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1 INTRODUO Ao realizar uma digresso histrica na rea do marketing constata-se que durante muitos anos houve uma facilidade em encontrar e satisfazer consumidores, porm as mudanas tecnolgicas e comportamentais na sociedade originaram novos consumidores, clientes mais esclarecidos e exigentes, ocasionando uma mudana de paradigma. Logo, as empresas necessitaram reaprender, readaptar e readequar seus recursos para competir num ambiente muito mais complexo, muito mais gil e muito mais dinmico (DERITO & GENGHINI, 2002, p. 69). A introduo do novo consumidor no mercado caracteriza-se pelo consumo consciente, no qual estes deixam de ser agentes passivos para tornarem-se sujeitos ativos com um comportamento mais seletivo e crtico, o que gera a necessidade de implementar novas formas de marketing. O consumidor atual tem conhecimento de sua importncia, e como produtor de contedo por meio das diversas redes sociais como twitter, facebook, entre outros tem facilidade para se comunicar com um extenso nmero de pessoas, podendo contribuir positivamente ou negativamente para a imagem das empresas no mercado. Neste sentido, as aes do marketing atual necessitam desenvolver uma relao saudvel com estes consumidores, pois alm de produtos com qualidade estes querem atendimento e ps-venda com excelncia, ou seja, fundamental um marketing de relacionamento eficiente, porm para se trabalhar adequadamente o relacionamento com os clientes necessrio primeiramente implantar tcnicas de marketing ligadas ao cliente interno, surgindo desta maneira o termo Endomarketing. O Endomarketing uma prtica organizacional que surgiu no Brasil em meados dos anos 80, aps vrios consultores e pesquisadores perceberem a importncia do capital humano das organizaes para formar o diferencial competitivo das empresas, alm de perceberem que a forma mais eficiente e efetiva para transformar o clima organizacional era investir nas aes de marketing para o pblico interno para manter e fortalecer os vnculos com seus colaboradores (DERITO & GENGHINI, 2002). Simes (2001) acredita que o Endomarketing uma filosofia gerencial, a qual complementa as polticas de gesto de pessoas, direcionando e integrando os colaboradores aos objetivos da organizao. Este ainda salienta que alm de estimular a motivao dos funcionrios, estimula entre eles valores orientados para a satisfao do cliente (SIMES, 2001, p.5). Este conceito traz tona a necessidade de se utilizar eficazmente o ativo humano

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para que a empresa consiga responder de maneira satisfatria as mudanas que ocorrem constantemente no macro ambiente. Partindo dos pressupostos explicitados acima o relato de caso apresentado tem como objetivo bsico identificar o uso do endomarketing como estratgia de gesto e vendas no empreendimento Chcaras Montenegro da Status Construes e sua importncia para o desenvolvimento da empresa no ano de 2011. A presente pesquisa estabelece-se como um estudo de caso, haja vista que uma anlise profunda de uma unidade de estudo (NEVES, 2006, p. 03) que visa descobrir particularidades de um ambiente. Este estudo para alcanar seu propsito considera as discusses tericas j realizadas a cerca do tema endomarketing e suas peculiaridades, tendo como referencial terico, principalmente, os autores McKenna (1991), Vavra (1993), Las Casas (1999), Kotler (2000), Cerqueira (2002), Fleury (2002), Hall (2004), Bekin (2004), Poser (2005), Vizeu (2005), Costa (2006), Chiavenato (2007), Las Casas (2008), Maximiano (2008), Costa (2010) e Las Casas (2010). O presente relato tambm possui aporte dos recursos metodolgicos: entrevista despadronizada, aplicao de formulrios e observao direta intensiva de maneira a confrontar as teorias apresentadas com a realidade da empresa estudada e realizar uma auditoria interna. No caso do estudo de uma organizao torna-se fundamental alm de conhecer o ambiente interno da empresa, conhecer tambm o ambiente externo que abrange o contexto social a qual est inserida como o mercado, tendncias, concorrncia, entre outros. Desta forma com o objetivo de desenvolver uma habilidade analtica consistente o mtodo entrevista alm de ter sido empregado na organizao estudada foi tambm empregado em pesquisas de campo em instituies como o Conselho Regional de Corretores de Imveis da 12 Regio (CRECI-PA/AP) e a Associao dos Dirigentes de Empresas do Mercado Imobilirio (ADEMI-PA) para ampliar os conhecimentos do objeto estudado. Por fim, a anlise dos dados realizada foi de carter reflexivo. Segundo Tesch (1990 apud Azevedo, 2008)1, a anlise reflexiva visa na sua essncia, interpretar ou avaliar o fenmeno a ser estudado, permitindo embasamento para a metodologia de ao estratgica e a antecipao dos resultados.

Extrado da pgina da web <http://investigazona.blogspot.com/2008/06/anlise-qualitativa-de-dados-estudo-

de.html>

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2 DELIMITAO E DESCRIO DA UNIDADE-CASO Atualmente, as pessoas so consideradas o grande diferencial competitivo das organizaes uma vez que so elas as responsveis pelo funcionamento dos processos produtivos e gerenciais (SILVA, 2005); desta forma, so cada vez maiores os investimentos das empresas em busca de satisfazer o cliente interno, isto , os colaboradores e parceiros, e tornar positiva a percepo da organizao por este pblico (ALVES, 2002). Este direcionamento das pessoas em funo dos valores e objetivos corporativos e da qualidade de vida dos colaboradores gera grande impacto nas relaes empresa-consumidor, haja vista que atravs, principalmente, dos colaboradores que a organizao constri e mantm esses relacionamentos, fato que motiva e justifica a realizao desta pesquisa a fim de compreender melhor a utilizao do Endomarketing como ferramenta da estratgia empresarial para a rea comercial de uma empresa que precisa manter um firme relacionamento com o cliente, em virtude da natureza do produto. Mckenna (1997) entende que os colaboradores fazem parte do processo de conquista, encantamento e fidelizao dos clientes externos e tudo o que feito dentro da empresa, seja bom ou ruim, reflete no cliente externo. Logo, alm de impactar nos resultados financeiros, o marketing para o pblico interno, segundo a anlise de Brum (2010), promove retornos na qualidade e efetividade da comunicao interna, no clima organizacional e na integrao grupal e multifuncional. Em setores da economia que esto em plena expanso no Brasil, principalmente no Par, como a construo civil nos quais as empresas buscam formas diferenciadas de atrair aos consumidores, a Status Construes, empresa que incorpora empreendimentos imobilirios residenciais e comerciais no Par desde 2002, busca no apenas manter a qualidade e a inovao em seus empreendimentos, mas tambm investir na qualidade de vida de seus colaboradores e na satisfao de seus parceiros, mantendo hoje como principais estratgias o Marketing e a Comunicao. Desta maneira, a empresa Status Construes foi selecionada como unidade de estudo devido esta propor em suas polticas organizacionais qualidade de vida para os clientes externos e internos, alm de estar inserida em um dos setores de maior importncia para a economia do Estado do Par, haja vista que atualmente somente na cidade de Belm h 200 prdios em construo, com 62.000 pessoas empregadas na construo civil (pblicas e privadas) e com 30.000 pessoas que trabalham em imobilirias (ADEMI-PA, 2011).

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Este cenrio estimulante propicia uma procura muito grande pela atividade da corretagem, segundo dados fornecidos pelo CRECI-PA/AP o Estado do Par possui 6.000 corretores, no qual 3.820 destes corretores encontram-se na cidade de Belm, 600 corretores em Ananindeua e o restante espalhados nos demais municpios. O maior crescimento no ramo da corretagem ocorreu no perodo de 2008 a 2011, no qual o nmero de corretores cresceu em 40% devido a migrao de grandes empresas para Belm com a proposta da criao de grandes condomnios com um volume de investimentos elevado (CRECI-PA/AP, 2011). Desta maneira observa-se a necessidade das organizaes em preparem esses corretores para serem o diferencial em um mercado que a cada dia vem crescendo e tornando-se mais competitivo. A partir da anlise do ambiente externo e dos pressupostos tericos de que as relaes formadas entre empresas e o cliente interno interferem na produtividade e no clima organizacional, buscou-se desenvolver como tema O Uso do Endomarketing como Estratgia de Gesto e Vendas no empreendimento Chcaras Montenegro da Status Construes, para compreender a realidade organizacional quanto as prticas de marketing e comunicao como forma de proporcionar melhoria na produo e na capacidade intelectual das equipes e como estas aes influenciam o desempenho na rea comercial. Diante do contexto organizacional encontrado deparou-se com a seguinte questoproblema: Como os corretores-colaboradores do Empreendimento Chcaras Montenegro da Status Construes percebem as ferramentas de endomarketing e quais os impactos destas na rea de vendas no ano de 2011? Desta forma, o objetivo bsico deste Relato de Caso identificar o uso do endomarketing como estratgia de gesto e vendas no empreendimento Chcaras Montenegro da Status Construes e sua importncia para o desenvolvimento da empresa no ano de 2011. Para perceber tais aspectos, foram estabelecidos os seguintes objetivos especficos: a. Analisar as ferramentas de marketing interno desenvolvidas na empresa; b. Analisar a percepo/satisfao do colaborador em relao s ferramentas de endomarketing utilizadas pelo setor estratgico da organizao; c. Analisar a viso das gerncias frente as tcnicas aplicadas; d. Comparar a opinio dos envolvidos a fim de identificar o engajamento dos nveis hierrquicos.

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3 IDENTIFICAO DE ASPECTOS POTENCIAIS E LIMITADORES O presente relato ao buscar identificar o Endomarketing como estratgia de gesto de vendas estabeleceu as metodologias utilizadas para a coleta e anlise de dados de modo a facilitar a compreenso da realidade ou para descobrir verdades parciais (LAKATOS & MARCONI, 1991, p.155) sobre o assunto referencial. Os principais recursos metodolgicos utilizados foram documentao direta, a observao direta extensiva e a observao direta intensiva (LAKATOS & MARCONI, 1991). A coleta de dados realizada por meio destes recursos metodolgicos no empreendimento Chcaras Montenegro - que contribuiu para uma anlise qualitativa consistente empreendeu-se de setembro a outubro de 2011. Foi necessrio este perodo para compreender as distintas vises dos colaboradores, permitir a observao da rotina organizacional e a coleta de informaes pela aplicao das metodologias de pesquisa e assim considerar o estilo de gesto empregado no Empreendimento Chcaras Montenegro e os aspectos gerais sobre ambiente externo, tendo como base dados revelados por entidades e associaes do segmento imobilirio. Logo, este foco da pesquisa busca, inicialmente, compreender como as interferncias externas e internas contribuem para a formao da avaliao dos consumidores internos, e assim solucionar dilemas pelo uso do endomarketing. 3.1 ENTREVISTA A entrevista, do tipo despadronizada, apresentou o formato de observao direta extensiva para descobrir se as pessoas que esto de posse de certas informaes so capazes de compreend-las (...) e conhecer o que as pessoas pensam ou acreditam que os fatos sejam (SELLTIZ, 1965 apud LAKATOS & MARCONI, 1991, p.196) dentre outras informaes pertinentes a pesquisa que seriam conseguidas mais dificilmente por outros mtodos. Assim, foi entrevistado o gestor da rea comercial com o propsito de apresentar as polticas de recursos humanos da empresa e identificar os principais aspectos do endomarketing: a imagem corporativa, a satisfao dos colaboradores e a comunicao interna. Externamente a Status, foram consultadas instituies consideradas stakeholders fundamentais da empresa por serem agentes do segmento imobilirio e da construo civil, a Associao de Dirigentes de Empresas do Mercado Imobilirio do Par ADEMI/PA, por

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representar as organizaes do setor (Vide Apndice A), e o Conselho Regional de Corretores de Imveis CRECI-PA/AP, para perceber o perfil dos profissionais pesquisados neste caso (Vide Apndice B). Estas entrevistas foram as metodologias utilizadas para a realizao da documentao direta, isto , o levantamento de dados em fontes primrias atravs de uma pesquisa de campo exploratria. Este modelo visa desenvolver hipteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenmeno (LAKATOS & MARCONI, 1991, p.188) a fim de levantar dados acerca do cenrio econmico e do mercado de trabalho do segmento, fundamentais ao entendimento geral desta anlise. Desta forma, no dia quatro de setembro de 2011, ocorreu a entrevista com o Gerente Comercial do empreendimento Chcaras Montenegro, a entrevista teve como principais temas a comunicao interna, as polticas institucionais (marketing e recursos humanos) e a administrao de vendas realizada neste lcus com o intuito de conhecer as prticas da empresa em relao ao tema abordado neste relato. Segundo o gestor, a organizao uma empresa de mdio porte da construo civil que advm de outra corporao do segmento madeireiro que est em processo de encerramento. A Status Construes foi criada em 2002, quando o fundador percebeu o crescimento deste mercado na regio metropolitana e empreendeu neste setor por j ter know-how na rea. A empresa especializada na construo e incorporaes de empreendimentos imobilirios, geralmente ela incorpora os empreendimentos comerciais (financia e gerencia a construo de imveis para terceiros) e constri e comercializa os imveis residenciais. Atualmente, o Condomnio Residencial Chcaras Montenegro o empreendimento para o qual esto voltados os esforos da Status desde a construo at a venda. A rea comercial responsvel pelo planejamento, superviso e processamento das vendas, pela gesto do stand, alm de realizar os controles de marketing, haja vista que inexiste um rgo interno especfico para tal responsabilidade, colhendo dados que direcionam o processo decisrio, principalmente da direo da empresa (Vide Anexo A). O corpo funcional do stand composto por corretores (colaboradores e parceiros), os assistentes administrativos e os funcionrios de apoio (servios gerais e segurana), e ainda os gestores das imobilirias parceiras, a Cho&Teto Consultoria Imobiliria e a Innovar Empreendimentos Imobilirios. Quando questionado sobre a comunicao interna da empresa, o gestor afirma que atualmente tal processo melhor gerido pela organizao, haja vista que em 2008 perodo no qual a empresa estava sem a realizao de empreendimentos houve uma crise interna

