO RMACION PROFESIO NAL

SUB GERENCIA D E PROYECCION SOCIAL

58

59

3.3.

LA SUPERVISIN EN LA AUDITORIA DE GESTION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD

Todos los especialistas coinciden en que resulta necesario realizar una supervisin de las actividades del rea de Recursos Humanos, para evaluar la calidad de su rendimiento. Dicha supervisin tomar la forma de actividades de supervisin continuada, de evaluaciones peridicas o una combinacin de las dos anteriores. La supervisin continuada se inscribe en el marco de las actividades corrientes y comprende unos controles regulares efectuados por la direccin, as como determinadas tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las supervisiones puntuales se determinarn principalmente en funcin de una evaluacin de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de supervisin continuada. Las deficiencias del rea de Recursos Humanos, debern ser puestas en conocimiento de la Gerencia y los asuntos de importancia sern comunicados al Directorio. La auditora de gestin y, en ocasiones, la forma en que los controles se aplican, evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos que eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia o dejar de aplicarse. Las causas pueden ser la incorporacin de nuevos empleados, defectos en la formacin y supervisin, restricciones de tiempo y recursos, y presiones administrativas y hasta polticas adicionales. Asimismo, las circunstancias en base a las cuales se configur la auditora de gestin en un principio tambin pueden cambiar, reduciendo su capacidad de advertir de los riesgos originados por las nuevas circunstancias. En consecuencia, la direccin tendr que determinar si la auditora de gestin es en todo momento adecuada y su capacidad de asimilar los nuevos riesgos. El proceso de supervisin asegura al rea de Recursos Humanos de EsSalud que la auditora de gestin funcione adecuadamente. Este proceso comprende la evaluacin, por parte de empleados de nivel adecuado, de la manera en que se han diseado los controles, de su funcionamiento, y de la manera en que se adoptan las medidas necesarias. Se aplicar a todas las actividades dentro de la entidad y a veces tambin a externos contratados. Por ejemplo, cuando se contrata a un tercero para la prestacin de servicios, ser necesario realizar una supervisin del funcionamiento de la actividad y los controles del service. Las operaciones de supervisin se materializan en dos formas: actividades continuadas o evaluaciones puntuales. Normalmente tanto la gestin de los recursos humanos como la auditora de gestin aseguran, en mayor o menor medida, su propia supervisin. En este sentido, cuanto mayor sea el nivel y la eficacia de la supervisin continuada, menor ser la necesidad de evaluaciones puntuales. La frecuencia necesaria de las evaluaciones puntuales para que la direccin tenga una seguridad

60

razonable de la eficacia del sistema de control y de la auditora de gestin se deja al juicio de los responsables. A la hora de determinar dicha frecuencia, habr que tener en cuenta lo siguiente: la naturaleza e importancia de los cambios y los riesgos que estos conllevan, la competencia y experiencia de las personas que aplican los controles, as como los resultados conseguidos por la supervisin continuada. Una combinacin de supervisin continuada y evaluaciones puntuales normalmente asegura el mantenimiento de la eficacia del sistema de control interno y la auditora de gestin. Es bueno reconocer que las actividades normales y recurrentes de la entidad incorporan procedimientos de supervisin continuada que, ejecutndose en tiempo real y arraigados en la entidad, responden de manera dinmica a las circunstancias de cada momento. En consecuencia, resultan ms eficaces que los procedimientos aplicados en la evaluacin independiente. Esta se realiza, por lo que el seguimiento continuado permite identificar los posibles problemas con mayor rapidez. No obstante, algunas entidades con actividades estables de supervisin continuada realizan evaluaciones independientes de su sistema de control interno o partes del mismo, de forma regular (por ejemplo, de forma rotativas en algunos aos). Si la entidad advierte la necesidad de frecuentes evaluaciones puntuales, deber centrar sus esfuerzos en mejorar las actividades de supervisin continuada, poniendo ms nfasis en los controles integrados que en los controles complementarios.

AUDITORIA DE GESTION AO 2002 SUPERVISION DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS DE CONTROL INTERNO

OBSERVACION
IMPLEMENTADO NO EN PROCESO IMPLEMENTADO

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL RESPONSABILIDAD GERENCIAL PLANES Y PROGRAMAS POLTICAS INSTITUCIONALES PRESUPUESTO DE INVERSIONES MANUAL DE POLITICAS MANUAL DE RIESGOS ORGANIGRAMA MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Fuente : Auditora de Gestin

X X X X X X X X X X

61

3.4.

