Sistemasdeinformacin,organizacionesyestrategia(3)

Lasorganizacionesylossistemasdeinformacin Lossistemasdeinformacinylasorganizacionesseinfluyenentres.Seconstruyensistemasde informacinparaserviralosinteresesdelasorganizaciones.Almismotiempo,stasdebenestar conscientesdelainfluenciadelossistemasdeinformacinyadoptarunaactitudabiertahaciaellos parabeneficiarsedelasnuevastecnologas. Lainteraccinentrelatecnologadeinformacinylasorganizacionesesmuycomplejayrecibela influencia de muchos factores mediadores, como la estructura, los procesos de negocios, las polticas,lacultura,elentornoylasdecisionesadministrativas. Quesunaorganizacin? Una organizacinesunaestructurasocialformal,estable,quetomarecursosdelentornoy los procesaparaproducirbienesyservicios.Estadefinicintcnicaseenfocaentreselementos:el capitalyeltrabajosonlosfactoresprimariosdeproduccinproporcionadosporelentorno.La organizacintransformaestosinsumosenbienesyserviciosatravsdeunafuncindeproduccin. Losentornosconsumenesosbienesyserviciosacambiodelosinsumosqueadministran. Lasorganizacionessonentidadeslegalesformalesporquedebenacatarleyesycuentanconreglasy procedimientos internos. Tambin son estructuras sociales porque constituyen un conjunto de elementossociales. Unadefinicinconductualesqueunaorganizacinsetratadeunconjuntodederechos,privilegios, obligacionesyresponsabilidadesqueconeltiempolleganaunequilibriodelicadoatravsdelos conflictosylaresolucindelosmismos. Las definiciones tcnica y conductual de las organizaciones no se contradicen. De hecho, se complementan. Caractersticasdelasorganizaciones Rutinasyprocesosdenegocios Las rutinas estn conformadas por reglas, procedimientos y prcticas precisos que se han desarrollado para enfrentar prcticamente cualquier situacin que surja. A medida que los empleados aprendenestas rutinas,sevuelvenmsproductivosyeficientes,yconeltiempo la empresapuedereducirsuscostosconformeseencrementalaeficiencia. Losprocesosdenegociossonconjuntosdeestasrutinas.Asuvez,unaempresaconstituyeun conjuntodeprocesosdenegocios. Polticaorganizacional En las organizaciones, las personas ocupan diversos puestos con diferentes especialidades, inquietudes y perspectivas. En consecuencia, tienen puntos de vista divergente en cuanto a la maneraenquesedebendistribuirlosrecursos,lospremiosyloscastigos. Los gerentes que sepan manejar la poltica de una organizacin tendrn ms xito en la implementacindenuevossistemasdeinformacinquelosgerentesmenoscapaces. Culturaorganizacional Todaslasorganizacionestienensupuestosfundamentales,irrebatibleseincuestionablesquedefinen susmetasyproductos.Laculturaorganizacionalenglobaestosconjuntosdesupuestossobrequ 1