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pela ausncia de projetos e, por conseqncia, de receita; assim, ocorreu um processo de consultoria que identificou falhas processuais que comprometiam o funcionamento da empresa, ou seja, problemas na comunicao. O gestor aponta ainda, que atualmente este processo est voltado para o cliente seja ele interno ou externo ao se tornar mais flexvel o acesso e o compartilhamento das informaes dentro da empresa. Este enfatiza tambm que os meios de comunicao interna mais utilizados so: 1) o email corporativo, 2) o site, 3) a intranet a qual ainda restrita a alguns setores da empresa , 4) o Status News informativo mensal publicado no site alm de 5) treinamentos e reunies para corretores colaboradores e corretores de empresas parceiras. Ainda segundo o entrevistado, o email e o site so funcionais para a empresa, visto que estes permitem o acesso instantneo s informaes, explica ainda que o uso da intranet restrito por esta comportar ferramentas para procedimentos especficos a determinadas reas, como por exemplo uma pgina para lanamentos contbeis para o setor contbil. J o Status News em sua concepo, uma forma de compartilhar informaes referentes ao mercado imobilirio, aos andamentos dos projetos, as parcerias realizadas e ainda permitir maior integrao entre os colaboradores e reconhec-los dentro da empresa ao divulgar as festas dos aniversariantes do ms e uma entrevista com um profissional que se destaca na empresa. De acordo com o Gerente Comercial, apesar da comunicao ser feita predominantemente de forma eletrnica, ainda h a realizao de reunies semanais com os colaboradores e a formao de grupos de leitura com o objetivo de melhorar a comunicao do departamento. Nesta entrevista ainda foi levantado os procedimentos da empresa Status em relao aos corretores parceiros pertencentes s empresas Innovar Empreendimentos Imobilirios e Cho&Teto Consultoria Imobiliria, visto que estes advm de uma cultura organizacional distinta, o gerente exps que tanto os colaboradores quanto os parceiros passam por treinamentos a fim de conhecer o produto. Alm dos estmulos citados acima pelo entrevistado, a empresa procura motivar seus funcionrios atravs da prtica de bonificaes monetrias disponibilizadas ao corretor com o maior nmero de vendas no ms, independente de ser colaborador ou parceiro. Dentre outros fatores motivacionais destacados pela gerncia esto: o exerccio de uma administrao participativa; e a busca pela qualidade de vida dos colaboradores por meio de parcerias com a rede de drogarias Big Ben, a disponibilizao de refeies de qualidade no local de trabalho

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h um preo irrisrio (R$ 0,06), oferecimento de plano de sade estendido a familiares, plano de carreira estruturado inspirado na gesto por competncias. H ainda a disponibilizao de ferramentas e prticas gerenciais a fim de otimizar o processo de vendas e reduzir a presso em busca de resultados exorbitantes atravs do planejamento de vendas focado nos produtos que menos tiveram sada nos perodos anteriores e da bonificao extra na venda destes produtos como forma de incentivo. Esta prtica, segundo o gestor, utilizada a fim de direcionar os esforos da equipe de vendas, pois o levantamento realizado sobre os clientes atendidos e a superviso das vendas permitem observar os aspectos preponderantes a compra do imvel e identificar os tipos de produtos que ainda no foram vendidos. Assim, so determinadas metas de venda para cada produto, sendo devidamente bonificados os trs corretores que mais venderam tais unidades durante determinado perodo. 3.2 APLICAO DE FORMULRIOS Posteriormente entrevista com o gestor, ocorreram as investigaes junto aos corretores do empreendimento por meio do preenchimento de formulrios (Vide Apndice C) a fim de buscar a preciso das informaes em um grau de exatido suficiente e satisfatrio para o objetivo proposto (ANDER-EGG, 1978 apud LAKATOS & MARCONI, 1991, p.212). Para Lakatos e Marconi (1991, p.212) este mtodo caracterizado pelo contato face a face entre pesquisador e informante e ser o roteiro de perguntas preenchido pelo entrevistador, no momento da entrevista, nesta pesquisa foi utilizado um formulrio eletrnico, no intuito de dar maior celeridade ao processo. Os colaboradores que participaram do preenchimento do formulrio foram eleitos aleatoriamente, conforme a disponibilidade de atendimento destes no momento, na quantidade determinada para a amostra (Ver Apndice D). Os temas abordados no formulrio englobaram aqueles expostos na entrevista, a comunicao interna, as polticas institucionais e a administrao de vendas na forma de perguntas diretas e em sua maioria fechadas. Os corretores do empreendimento preencheram um formulrio de mltipla escolha individualmente, com a mnima interferncia do pesquisador a fim de buscar a maior imparcialidade nas respostas, porm permitindo o esclarecimento de dvidas no momento da coleta de dados.

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Conforme a amostra determinada, o formulrio foi submetido a todos os corretores, colaboradores ou parceiros, indiscriminadamente, sendo aplicados no lcus de pesquisa. Esta abordagem permite observar o padro utilizado pela Status na gesto de pessoas e na administrao de vendas para estabelecer melhorias que podero ser implantadas nos prximos projetos da construtora. Os formulrios foram aplicados em 13 colaboradores, 5 da Cho & Teto, 7 da Innovar e 1 da Status. As perguntas do formulrio tiveram o intuito de identificar o clima organizacional, as satisfaes e insatisfaes dos funcionrios, os perfis de vendedor, e a presena do marketing interno na organizao em prol das vendas. As informaes coletadas foram sintetizadas no Quadro 01. Os dados obtidos tambm foram formatados em grficos e tabelas simples e cruzadas conforme o Apndice E.

FORMULRIOS Perguntas Fechadas N 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 13. 14. 15. N 12. Item Experincia profissional Empresa vinculada Eficcia da comunicao interna Ferramentas da comunicao interna Autonomia no trabalho Importncia dos treinamentos para o desempenho Freqncia da objetividade das informaes Avaliao do relacionamento com o Gerente Comercial Avaliao do relacionamento entre colegas Avaliao do relacionamento com o Gerente de Equipe Aspectos que geram satisfao profissional Conhecimento dos valores organizacionais Satisfatoriedade das aes corporativas Proposta de empenho e engajamento Perguntas Abertas Item Percepo da imagem da corporao Quesitos mais citados Credibilidade Comprometimento Qualidade Maior percentual 46,2% 53,8% 38,5% 38,5% 53,8% 53,8% 53,8% 30,8% 46,2% 38,5% 53,8% 76,9% 76,9% 84,6% Quesito Menos de 1 ano Innovar tima Reunies Sim Sim Sempre Bom No mantenho contanto suficiente para avaliar Excelente Excelente timo Ganhos financeiros Conhece4 Sim5 Sim

Sim, mas costumo consultar a opinio do meu gerente; Sim, os treinamentos oferecidos pela empresa contribuem para o meu trabalho; Item de maior percentual dentre os que receberam avaliao 5;
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Conhece e compartilho desses princpios; Sim, mas precisam melhorar ainda mais.

. Quadro 01: Apurao dos Resultados Fonte: Pesquisa de campo, 2011

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3.3 OBSERVAO Durante as visitas tcnicas realizadas no stand de vendas do Chcaras Montenegro foi possvel observar que o ambiente de trabalho espaoso e agradvel estruturado de forma a apresentar melhor o produto e tambm contribuir para o bem reservado destinado aos vendedores. Percebeu-se ainda o forte uso de tcnicas de merchandising como a climatizao em todo o stand, visual merchandising nos apartamentos decorados, espao infantil e playground, maquetes da rea do condomnio e layouts dos apartamentos. Quanto ao processo de administrao de vendas, observou-se que h a realizao de parcerias com empresas imobilirias, a Cho&Teto e a Innovar, e esporadicamente com corretores de outras empresas. A rotina de trabalho das equipes de venda supervisionada pela Gerncia de Equipe de cada imobiliria, havendo pouco contato direto entre a Gerncia Comercial da empresa estudada e os corretores parceiros para configurar de fato uma gesto, no momento a Gerncia comercial apenas determina e controla as escalas, estipulando o numero de corretores por planto e realiza as tarefas de execuo do processo de venda (cadastro de clientes, anlise de crdito, etc.) e administrao do stand. A Status conta atualmente com apenas 2 corretores prprios que revezam entre sim nos turnos da manh e tarde, porm a empresa manifesta a inteno de constituir uma fora de vendas prpria pelo fato do corretor, como profissional autnomo e terceirizado, trabalhar outros empreendimentos como produto, ou seja, at mesmo dentro de sua equipe de vendas a empresa enfrenta forte concorrncia; mesmo que a parceria com imobilirias renomadas alavanque as vendas. Observando a rotina empreendida e algumas falas dos colaboradores durantes as visitas foi possvel perceber que a maioria dos corretores que trabalham diretamente na venda de lanamentos imobilirios buscam focar seus esforos em uma pequena quantidade de empreendimentos, havendo sempre um carro-chefe. Porm, uma outra parcela, no menos importante, prefere a consultoria, isto , trabalha os empreendimentos conforme o perfil dos seus clientes, geralmente so corretores que atuam tambm no processo de locao e compra de imveis de terceiros. Outra percepo dos pesquisadores foi a inexperincia de uma parcela de corretores, haja vista que alguns ainda no possuem a licena efetiva do CRECI-PA/AP, trabalhando estar dos colaboradores, havendo alm do espao para as negociaes entre os corretores e os clientes um espao

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como estagirios na rea, devendo ser supervisionados por outros corretores cadastrados. Esta situao contribui para que os corretores tornem-se freqentemente captadores de cliente, que possuem dificuldades no momento da negociao, fato que, segundo a Gerncia Comercial, comum. Outra informao levantada foi a troca de componentes da equipe de vendas de ambas as parceiras nos ltimos seis meses, geralmente por profissionais novatos na carreira, seja pela pouca produo da equipe fato apontado pela Gerncia Comercial como um fator preponderante para a troca de corretores e uma vantagem da terceirizao do servio ou por este projeto estar em encerramento e pelo grande nmero de lanamentos imobilirios na rea neste perodo, que atrai tanto os corretores como a ateno das imobilirias. Logo, tais fatores reduzem a perspectiva do fortalecimento da rea comercial, uma vez que prejudicam a ambientao do corretor com a empresa e o produto alguns corretores ainda nem conhecem o Gerente Comercial, mesmo trabalhando a mais de um ms no stand e afirmam que os valores organizacionais (exibidos no local em um banner) so conhecidos apenas como regras passadas pela empresa de origem como credencial para trabalhar neste empreendimento; e tambm dificultam a participao destes em treinamentos geralmente efetuados no inicio do ano pela Status, sendo os demais apenas informativos realizados pelas imobilirias. Os dados levantados pela entrevista e na pesquisa quantitativa puderam sem melhor compreendidos pela observao da rotina da empresa, onde os pesquisadores perceberam as intenes que cercaram as respostas dos indivduos, fundamental a retratar o cenrio da organizao. 3.4 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL A partir das informaes levantadas sobre a realidade da rea comercial do condomnio Chcaras Montenegro da Status Construes atravs da entrevista informal e do formulrio em relao aos seus objetivos descritos nos tpicos anteriores foi possvel realizar um diagnstico estratgico da organizao. Segundo Chiavenato e Sapiro (2009, p. 120) no diagnstico estratgico faz-se uma avaliao competitiva das potencialidades da organizao e de suas fragilidades com o intuito dos pontos fortes serem intensamente explorados e os fracos serem corrigidos e aprimorados. Em relao a empresa objeto deste estudo, tais aspectos podem ser identificados no Quadro 02.

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ASPECTOS POTENCIAIS

ASPECTOS LIMITADORES

Prticas de ARH que satisfazem necessidades bsicas dos colaboradores; Uso adequado da comunicao formal pela Gerncia e colaboradores; Ambiente e Infraestrutura fsicas agradveis e adequadas ao trabalho; Parceiros Fortes na rea de venda; Uso correto das tcnicas de anlise de Mercado; Capacidade de Adaptao; Empreendimento Diferenciado.

Cultura Organizacional pouco desenvolvida entre os colaboradores parceiros; Pouca efetividade no gerenciamento da equipe de venda; Ausncia de um programa permanente de Marketing Interno; Turn over de corretores na equipe de venda; Pouco interesse na utilizao do Marketing de Relacionamento; Falta de expertise na rea comercial de imveis; Alta competitividade no mercado.

Quadro 02: Aspectos Potenciais e Limitadores

Fonte: Autores, 2011

3.4.1 Aspectos Potenciais Prticas de ARH que satisfazem necessidades bsicas dos colaboradores: funciona de maneira adequada, atendendo as necessidades de segurana dos colaboradores da empresa, proporcionando alm da habitual comisso, um salrio fixo, sendo uma das poucas empresas no ramo a proporcionar este salrio fixo agregado ainda de plano de sade. Disponibiliza tambm, treinamentos aos seus colaboradores e parceiros; Uso adequado da comunicao formal pela Gerncia e colaboradores: as informaes formais fluem de maneira positiva, em forma de relatrios por email, na qual cada colaborador e parceiro sabem a quem se reportar, evitando o desencontro de informaes e facilitando o processo de tomada de decises por estes dados serem mais precisos; Ambiente e Infraestrutura fsicas agradveis e adequadas ao trabalho: o ambiente de trabalho est disposto de modo a permitir o bom funcionamento das atividades empresarias, contando com uma rea especfica para a equipe de vendas. Ambiente

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higienizado, climatizado e amplo o que contribui para o bem-estar dos clientes internos e externos; Parceiros fortes na rea de venda: a parceria com imobilirias que tem expertise no ramo da corretagem agrega valor a rea comercial do empreendimento Chcaras Montenegro, incrementando as vendas; Uso correto das tcnicas de anlise de Mercado: a rea comercial possui informaes consistentes sobre o mercado externo, obtidas atravs de pesquisa de mercado realizada no prprio stand, o que contribui para um processo de tomada de deciso estratgico no que diz respeito ao empreendimento em questo ou em futuros empreendimentos; Capacidade de adaptao: a empresa estudada possui a cultura da mudana, sendo uma empresa flexvel que procura sempre estar se adaptando as necessidades tanto do ambiente externo quanto interno; Empreendimento diferenciado: possui o conceito de preservao ecolgica e sustentabilidade, no qual se faz uso correto dos recursos naturais, podendo-se destacar a instalao de sistema de aproveitamento de gua da chuva para os servios de manuteno e limpeza das reas do condomnio. 3.4.2 Aspectos Limitadores Cultura Organizacional pouco desenvolvida entre os colaboradores parceiros: apesar dos valores organizacionais serem conhecidos, a fora de vendas entende tais aspectos como normas a serem seguidas durante o seu trabalho na Status. Ausncia de um programa permanente de Marketing Interno: deficincia na utilizao de mdias e ausncia de campanhas internas, ou seja, no h um marketing interno elaborado de forma estratgica, o qual busca se relacionar com os colaboradores como clientes que precisam ser conquistados; Turn over de corretores na equipe de vendas: grande rotatividade dos corretores parceiros dentro da equipe de venda, o que dificulta a propagao dos valores e crenas organizacionais, bem como a implementao de aes de endomarketing; Pouco interesse na utilizao do Marketing de Relacionamento: observa-se que apesar da empresa possuir dados concretos sobre o pblico-alvo por meio da realizao de pesquisa de mercado no prprio stand, no h um gerenciamento destes dados para