INTERPRETACIN DE RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PRUEBA DE CAMPO

El trabajo de campo se desarroll mediante la aplicacin de la tcnica cientfica de la Encuesta. Dicha encuesta estuvo dirigida a 200 personas, organizadas del siguiente modo:

AREAS DE LA INSTITUCION GERENCIA GENERAL RECURSOS HUMANOS CONTABILIDAD TESORERIA AUDITORIA ORGANO DE ASESORIA TOTAL

EJECUTIVOS 2 5 2 2 5 2 18

EMPLEADOS 20 35 25 25 25 30 160

OBREROS 0 10 3 3 3 3 22

TOTAL 22 50 30 30 33 35 200

Como resultado de la aplicacin de las tcnicas de Encuesta; se procedi a la investigacin de los resultados, conforme al siguiente orden metodolgico.

62

3.4.1.

PUESTO QUE DESEMPEA EN ESSALUD Analizando la estructura organizacional de EsSalud, se aplic la encuesta para saber el cargo o participacin que tienen en dicha entidad, con la siguiente pregunta: Qu Puesto desempea Ud. en EsSalud? De acuerdo a las coordinaciones efectuadas, se opt por encuestar a un total de 200 personas involucradas en el mbito de la presente investigacin; de los cuales 18 de ellos fueron Ejecutivos; 160 encuestados son Empleados y 22 Trabajadores/Obreros, tal como lo muestra el Cuadro N 01. La presente muestra representativa estuvo conformada porcentualmente de la siguiente manera: 9% por Ejecutivos, 80% fueron Empleados y 11% por Trabajadores/Obreros, tal como podemos visualizar en el Grfico N 01. La muestra representativa de la poblacin fue determinada, y con el propsito de confiar sus resultados, se realiz la encuesta destacando la pregunta relacionado al puesto, funcin o papel que desempea en EsSalud, de esta manera conocer su punto de vista teniendo en cuenta el desenvolvimiento que tiene en la misma.

63

CUADRO N 01 PUESTO QUE DESEMPEA EN ESSALUD

ALTERNATIVAS Ejecutivo Empleado Trabajador/Obrero TOTAL ENCUESTADOS 18 160 22 200 PORCENTAJE 9% 80% 11% 100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRFICO N 01

64

PUESTO QUE DESEMPEA EN ESSALUD

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ejecutivo.

80%

9%

11%

Empleado.

Trabajador / Obrero.

3.4.2.

TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD Sobre el tiempo que tienen cada uno de los participantes encuestados laborando en EsSalud, conformantes de la muestra representativa, se hizo necesario formular la siguiente interrogante: Cunto tiempo de labores tiene Ud. en EsSalud? Encontramos, entre lo ms resaltante, que de un total de 200 encuestados, 10 de ellas llevaban entre 0 a 2 aos vinculados a esta entidad; 12 se relacionaban entre 2 a 4

65

aos; 28 encuestados lo hacan desde 4 a 6 aos; 26 con una antigedad de 6 a 8 aos; 28 entre 8 a 10 aos; y 96 entre 10 a 12 aos, como se muestra en el respectivo Cuadro N 02. Porcentualmente observamos que el 5% tiene un tiempo de 0 a 2 aos en la entidad, 6% de 2 a 4 aos, 14% de 4 a 6 aos, 13% de 6 a 8 aos, 14% tambin los que estuvieron entre 8 a 10 aos y 48% de 10 a 12 aos; de acuerdo al Grfico N 02. De lo anteriormente sealado, podemos apreciar que el grupo mayoritario tiene una permanencia de 10 a 12 aos, conformada en su mayora por empleados y ejecutivos, quienes se encuentran identificados con la institucin y lo que acontece en ella; otro grupo importante son quienes tienen una permanencia de 4 a 6 aos y de 8 a 10 aos, en este grupo podemos encontrar adems de los empleados, a trabajadores/obreros, de estos ltimos encuestados que integran los perodos de 0 hasta 4 aos de relacionados con las entidad son quienes no tienen conocimientos exactos de lo que acontece en ella.