productosdebeelaborarlaorganizacin,cmoydndedebeproducirlosyquindebehacerlo. La cultura organizacional es una potente fuerza unificadora que limita el conflicto poltico y promueveelentendimientocomn,elacuerdosobreprocedimientosylasprcticascomunes.Si todos compartimos los mismos supuestos culturales fundamentales, es ms factible que nos pongamosdeacuerdoenlosdemsasuntos. Almismotiempo,laculturaorganizacionalesunatrabapoderosaparaelcambio,sobretodoparael cambio tecnolgico. Por lo general, cualquier cambio tecnolgico que amenace los supuestos culturalescomunessetopaconunagranresistencia. Entornosorganizacionales Entre las organizaciones y los entornos hay una relacin recproca. Sin recursos financieros y humanoslaempresanoexistira.Lasorganizacionesdebenresponderalosrequerimientoslegalesy deotrotipoimpuestosporelgobierno,ascomoalasaccionesdeclientesycompetidores.Porotra parte,puedenejercerinfluenciaensusentornos. Lossistemasdeinformacinayudanalasorganizacionesapercibirloscambiosenlosentornosy actuarsobrestos. Estructuraorganizacional Todaslasorganizacionestienenunaestructuraoforma.Mintzbergidentificacincotiposbsicosde estructuraorganizacional: Estructuradeempresarioemprendedor:empresajoven,pequea,enunentornoquecambiacon rapidez.Tieneunaestructurasencillaylaadministraunempresarioemprendedorquefungecomo directorgeneralnico. Burocracia mecnica: burocraciagrandequeexisteenunentornoquecambiaconlentitud y elabora productos estndar. La domina un equipo administrativo centralizado y la toma de decisionestambinestacentralizada. Burocraciacondivisiones: combinacindevariasburocraciasmecnicas,enlaquecadauna produceunbienoserviciodistintoytodasestnbajoelmandodeunaoficinacentral. Burocraciaprofesional:organizacinbasadaenelconocimiento,enlaquelosbienesyservicios dependendelaezperienciayelconocimientodeprofesionales.Ladominanjefesdedepartamento conautoridadcentralizadadbil. Adhocracia: organizacin de fuerzas de tarea que debe responder a entornos rpidamente cambiantes.Constadegruposgrandesdeespecialistasorganizadosenequiposmultidisciplinarios devidacortayunaadministracincentraldbil. El tipo de sistema de informacin que se encuentra en una empresa suele reflejar el tipo de estructuraorganizacional. Otrascaractersticasdelasorganizaciones Las organizaciones tienen metas y recurren a diferentes medios para alcanzarlas. Las organizaciones tambin dan servicio a grupos diversos o tienen diferentes grupos de inters; algunastienenlafinalidaddebeneficiarsobretodoasusintegrantes,otrasasusclientes,asus accionistas o al pblico. La naturalaleza del liderazgo difiere de manera considerable de una organizacinaotra. Ademssondiferenteslastareasquedesempeanylatecnologaqueutilizan. DE QU MANERA INFLUYEN LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EN LAS ORGANIZACIONESYLASEMPRESAS Lossistemasdeinformacinsehanconvertidoenherramientasintegrales,enlneaeinteractivas, profundamenteinvolucradasenlasoperacionesminutoaminutoyenlatomadedecisionesde

3 grandesorganizaciones. Impactoseconmicos Desdeelpuntodevistaeconmico,laTIcambiatantoloscostosrelativosdelcapitalcomolos costosdelainformacin.Esposibleconsideraralatecnologadesistemasdeinformacincomoun factordeproduccinquesepuedesustiruirporelcapitaloeltrabajotradicionales.Conformebaja elcostodelatecnologadeinformacin,lasustituyeeltrabajo,quehistricamentehasidouncosto ascendente. Amedidaqueelcostodelatecnologadeinformacindisminuye,tambinsustituyeaotrasformas decapital,comolosedificiosylamaquinaria,quesonrelativamentecostosas. Latecnologadeinformacintambinayudaaquelasempresasreduzcansutamao,yaquepueden disminuirloscostosdelastransacciones.Deacuerdoconlateoradelcostodelatransaccin,las empresasylosindividuosbuscaneconomizarenloscostosdetransaccin,tantocomoenloscostos deproduccin.Utilizarlosmercadosescaroporloscostosimplcitosenlocalizarycomunicarse conproveedoresdistantes,supervisarelcumplimientodeloscontratos,comprarseguros,obtener informacindeproductos,etctera. Latecnologadeinformacin,elusoderedes,puedeayudaraquelasempresasbajensuscostosde participacin de mercado, haciendo que valga la pena que las empresas contraten proveedores externosenvezdeutilizarsusrecursosinternos.