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elaborar estratgias direcionadas a estes, criando vnculos com o consumidor. O relacionamento com os parceiros (imobilirias) tambm necessita ser melhor trabalhado para permitir a melhor integrao dos colaboradores terceirizados com a empresa; Falta de expertise na rea comercial de imveis: pouco know-how da rea de vendas do empreendimento Chcaras Montenegro devido a empresa Status ter pouco tempo no mercado;

Alta competitividade no mercado: o mercado de construo civil est em plena

expanso no Estado, contando com diversas empresas no ramo, o que aumenta a competitividade e a necessidade de diferenciao. 4 REFERENCIAL DE ANLISE TERICA 4.1 ESCOLA COMPORTAMENTAL E TEORIA DO DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL As organizaes foram vistas por muitos anos de forma mecanicista, na qual o tipo ideal eram as organizaes hierarquizadas, burocrticas, especializadas e adequadas as condies ambientais estveis, proposta inicialmente por Weber e aprimorado por Burns e Stalker, porm na dcada de 60 constatou-se modelos de organizaes diferentes do ideal weberiano, cujo funcionamento depende mais das pessoas do que das regras impessoais (MAXIMIANO, 2008, p. 110). Para Maximiano (2008, p. 111) este modelo alternativo aos ideais weberianos conhecido como modelo orgnico adaptado a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade, justamente por estas serem organizaes flexveis, com redefinio contnua de tarefas e adeptas de uma interao e comunicao de natureza mais informal se adequando desta forma as condies ambientais dinmicas. Esta mudana de prisma no que diz respeito as organizaes foi possvel devido ao espao que o enfoque comportamental alcanou tanto na teoria quando na prtica da administrao, o desenvolvimento desta escola se deu devido as mudanas vertiginosas de tecnologia e mercado, onde o importante em uma organizao passou a ser o sistema social como comprova Maximiano (2008, p. 208) ao afirmar que no centro do processo administrativo est o ser humano e no o sistema tcnico. Tal escola comportamental

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procura estudar de forma sistmica as caractersticas individuais dos colaboradores e o impacto destas sobre os grupos e as organizaes, surgindo a partir deste, conceitos importantes como cultura organizacional e clima organizacional. De acordo com Maximiano (2008, p. 218) a cultura organizacional abrange as normas informais de conduta, os hbitos, crenas, valores e preconceitos, cerimnias e rituais, smbolos e outros comportamentos. Schein (1972 apud MAXIMIANO, 2008, p. 440) tambm define cultura organizacional como
um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da soluo de problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas vlidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas de adaptao externa e integrao interna

Enquanto a cultura o conjunto de valores e crenas da organizao o clima organizacional diz respeito aos sentimentos dos colaboradores em relao realidade objetiva da organizao, ou seja, o clima uma medida de como as pessoas se sentem em relao organizao e a seus administradores (MAXIMIANO, 2008, p. 218). Dentro desta Escola Comportamental da administrao que possibilitou um novo conceito de organizao surge a Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) que utiliza os conhecimentos do comportamento humano para desenvolver tcnicas que tragam melhorias organizao como mostra Robbins (2002 apud COSTA, 2006) ao explicitar que o desenvolvimento organizacional uma srie de intervenes de mudana planejada, com base em valores humansticos e democrticos, que buscam melhorar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios. A teoria do Desenvolvimento Organizacional procura trazer mudanas organizacionais para que as empresas consigam atender as demandas exigidas pelo ambiente, dentre as principais mudanas destacam-se as mudanas comportamentais descritas por Bennis (1969 apud COSTA, 2006) e explicitadas abaixo: 1. Aprimoramento das relaes interpessoais; 2. Transformao nos valores, para que o fator humano venha a ser considerado legtimo e digno de ateno; 3. Aprimoramento do entendimento inter e intra-grupal no sentido de reduzir as tenses; 4. Desenvolvimento de uma equipe administrativa mais eficiente 5. Desenvolvimento de melhores mtodos de resoluo de conflitos 6. Substituio de sistemas mecnicos por orgnicos.

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Assim como nas outras teorias, o objetivo no DO continua sendo aumentar a produtividade, mas a nfase est na idia de que o desempenho das pessoas depende da qualidade das relaes entre a administrao e os trabalhadores (CAVALCANTE, 1966 apud RODRIGUES & ANASTCIO, 2002, p. 55). Apesar do desenvolvimento de teorias que do nfase no ser humano, ainda ocorre a desumanizao da organizao, onde o ser humano usado como mquina e h a presena de interesses antagnicos, porm os novos tempos influenciados pela globalizao da economia mundial dificultam a concepo de homem mquina como defende Figueiredo (apud RODRIGUES & ANASTCIO, 2002, p. 56) ao afirmar que no basta mais contratar os braos e as pernas dos profissionais, como na era industrial. A nova era, tambm considerada a era do conhecimento , pede que se contrate a mente e o corao das pessoas. Atravs desta afirmao de Figueiredo constata-se a necessidade da gesto do ativo humano, onde esta deixa de ser apenas um departamento burocrtico para desempenhar atividades que agreguem valor ao negcio, encantando o colaborador para que este encante o cliente e a organizao possua um diferencial competitivo em um mercado altamente acirrado. dentro deste contexto que surge o Endormaketing como uma resposta globalizao e necessidade de adaptao das empresas, na qual estas necessitam criar mecanismos que atendam s necessidades dos funcionrios, desenvolvam uma imagem positiva da empresa frente ao pblico interno e melhorem o processo de comunicao (ALVES, ROCHA & OLIVEIRA, 2002, p. 02). 4.2 ASPECTOS HISTRICOS DO MARKETING O marketing tem como funo principal a comercializao, tendo como conceito central a troca, na qual esta de acordo com Kotler & Keller (2006, p. 05) envolve a obteno de um produto desejado de algum oferecendo algo em troca. Partindo deste pressuposto, constata-se que o marketing existe desde as prticas de escambo e no decorrer dos anos a atividade foi evoluindo com a entrada de novos componentes no mercado como comerciantes intermedirios, novas moedas, diferentes formas de pagamento, entre outros (LAS CASAS, 2010). Para a comercializao necessrio uma srie de decises estratgicas, haja vista que a organizao atua em um mercado voltil havendo a necessidade de se conhecer as variveis incontrolveis como o cenrio econmico, social, tecnolgico e a concorrncia para que as variveis controlveis pela empresa se adaptem as mudanas do macro ambiente. O produto, o

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preo, o sistema de distribuio e a promoo do produto compem as variveis controlveis e so conhecidas como composto de marketing ou quatro ps como determinado por McCarthy e formam a essncia de uma oferta comercial (LAS CASAS, 2010, p. 05) . Segundo Las Casas (2010, p. 03), no contexto atual o marketing usado no apenas para ajudar as empresas a vender mais, mas tambm para coordenar qualquer processo de troca. Enquanto Drucker (apud Kotler & Keller, 2006, p. 04) afirma que a parte mais importante do marketing no vender! Vendas so a ponta do iceberg do marketing (...). O objetivo do marketing conhecer e entender o cliente to bem que o produto ou servio seja adequado a ele e se venda sozinho. Porm, para que o marketing adquirisse a roupagem atual este transformou-se de acordo com as variaes ambientais, passando de acordo com Las Casas (2010) por trs diferentes etapas em sua histria: a era da produo (antes do anos 20), era das vendas (antes dos anos 50) e a era do marketing (desde os anos 50 at a atualidade). Na primeira era do marketing constata-se a nfase no produto, onde a qualidade era tida como o nico fator para que o produto fosse vendvel. Com o crescimento da demanda esta fase alm de priorizar o produto tambm deu enfoque na produo propriamente dita, surgindo a produo massificada tendo como principal smbolo desta poca o modo de produo fordista que ocasionou uma oferta maior que a demanda, o que caracteriza uma nova era na histria do marketing, onde o ambiente externo influenciou a nova maneira de se comercializar, tirando a nfase dos produtos e concentrando-se nas vendas devido a necessidade de escoar os produtos resultantes da produo em massa. A era das vendas tinha como objetivo primrio a venda a qualquer custo. A propaganda e as demais reas relacionadas com a venda em si desenvolveram-se bastante com o intuito de convencer o consumidor a comprar. Nesta poca com o aumento das vendas surgiu o departamento de marketing para auxiliar a comercializao, mas foi com o avano da concorrncia em meados dos anos 50 que a histria do marketing entra em uma nova fase denominada Era do Marketing, no qual as empresas passaram a preocupar-se com novas formas de comercializao e constataram que indo atrs dos consumidores, ficaria mais fcil vender (LAS CASAS, 2010, p. 06). A era do marketing dura at os dias atuais e caracteriza-se pela orientao ao consumidor, sendo assim preocupa-se em atender suas necessidades e desejos. Enquanto na era de vendas o processo de troca era realizado da empresa para o mercado, muitas vezes at impondo uma necessidade, atualmente este processo funciona da maneira inversa, onde o consumidor, suas necessidades e satisfaes ditam as regras de comercializao.

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Assim como a forma de praticar as atividades de marketing mudou o seu conceito acompanhou essa transformao e atualmente alm de incluir os principais elementos do marketing ainda engloba a preocupao com o ambiente e o bem-estar dos indivduos, visto que no cenrio atual h uma crescente preocupao ambientalista, logo o marketing atual acompanha essas tendncias do mercado para equilibrar as relaes de troca e atender as necessidades e desejos do mercado atual, praticando aes de responsabilidade social que valorizem a empresa, os clientes, parceiros e a sociedade como um todo. Esta definio moderna de marketing foi proposta por Sandhusen (1998, apud Las Casas, 2010, p. 10) e conseguiu retratar de maneira mais completa todos os avanos do marketing ao longo da historia ao afirmar que esta a
rea de conhecimento que engloba todas as atividades concernentes s relaes de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar determinados objetivos de empresas ou indivduos e considerando sempre o ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade.

No cenrio atual apesar do marketing ter uma proposta orientada para o cliente muitas empresas ainda encontram dificuldades em administrar esta atividade, visto que uma rea da organizao que necessita estar integrada com as demais para que o seu objetivo final seja alcanado, proporcionando diferenciao em um mercado acirrado. Posto isto, para que as atividades relacionadas ao marketing consigam desenvolver- se plenamente necessrio conforme mostra Las Casas (2010, p. 7) disseminar a filosofia de orientao ao consumidor a todos os elementos de uma organizao, desde a mais alta administrao at os cargos mais bsicos. 4.3 A RELAO ENTRE MARKETING TRADICIONAL E MARKETING DE RELACIONAMENTO Atender as necessidades e desejos dos clientes o principal objetivo do marketing, entretanto Kotler (2000) acredita que no tarefa fcil compreender essas necessidades e os desejos visto que alguns consumidores tm necessidades das quais no tm plena conscincia ou no conseguem articul-las. Para obter xito em atender essas necessidades, o marketing utiliza estratgias para que os seus produtos e servios sejam destacados, diferenciados no mercado. Para saber diferenciar a oferta de produtos e servios, deve-se conhecer muito bem a demanda, ou seja, identificar o mercado atuante e definir o pblico alvo e com as informaes

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colhidas definir e buscar atingir as principais metas da organizao, visto que a orientao de marketing sustenta que a chave para alcanar as metas organizacionais est no fato de a empresa ser mais efetiva que a concorrncia na criao, entrega e comunicao de valor para o cliente de seus mercados-alvo selecionados. (KOTLER, 2000, p.41) Para Chiavenato (2007) e Kotler & Keller (2006), a diferenciao do produto uma das maneiras de contornar as dificuldades impostas por fatores externos a organizao, principalmente quanto a existncia dos concorrentes, uma vez que as empresas procuram tornar seus produtos e servios nicos e exclusivos para valoriz-los ainda mais diante dos consumidores. Essa diferenciao mais notvel e eficiente quando se refere s vendas e ao atendimento ao cliente, j que a diferena feita por gente (POSER, 2005, p.07); por tornase uma estratgia que visa construir relacionamentos duradouros entre empresa e cliente, o que contribui para o aumento do desempenho organizacional e a gerao de resultados sustentveis (Mckenna, 1991), que denominada de Marketing de Relacionamento. Este processo inicia-se pela pesquisa do mercado potencial, escolha acertada do cliente e a identificao de suas necessidades, logo definido o servio principal e os adicionais para identificar a melhor relao custo/benefcio. Para Poser (2005, p.05), No importa quanto custa um produto ou servio, o que importa quanto ele vale, e o marketing de relacionamento pode ser uma grande ferramenta para dar valor ao produto ou servio. De um modo geral, o Marketing de Relacionamento est baseado na aceitao da orientao para o cliente e no reconhecimento de que se deve buscar novas formas de comunicao para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, prospects, fornecedores e todos os intermedirios como forma de obter uma vantagem competitiva sustentvel, visto que o relacionamento estabelece slidas ligaes econmicas, tcnicas e sociais entre as partes. [...] Nos casos mais bem sucedidos, as transaes deixam de ser negociadas de tempos em tempos e se tornam rotineiras. (KOTLER, 2000, p.35). Apesar da afirmao de que cada vez mais, a concorrncia no entre empresas, mas entre redes de marketing, sendo o prmio conferido empresa que tiver construdo a melhor rede. (KOTLER, 2000, p.35), importante ressaltar que ter uma grande rede de clientes muito vlido desde que no se tenha apenas quantidade e sim qualidade na relao com estes. Tendo relaes rotineiras de qualidade pode-se trabalhar ento a fidelizao dos mesmos atravs do ps-marketing definido por Vavra (1993), como uma estratgia de longo prazo em proporcionar satisfao contnua aos clientes atuais ou que j foram clientes,

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construindo relacionamentos por um longo perodo com todos, atingindo assim, o principal objetivo do marketing de relacionamento. Analisando todo esse processo de conquista do cliente pode-se dizer que o marketing tradicional tem, atravs do marketing de relacionamento, estratgias para atingir os seus objetivos de atender as necessidades e desejos dos clientes em longo prazo. Las Casas (1999) aponta que a comercializao moderna caracterizada pela aplicao do conceito de marketing que estabelece que as empresas devem procurar satisfazer os desejos, as necessidades e as expectativas dos consumidores. Atravs da aplicao deste conceito, as organizaes podero contar com lucros em longo prazo pela formao de clientes plenamente satisfeitos e fiis sua marca. 4.4 AS FERRAMENTAS ESTRATGICAS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO Sabe-se que h algum tempo atrs as pessoas faziam suas compras em pequenas lojas, onde os produtos eram basicamente os mesmos. Outros compravam atravs de vendedores que andavam de porta em porta oferecendo produtos diversos. Com isso, destaca-se que no marketing o conhecimento sobre os clientes de vital importncia, visto que as empresas no se diferenciam mais somente pela qualidade de seus produtos, mas tambm pelo conhecimento que tm de seus clientes. Em meio a isto, destaca-se como fator necessrio ao desenvolvimento da fidelidade do cliente o marketing de relacionamento que apontado por Gordon (1998, p.9) como sendo o processo contnuo de identificao e criao de valores e o compartilhamento de seus benefcios com clientes individuais, durante todo o tempo de vigncia da parceria. A partir de ento o marketing de relacionamento deve ser uma ao em constante inovao dentro da empresa, onde o administrador deve lanar mo de diversas estratgias para obter o sucesso almejado na mesma. Na atualidade percebe-se um desenvolvimento tecnolgico para analisar o mercado e ter um feedback do mesmo, facilitando o retorno da informao sobre mercado, concorrncia, e comportamento dos clientes, fornecedores e outros intermedirios, aperfeioando o prprio sistema e permitindo uma tomada de deciso gil e consistente em um processo contnuo de adaptao s condies mutantes do ambiente competitivo. E como foi citado anteriormente, conhecer o mercado alvo o primeiro passo para se comear a trabalhar o marketing e criar uma relao com os clientes.