CUADRO N 02

66

TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD

ALTERNATIVAS De 0 a 2 aos De 2 a 4 aos De 4 a 6 aos De 6 a 8 aos De 8 a 10 aos De 10 a 12 aos TOTAL ENCUESTADOS 10 12 28 26 28 96 200 PORCENTAJE 5% 6% 14% 13% 14% 48% 100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRFICO N 02 TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD

67

45% 40% 35% 30% 25% 20% 10% 5% 0%

14%

De 0 De 2 De 4 De 6 De 8 De 10 a2 a4 a6 a8 a 10 a 12 aos. aos. aos. aos. aos. aos. Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

3.4.3.

IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIN EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD Sobre este enunciado, orientado a conocer la importancia que tiene la Auditoria de Gestin en este tipo de entidades, se formul la siguiente interrogante: La Auditoria de Gestin se constituye en un

instrumento de evaluacin importante de los recursos humanos en EsSalud?

5%

6%

15%

68

13%

14%

48%

50%

Obtenindose sobre el particular que, de 200 personas encuestados, 134 respondieron que si y 66 por la alternativa no, tal como podemos apreciar en el Cuadro N 03. Desde el punto de vista porcentual analizamos que la mayora tena conocimiento de este tipo de examen con un 67% del total; sin embargo hubo quienes optaron por la alternativa no conformantes del 33% del total; tal como se observa en el Grfico N 03. Las personas que respondieron afirmativamente

fundamentaron su respuesta que a travs de una Auditoria de Gestin se pondrn de manifiesto las deficiencias que se presentan en las diferentes reas de la entidad, lo que permitir hacer las correcciones pertinentes Quienes mayormente buscando su los mejorar la gestin en la entidad as como la correcta administracin respuesta, de sus recursos. constituido negaron por est

trabajadores/obreros, quienes desconocen la magnitud de dicho examen por lo cual no tienen idea de la evaluacin que ejerce la Auditoria de Gestin, y lo fundamental e importante que resulta este tipo de evaluacin.

CUADRO N 03 IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIN EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

ALTERNATIVAS ENCUESTADOS PORCENTAJE

69

Si No TOTAL

134 66 200

67% 33% 100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRFICO N 03 IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIN EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

33%
No.

67%
Si.

0%

20%

40%
70

60%

80%

3.4.4.

INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

LAS

Sobre la incidencia de la auditoria de gestin en el Area de Recursos Humanos en EsSalud, se formul la siguiente interrogante: Est Ud. de acuerdo que la aplicacin de la Auditoria de Gestin incidir en el mejoramiento de las funciones de los recursos humanos en EsSalud? Con respecto a la siguiente pregunta se obtuvo como resultado los siguientes: los que estuvieron totalmente de acuerdo con lo planteado fueron 85 participantes; los que estuvieron tambin de acuerdo fueron 55 personas encuestadas; los que prefirieron no opinar al respecto fueron 40 personas; y los que se mostraron en desacuerdo y totalmente en desacuerdo resultaron 10 en ambos casos; dando un total de 200 personas conformantes de nuestra muestra representativa. Ver Cuadro N 04. En cifras porcentuales tenemos: 42.50% del total se

inclinaron por su total acuerdo; 27.50% tambin estuvieron de acuerdo; el 20.00% desconocieron su respuesta; luego tenemos el 5.00% en ambos casos, para los que estuvieron en desacuerdo y totalmente en desacuerdo; dando una suma total del 100% de personas encuestadas. 04. Ver Grfico N

71

Los encuestados que se mostraron en acuerdo con la incidencia que tiene la auditoria de gestin en el Area de Recursos Humanos de EsSalud, estuvo conformada en su mayora por los ejecutivos y empleados conocedores del examen de evaluacin y del proceso que tiene la Auditoria de Gestin y la incidencia que sta tiene no slo en un rea especfica sino a nivel de todas las reas conformantes de EsSalud.

CUADRO N 04 INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LAS FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD
ALTERNATIVAS ENCUESTADOS Totalmente de acuerdo 85 De acuerdo 55 No sabe / No opina 40 En desacuerdo 10 Totalmente en desacuerdo 10 200 TOTAL
Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

PORCENTAJE 42.50% 27.50% 20.00% 5.00% 5.00% 100.00%

72

GRFICO N 04 INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LAS FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD
Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

Totalm. en desacuerdo.

5.00%

E n desacuerdo.

5.00%

No sabe / No opina

20.00%

De acuerdo.