Lafiguramuestraqueconformebajenloscostosdeproduccin,eltamaodelaempresa(nmero deempleados)sedebecontraerporquellegaasermsfcilybaratoparalaempresacontratarla compradebienesyserviciosenelmercadoquehacerlosporsmisma.Eltamaodelaempresa puedeserconstanteoreducirseinclusosilacompaaincrementasusingresos. Latecnologadeinformacintambinpuedereducirloscostosadministrativosinternos.Segnla teoradelaagencia,laempresaescomounconjuntodecontratosentreindividuosinteresadosen smismosmsquecomounaentidadunificada,demaximizacindeutilidades.Undirectoremplea agentes para desempear un trabajo en su beneficio. Sin embargo, los agentes necesitan supervisin y administracin constantes porque de otra manera tendern a perseguir su propio intersenvezdeldelosdueos.Conformelasempresascrecenendimensionesyalcance,los costosdelaagenciaocoordinacinseelevan,yaquelosdueosdebeninvertirmsymsesfuerzos ensupervisaryadministraralosempleados. Albajarloscostosdeadquisicinyanlisisdelainformacin,latecnologadeinformacinpermite alasorganizacionesreducirloscostosdeagenciaporquefacilitaalosgerentessupervisaraun mayornmerodeempleados.

Lafiguramuestraque,reduciendoloscostosadministrativosglobales,latecnologadeinformacin permitealasempresasincrementarsusingresosyalmismotiempodisminuirelnmerodegerentes denivelintermedioyoficinistas. Impactosorganizacionalesyconductuales LaTIaplanalasorganizaciones Lasorganizacionesgrandesyburocrticas,quesedesarrollaronprincipalmenteantesdelaeradela computacin, con frecuencia son ineficientes, lentas para responder al cambio y menos competitivasquelasorganizacionesderecientecreacin. Lateoradequelatecnologadeinformacinfacilitaelaplanamientodelasjerarquasalampliarla distribucin de la informacin para emponderar (habilitar) a empleados de niveles inferiores e incrementarlaeficienciaadministrativa.LaTIimpulsalosderechosalatomadedecisionesalos nivelesinferioresdelaorganizacinporquelosempleadosdeestosnivelesrecibenlainformacin quenecesitanparatomardecisionessinsupervisin. Gracias a que los gerentes reciben ahora informacin mucho ms precisa a tiempo, toman decisiones con mayor rapidez y, en consecuencia, se requieren menos gerentes. Los costos administrativossereducen,ylajerarquasevuelvemuchomseficiente. Estoscambiossignificanquetambinelcontrolporpartedelaadministracinsehaampliado. Organizacionespostindustriales LasteoraspostindustrialesapoyanlaideadequelaTIdebeaplanarjerarquas.Laestructuradelas organizacionesseaplanaporquelostrabajadoresprofesionalessuelenautodirigirse,ylatomade decisiones debe volverse ms descentralizada conforme el conocimiento y la informacin se extiendanportodalaorganizacin. La tecnologa de informacin puede favorecer las organizaciones estructuradas por grupos de trabajoconectadosatravsderedes,enlasquegruposdeprofesionalesserenenporperodos brevesparacompletarunatareaespecfica;unavezterminadalatarea,losindividuosseunena otrosgruposdetrabajo. Comprensindelaresistenciaorganizacionalalcambio Lossistemasdeinformacintieneninjerenciaenquinhacequcosasparaquin,cundo,dndey cmo en una organizacin. Ya que los sistemas de informacin cambian potencialmente la estructura,lacultura,laspolticasyeltrabajodeunaorganizacin,suelehaberunaresistencia considerablehaciaelloscuandoseestablecen. Leavitempleabalaformadeundiamanteparailustrarlanaturalezainterrelacionadaydeajuste mutuodelatecnologaylaorganizacin.Enestemodelo,lanicaformadelograrelcambioes