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Existem vrios sistemas que proporcionam suporte para o relacionamento com o cliente, entretanto importante observar que a teoria do marketing de relacionamento, que prega a pesquisa de mercado, a anlise comportamental dos clientes, o compartilhamento de informaes, a customizao e personalizao, no pode tornar-se apenas uma utopia em frente minimizao das tcnicas na prtica, pelo uso de ferramentas de armazenamento de dados como CRM (Customer Relationship Management), e DBM (Database management). DAngelo, Schneider e Larn (2006) acreditam que a "ferramenta tecnolgica que auxilia na implantao do marketing de relacionamento, [so] peas de engrenagem que acabaram confundidos com a prpria engrenagem". Logo, importante agir a partir das exigncias e expectativas demonstradas pelos clientes em relao ao seu relacionamento com a empresa. Stone e Woodcock (1998) apontam que alguns aspectos desse relacionamento devem ser cuidadosamente considerados e avaliados pela empresa, dentre estes a mdia por meio da qual os contatos ocorrem, por exemplo, correspondncia, telefone, contato pessoal; a freqncia dos contatos; com quem cada contato ocorre (qual departamento da organizao, que pessoa, etc.); o escopo de cada contato; as informaes trocadas em cada contato e os resultados de cada contato, ou seja, os prximos passos a serem dados tanto pelo cliente como pela organizao e o custo de cada contato para o cliente, no apenas em termos financeiros, mas tambm de tempo e tenso. Alm disso, o principio dominante do marketing de relacionamento a orientao para o cliente e para isso se faz necessrio uma avaliao sobre a satisfao do cliente, as campanhas de marketing, lealdade do cliente e as vendas. Assim, so utilizadas medidas de sucesso transformadas em metas para que possam construir bons relacionamentos (Swift, 2001). Aps a orientao vem a satisfao, para Kotler (1999, p.345) "(...) a satisfao do cliente uma funo diretamente relacionada entre as expectativas do produto ou servio e o desempenho percebidos dos mesmos". Assim, percebe-se que a avaliao da satisfao dos clientes em relao aos servios prestados uma forma de evitar clientes insatisfeitos, corrigindo antecipadamente eventuais falhas. Uma outra maneira de satisfazer um cliente a ponto de t-lo fiel organizao prestar um servio de alta qualidade. Berry e Parasuraman (1992) explicam que existem cinco determinantes da qualidade de um servio: a confiabilidade em desempenhar o servio prometido com segurana; a ateno em proporcionar um servio rpido; a segurana dos funcionrios em transmitir confiana e responsabilidade; o cuidado de dar ateno

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individualizada ao cliente e; a aparncia do local, dos equipamentos, funcionrios e instalaes fsicas. Outra estratgia do marketing de relacionamento vem por meio da fora de vendas em que pode-se levantar informaes por clientes ou por tipo de classe de cliente (segmentao) que possam auxiliar na formulao de uma estratgia eficiente de vendas por cliente. O vendedor identifica, durante uma visitao normal, o potencial de vendas e as vendas atuais das linhas de produtos para cada segmento de mercado em que ele atua. Ele pode analisar a concorrncia existente, analisar a participao de mercado por segmento e formular seu plano de ao em termos de visitas e suportes necessrios. Para Kotler (1999) o mais importante da teoria de marketing de relacionamento que ganhar novos clientes custa muito mais caro do que manter os clientes j existentes. Os benefcios do marketing de relacionamento podem ser mostrados por meio de tcnicas contbeis que demonstrem os custos de aquisio de novos clientes, a alterao na quantidade de clientes, e a alterao na quantidade de uso de servios da empresa. 4.5 O ENDOMARKETING VERSUS O MARKETING INTERNO Ao identificar o Endomarketing como uma ferramenta organizacional vlida para o encorajamento do pblico interno de uma empresa atravs de constantes investimentos na relao colaborador-empresa, vital compreender as diversas peculiaridades desse instrumento a fim de determin-lo com a maior preciso possvel. Neste sentido, Costa (2010) enfatiza a importncia de perceber o endomarketing no apenas como uma importao das tcnicas do marketing tradicional para dentro da organizao, como a expresso marketing interno faz supor, mesmo os termos marketing interno (BRUM, 1994; BEKIN, 1995) e internal marketing (BERRY, 1976) serem sinnimos o entendimento dos autores que os diferencia. Para Brum (2008, p.35 apud Costa, 2010, p.51) esta prtica nada mais do que a comunicao interna feita com brilho, cor e fotos, frases de efeito e outros recursos e tcnicas de marketing, j Bekin (2004 apud Costa, 2010) a define como um programa de ERM Employee Relationship Management baseado no B2E Business-to-Employees, isto , o marketing de relacionamento para o pblico interno. Embora haja disparidades entre as definies dessa prtica, os aspectos referidos a comunicao interna e o marketing de relacionamento so pontos de interseo, porm, o endomarketing considera predominantemente as relaes humanas ocorrentes no ambiente de

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trabalho e a influncia desse meio nesses relacionamentos, que por serem distintas das relaes no mercado externo, alteram a percepo do consumidor interno frente a corporao. Logo, como as pessoas e o ambiente compem os fatores inerentes ao endomarketing, observa-se a necessidade de estudar as influncias e as caractersticas dessas pessoas para assim obter condies de propor benefcios (LAS CASAS, 2008, p.181), isto , analisar o comportamento do consumidor interno. Como aspectos peculiares ao ambiente organizacional e pertinentes a anlise proposta tem-se a cultura e o clima organizacionais; enquanto que a cultura o conjunto de premissas aprendido e repassado por um grupo (SCHEIN, 1997 apud COSTA, 2010, p.28), o clima refere-se s relaes entre os membros deste grupo e os comportamentos decorrentes delas (COSTA, 2003, p.28). A partir destes aspectos, possvel compreender a verdadeira proposta do endomarketing como
um processo gerencial, cclico e continuo direcionado ao propsito da organizao, que integrado aos seus demais processos de gesto e utiliza eticamente ferramentas multidisciplinares de incentivo, com o objetivo de promover a motivao das pessoas com seu trabalho e garantir seu compromisso com os objetivos estratgicos, contribuindo para a obteno de melhores resultados, econmicos e humanos, a partir de desempenho superiores (COSTA, 2010, p.53).

Observando tal conceito possvel determinar que o propsito do endomarketing alcanar um desempenho superior pela melhoria da qualidade de vida, motivao e engajamento dos seus colaboradores proporcionados por uma mudana cultural e tecnolgica (COSTA, 2010). Cerqueira (2002, p.51) ressalta ainda que os projetos de endomarketing so, basicamente, caracterizados pela: Prtica de valores estabelecidos como base da nova cultura (produto); Manuteno de um clima de valorizao e reconhecimento das pessoas; Obteno de ndices maiores de produtividade e qualidade, com a conseqente reduo de custos; Estabelecimento de canais adequados de comunicao interpessoal; Estabelecimento da administrao participativa, e; Implantaes de aes gerenciais participativas. Estes princpios, quando formatados segundo a proposta de endomarketing de Costa (2010) e apoiados em uma forte estrutura de gesto de pessoas, so bsicos para o sucesso das

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estratgias de marketing da organizao, uma vez que conquistam o primeiro cliente da empresa e aqueles que, efetivamente, trabalham para os resultados. Saber que a motivao no o objetivo principal do endomarketing fundamental tanto para justificar sua implantao aos gestores e stakeholders quanto legitim-lo na organizao como processo e filosofia gerencial, pois as empresas existem para produzir resultados [...] que no se faz endomarketing para que as pessoas sejam mais felizes, mas sim que produzam melhor, sendo a satisfao do colaborador uma conseqncia desse processo. O endomarketing mix anlogo aos 4Ps do marketing tradicional, porm, com uma nova abordagem para esta realidade (Ver Figura 01), uma vez que no ambiente interno os consumidores so muito mais crticos, possuem informaes estratgicas para a organizao e so componentes ativos e vitais para a empresa, a sistematizao deste composto objetiva direcionar, sincronizar e recompensar os esforos, as aes e os resultados, respectivamente, para fidelizar este pblico.

Figura 01: Composto de Endomarketing

Fonte: Costa, 2010 (Adaptao)

Nesta perspectiva, a empresa consiste nos valores organizacionais oferecidos aos colaboradores na forma de benefcios financeiros e profissionais (desenvolvimento e reconhecimento); o trabalho o empenho e compromisso que os colaboradores se dispem a entregar a corporao em troca do produto; o ambiente representa os meios onde ocorrem as relaes colaborador-empresa e a comunicao interna corresponde as mdias, tecnologias e processos que colaboram para a existncia das relaes e a transformao delas em produtos para o cliente externo, ou seja, o desempenho organizacional. Percebe-se que o endomarketing, embora seja visvel em todos os mbitos da organizao possui maior destaque na comunicao interna, pois a partir deste processo que

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os esforos em materializar o produto so transmitidos ao meio externo gerando interesse, expectativas e demandas em volta da marca e satisfao para o cliente. 4.6 A COMUNICAO INTERNA COMO FATOR DE SUCESSO NA RELAO COM O CLIENTE A comunicao organizacional reconhecidamente um fator crucial para as organizaes, tal fato indiscutvel, uma vez que caracterstica bsica da condio humana assim como a linguagem para gerar o conhecimento (VIZEU, 2005). atravs destas aes que as pessoas interagem em comunidade, e mais ainda em uma organizao, quando a compreenso da mensagem fundamental para atingir o objetivo proposto. Diversos fatores influenciam a comunicao, como a posio organizacional do profissional (cargo, funo, Status, etc.) que modifica sua interpretao, podendo causar equvocos no processo comunicativo ao moldar a informao passada segundo sua subjetividade. Hall (2004) afirma ser impossvel tornar a comunicao desprovida de subjetividade no ambiente organizacional, mas aponta caminhos para a sua racionalizao. Para Las Casas (2008) assim como Hall (2004) a importncia da comunicao para as organizaes corresponde ao fato desta garantir maior poder de deciso frente s incertezas dos cenrios, direcionando a ao gerencial. Portanto, o estudo deste processo configura-se uma importante ferramenta estratgica nas organizaes. Habermas (1989 apud VIZEU, 2005) desenvolveu a Teoria da Ao Comunicativa (TAC) a fim de explorar as motivaes, intenes e objetivos da comunicao dentro do contexto social, questionando, por exemplo, a utilizao das comunicaes para a gerao de conhecimentos puramente comerciais, isto , sob influncia do racionalismo instrumental, que ocorre desde o pensamento positivista. Para as organizaes, tal pensamento foi adicionado como mtodo de questionamento do processo comunicativo e dos valores organizacionais que condicionam o trabalho do homem (VIZEU, 2005); sendo a ao comunicativa a diferena entre o agir comunicativo e o agir estratgico, uma vez que o segundo busca a mobilizao da comunidade em prol do objetivo coletivo. Neste estudo, a utilizao da TAC no cenrio organizacional tem como finalidade dotar de racionalidade a utilizao da comunicao neste ambiente, sem no entanto, desconsiderar as caractersticas humanas do processo, respeitando os princpios do endomarketing (COSTA, 2010).

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A sistematizao da comunicao proporciona maior velocidade nos processos e exatido nas informaes, pois ela possui trs funcionalidades: a de produo e controle, a de inovao e a de socializao (FLEURY, 2002) independente do modelo de comunicao ser linear ou orgnico. Fleury (2002) aponta que os modelos lineares, que tratam a comunicao a partir da transmisso/recepo da mensagem, e os orgnicos, aqueles que apreendem ainda a percepo individual e o ambiente, como os principais mecanismos de limitao dos processos de comunicao. Por englobar o individuo e o ambiente, a comunicao de um projeto de endomarketing pode seguir o modelo sistmico de Fischer (1981 apud FLEURY, 2002), esquematizado na Figura 02, o qual considera a estrutura dos grupos, fatores organizacionais, caractersticas das tarefas, normas de comportamento, prticas e modelos de gesto, polticas e valores organizacionais (FLEURY, 2002, p.276).

Modelo de Gesto Cultura Normas Tarefa Grupo Indivduo

Figura 02: Modelo sistmico da comunicao (Adaptao)

Fonte: Fischer, 1981 apud Fleury, 2002.