27.50%

Totalm. de acuerdo. 0% 10% 20% 30%

42.50%
40% 50%

3.4.5.

INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Sobre este enunciado, orientado a conocer si la Auditoria de Gestin a travs de sus procedimientos logra incidir en el Area de Recursos Humanos de EsSalud, se formul la siguiente interrogante:

73

Los procedimientos desarrollados por la Auditoria de Gestin influyen en la efectividad, eficacia y economa de los Recursos Humanos de EsSalud? Obtenindose sobre el particular que, de 200 personas encuestadas, 142 respondieron que si y 58 por la alternativa no, tal como podemos apreciar en el Cuadro N 05. Desde el punto de vista porcentual analizamos que la mayora tena conocimiento de los procedimientos que se desarrollan en este tipo de examen con un 71% del total; sin embargo hubo quienes optaron por la alternativa no que sumaron un porcentaje igual al 29% del total; tal como se observa en el Grfico N 05. Las personas que respondieron afirmativamente

fundamentaron su respuesta que los procedimientos que desarrolla la Auditoria de Gestin busca evaluar como el Area de Recursos Humanos de EsSalud ha ido cumpliendo consecutivamente sus objetivos a travs de la eficacia y eficiencia con que se desarrollan sus actividades; adems nombraron algunos de los procedimientos que se deben utilizar para este propsito como son: la evaluacin de las condiciones de trabajo, programas de capacitacin, desenvolvimiento que tienen cada uno en las actividades que desarrolla, entre otras.

CUADRO N 05

74

INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

ALTERNATIVAS Si No TOTAL ENCUESTADOS 142 58 200 PORCENTAJE 71% 29% 100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRFICO N 05 INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

75

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

71%

29%

Si.

No.

3.4.6.

LAS POLTICAS, TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS EMPLEADOS EN LA AUDITORIA DE GESTIN Y LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD Sobre el conocimiento de las polticas, tcnicas y

procedimientos que se utilizan en el examen de Auditoria de Gestin y los resultados que alcanzan, se formul la siguiente interrogante: Est Ud. de acuerdo con que las polticas, tcnicas y procedimientos que se emplean en la Auditoria de Gestin se lograr alcanzar resultados ptimos en el desempeo de los Recursos Humanos?

76

Obtenindose los siguientes resultados: de un total de 200 personas participantes de la respectiva encuesta, 75 estuvieron totalmente de acuerdo con la respectiva interrogante, 65 tambin mostraron su acuerdo con lo propuesto, 40 mantuvieron su neutralidad a la hora de responder, y 10 optaron por las alternativas en desacuerdo y totalmente en desacuerdo en cada una de ellas, como podemos detallar en Cuadro N 06. Porcentualmente observamos que la gran mayora se muestra en total acuerdo y de acuerdo con 37.50% y 32.50%, respectivamente; 20.00% fueron los que no se inclinaron por ninguna de las alternativas propuestas; y finalmente los que rechazaron la pregunta enunciada con su negativa sumando un total de 10.00% entre los que estuvieron de acuerdo y totalmente en desacuerdo; como podemos analizar en el Grfico N 06. Los que sealaron su conformidad con respecto a que las polticas, tcnicas y procedimientos logran optimizar el desempeo de los Recursos Humanos y la importancia de tomarlas en cuenta, manifestaron que el propsito de estas polticas es rehacer los mtodos y procedimientos que no hayan respondido a los planes y objetivos visualizados en dicha entidad, lo que permitir la mejor labor y desempeo de los trabajadores a travs de medidas adoptadas como parte de la evaluacin que ejerce la Auditoria de Gestin.

77

78

CUADRO N 06 LAS POLTICAS, TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS EMPLEADOS EN LA AUDITORIA DE GESTIN Y LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD
ALTERNATIVAS ENCUESTADOS Totalmente de acuerdo 75 De acuerdo 65 No sabe / no opina 40 En desacuerdo 10 Totalmente en desacuerdo 10 200 TOTAL
Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

PORCENTAJE 37.50% 32.50% 20.00% 5.00% 5.00% 100.00%

GRFICO N 06 LAS POLTICAS, TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS EMPLEADOS EN LA AUDITORIA DE GESTIN Y LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

79

Totalm. en desacuerdo.

5.00%

En desacuerdo. No sabe / No opina

5.00%

20.00%

De acuerdo.

