LIDERAZGO

HABILIDADES DIRECTIVAS
23 DE NOVIEMBRE DEL 2011 CLAUDIA AZUCENA OVIEDO RIOS

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Claudia Oviedo Ros 23 de Noviembre del 2011

Liderazgo

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas, en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".

Importancia Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de ste son importantes. Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal. Pero el lder no slo debe cumplir con estas condiciones, tambin debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener muy buena comunicacin y una capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la organizacin liberen su energa para el logro de un objetivo comn. La comunicacin cumple un rol protagnico pues permite transmitir lo que est dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integracin permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones. Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formando da a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores fundamentales. Adems un lder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible. Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interaccin entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una

meta en comn a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.3 En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organizacin. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado, incluso dicha organizacin puede carecer de planeacin y control, pero, teniendo un buen lder puede salir adelante. El poder y el uso inteligente de la influencia El poder evoca la posibilidad de ejercer influencia sobre alguien para obtener algo. Si se tiene en cuenta que, la definicin ms convencional de lo que es dirigir, es obtener resultados a travs de otros, se comprende la atencin que le prestan los especialistas del management. Lo reconoci Minztberg a inicios de lo ochenta, cuando expres Actualmente todo el mundo parece estar investigando cuestiones relacionadas con el poder en el seno de las organizaciones. Se ha convertido en un tema respetable. Liderar el cambio positivo Liderar el cambio consiste en impulsar el procesos de transformacin, hacer todo el esfuerzo posible para que el cambio ocurra y sea efectivo La mayora de los grandes cambios , son el producto del 80% de liderazgo y 20 de manejo. Porque el problema principal no es mantener el cambio bajo control, sino impulsarlo, de tal manera que quiebre las resistencias y derribe las barreras que impiden la adaptacin de la empresa a la nueva realidad. Cambios tecnolgicos Desde hace muchsimos aos, la tecnologa afecta las vidas de las personas. Por no ir ms lejos la transicin de la sociedad agrcola a la industrial fue provocada por avances tecnolgicos. La velocidad de los cambios actuales, al acelerar los procesos, dificulta crecientemente la capacidad de adaptacin de la gente, que ve afectada su manera de trabajar y hacer negocios. Y la consecuencia lgica es una sensacin de angustia y rechazo. Lo ms difcil de asumir es que un debe trasformarse para poder ganar con la tecnologa, y no a pesar de ella. Slo quienes vencen los miedos, y aprenden a convivir con la tecnologa descubrirn que tambin es un punto de partida para mltiples oportunidades de desarrollo. Una vez que se ha encontrado la manera de vencer el medio que implica hacer las cosas diferentes (cambiar), uno estar en condiciones de triunfar con la tecnologa y no a pesar de ella. Por qu razn los cambios generados por los avances tecnolgicos parecen ms conflictivos que en el pasado?. Parte de la respuesta radica en su velocidad, continuidad, alcance, complejidad, tambin es fcil sentirse desconcertado cuando la tecnologa se vuelve obsoleta, los medios le dan una bienvenida exagerada a

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los nuevos desarrollos y las tecnologas empiezan a converger. Hbitos que nos ayudarn a adaptarnos a los avances tecnolgicos, sacar ventajas de ellos y usarlos a nuestro beneficio: Aceptar el cambio. Los agentes de cambio, deben ensearle a la gente que el aprendizaje es un proceso dinmico. Por ejemplo: supongamos que usted acaba de aprender a hacer algo de manera diferente con un nuevo programa de computacin, la tentacin de reclinarse en la silla y descansar es alta. (mal). Deber tomarse un momento para pensar en todos los avances tecnolgicos recientes que usted domina (trabajar con una computadora, usar el fax o e-mail, etc.), coloque la lista de esos logros en un lugar visible, despus infrmese sobre los cambios que estn ocurriendo; as minimizar su malestar cuando aparezca la prxima noticia, porque sabrn de que estn hablando. Sustituir habilidades. Redefinicin de las tareas. Prepararse para tal eventualidad demanda dos cosas; lo 1 tiene que ver con la autopercepcin, no hay que darle una definicin limitada a nuestro trabajo (las personas que tienen ms dificultades cuando su funcin especifica desaparece son aquellas que creen que no sirven para otra tarea); la 2 es planificar una catstrofe financiera. Trate de vivir con los ingresos que tiene y de ahorrar. Anticiparse al prximo cambio. No permita que el miedo le impida ver los cambios en el horizonte, siempre hay indicios de que van a ocurrir . Construir redes. No hay que esperar que se presente un problema para formar una red con quienes puede compartir informacin sobre tendencias tecnolgicas en su rea de trabajo y aprender que conocimientos sern valiosos para el futuro. Trabajar como voluntario. Una buena manera de adquirir conocimientos y experiencia (adems de ampliar su red de contactos) , es hacer trabajos como voluntario para otras organizaciones. Busque entre las que hacen buen uso de la tecnologa. Entrenarse continuamente. Nunca deje pasar una oportunidad para adquirir conocimiento. Volver a empezar. La compaa en que trabaja automatiz el sistema de inventario y usted ya logr dominarlo, hora de descansar? , no!; la prxima ola de cambios est a la vuelta de la esquina. Slo hay que tenerle miedo a dos cosas: al miedo y la complacencia. Principios del cambio Afronte la realidad. Nos dejamos seducir por la atractiva idea de que lo que construimos seguir floreciendo; sin embargo cada vez con ms frecuencia aparecen nuevos modelos de empresas y la competitividad se debilita. Actuar en contextos estratgicos. El capita y la energa son limitados.