Internamente, o processo de comunicao trata basicamente de ferramenta facilitadora das atividades de trabalho e das relaes interpessoais como, por exemplo, a integrao de uma rede de comunicao pela criao de um sistema de informao e ainda pela prtica do feedback humanizado e estratgico, ou seja, preocupado com o desempenho das pessoas e imbudo de um propsito, estimular a mudana para a melhoria organizacional. Esta sistematizao, embora transforme consideravelmente a rotina organizacional e os relacionamentos, objetiva sobretudo a gerao de resultados para a empresa. Logo, a comunicao interna deve estar alinhada a uma estratgia de comunicao para o mercado como um todo; pois assim o conhecimento gerado ser transmitido ao cliente no tempo certo

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do modo correto, estreitando o relacionamento empresa-cliente por quem melhor conhece a organizao, o colaborador. 5 ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS Ao analisar de maneira mais profunda os aspectos potenciais e limitadores descritos neste relato, percebe-se a presena de uma base para o Endomarketing dentro do lcus de pesquisa, mesmo que os princpios desta filosofia gerencial sejam pouco difundidos nas organizaes do cenrio amaznico como um todo. A sua importncia como meio de alcanar a diferenciao na prestao de servios ainda vista de forma muito modesta e muitas vezes essa ferramenta um fator esquecido no planejamento estratgico das organizaes. Por meio dos recursos metodolgicos e do aporte terico utilizados neste relato, foi possvel confrontar a entrevista realizada com o gerente comercial e o resultado do formulrio aplicado junto a fora de vendas, bem como o contato direto com estes, no qual percebeu-se que a gesto de pessoas da organizao estudada objetiva fundamentalmente atender as necessidades de segurana de seus colaboradores, proporcionando um salrio fixo, alm das comisses, atendendo a todos os direitos trabalhistas dos corretores da house e disponibilizando plano de sade para estes. Porm, apesar de uma gesto de pessoas que satisfaa estas necessidades bsicas dos colaboradores, constatou-se a ausncia de um carter de marketing nesta gesto, ou seja, ao se analisar o composto do Endomarketing observa-se que a empresa no est promovendo o produto de maneira apropriada, ou seja, a uma deficincia na utilizao das mdias e ausncia de um programa permanente de marketing interno a fim de desenvolver a imagem corporativa da instituio, limitando-se estas ao Status News. Esta deficincia em relao a promoo da imagem corporativa observada no comportamento dos colaboradores em relao a cultura organizacional, visto que apesar de ser apurado que 76,92% dos corretores conhecem e compartilham dos valores institucionais, no contato direto com estes observou-se uma outra realidade, constatou-se que as diretrizes da empresa esto expostas no local de trabalho, mas no so trabalhadas de maneira adequada ao nvel de serem incorporadas pelos colaboradores e no apenas conhecidas por estes devido a uma leitura do banner exposto com estas. A realidade exposta acima, no qual a uma divergncia entre os dados estatsticos e a entrevista com enfoque predominantemente qualitativo mostra que no h uma base cultural consolidada, ou seja, o produto que est sendo vendido, no caso os valores e crenas da

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empresa, est sendo comunicado, porm no de uma forma consistente na rea comercial do nte empreendimento. Tal dificuldade em consolidar a cultura organizacional de forma adequada deve deve-se tambm ao turn-over de corretores na equipe de venda, o que dificulta com que cursos e treinamentos proporcionados pela ARH sejam aplicados de maneira correta e uniforme para todos os corretores sejam eles efetivos ou parceiros, como mostra a figura 0 abaixo: parceiros, 03
Importncia dos treinematos

100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Status Cho&Teto Innovar Origem do Corretor

No, nunca participei dos treinamentos oferecidos pela Status. No, os treinamentos oferecidos no contribuem para a minha performance. Sim, os treinamentos contribuem para o meu trabalho.

Figura 03: Importncia dos treinamento para o desempenho segundo a origem do corretor, outubro de 2011 treinamentos 2011. Fonte: Pesquisa de Campo, 2011.

Percebe-se que h uma disparidade sobre a importncia dos treinamentos oferecidos se pela organizao de acordo com a origem do corretor, onde 100% dos entrevistados da Status Construes acreditam que estes treinamentos contribuem para a realizao do seu trabalho, enquanto nos corretores da Cho & Teto e Innovar essa percepo da importncia dos treinamentos caem para 80% e 28,6% respectivamente. A diferena de percepo dos colaboradores mostra que a grande rotatividade das equipes de vendas dificulta a implementao de aes de endomarketing, bem como a dificulta propagao dos valores e crenas organizacionais. Este um dos pontos que necessitam de uma melhor ateno, visto que h a necessidade de se criar um vnculo maior da empresa com os corretores prprios e parceiros, pois estes vendedores, por passarem pouco tempo no ios empreendimento necessitam ser capacitados no somente a vender o produto em si, mas a defender os ideais da organizao, o que facilitaria e os tornarias capacitados a vender mais do que o produto, eles venderiam a marca Status, o que engloba os valores, o objetivo e a , misso da empresa e de seus empreendimentos, estando aptos para praticarem as melhores negociaes e a atuarem no somente no Chcaras Montenegro, mas em qualquer empreendimento que os fosse designado.

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A organizao para alcanar maior valor no mercado necessita enxergar que em seus processos internos tambm existe uma figura chamada cliente, o qual necessita ser conquistado a fim de que este tome para si a empresa como referncia e como produto preferencial em sua carteira de clientes. Neste cenrio, o desenvolvimento de treinamentos essencial para envolver e motivar o funcionrio, no restringindo-se somente a treinamentos de nvel operacional e de contedo, mas a programas de integrao, contribuindo para o desenvolvimento profissional e pessoal como expe Bekin (2004, p. 71) ao afirmar que o treinamento precisa ser qualificado como educao, transmisso no s de determinada tcnica, mas tambm de valores necessrios a todo o trabalho em equipe, que implicam a possibilidade de desenvolvimento profissional e humano. Implantar estes treinamentos de forma adequada propicia com que os corretores comprem a empresa, permitindo, como prega Bekin (2004, p. 54), que aumente a noo do vestir a camisa, esse Ok que o funcionrio d no sentido de estar satisfeito em pertencer quele quadro e optem por trabalhar nos prximos empreendimentos, visto que estes ao serem recrutados possuem o poder de aceitar ou recusar, alm disto, a empresa ainda conseguiria atrair e reter os corretores mais qualificados das imobilirias parceiras para os seus empreendimentos, fator fundamental para a rea comercial da empresa estudada, visto que h uma dependncia desta em relao as organizaes parceiras para se obter os resultados desejados, no qual possuem grande representatividade no montante das vendas. Os grandes parceiros da Status Construes esto comprometidos com a satisfao das necessidades do empreendimento e funcionam como aporte da rea de vendas, j que o pouco Know-how desta rea em virtude do tempo de existncia da empresa e do foco principal da organizao que a incorporao e construo de empreendimentos imobilirios contribuem para uma fora de vendas ainda pequena e pouco especializada. Apesar da realizao de parcerias que agreguem valor a empresa, observa-se que fundamental reparar deficincias na gesto de vendas da organizao, j que a Status Construes intenciona aumentar sua fora de vendas prpria, pois mesmo sabendo que o empreendimento possui destaque dentre os demais da regio, j que prope de forma inovadora a integrao de espaos urbanos com um condomnio arborizado, que alm da proposta sustentvel de reaproveitamento de gua e outros recursos possui complexos de lazer e comodidades como loja de convenincia, estacionamentos para visitantes, transporte interno; a competitividade bastante alta neste mercado em expanso na regio metropolitana.

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Para Vasconcellos (2008), a competitividade um fenmeno inerente as economias de mercado, mais visveis quando h um excedente na oferta neste caso, de empreendimentos imobilirios em relao a demanda por estes, mesmo que neste cenrio haja outras variveis como os incentivos governamentais, o crescimento populacional e a ocupao desenfreada dos espaos urbanos. Na pesquisa realizada outro dado relevante para a anlise diz respeito aos itens que mais causam satisfao profissional, no qual os ganhos financeiros constituem 53,85% de motivao, seguidos do reconhecimento pessoal e perspectiva de crescimento profissional, ambos com 15,38%, conforme mostra a Tabela 01.
Tabela 01: Grau de satisfao segundo os aspectos profissionais, outubro de 2011. Grau de Satisfao Aspectos 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % Reconhecimento pessoal 2 33,33 2 28,57 2 28,57 1 7,69 2 15,38 Estabilidade no emprego 2 33,33 0 0,00 4 57,14 3 23,08 1 7,69 Perspectiva de crescimento profissional 0 0,00 3 42,86 0 0,00 3 23,08 2 15,38 Bom relacionamento no trabalho 2 33,33 0 0,00 1 14,29 5 38,46 1 7,69 Ganhos financeiros 0 0,00 2 28,57 0 0,00 1 7,69 7 53,85 Total 6 100,00 7 100,00 7 100,00 13 100,00 13 100,00
Fonte: Pesquisa de Campo, 2011

Este ranking relacionado a satisfao profissional comprova os dados levantados no CRECI-PA/AP-Pa, no qual a procura pela carreira da corretagem se d predominantemente devido as oportunidades e facilidades que esta oferece, visto que uma atividade que proporciona grandes retornos financeiros a curto prazo, porm um corretor ligado somente as questes financeiras acaba se limitando e no desenvolvendo as diversas habilidades que a atividade demanda como anlise documental, anlise de crdito, leitura de planta, entre outros, limitando-se somente a prospeco da venda desses produtos, tornando-se muitas das vezes dependente de seus superiores (gerente de equipe e gerente comercial) para realizar o seu papel de negociador no processo de venda. Esta realidade tambm est presente na empresa estudada, onde 53,85% dos entrevistados afirmam consultar a opinio dos seus gerentes para a realizao de seu trabalho, perdendo desta forma a sua autonomia na negociao, autonomia esta desejada pela gerncia comercial, j que a gerncia alegou que muitos dos corretores se retraem, sendo apenas captadores de clientes, visto que o negcio realmente fechado pelo gerente.

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Logo, a implementao do endomarketing possibilita com que se desperte e atraia os corretores mais capacitados, possibilitando at mesmo que estes se sintam prazerosamente mobilizados na hora de desempenhar uma atribuio profissional (BEKIN, 2004, p. 03) e no s movidos pelos ganhos financeiros. Neste contexto, fundamental aprimorar o conceito de valorizao do funcionrio e a empresa estudada realiza este por meio da premiao dos melhores com bens tangveis como televiso e ipads, porm para Bekin (2004) apesar do mercado de incentivos vim crescendo vertiginosamente para lembrar os funcionrios que esto sendo produtivos, fundamental tambm que a empresa se manifeste em relao as pessoas que no foram as mais produtivas, mas que esto crescendo na organizao, incentivando-as para que a cada dia dediquem mais esforos a produtividade, tal reconhecimento no necessita ser por meio de bens tangveis, podendo tambm ser um elogio, item importante na viso dos colaboradores com 15,38%, ocupando o segundo lugar no ranking de satisfao. Outro aspecto analisado diz respeito a comunicao, devido esta ser um poderoso recurso do endomarketing que, de acordo com Bekin (2004, p. 01), permite construir cultura organizacional, reforando imagem e relacionamento com o cliente. Posto isto, as ferramentas metodolgicas permitiram observar a existncia de um canal de comunicao formal aberto, ou seja, as informaes formais fluem de maneira positiva, onde cada colaborador e parceiro sabem exatamente a quem se reportar e recebem com freqncia orientaes e expectativas sobre o seu trabalho, como confirma o resultado da pesquisa no qual 53,85% dos colaboradores avaliam esta comunicao como eficaz. A eficcia da comunicao formal ocorre devido ao fato das informaes e expectativas sobre o trabalho dos corretores serem sempre passadas de forma clara e objetiva, o que facilita com que a informao flua em todos os nveis hierrquicos de maneira adequada, contribuindo para que o corretor conhea as expectativas dos nveis superiores em relao ao seu trabalho, porm paralelamente a comunicao formal existe a comunicao informal. Tal comunicao, por mais que seja vista como inadequada dentro do ambiente de trabalho, fundamental para que se possa conhecer seu colaborador, medir seu nvel de satisfao e ainda fazer com que este se sinta confortvel para dar sugestes, sendo possvel extrair idias positivas para o departamento e a organizao, principalmente na rea comercial, onde os colaboradores esto diariamente lidando com o pblico externo e conhecendo de perto os anseios deste pblico. A necessidade de trabalhar a comunicao informal dentro da organizao por meio de um relacionamento mais prximo entre o gerente comercial do empreendimento e a fora de

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vendas afirmada pelos dados coletados no qual 30,77% dos entrevistados no mantm contato suficiente com o gerente comercial e somente 15,38% avaliam este relacionamento como sendo excelente. No que diz respeito ao clima organizacional, que engloba o sentimento das pessoas em relao a organizao como um todo, constata-se que embora 33% das pessoas considerem a sua relao com a realidade organizacional, gerentes e colegas de trabalho, como excelente, 10% ainda no mantm contato suficiente para avaliar esta relao. Este fato mostra que apesar do empreendimento j estar em sua reta final ainda existem colaboradores no integrados, observando desta maneira, mais um aspecto resultante de falha na comunicao informal. Esta deficincia, no que diz respeito a comunicao informal, impacta assim como outros fatores na consolidao da cultura organizacional e mostra uma divergncia entre as vises da chefia e da rea de vendas. Para a implantao de um programa de endomarketing a liderana de grande importncia, visto que o papel do lder inclui os desafios de repassar da melhor forma possvel a cultura da empresa, direcionar as informaes, estimular a criatividade e a participao voluntria dos colaboradores. Assim, pode-se dizer que o colaborador ao conhecer os valores institucionais a partir da percepo de sua atitude tica e prtica da responsabilidade socioambiental, tende a aferir um valor da organizao para si, importante para criar o sentimento de pertencimento, valorizao e aceitao da empresa, seus valores e objetivos. Percebe-se ainda que apesar de uma comunicao informal pouco trabalhada, os canais abertos de comunicao formal nesta rea so aspectos positivos, visto que gera um novo potencial para a incorporadora que j possui instaurado em seus procedimentos habituais ferramentas para a coleta (Ficha de Atendimento) e distribuio de informaes (Relatrios Gerenciais) que permitem uma anlise de mercado, uma das principais ferramentas da administrao de vendas. Segundo Las Casas (2008) o planejamento da administrao de vendas de uma empresa constitui o primeiro passo do processo administrativo a fim de construir estratgias para alcanar os objetivos organizacionais estando preparado para circunstncias adversas no percurso. O autor tambm destaca a importncia dessas prticas realizadas na Status, pois a compilao de dados necessria para proporcionar fcil acesso aos planejadores (LAS CASAS, 2008, p.72) e a formulao das suposies fundamentais elaborao de relatrios a partir de opinies, julgamentos, dados estatsticos (...) fazer uma previso de vendas (LAS CASAS, 2008, p.73) e direcionar os esforos da organizao.

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Conforme o exposto pelo Gerente comercial, o fluxograma de informaes de vendas (Figura 04) realizado de forma a gerar informaes para a construo d Perfil do Cliente ) do (Anexo A) e do Desempenho das Vendas, relatrios gerenciais de suma importncia para a direo da organizao. possvel perceber no Perfil do Cliente do Chcaras Montenegro que dados pessoais (idade, estado civil, escolaridade, setor profissional), financeiros (renda familiar, faixa de preo procurada) alm de peculiaridades quanto ao imvel procurado, localizao do empreendimento, mdias de destaque e facilidades de pagamento so preciosas para a Gerncia da Status, para as imobilirias envolvidas e principalmente para a fora de vendas. , imobilirias

CORRETOR Ficha de Atendimento ao Cliente; Encaminhamento para o Corretor. Apresentao do produto; Negociao; Fechamento; Relatrio de Vendas

Captao dos documentos dos clientes Anlise dos relatrios; Feedback para as equipes de venda

GERNCIA COMERCIAL Status Aprovao de Crdito; Liberao dos documentos para as imobilirias Elaborao dos Relatrios Gerenciais Encaminhamento para a Direo.