32.50%

Totalm. de acuerdo. 0% 10% 20% 30%

37.50%
40%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

3.4.7.

EL PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION: PLANEACION, EJECUCIN E INFORME Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS Con respecto al enunciado, planteamos la siguiente interrogante que busca conocer si el proceso de la Auditoria de Gestin incide en el cumplimiento de las metas y objetivos que tiene el Area de recursos humanos:

80

Cree Ud. que el cumplimiento del proceso de la Auditoria de Gestin, incide en el cumplimiento de las metas y objetivos y contribuye a optimizar la capacidad del personal que trabaja en EsSalud? De la respectiva interrogante se obtuvieron los siguientes resultados: 168 personas encuestadas respondieron que si; y el resto, 32 personas respondieron que no; en total suman 200 participantes de esta tcnica aplicada a la muestra representativa de la poblacin. Ver Cuadro N 07. En el plano porcentual apreciamos la diferencia existente entre la eleccin de ambas alternativas, si y no, teniendo el 84% y el 16%, respectivamente. Ver Grfico N 07. El cumplimiento de las metas y objetivos de una dependencia es muy importantes a medida que stos nos permitirn evaluar la conformidad como se va desarrollando la gestin, a la vez que del cumplimiento de stas, se desprende que incidir en la capacidad del personal del Area de Recursos Humanos separacin. porque dar resultados de quienes tienen deficiencias en sus labores asignadas, determinando su A pesar de que la gran mayora respondieron positivamente, tal como se muestra en el cuadro y grfico siguiente, hubo quienes se mostraron negativos, al parecer carecen de conocimiento del examen a realizar y de los procedimientos que desarrolla.

CUADRO N 07

81

EL PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION: PLANEACION, EJECUCIN E INFORME Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES
ALTERNATIVAS Si No TOTAL ENCUESTADOS 168 32 200 PORCENTAJE 84% 16% 100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRFICO N 07 EL PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION: PLANEACION, EJECUCIN E INFORME Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES

82

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

84%
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Si No.

16%

3.5.

CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS
La contrastacin y verificacin de la hiptesis de trabajo se llev a cabo en funcin del cumplimiento de los objetivos especficos propuestos. Se estableci una matriz para llevar a cabo el modelo de investigacin por objetivos, partiendo del objetivo general, contrastando con los objetivos especficos, lo que permiti obtener las conclusiones parciales, para de stas derivar la conclusin final; que debe ser concordante o diferente a la hiptesis planteada.

83

OE 1 HG = OG OE 2 OE 3 CP 2 CP 3

CP 1 CF =

HG

Donde: HG OG OE CP CF HG = = = = = = Hiptesis General Objetivo General Objetivo Especfico Conclusin Parcial Conclusin Final Hiptesis General

84

TESIS: "LA AUDITORIA DE GESTION EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD"

MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACION
PROBLEMA PRINCIPAL OBJETIVOS GENERAL HIPOTESIS GLOBAL VARIABLES VARIABLES E INDICADORES VARIABLE INDEPENDIENTE: En qu medida la Auditoria de Gestin aplicada al Area de Recursos Humanos podra contribuir a lograr mayor efica cia, eficiencia y economa en el desempeo de sus trabaja dores? Determinar la incidencia de la Un examen de gestin dirigida a Auditora de Gestin como instru la Gerencia Central de Recursos X. AUDITORIA DE GESTION mento de evaluacin de la efec Humanos, permitira satisfacer tividad, eficiencia y economa de los requerimientos de un mejor INDICADORES: los recursos humanos en desempeo de los trabajadores tigacin de reas problemas y X1. PLANES Y PROGRAMAS MIENTOS. EsSalud. de EsSalud a travs de la inves X2. TECNICAS Y PROCEDI las recomendaciones para supe X3. INFORMES rarlas dentro de los parmetros X4. MEDIDAS CORRECTIVAS de eficacia, eficiencia y econo ma. VARIABLE DEPENDIENTE: Y. AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD INDICADORES: Y1. EFECTIVIDAD, EFICIEN CIA Y ECONOMIA Y2. METAS Y OBJETIVOS Y3. ANALISIS Y4. MONITOREO INSTRUMENTOS: Fichas bibliogrficas Guas de entrevista Fichas de encuesta Videos Discos compactos Diskettes. ANALITICO: Consiste en tucional tomando DEDUCTIVO: Permite sa car consecuencias de un principio, proposicin o supuesto. MUESTRA: examinar la gestin insti Humanos de la por Gerencia Central separado sus actividades. de EsSalud. TECNICAS: Entrevista Encuesta Observacin Area de Recursos Anlisis documental Descriptiva-explicativa METODOLOGIA METODOS INDUCTIVO: Permite pa a enunciados generales. POB.Y MUESTRA OTROS ASPECTOS POBLACION Todas las deEsSalud de Lima. NIVEL DE LA INVESTIGACION: TIPO DE INVEST. Investigacin cientfica