5 modificarsimultneamentelatecnologa,lastareas,laestructurayelpersonal.Otrosautoreshan habladodelanecesidaddedescongelarlasorganizacionesantesdeintroducirunainnovacin, implementarlasrpidamenteyrecongelarlasoinstitucionalizarelcambio. Internetylasorganizaciones Internetincrementalaaccesibilidad,elalmacenamientoyladistribucindelainformacinyel conocimiento para las organizaciones. En esencia, Internet es capaz de disminuir de manera importanteloscostosdelaagenciaydetransaccinqueenfrentanlamayoradelascompaas. Implicacionesdeldiseoycomprensindelossistemasdeinformacin Lossistemasdeinformacindebenconstruirseconunclaroentendimientodelaorganizacinenla cual se utilizarn. Los factores organizacionales importantes que se deben tomar en cuenta al planificarunnuevosistemasonlossiguientes: Elentornoenquesedebedesenvolverlaorganizacin Laestructuradelaorganizacin:jerarqua,especializacin,rutinasyprocesosdenegocios. Laculturaylaspolticasdelaorganizacin Eltipodeorganizacinysuestilodeliderazgo Losprincipalesgruposdeintersqueafectaelsistemaylasactitudesdelostrabajadoresquelo utilizarn. Lostiposdetareas,decisionesyprocesosdenegociosparaloscualesestdiseadoelsistemade informacin. USO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA MODELODEFUERZASCOMPETITIVASDEPORTER ElmodelodefuerzascompetitivasdeMichaelPorterofreceunpanoramageneraldelaempresa,sus competidoresysuentorno.Enestemodelo,cincofuerzascompetitivasdanformaalentornodeuna empresa.

Competidores tradicionales: todas las empresas comparten el espacio del mercado con otros competidoresquecontinuamenteideanformasnuevasymseficientesdeproducirpormediodela introduccindenuevosproductosyservicios,yprocuranatraerclientesatravsdeldesarrollode susmarcasylaimposicindeloscostosdelcambioasusclientes. 5

Nuevos participantes en el mercado: en una economa libre con recursos de mano de obra y financierosmviles,siemprehaynuevasempresasqueentranalmercado.Enalgunasindustrias existenmuypocasbarrerasparalaentrada,mientrasqueenotrasesmuycomplicadoentrar. Productosyserviciossustitutos: encasitodaslasindustriashaysustitutosaloscualespueden recurrirsusclientessilospreciosqueustedlesofrecesondemasiadoaltos.Lasnuevastecnologas creannuevossustitutosconstantemente.Cuandomsproductosyserviciossustitutoshayaensu industria,menospodrcontrolarlospreciosysusmrgenesdeutilidadsernmenores. Clientes: unaempresarentabledependeengranmedidadesucapacidaddeatraeryconservar clientes,ydecobrarpreciosaltos.Elpoderdelosclientescrecesipuedencambiarfcilmentealos productosyserviciosdeuncompetidorosipuedenobligaraunaempresaysuscompetidoresa competirsloenelprecioenunmercadotransparentedondehaypocadiferenciacindeproducto,y todoslospreciosseconocendemanerainstantnea. Proveedores:cuantomsproveedoresdiferentestengaunaempresa,mscontrolpuedetenersobre ellosencuantoaprecio,calidadytiemposdeentrega.

Estrategiadelossistemasdeinformacinparahacerfrentealasfuerzascompetitivas Liderazgoencostosbajos:utilicesistemasdeinformacinparalograrcostosoperativosyprecios msbajos. Unsistemaderespuestaeficienteaclientesenlazadirectamenteelcomportamientodelconsumidor conladistribucin,laproduccinylascadenasdesuministro. Diferenciacin de producto: utilice sistemas de informacin para tener disponibles nuevos productosyservicios,ocambiarengranmedidalacomodidaddelclientealutilizarsusproductosy serviciosexistentes. Lacapacidaddeofrecerproductosyserviciosalamedidademaneraindividual,conlosmismos recursosdeproduccinquelaproduccinmasiva,sedenominapersonalizacinmasiva. Enfoqueenunnichodemercado:utilicelossistemasdeinformacinparafacilitarelenfoqueen unmercadoespecficoydarservicioaestemercadoobjetivolimitadomejorquesuscompetidores. Lossistemasdeinformacinapoyanestaestrategiaalproduciryanalizardatosparautilizarlosen tcnicasdeventasymarketingbienafinadas.Lossistemasdeinformacindanalasempresasla oportunidaddeanalizarlospatronesdecompra,gustosypreferenciasdelosclientesdeunamanera tandetalladaquelespermitearmarconeficienciacampaasdepublicidadymarketingdirigidasa mercadoscadavezmsymspequeos. Los sistemas deadministracin de las relaciones con el cliente (CRM)incluyen caractersticas analticasparaestetipodeanlisisintensivodedatos. Fortalecimiento de las buenas relaciones con clientes y proveedores: utilice los sistemas de informacinparaestrecharloslazosconsusproveedoresydesarrollarbuenasrelacionesconsus clientes.Loslazosfuertesconclientesyproveedoresincrementanloscostosdelcambioylalealtad haciasuempresa. Algunasempresasseenfocanenunadeestasestrategias,sinembargo,escomnverempresasque siguensimultneamentevariasdeellas. 6