Monitoramento dos contratos; Cobrana e recebimento; Escriturao

RECEPO

GERNCIA DAS EQUIPES Innovar/Cho&Teto

PS-VENDAS Status

Figura 04: Fluxograma da Comunicao Interna

Fonte: Autores, 2011.

Observando o fluxograma possvel perceber, porm, que esta prtica de pesquisa do consumidor ainda no permite o uso de tcnicas que promovam melhor a imagem da empresa no mercado local, uma vez que 51% dos clientes desconheciam a empresa (Anexo A), e que tambm criem novos contatos para a fora de vendas, como o marketing de relacionamento, o que hoje, constitui um aspecto limitador. possvel afirmar que parte deste desconhecimento dos clientes com relao a empresa, d-se em virtude no foco do produto observada na fala dos corretores e no na corporao se como um todo, logo, embora os produtos sejam fortes por si mesmos, a organizao, segundo mesmos, Silva (2005) pode e deve, buscar novas formas de relacionar relacionar-se. A partir da anlise realizada neste trabalho firma se a necessidade de introduzir o firma-se endormarketing na organizao estudada, pois alm das limitaes encontradas, ob observou-se que embora a fora de vendas tenha avaliado as aes empreendidas pela Status Construes como suficientes no momento, estes acredita que tais aes so passv de melhoras, como acreditam passveis mostra a Figura 05.

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0%

0%
Sim, elas so suficientes.

23%
Sim, mas podem melhorar. No, elas no possuem impactos positivos nas pessoas e/ou resultados Desconheo sua existncia.

77%

Figura 05: Satisfao dos corretores em relao as aes institucionais realizadas pela empresa, outubro de 2011. Fonte: Pesquisa de Campo, 2011

Observa-se que 77% dos colaborados entrevistados acreditam que as aes institucionais podem melhorar contra apenas 23% que acreditam que estas so suficientes. De acordo com Bekin (2004) os funcionrios so fundamentais para a sobrevivncia da empresa, no qual uma empresa vencedora, bem posicionada no mercado, sabe que seu diferencial vai ser a boa postura de seus comandados (BEKIN, 2004, p. 53). Posto isto, comprova comprova-se a necessidade de melhorias nas aes institucionais da empresa. Esta e outras dificuldades encontradas podem ser superadas com maior facilidade, haja encontradas vista que visvel a capacidade de adaptao da organizao, uma vez que est instaurada a cultura da mudana. Segundo Silva (2005), nessas organizaes as transformaes, sejam elas endgenas ou exgenas a empresa, so tratadas como potenciais inexplorados trabalhados enas com uma postura mais proativa que reativa e previamente planejada planejada. 6 METODOLOGIA DE ATUAO ESTRATGICA JUNTO AO PROBLEMA 6.1 ABORDAGENS DA METODOLOGIA DE ATUAO A partir dos aspectos percebidos na realidade organizacional descrito neste relato, s descritos possvel apontar possveis caminhos para a melhoria no processo organizacional na rea de vendas e, conforme a aceitao da empresa, para toda a organizao. Segundo a anlise e interpretao dos dados, as principais dificuldades encontradas na interpretao organizao foram: Endomarketing pouco difundido como diferencial de mercado; Gerncia de vendas com atuao limitada quanto s estratgias de marketing interno; Deficincia na promoo da imagem coorporativa (mbito interno e externo); coorporativa

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Consolidao da Cultura Organizacional; Turnover na equipe de vendas; Treinamento de vendas com limitaes; Marketing Interno pouco explorado; Pouco know-how na rea de vendas; Valorizao para os ganhos financeiros, observadas do estratgico ao operacional da Status Construes. possvel dizer ainda que estas dificuldades esto englobadas em um cenrio propcio a

mudanas em conseqncia da poltica institucional quanto a gesto de pessoas e a comunicao interna, porm que ainda no buscou mais avanos no processo gerencial. De acordo com Derito e Genghini (2002, p.70), programas e aes de Endomarketing so necessrios sempre que a organizao necessite promover mudanas, quer proativamente (...), quer reativamente, neste caso, foi observado no empreendimento Chcaras Montenegro aspectos limitadores que combinados com os aspectos potenciais da organizao tornam-se potenciais inexplorados, como citado anteriormente. Alves (2002) acredita que uma poltica mais efetiva de Endomarketing traria benefcios para a organizao como o fortalecimento da cultura organizacional e da marca institucional no mercado, alm de permitir, neste caso especfico, a expanso planejada da rea comercial, formao de expetise na atividade de corretagem e a implantao de novas prticas que geram diferencial competitivo de mercado, como o marketing de relacionamento e o marketing institucional. 6. 2 IMPLANTANDO UM PROJETO DE ENDOMARKETING 6.2.1 Modelo Conceitual Para que se alcance a excelncia dos projetos de Endomarketing Cerqueira (2002, p. 47) afirma que no adianta investir somente na cultura, em novos valores ou nas cabeas das pessoas. preciso criar apoios no sistema que facilitem a prtica e, conseqentemente, a consolidao da sinergia do comprometimento. Ainda segundo Cerqueira (2002), os projetos de Endomarketing podem ser subdivididos nos subprojetos abaixo:

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Projetos bsicos de Difuso Cultural: so aqueles que visam estabelecer a prtica inicial dos valores essenciais, que a empresa escolheu para nortear as atitudes das pessoas. Projetos de Desenvolvimento Cultural: consolidam a base estrutural estabelecida, acelerando o comprometimento das pessoas por meio do reconhecimento e da valorizao do ser humano; Projetos de Segurana Cultural: propiciam com que a base cultural seja desenvolvida pela chefia, garantindo a difuso e o desenvolvimento cultural em todos os mbitos da organizao; Projetos Suplementares de RH: de acordo com Cerqueira (2002, p. 53) so quaisquer projetos que facilitem e melhorem o grau de comprometimento das pessoas. Ainda segundo o autor estes projetos podem ser implantados em funo dos meios e recursos disponveis, como exemplo tem-se os jornais internos, competies esportivas, prmios por tempo de empresa, entre outros; Projetos Avanados: Cerqueira (2002, p.53) expe que estes projetos trabalham com a combinao da motivao psicolgica e material.

6.2.2 Projeto para aplicao do Endomarketing na rea comercial Para que o projeto obtenha sucesso na prtica necessrio a unio das reas de Recursos Humanos, Marketing, Vendas e Operaes do empreendimento, em um processo de cooperao e trabalho em equipe, e comunicao freqente para alcanar os objetivos que sero propostos. Pela grande complexidade deste projeto, se faz necessrio dividi-lo em programas que daro suporte ao Endomarketing e a sua realizao na prtica (Quadro 03), estes so: Programa de Difuso Cultural; Programa de Segurana Cultural; Programa de Comunicao e integrao; Programa de Marketing de Relacionamento Interno e Externo; e Programa Avanado de Endomarketing.

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PROJETO PARA APLICAO DO ENDOMARKETING

PROGRAMAS Difuso Cultural DIRECIONAMENTO
Atuao em conjunto da Diretoria com Gerncia Comercial Atuao em conjunto da Gerncia Comercial com as Gerncias das Equipes

AES ESPECFICAS
Treinamentos gerenciais; Difundir ideais culturais da organizao; Otimizao das mdias utilizadas; Comunicao clara, precisa e transparente; Formular reunies no obrigatrias; Estreitar laos de comunicao nos diversos nveis hierrquicos; Identificar desejos e insatisfaes dos corretores para uma melhor ao de segurana cultural; Estruturao do treinamento; Horizontalizao a comunicao formal; Dar feedback entre nveis hierrquicos; Criao de um blog interno para o empreendimento; Boletins dirios via e-mail ou SMS sobre as decises gerenciais (comunicao formal por meios mais informais); Incorporar novas mdias na propagao das mensagens; Discusso das problemticas e construo de solues; Eventos de integrao e formao da equipe; Pesquisa anual de clima organizacional (na Avaliao de Desempenho); Difuso da importncia do engajamento para alcanar o desempenho superior (resultados e satisfao profissional); Criao de um ambiente favorvel ao crescimento pessoal; Cultura de aprendizado mtuo entre a organizao e os colaboradores; Diversificao dos canais de comunicao com a clientela, parceiros e membros; Agendamento de visitas dos clientes nas obras; Intensificao do envio de informativos sobre os empreendimentos; Realizao de pesquisas com os clientes cadastrados; Call Center para atendimento aos clientes e para a realizao do resgate de clientes inativos; Reduo do turnover da equipe de vendas (contratao fechada); Campanhas internas: Desempenho e Resultados e Proatividade; Diversificao das premiaes; Explorao de uma nova mdia:Cine Chcaras; Benchmarking com as corretoras parceiras; Programa de reunies Alcanando a Meta; Reconhecimento em pblico para estimular a valorizao deste tipo de estratgia motivadora. Campanhas de marketing institucional com enfoque interno e externo.

Segurana Cultural

Comunicao e Integrao

Atuao da Gerncia Comercial juntamente a fora de vendas

Marketing de Relacionamento Interno

Atuao da Gerncia Comercial juntamente a fora de vendas

Marketing de Relacionamento Externo

Atuao da rea comercial juntamente a fora de vendas com foco no relacionamento com os clientes e prospects.

Plano Avanado de Endomarketing

Para o sistema comercial (Chcaras Montenegro)

Quadro 03: Programa Integrado de Endomarketing.

Fonte: Autores, 2011.

6.2.2.1 Programa de Difuso Cultural A cultura organizacional tem uma grande influncia no desenvolvimento de projetos nas organizaes como este de Endomarketing. Normalmente existe uma preocupao excessiva com os aspectos tcnicos e pouca nfase dada aos sistemas de comunicao e recompensa e a aspectos de cultura, clima e estrutura organizacionais, por este motivo, incluiu-se os programas de difuso cultural e segurana cultural.

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Para que os aspectos potenciais sejam mais intensamente explorados em detrimento da correo e do aprimoramento das fragilidades expostos neste relato fundamental, inicialmente, que a empresa desenvolva projetos de difuso cultural, estabelecendo valores culturais que nortearo o processo do comprometimento. E para isso necessrio no s realizar treinamentos para a chefia como j acontece, mas prepar-los para difundir estes ideais, tendo um apoio do sistema por meio de slogans absorvidos por toda a empresa, divulgados por meio de cartazes e painis na rea administrativa, em especial na parte destinada aos corretores. Em qualquer que seja a situao, a comunicao dentro da organizao sobre a cultura organizacional a ser difundida dever sempre ser clara, precisa e transparente equipe e toda a organizao. Dever ser feito um mapeamento de pblico-alvo (corretores), definio de papis e responsabilidades de comunicao, adequao e localizao da linguagem das mensagens e de veculos de comunicao, freqncia, prazos e mecanismos de feedback. Desta forma, a resistncia poder ser reduzida fazendo com que o colaborador possa compreender verdadeiramente a cultura organizacional da empresa. 6.2.2.2 Programa de Segurana Cultural Para garantir a segurana cultural imprescindvel uma maior interao entre as chefias das diversas reas e dos vrios nveis com reunies no obrigatrias, na qual de modo informal estreitam-se as relaes, identificando insatisfaes pessoais e grupais e garantindo que as pessoas responsveis por difundir os valores da empresa estejam preparadas para agir de modo transparente. Neste ponto deve-se acompanhar o desenho de processos do negcio, suportar implementao, identificar novos perfis, papis e competncias associadas, estmulo para eixo de carreira e centro de competncias. Dever ser feito um levantamento de perfis, elaborao da matriz de novas competncias, seleo de usurios, identificao de perfis de acesso e aladas, levantamento das competncias requeridas. Sugere-se criar um catlogo de cursos para a equipe de vendas, entretanto antes deve-se identificar os corretores, definir os modelos de treinamento, assim como os padres e os modelos para a gerao dos materiais de treinamento, identificar, negociar e formar os multiplicadores (de preferncia pessoas que compem a organizao), definir os ambientes de treinamento e criar certificados para gerar valor ao conhecimento.

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6.2.2.3 Programa de Comunicao e integrao H a necessidade da administrao desta rea investir na horizontalizao da comunicao formal e nfase no feedback, no apenas dos superiores para os subordinados como tanto no sentido inverso. Isto seria possvel com a implantao de boletins dirios via email ou SMS sobre as decises gerenciais, conforme a necessidade. Para Silva (2005) o fortalecimento da comunicao formal por meios mais informais ao mesmo tempo em que reduz a possibilidade de disseminao de informaes desencontradas aproxima o staff gerencial com as bases operacionais. interessante criar novos canais de comunicao para o colaborador interagir e entrar em sintonia com os objetivos da empresa e com seu crescimento profissional. A criao de um blog prprio proporcionaria a melhor integrao entre os colaboradores ao anunciar as metas alcanadas, os eventos semanais, os aniversariantes do ms, alm de informaes referentes ao setor imobilirio e a empresa. Quanto a integrao, ROBBINS (2003,p.469) tem-se que a formao de equipes a atividade grupal de grande interao para aumentar a confiana e sinceridade entre os membros da equipe. Neste caso a funo da equipe apoiar a gerncia do projeto na construo de um time comprometido e de alto desempenho, que possa atingir a misso do projeto Chcaras Montenegro de forma eficaz e efetiva. Inclusive, h uma ampla utilizao de diferentes tcnicas participativas com o objetivo de construir parmetros e indicadores, definir papis e internalizar a metodologia de modelagem da concepo. (FISHER, 2004, p.157) Desta forma, podero ser realizados eventos de integrao e formao da equipe, capacitao na metodologia e ferramentas utilizadas, gesto de expectativas e conflitos, eventos comportamentais, gesto de clima, motivao e qualidade de vida, definio de papis e responsabilidades, mapeamento de pessoas chave do projeto Chcaras Montenegro e gesto de desempenho atrelada a Poltica de reconhecimento e incentivo. 6.2.2.4 Programa de Marketing de Relacionamento Interno O Marketing de Relacionamento uma proposta do marketing que acredita na importncia dos clientes para a organizao e o no reconhecimento de que esta deve buscar novas mdias a fim de estabelecer um relacionamento satisfatrio com seus clientes, prospects, fornecedores e todos os intermedirios (Mckenna, 1997). Esta premissa tambm