sar de hechos particulares pendencias de

PROBLEMA SECUNDARIO 1. Qu aspectos comprende la fase de planeamiento de la auditoria de gestin para eva luar los recursos humanos de EsSalud? 2. Qu aspectos comprende la de gestin?

OBJETIVOS ESPECIFICOS Comprender los aspectos del pla neamiento de la auditoria de ges tin, como base para determinar la efectividad, eficiencia y econo ma de los recursos humanos. Determinar todos los aspectos cin de la auditoria de gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.

HIPOTESIS ESPECIFICAS El adecuado planeamiento de la auditoria de gestin, facilitar la determinacin de la efectividad, eficiencia y economa del Area de Recursos Humanos. La preparacin del programa de auditoria, la aplicacin de prue bas y obtencin de evidencias de auditoria permitirn la elabo racin de hallazgos, observacio nes, conclusiones y recomenda ciones del Area de Recursos Humanos.

VARIABLES VARIABLES E INDICADORES

METODOLOGIA METODOS

POB.Y MUESTRA POBLACION

OTROS ASPECTOS

TIPO DE INVEST.:

igual a la general

igual a la general

igual a la general

igual a la general

fase de ejecucin de la auditoria que comprende la fase de ejecu

igual a la general

igual a la general

igual a la general

igual a la general

3. Qu aspectos comprende la fase de elaboracin del Informe de la Auditoria de Gestin?

Analizar e interpretar la incidencia Analizar e interpretar correcta de los informes de la auditoria de gestin aplicada al Area de Re cursos Humanos de EsSalud. mente el contenido de los infor mes de la auditoria de gestin para poder aplicar las medidas correctivas y optimizar la ges tin de los recursos humanos. igual a la general igual a la general igual a la general igual a la general

4. Cmo efectuar el seguimien to de medidas correctivas,

Identificar la forma de realizar el El monitoreo permanente y/o seguimiento de las medidas co puntual asegura el seguimiento medidas correctivas de de igual a la general igual a la general igual a la general igual a la general luego de la realizacin de la Audi Adoptadas por el Area tora de Gestin. efectuada gestin. la auditoria

luego de la auditoria de gestin? rrectivas adoptadas por EsSalud, de las

Recursos Humanos, luego de

86

CAPTULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES
4.1.1. CONCLUSIN FINAL En relacin a la auditora de gestin los resultados obtenidos en la investigacin; permiten establecer, que la evaluacin realizada contribuye en gran medida con la efectividad, eficiencia y economa de los recursos humanos.

4.1.2.

CONCLUSIONES PARCIALES

87

a. El adecuado planeamiento de la auditora de gestin, sin ninguna duda, facilita la determinacin de la efectividad, eficiencia y economa del Area de Recursos Humanos de EsSalud. b. La preparacin de programas de auditora, la aplicacin de tcnicas, pruebas y obtencin de evidencias de auditora permiten la elaboracin de hallazgos de auditora, observaciones, conclusiones y recomendaciones del Area de Recursos Humanos. c. Las medidas correctivas para optimizar la gestin de los recursos humanos, slo se puede llevar a cabo si se analiza e interpreta correctamente el contenido de los informes de la auditora de gestin. d. La supervisin o monitoreo llevadas a cabo en forma permanente y/o puntual asegura el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por el Area de Recursos Humanos, hasta obtener la eficiencia y eficacia del Area. e. Mediante la aplicacin de la Auditora de Gestin, es posible realizar ajustes, si fuera el caso, a los planes y programas del Area de Recursos Humanos para su gerenciamiento ptimo.