Concentre los esfuerzos de cambio slo donde pueda obtener el mayor beneficio. Piense con audacia. Solicitar rdenes vigorosas. Para ser impulsado el cambio se necesita un mandato firme. Establecer el ambiente de cambio. Concentrar los esfuerzos en mejorar el rendimiento en los sectores ms importantes para la organizacin. Conocer a las personas claves. Los cambios constituyen un centro de inters para algunos individuos poderosos. Comunicar continuamente como deben desarrolarse los cambios. Formar capacidades. Invertir en capital humano. Planificar. Para impulsar el cambio se debe desarrollar un plan de accin detallado. Utilizacin de las fuerzas del grupo. Un cambio eficiente debe dirigirse al grupo , el grupo es un instrumento para atraer fuerte presin a sus miembros para que haya un cambio en ellos . La idea es ayudar al grupo a unirse con la gerencia para propiciar el cambio deseado. El poder del grupo para impulsar el cambio en sus integrantes depende parcialmente del apego que cada uno le tenga . Mientras ms atractivo sea el grupo para cada uno de sus miembros , mayor ser la influencia en ellos . Participacin. Una manera fundamental de crear apoyo para el cambio consiste en fomentar la participacin La participacin alienta a los empleados a tener intercambio de opiniones , comunicacin , a hacer sugerencias e interesarse en el cambio. Conforme la participacin aumenta , la resistencia al cambio tiende a disminuir . La resistencia disminuye porque los empleados tienen menos razones para resistirlo . Sus necesidades han sido tomadas en cuenta , por lo que se sienten seguros en una situacin de cambio. Los empleados necesitan participar en el cambio antes de que ste ocurra , no despus. Recompensas compartidas . Otra manera de propiciar el apoyo de los empleados al cambio es asegurarse de que ellos obtendrn la suficiente recompensa en la nueva situacin. Las recompensas a los empleados llevan el mensaje siguiente : Nos interesas . Queremos que t y nosotros nos beneficiemos con el cambio. Tanto la recompensas econmicas como las psquicas son tiles .Los empleados aprecian un aumento de sueldo o una promocin , pero tambin el apoyo moral , la capacitacin para adquirir nuevas habilidades y el reconocimiento de la gerencia. Proteccin a los empleados. Adems de hacer que los empleados participen en las recompensas del cambio , debe garantizrseles los beneficios ya existentes . Muchos empleadores otorgan una garanta de proteccin a sus

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trabajadores contra la posible baja de ingresos originada por la introduccin de nuevas tecnologa. Comunicacin. La comunicacin es indispensable para mejorar el apoyo al cambio . Aun cuando solamente una o dos personas de un grupo de diez resultarn afectadas por l , todas deben estar informadas para que se sientan seguras y mantengan el nivel de cooperacin en el grupo. Trabajo con todo el sistema. La resistencia al cambio puede reducirse ayudando a los empleados a reconocer la necesidad de cambio , y a participar y beneficiarse de l . Anticiparse al cambio Si una organizacin se limita a adaptarse a los cambios, slo estar haciendo lo mnimo para sobrevivir. Para tener xito hay que anticiparse al cambio, y actuar a mayor velocidad que este. Guarda estrecha relacin con la comunicacin la necesidad de ayudar a los empleados a percatarse de que se requiere un cambio .El cambio tiene mayores probabilidades de ser aceptado si los interesados admiten la necesidad de l antes que ocurra . Una de las formas ms poderosas ocurre cuando ellos descubren por s solos que una situacin requiere mejoramiento . Si existe respeto mutuo, se puede aprender de los dems y as tomar mejores decisiones. La confianza es necesaria porque sienta las bases de un ambiente en el que todos se consideran ganadores, y la gente involucrada en el proceso cooperar en la implementacin de decisiones. Cuando en una empresa no hay confianza y respeto mutuo se debe cambiar la estructura organizacional o el proceso de toma de decisiones o la actitud de la gente. La estructura de la organizacin genera en parte el comportamiento de esa organizacin. Lo que se requiere es una estructura que asigne a los manegers un lugar en funcin de sus diferentes estilos, en un ambiente en el cual puedan dar lo mejor de si mismos. Debido a que las personas tienen estilos diferentes deben aprender a comunicarse entre s. Cuando la estructura y los procesos se cambian repetidamente, los estilos de la gente tambin cambiarn; y el comportamiento ser diferente; quienes no pueden cambiar, probablemente abandonarn la organizacin. El proceso de cambio debe iniciarse en la jerarqua superior. Los altos ejecutivos deben creer en el cambio, desearlo y hacer participar al resto de la organizacin. Es importante identificar a los empleados insatisfechos, los que se quejan y no estn conformes con la situacin, los rebeldes, stas son la clase de gente que se necesita para llevar adelante el cambio. La idea es buscar ese