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deve incluir o colaborador, uma vez que, segundo Cludio Tomanini, professor da FGV, em entrevista para o site RhPortal, o colaborador o primeiro cliente da empresa sendo fundamental dispor de polticas e ferramentas que permitam um bom relacionamento com este cliente e a organizao. Como o inicio de todo marketing de relacionamento precisa-se de uma pesquisa de mercado, no caso do interno tambm sugerido que haja uma pesquisa de clima organizacional que busque identificar novas demandas e objetivos pessoais dos colaboradores e difundir a importncia do engajamento da organizao em proporcionar a satisfao de seus membros, segundo Brum (2010), as pessoas precisam estar cientes dos objetivos, estratgias e resultados da empresa. A comunicao interna e o Endomarketing servem para isso; e aps este perodo de sensibilizao dos colaboradores e Gerncia implantar as aes compensatrias. Por isso fundamental que o gestor de vendas tenha conhecimento da organizao, crie um ambiente favorvel ao crescimento pessoal e traga a cultura de aprendizado mtuo entre a organizao e os colaboradores, porque uma no sobrevive sem a outra. O relacionamento interno deve ser parte da cultura da organizao, manter a posio de chefe e funcionrio no ser autoritrio ao extremo, mas ter equilbrio para faz-lo compreender que h um planejamento elaborado e que existem tarefas a serem cumpridas, pois os concorrentes esto trabalhando unidos e querem dominar o mercado. 6.2.2.5 Programa de Marketing de Relacionamento Externo O Marketing de Relacionamento, que na prtica funciona como uma ferramenta para a gesto de clientes. Para McKenna (1997), o Marketing de Relacionamento possui como caractersticas principais o planejamento gerencial a partir necessidades e desejos dos clientes, a ampliao e diversificao dos canais de comunicao com a clientela, parceiros e membros e o desenvolvimento de uma infra-estrutura de monitoramento das mudanas de mercado. Para p-la em prtica necessrio realizar aes como o agendamento de visitas dos clientes nas obras, a intensificao do envio de informativos sobre os empreendimentos e/ou propostas de investimentos, a realizao de pesquisas com os clientes cadastrados, disponibilizao de call Center para atendimento aos clientes e a realizao do resgate de clientes inativos, isto , clientes cadastrados que no realizaram compra ou aqueles que j compraram em outro momento.

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6.2.2.6 Programa Avanado de Endomarketing Para que este programa funcione plenamente se faz necessrio que a gerncia estabelea juntamente com as imobilirias parceiras, equipes fixas de corretores, gerentes e supervisores para o empreendimento, uma vez que a rotatividade de colaboradores inviabiliza a implantao da poltica de Endomarketing e as demais prticas que sero propostas; destacase ainda que o mesmo vale para as colaboradores terceirizados da segurana e servios gerais. Sugere-se a promoo de Campanhas internas com o intuito promover a integrao entre as pessoas, direcionar os colaboradores para a meta estabelecida e motivar e estimular a competio saudvel entre eles, assim seriam realizadas campanhas trimestrais nas categorias Desempenho e Resultados e Proatividade, onde a primeira seria destinada aos corretores, gerentes e supervisores com melhor desempenho na meta estabelecida e a segunda para os demais colaboradores, onde a Gerncia apontaria seis colaboradores de destaque para a votao; os primeiros lugares seriam premiados com pacotes de programas de entretenimento como uma noite romntica, entradas para shows e espetculos ou at mesmo viagens durante as frias, os segundos e terceiros colocados ganhariam premiaes como eletroeletrnicos e eletrodomsticos. possvel ainda, explorar melhor os momentos de integrao como o Caf-da-manh e o Momento da Leitura, j instaurados pela gesto de vendas, porm com modificaes, incorporando nova mdia na propagao da mensagem como o Cine Chcaras, uma sesso de cinema mensal no qual os gestores e os colaboradores escolhem um filme que mostre uma realidade semelhante ao cotidiano desta rea a fim de promover a discusso das problemticas e construo de solues. Para a criao de expertise na rea comercial, sugere-se que a empresa invista na realizao do Benchmarking com as corretoras parceiras. Para Arajo (2007) o benchmarking um processo de pesquisa que possibilita realizar comparaes de processos e prticas, colher informaes pertinentes e trocar experincias entre organizaes especialistas em reas distintas do conhecimento administrativo, com o intuito de transformar os padres existentes e gerar vantagem competitiva. Isto pode ser possvel atravs do envio dos corretores prprios para os treinamentos que as imobilirias oferecem, bem como a comparao da tecnologia utilizada e outros processos gerenciais; e paralelamente realizar eventos de capacitao prprios que enfoque o cliente, o produto e os valores da Status.

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importante ressaltar que o Endomarketing no se resuma a aes isoladas, de emergncia, motivacionais e para ser usadas apenas em momentos de dificuldades. As aes devem estar focadas no bem-estar dos corretores o que, conseqentemente, melhora a produo e a capacidade intelectual das equipes. Entretanto, com cautelas de liberdade, pois preciso impor regras e atribuir valores para os funcionrios, no deixando os mesmos confundirem o significado de gerar bons resultados com suas obrigaes do dia-a-dia. Seria importante que a gesto de vendas permitisse que cada corretor desenvolvesse sua criatividade e capacidade de liderana. Comeando em delegar pequenas tarefas e que conforme for aumentando o ritmo, a confiana e a identificao deles for crescendo com a empresa, a gesto ser menos centralizada, e esta poder atuar mais tempo nas estratgias de marketing de vendas, que ainda esto em um estgio amador. Para maximizar a energia positiva da organizao seria importante criar um programa de reunies, eventos, vdeo-chats via web tratando de temas objetivos envolvendo a mudana organizacional para melhor desempenho, ouvindo de forma democrtica todos da organizao. importante tambm - dentro desse programa que poder ser mensal- ter diversas sesses de treinamento desenvolvidas para explorar o conhecimento em vendas e relacionamento com o cliente e dissemin-lo na organizao. Ao longo de meses de trabalho, pode-se conseguir construir um sentimento de participao em uma misso compartilhada e de mais fcil comprometimento. Este encontro mensal pode ser chamado de "Alcanando a Meta" onde sero feitas apresentaes, treinamentos, palestras, exposio de vdeos, entrega de brindes e principalmente os prmios para os colaboradores que atingiram suas metas nas categorias Desempenho e Resultados e Proatividade das campanhas internas citadas anteriormente, com um reconhecimento em pblico para estimular a valorizao deste tipo de estratgia motivadora. Finalmente, a sugere-se a realizao de campanhas de Marketing Institucional a fim de atingir positivamente a sociedade em geral, tanto dentro quanto fora da organizao, e criar uma imagem diferenciada perante os consumidores, pois, diferentemente das aes de publicidade e propaganda realizadas pela empresa para o incentivo ao consumo dos empreendimentos, o Marketing Institucional vende a comunidade idias e conceitos presentes em seus produtos, como a sustentabilidade, no caso Chcaras Montenegro. Para Leal (SD) a comunicao institucional intenciona divulgar a imagem e reputao empresarial, utilizando-se do know-how das relaes pblicas para externar as aes transformadoras da organizao para seus stakeholders, neste caso, enfatizar a

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responsabilidade socioambiental da Status Construes. Assim, foca-se menos no produto e mais na instituio, que ir gerar mais produtos. 7 PRINCIPAIS RESULTADOS ESPERADOS As medidas propostas no decorrer deste relato impactam em efetivas transformaes positivas a cerca da imagem organizacional junto aos stakeholders, e principalmente junto aos colaboradores e na satisfao motivacional destes a partir das tcnicas de marketing, mesmo que de maneira mais pontuais, dentro do lcus pesquisado. O norte cultural sinrgico propiciado pelas mudanas propostas no item Anlise e Interpretao objetivam desenvolver na organizao mais qualidade e produtividade por meio do comprometimento dos colaboradores. Estas sugestes propostas buscam impactar na rotina e na atividade da rea de vendas a curto, mdio e longo prazo, conforme o Quadro 04.
PROBLEMA DIAGNOSTICADO Cultura Organizacional; PROPOSTA DE MUDANA Aplicao do Endomarketing; Campanhas de Marketing Institucional Turnover na equipe de vendas; Marketing Interno pouco explorado; Pouco know-how na rea de vendas. Quadro 04: Prazo mdio das propostas.
Fonte: Autores, 2011

PRAZO Longo prazo (12 meses) Longo prazo (12 meses) Curto e Mdio prazo (4 a 8 meses) Mdio prazo (6 a 12 meses) Curto prazo (3 a 6 meses) Longo prazo (12 a 24 meses) Mdio prazo (6 a 12 meses)

Formao de Equipes Fixas; Expanso da Equipe de Vendas prpria. Aplicao do Endomarketing; Realizao do Marketing de Relacionamento; Benchmarking

Durante o processo de reestruturao da fora de vendas junto as imobilirias e terceirizados, acredita-se que haver a longo prazo a melhor integrao das equipes e o alinhamento dos objetivos pessoais e organizacionais que favorecer a incluso dos novos membros da rea de vendas da Status, devido a promoo do marketing interno. Assim, espera-se que quando a organizao implementar o Endomarketing e o Marketing Institucional em sua poltica interna, dentro do perodo proposto, haver melhorias quanto a percepo da empresa pelo cliente interno bem como melhorias nos ndices de

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motivao e satisfao dos colaboradores, que podem ser verificados a partir da avaliao da pesquisa de clima organizacional realizada no inicio do programa aps os doze primeiros meses deste. Por meio destas pesquisas organizacionais possvel avaliar e controlar as atividades implementadas, bem como aferir a receptividade dos funcionrios em relao a estas, readaptando-as conforme as necessidades. A realizao do Benchmarking levar a Status Construes alm de maior expertise na rea de vendas de imveis, a integrao com seus parceiros que so destaques no mercado imobilirio, garantindo novas oportunidades de negcios e a experincia necessria para aumentar sua prpria fora de vendas gradativamente. Em relao ao Marketing Institucional, este quando implantado com a chegada desta nova realidade organizacional, beneficiar a organizao de modo a tornar a marca da empresa ainda mais forte no mercado paraense, transmitindo confiabilidade aos clientes e investidores, alm de promover dentre os colaboradores da instituio o sentimento de ser uma parte importante de uma organizao diferenciada e inovadora. Todas as prticas propostas neste relato visam o compartilhamento das metas e dos valores da organizao entre todos os funcionrios, visto que de acordo com Ferrel e Hartline (2005, p. 303)
a criao de metas e valores compartilhados o mais importante elemento de implementao, porque estimula o compromisso organizacional que faz os empregados ficarem mais motivados para implementar a estratgia de marketing, atingir as metas e objetivos da empresa e atender de modo mais amplo s necessidades dos consumidores.

Por meio deste compartilhamento de metas e valores, a cultura organizacional e a viso corporativa ganham fora, propiciando com que todos os colaboradores adotem para si a cultura da empresa de forma plena, onde cada um conhece o seu papel e tem liberdade para tomar decises sobre a melhor maneira de realizar o seu trabalho, desenvolvendo desta forma o empowerment, ou melhor, o fortalecimento dos colaboradores (FERREL & HARTLINE, 2005). No decorrer deste processo importante reconhecer a dependncia da satisfao do consumidor externo com a satisfao do interno para que os programas propostos sejam implementados com seriedade, alcanando, como props Ferrel e Hartline (2005, p. 311), as seguintes metas (1) ajudar todos os empregados a entenderem e aceitarem seu papel na implementao da estratgia de marketing, (2) formar empregados motivados e orientados para o consumidor e (3) proporcionar a satisfao do consumidor externo

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Desta forma, a instaurao do Marketing de Relacionamento ser extremamente bem sucedida, acarretando agilidade do processo gerencial e comercial, maior percepo sobre o mercado e novas oportunidades de negcios, uma vez que esta prtica permite a identificao e captao de novos clientes e ainda incentiva o marketing one-to-one entre os clientes, aumentando o valor da empresa no mercado por meio de uma performance diferenciada. 8 CONCLUSO A partir do relato de caso, o qual buscou identificar prticas compatveis com o endomarketing nas estratgias de gesto e vendas tendo como aporte metodolgico o estudo in lcus no empreendimento Chcaras Montenegro da Status Construes e fundamentaes tericas exploradas anteriormente, constatou-se a importncia desta ferramenta para estabelecer um norte cultural sinrgico que tenha impactos positivos na qualidade e produtividade e a criao de um modelo organizacional que possa ser reproduzido na rea comercial de futuros empreendimentos da empresa. Desta forma, a pesquisa destacou, partindo do conceito, caractersticas, prticas e ferramentas do Endomarketing, que o trip comunicao interna, imagem corporativa e satisfao de demandas dos colaboradores compem um conjunto de solues viveis para a organizao, lanando mo tambm de outras praticas do marketing, como Benchmarking e o Marketing de Relacionamento. Para isso, este relato empreendeu na construo de um programa de integrao e desenvolvimento de polticas internas mais fortes e estrategicamente alocadas, e a antecipao dos resultados a serem gerados aps sua aplicao; principalmente quanto ao relacionamento com os clientes (internos e externos), visto que o endomarketing uma poltica que se volta para a valorizao dos empregados e merece toda a ateno que se presta s polticas orientadas ao pblico externo, visto que a satisfao das necessidades e desejos dos trabalhadores os habilita a satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes (SIMES, 2001, p. 3). Logo, este relato em seu processo intervencionista procurou reverter os inimigos internos promovendo aes de endomarketing que fortaleam os pontos fortes da organizao e potencializem os aspectos limitadores de modo distinto das prticas de mercado, haja vista que o endomarketing ainda pouco difundido tanto na organizao estudada quanto no cenrio regional. Isto posto, este trabalho procura ressaltar a importncia do endomarketing

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para estabelecer uma maior qualidade, produtividade, reduo de custos e racionalizao dos sistemas como prega Cerqueira (2002) em sua obra. Conforme proposto na situao-problema identificada, Como os corretores-

colaboradores do Empreendimento Chcaras Montenegro da Status Construes percebem as ferramentas de endomarketing e quais os impactos destas na rea de vendas no ano de 2011?, foi possvel perceber que a adoo de prticas gerenciais como a intensificao do uso dos canais de comunicao formal, os investimentos em propaganda e a utilizao da pesquisa de mercado para fundamentar o planejamento de vendas tiveram excelentes reflexos nos resultados da empresa e ainda contriburam para o desenvolvimento da sua capacidade de mutao frente as contingncias do mercado, tornando-a uma potncia em um setor j dominado por grandes incorporadoras nacionais e at multinacionais. possvel compreender que as aes sugeridas neste texto, devem ser trabalhadas de modo a se adequarem a organizao, principalmente quanto aos investimentos e ao tempo necessrios para execuo que nem sempre so disponveis pela empresa, no sendo abordados por no compor o objetivo desta produo. Outra observao relevante sobre a ausncia de um projeto que envolva a criao de um departamento de marketing, pelos pesquisadores compreenderem que tal projeto bem mais complexo tornando-se invivel abordar tal tema de forma abrangente e satisfatria neste momento. Embora seja necessrio destacar que uma pesquisa nesta rea pode ser melhor explorada quando abrange toda a organizao e no apenas um setor especfico, haja vista que o processo de comunicao envolve e abrange a organizao de modo sistemtico, possvel dizer que o objetivo do estudo foi alcanado, seguindo os parmetros estipulados para esta avaliao, os objetivos especficos. Este estudo conclui-se com a certeza de que h necessidade de aprimoramento de estudos nesta rea na regio, a fim de que o endomarketing adquira um papel estratgico e focado no mercado no sendo classificado apenas como uma tcnica da rea de gesto de pessoas. Cabendo aos graduandos e profissionais de marketing criarem diferentes e inovadoras tcnicas a serem implantadas nesta rea.