4.2. RECOMENDACIONES

88

a. Las organizaciones como EsSalud tienen tres caractersticas bsicas. En primer lugar, existen para cumplir un propsito definido. En segundo lugar, se basan en la informacin. En tercer lugar, son completamente flexibles y totalmente adaptables. Reaccionan con rapidez y con eficacia ante los cambios de su entorno que afecten a su capacidad para cumplir su propsito definido. En este contexto recomendamos utilizar a la auditoria de gestin como la mayor fuente de informacin que permitir flexibilizar y adaptar la organizacin y administracin de acuerdo con los resultados obtenidos. b. Que siendo la auditora de gestin una herramienta de la evaluacin de la efectividad, eficiencia y economa de los recursos humanos del Area de Recursos Humanos de EsSalud y siendo stos los ms importantes de la institucin, recomendamos su aplicacin en forma trimestral, a fin de obtener el mayor provecho de esta actividad profesional. c. Dada la importancia de la Auditoria de Gestin y su reciente aplicacin en nuestro pas, recomendamos se fomente eventos o seminarios que traten sobre esta actividad y establecer como se constituye en instrumento importante de evaluacin, con la finalidad de que el profesional que egrese de las universidades tenga conocimientos claros y suficientes sobre este tipo de examen. d. Recomendamos, que los directivos de las instituciones pblicas y privadas faciliten la realizacin de este tipo de auditoria por que permite determinar si estn logrndose los resultados o beneficios previstos por la normativa institucional y de no ser as aplicar las medidas correctivas del caso.

BIBLIOGRAFA

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

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90

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20. YARASCA RAMOS, Pedro Antonio. Auditoria Fundamento con un Enfoque Moderno, 2da. Edicin, Lima Per, 1995, 343pp.

91

ENCUESTA
Instrucciones La presente encuesta, tiene como finalidad recabar informacin relacionada con la investigacin cientfica titulada: La Auditoria de Gestin en el Area de Recursos Humanos de EsSalud; por lo que se solicita que en las preguntas que a continuacin se le presenten, marque con un aspa ( X ), frente a la interrogante que Ud. considere valedera. Se le agradece su participacin. 1. Qu puesto desempea Ud. en EsSalud? a. Ejecutivo ( ) b. Empleado ( ) c. Trabajador / Obrero ( ) Cunto tiempo de labores tiene Ud. a. De 0 a 2 aos ( b. De 2 a 4 aos ( c. De 4 a 6 aos ( d. De 6 a 8 aos ( e. De 8 a 10 aos ( f. De 10 a 12 aos ( en EsSalud? ) ) ) ) ) )

2.

3.

La Auditoria de Gestin se constituye en un instrumento de evaluacin importante en EsSalud? a. Si ( ) b. No ( ) Est Ud. de acuerdo que la aplicacin de la Auditoria de Gestin incidir en los procedimientos utilizados en el Area de Recursos Humanos en EsSalud? a. Totalmente de acuerdo ( ) b. De acuerdo ( ) c. No sabe / No opina ( ) d. En desacuerdo ( ) e. Totalmente en Desacuerdo ( ) Los procedimientos desarrollados por la Auditoria de Gestin logra evaluar la eficacia y eficiencia de los Recursos Humanos de EsSalud? a. Si ( )

4.

5.

92

b. No 6.

Est Ud. de acuerdo con que las polticas que se emplean en la Auditoria de Gestin se lograr alcanzar resultados ptimos en el desempeo de los Recursos Humanos? a. Totalmente de acuerdo ( ) b. De acuerdo ( ) c. No sabe / No opina ( ) d. En desacuerdo ( ) e. Totalmente en Desacuerdo ( ) Cree Ud. que el cumplimiento de las metas y objetivos que se tienen visualizados en la Auditoria de Gestin, lograr optimizar la capacidad del personal que trabaja en el Area de Recursos Humanos de EsSalud? a. Si ( ) b. No ( )

7.

93

La comunidad Latina de estudiantes de negocios ANEXO N01 MATRIZ LGICA BSICA PARA LA FORMULACIN DE HIPTESIS FACTUALES EXPLICATIVAS
VARIABLE Y: AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD VARIABLE X: AUDITORIA DE GESTIN X1: PROCEDIMIENTOS X1 con Y1 X1 con Y2 X1 con Y3 X2: POLTICAS

Y1: EFICACIA Y EFICIENCIA

Y2: EXPERIENCIA

Y3: CAPACIDAD

S A

X2 con Y3

S B

X3: METAS Y OBJETIVOS

X3 con Y1

X3 con Y3

S C

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