elemento negativo y transformarlo en uno positivo y constructivo. El cambio tiene un costo muy alto y genera muchos interrogantes. Para que valga la pena, la gente tiene que percibir un valor en la transformacin, y muchas veces eso se advierte ante un gran peligro. Muchas se dan cuenta que tienen que cambiar por que el precio de seguir como estn es demasiado alto. Resistencia al cambio Naturaleza y efectos La resistencia al cambio son los comportamientos del empleado tendientes a impedir la realizacin de un cambio en el trabajo . Los empleados se oponen al cambio porque constituye una amenaza contra sus necesidades de seguridad , de interaccin social , autoestima . Sus acciones pueden incluir desde quejas , morosidad intencional y resistencia pasiva hasta ausentismo , sabotaje y lentitud en la realizacin de el trabajo. El cambio ser un xito o un problema , segn la habilidad con que se administre para atenuar la posible resistencia . El cambio se realiza con mucha lentitud y exige un alto precio en cuanto a planeacin y recursos. Tres clases de resistencia Lgica . Con base en el pensamiento racional y cientfico. La resistencia Lgica surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio , incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo . Psicolgica . De acuerdo con las emociones , los sentimientos y las actitudes . La resistencia Psicolgica es lgica en trminos de las actitudes y los sentimientos individuales de los empleados respecto al cambio . Pueden temer a lo desconocido ,desconfiar del liderazgo de la gerencia , o sentir amenazada su seguridad. Sociolgica. Con base en los intereses y los valores del grupo. La resistencia Sociolgica es lgica en trminos de los intereses y valores del grupo . Los valores sociales son poderosas fuerzas del ambiente a la que debe atenderse con todo cuidado . Representan coaliciones polticas , valores opuestos de los sindicatos , y an juicios distintos de comunidades diversas. Los empleados tienen cuestionamientos como El cambio es congruente con los valores del grupo. Se mantiene el trabajo en equipo?. Dado que los empleados tienen este tipo de dudas , los administradores necesitan hacer que las condiciones del cambio sean lo ms favorables posible para manejar con xito las resistencias sociolgicas.

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Posibles beneficios de la resistencia La resistencia no es del todo mala . Puede constituir un estmulo para que la gerencia reexamine las propuestas del cambio y corrobore que son adecuadas . Tambin puede identificar reas especficas en las que un cambio podra causar mayores dificultades . Proporciona a la gerencia informacin sobre la intensidad de los sentimientos de los empleados acerca de una determinada situacin , propicia una liberacin de emociones y tambin puede invitarlos a pensar y hablar mas acerca del cambio. Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las caractersticas humanas bsicas como percepciones, personalidad y necesidades. Cmo vencer la resistencia al cambio? Educacin y comunicacin: se puede reducir la resistencia por medio de la comunicacin con los empleados, para ayudarles a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone bsicamente que la fuente de resistencia radica en la desinformacin o mala comunicacin: si los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminar. Participacin: es difcil que los individuos resitean una decisin para el cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisin. Facilitacin y apoyo: los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesora y terapia a los empleados, capacitacin en nuevas habilidades, o una autorizacin con goce de sueldo puede facilitar el ajuste. Pero es cara y lleva mucho tiempo. Negociacin: es una forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reduccin de la resistencia. Manipulacin y cooptacin: La manipulacin se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Y la cooptacin es una forma tanto de manipulacin como la participacin. Se procura sobornar a los lderes de un grupo de resistencia dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Coercin: es la aplicacin de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio.

http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo http://www.utm.mx/edi_anteriores/temas036/ENSAYO3-36.pdf http://www.degerencia.com/articulo/el_poder_en_las_organizaciones_enfoques_ principales http://html.rincondelvago.com/aprendizaje-y-cambio.html

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