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APNDICES

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APNDICE A Associao dos Dirigentes do Mercado Imobilirio do Par No dia 20 de setembro de 2011, foi realizada uma pesquisa de campo de carter exploratrio na ADEMI/PA Associao dos Dirigentes do Mercado Imobilirio no intuito de desenvolver hipteses, aumentar a familiaridade do pesquisado com um ambiente, fato ou fenomeno, para a realizao de uma pesquisa (...) mais precisa (LAKATOS; MARCONI, 1991, p.188). Como tcnica, foi utilizada a entrevista despadronizada, com o entrevistado, o Diretor Executivo da associao, Edson Guerreiro dos Reis, abordando tpicos relativos a histria da organizao, sua funo no setor imobilirio e dados referentes a este segmento no perodo de 2000 a 2010, conforme o relato abaixo: Fundada em 1981 por empresrios de incorporadoras e construtoras de Belm, a Associao de Dirigentes de Empresas do Mercado Imobilirio do Par ADEMI/PA, tem como proposta a defesa dos interesses do empresariado local do setor da produo imobiliria privada no Estado. A ADEMI/PA possui atualmente 40 associados, destes 30 so titulares construtoras e incorporadoras e 10 so colaboradores prestadoras de servios; deste total de titulares, 12 so originrias de outros estados que migraram para o Par, em sua maioria, de forma intensiva, a partir do ano de 2007. A associao congrega os associados para auxiliarem em suas necessidades da iniciativa privada, realizando reunies com pontos definidos, porm sem perodos estipulados, realizando cursos, gerando negcios com as feiras e prestando pequenas consultorias. Acerca dos dados estatsticos anuais a respeito do mercado imobilirio, tais como: O crescimento anual no segmento; A gerao de novos empregos; A distribuio territorial dos tipos de imveis;

O entrevistado esclareceu que a ADEMI/PA no possui nenhuma pesquisa cientfica sobre o mercado imobilirio atual, visto que os custos de uma pesquisa como essa so muito elevados, e que tanto os rgos pblicos quanto as incorporadoras e construtoras credenciados associao no possuem este recurso disponvel. Em 1999, a SEPLAN (Secretaria de Planejamento do Estado) solicitou a ADEMI/PA este tipo de pesquisa, que conseguiu recurso federal atravs do SESI e do ento Deputado Federal Gerson Peres para custear a pesquisa, entretanto, em setembro de 2001 os recursos acabaram, e a pesquisa no foi totalizada. E desde ento no houve nenhuma outra pesquisa.

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O diretor ainda exps, que este mercado muito dinmico e que esses dados do perodo de 1999 2001, no poderiam representar o cenrio atual para a nossa pesquisa. Entretanto, ele pde, no momento da entrevista de forma informal, nos informar alguns dados que ele tem acesso na diretoria da ADEMI/PA. Ele nos relatou que Belm possui um dficit habitacional, com uma demanda de 150.000 unidades e o Par com 470.000 unidades. A ADEMI/PA realiza bienalmente, uma feira de imveis, entretanto, com o crescimento do segmento, a partir de 2008, a associao est fazendo anualmente, conforme o Quadro A01 abaixo.
GERAO DE NEGCIOS NA FEIRA DE IMVEIS Edio 7 8 9 Ano 2008 2009 2010 Unidades 3.500 4.500 6.000 Tipo Residencial e comercial Residencial e comercial Residencial e comercial Negcios gerados (R$) 724 Mi 1,1 Bi 1,4 Bi

Fonte: ADEMI/PA, 2011.

Quadro A01: Descrio da gerao de negcios na Feira de Imveis.

possvel observar que houve um crescimento considervel de aproximadamente 46% de 2008 2010, sendo estimado pela organizao para prxima feira um crescimento de 8 9% em 2012. Visto que, de acordo com o entrevistado, o setor imobilirio em Belm est em pleno desenvolvimento, entretanto com uma velocidade menor de crescimento, por questes da economia mundial, conseqncia da globalizao, e no por falta de demanda, j h facilidade de crdito, apoio governamental em determinados empreendimento e o aumento do poder de compra das classes B e C. O diretor afirma como ocorre o processo de planejamento de um lanamento imobilirio em uma construtora, inicia-se o processo escolhendo o tipo de imvel e o pblicoalvo a ser alcanado; aps isso, escolhe-se o terreno a ser adquirido, no caso de Belm, bairros mais centrais como Umarizal, Nazar, Batista Campos, entre outros, o m custa em torno de 1.200 2.000 reais, j na regio metropolitana o m est em torno de 700 1.000 reais, e a partir dos custos e o tamanho dos terrenos se definem os preos, e as classes alcanar como cliente ideal. Foi relatado que hoje, a cidade de Belm, tem 200 prdios em construo, 62.000 pessoas empregadas na construo civil (pblicas e privadas) e 30.000 pessoas que trabalhando em imobilirias. Relatou tambm, que 95% das construtoras podem ser classificadas como de mdio ou grande porte, sendo as de pequeno porte responsveis por servios especficos geralmente terceirizados pelas construtoras.

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APNDICE B Conselho Regional de Corretores de Imveis/12Regio

A corretagem tornou-se uma profisso regulamentada em 27 de agosto de 1962 com a Lei Federal no 4.116/62, porm logo esta lei tornou-se inconstitucional haja vista que havia a ausncia de um curso profissionalizante, logo em 1978 foi instaurada a Lei 6.530 que criava a escolaridade para o Corretor de Imveis atravs do curso Tcnico em Transaes Imobilirias (TTI) no mesmo ano o Presidente da Repblica Ernesto Geisel baixau o decreto no 81.871/78 com o intuito de disciplinar a nova Lei, criando os CRECIs O Conselho Regional de Corretores de Imvel CRECI 12 foi instalado oficialmente no Estado do Par em 22 de janeiro de 1979, tendo na poca jurisdio sobre os Estados do Par, Amap e Maranho, porm atualmente o Estado do Maranho j possui seu prprio conselho. Atualmente o CRECI-Pa est instalado em um novo prdio desde 31 de maro do corrente ano, o qual conta com amplos auditrios usados para treinamento, cursos e palestras para corretores interessados, alm da realizao da entrega de carteiras para os novos corretores. De acordo com o Vice-Presidente do CRECI-Pa o Sr. Raimundo Magno a atividade de corretagem bastante dinmica, visto que existem nesta vrios nichos a serem explorados como anlise de documentos, vendas, captao (especula imveis e clientes), avaliao, imobilirias, entre outros, porm ainda segundo o entrevistado os corretores atuais se limitam somente a venda, a contratos e muitos no sabem realizar toda a anlise documental, de crdito e etc, devido as facilidades do corretor moderno que contam com as facilidades das tecnologias no stand. Por meio desta entrevista no estruturada o entrevistado explicitou tambm os seguintes dados: H no Brasil aproximadamente 250 mil corretores; Existem 6.500 corretores nos Estados do Par e Amap, sendo que s o Estado do Par possui 6.000 corretores, no qual 3.820 destes corretores encontram-se na cidade de Belm, 600 corretores em Ananindeua e o restante espalhados nos demais municpios; Atualmente 40% dos corretores so mulheres ( nvel Estadual) e 64% dos corretores possuem curso superior ( nvel Nacional); No cenrio atual o CRECI-Pa observa uma procura muito grande pela atividade da corretagem por parte dos jovens, devido as oportunidades e facilidades que esta oferece, visto que uma atividade muito rentvel; O maior crescimento no ramo da corretagem ocorreu no perodo de 2008 a 2011, no qual o nmero de corretores cresceu em 40% devido a migrao de grandes empresas para Belm com a proposta da criao de grandes condomnios com um volume de investimentos elevado; Nos dias atuais, de acordo com o entrevistado, h 410 empresas imobilirias inscritas legalmente (na qual obrigatrio ter um corretor como scio ou diretor), sendo que 40

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empresas se destacam como sendo de maior porte, muitas delas vindas de outras regies do pas; 65% dos imveis no so legalizados. Alm dos dados explicitados acima, o entrevistado ainda expos informaes qualitativas adicionais como as elencadas abaixo: Os principais motivos para que o corretor perca o seu registro so: a inadimplncia da anuidade (R$ 460,00 anualmente), auxlio ao no inscrito (exerccio ilegal da profisso) e fraudes ( levadas ao Ministrio Pblico); Geralmente o corretor um profissional autnomo que no tem vnculo com a empresa imobiliria; O corretor mais vivaz sabe explicar da melhor forma possvel, sabe ler a planta, analisar documentos ao contrrio do acomodado (Endomarketing quer despertar esses corretores)

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APNDICE C Formulrios da Pesquisa

Fonte: Autores, 2011.

Ilustrao C01: Formulrio eletrnico

Fonte: Autores, 2011.

Ilustrao C01: Formulrio eletrnico

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APNDICE D Clculo Amostral Dados: Cho&Teto = 16 N = 33 Z95 = 1,96 d = 5% n=? Clculo do tamanho amostral para variveis qualitativas e finitas: n= N . p . q . r . Z d .(N 1) + p . q . r . Z Innovar = 15 Status = 2 48,49% = p 45,45% = q 6,06% = r
Legenda: N = Total da Populao Pesquisada Z = Nvel de confiana d = Erro padro p, q e r = Propores n = Amostra

n= n= n= n=

33 . 0,4849 . 0,4545 . 0,0606 . (1,96) (0,05) .(33 1) + 0,4849 . 0,4545 . 0,0606 . (1,96) 0,4407 . 3,8416 0,0025 . 32 + 0,0134 . 3,8416 1,6930 0,0800 + 0,513 1,6930 0,1313

n = 12,8941 13 n = 13

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APNDICE E Grficos da Pesquisa de Clima Organizacional As pesquisas de clima organizacional tm como finalidade analisar a percepo das pessoas sobre o ambiente de trabalho, compreender a dinmica e avaliar as relaes empresacolaborador, no apenas considerando a satisfao ou a motivao, m principalmente a , mas compreenso dos valores, das crenas das polticas organizacionais e as diretrizes que crenas, norteiam o negcio (SILVA; MIRANDA; VELOSO; FISCHER, 2010). Assim, itens como identidade, significado do trabalho, relacionamento com colegas, liderana, aprendizado e desenvolvimento so apontados como determinantes a construo de rana, uma pesquisa de clima organizacional, conforme a pesquisa empreendida. Segue os resultados abaixo:

8% Status Construes 54% 38% Cho&Teto Consultoria Imobiliria Innovar Empreendimentos

Figura E1: Composio da fora de vendas, outubro de 2011 Fonte: Pesquisa de campo, 2011. .

0,00

5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00

Excelente tima Boa Regular Insuficiente Ruim No Mantenho contato suficiente para avaliar 0,00 0,00 0,00

15,38 38,46 23,08

23,08

Figura E2: Avaliao da comunicao interna, o outubro de 2011 Fonte: Pesquisa de campo, 2011 Figura E3: Ferramentas da comunicao interna mais utilizadas na empresa, outubro de 2011. outubro

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8% 38% 8%

15%

Celular Email Corporativo 31% Informativo Interno - Status News Reunies Site da Status

Figura E3: Ferramentas da comunicao interna mais utilizadas na empresa, outubro de 2011. utubro Fonte: Pesquisa de Campo, 2011

60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Sim, sempre Sim, mas tambm Sim, mas sempre No, minha rotina tenho liberdade costumo consultar sofor de trabalho para consuzir o a opinio dos interferncias da determinada pela meu trabalho meus gerentes gerncia gerncia Figura E4: Percepo da autonomia da fora de vendas, o outubro de 2011. Fonte: Pesquisa de campo, 2011.

0% 0% 0% 38% 8% 54%

Sempre Geralmente Eventualmente Raramente Nunca Prefiro no opinar

Figura E5: Freqncia na objetividade das informaes, outubro de 2011. Fonte: Pesquisa de campo, 2011

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80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

Conhece e compartilha desses principios Conhece, mas no se identifica com os mesmos Desconhece completamente Desconhece porque no lhe foram apresentados Desconhece e no os considera importante

Figura E6: Percepo dos valores organizacionais, o 6: outubro de 2011. Fonte: Pesquisa de campo, 2011.

0% 15% Sim 85% No Talvez

Figura E7: Proposta de engajamento, o outubro de 2011 Fonte: Pesquisa de campo, 2011.

Tabela E1: Avaliao dos relacionamentos na empresa

Avaliao Excelente timo Bom Regular Ruim Pssimo No mantenho contato suficiente para uma avaliao Total Gerncia Status Status 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0 Cho&Teto 20,0 20,0 40,0 0,0 0,0 0,0 20,0 100,0 Innovar 0,0 28,6 28,6 0,0 0,0 0,0 42,9 100,0 Status 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0 Colegas de Trabalho Cho&Teto 60,0 0,0 20,0 20,0 0,0 0,0 0,0 100,0 Innovar 42,9 42,9 14,3 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0 Status 0,0 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0 Gerncia de Equipe Cho&Teto 60,0 0,0 40,0 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0 Innovar 28,6 57,1 14,3 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0 Total 33,3 28,2 25,6 2,6 0,0 0,0 10,3 100,0

Fonte: Pesquisa de campo, 2011. :

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100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Menos de 1 ano De 1 a 5 anos De 5 a 10 anos Mais de 10 anos Status Cho&Teto Innovar

Figura E8: Tempo de experincia profissional por origem do corretor, outubro de 2011. outubro Fonte: Pesquisa de campo, 2011.

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ANEXO