ImpactodeInternetparalograrunaventajacompetitiva Internettambinhadadoorigenamercadoscompletamentenuevosyhaservidodeplataformapara milesdenuevasempresas. Internetesttransformandoindustriascompletas,obligandoalasempresasacambiarsumanera dehacernegocios. LatecnologadeInternetsebasaenestndaresuniversalesquecualquierempresapuedeaprovechar, locualfacilitaalosrivalescompetirtansloenprecioyalosnuevoscompetidoreslesallananla entradaalmercado.Comolainformacinestdisponibleparatodos,Internetincrementaelpoder de negociacindelos clientes,quepuedenencontrarrpidamenteenlaWebalproveedor que ofrezca el costo ms bajo. Las utilidades se han reducido. Sin embargo,Internet tambin crea nuevasoportunidadesparaconstruirmarcasyestablecerbasesdeclientesbastantesampliasyleales dispuestasapagarunextraporlamarca.Ademsalgunasempresashacenmejorlascosasqueotras utilizandoInternet,locualcreanuevasoportunidadesestratgicasparalasempresasquetienen xito. Elmodelodelacadenadevalordelasempresas Elmodelodelacadenadevalorresaltalasactividadesespecficasdelnegocioenlasquesepueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. Este modelo identifica puntos especficos que es importante reforzar donde la empresa puede utilizar la tecnologa de informacin con mayor eficaciaparamejorarsuposicincompetitiva.Estemodeloconsideraalaempresacomounaserieo cadenadeactividadesbsicasqueagreganunmargendevaloralosproductososerviciosdeuna empresa. Lasactividadesprimariasestnmsrelacionadasconlaproduccinydistribucindelosproductos yserviciosdelaempresaquecreanvalorparaelcliente. Lasactividadesdeapoyohacenposiblelarealizacindelasactividadesprimariasyconsistenenla infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos (reclutamiento, contratacin y capacitacin de empleados), tecnologa (mejora de productos y del proceso de produccin) y adquisiciones(compradeinsumos)delaorganizacin.

Lossistemasdeadministracindelacadenadesuministroquecoordinanelflujoderecursosdentro desuempresa,ylossistemasdeadministracindelasrelacionesconelclientequecoordinansus ventasyapoyanalosempleadoseneltratoconlosclientessondosdelasaplicacionesdesistemas mscomunesqueresultandelanlisisdelacadenadevalordeunaempresa. Elusodelmodelolollevaraconsiderarlacomparacindesusprocesosdenegociosconlosdesus competidoresoconotrasempresasdeindustriasrelacionadas,yaidentificarlasmejoresprcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesosdenegocioscontraestndaresestrictosyluegolamedicindeldesempeocontraesos estndares.Lasmejoresprcticasdelaindustriasonlassolucionesolosmtodosderesolucinde problemas identificados por empresas de consultora, organizaciones investigadoras, institutos gubernamentales, como los ms exitosos para conseguir un objetivo de negocios de manera consistenteyefectiva. Pormediodemejorasasuspropiacadenadevalorquesuscompetidorespodranignorar,usted puede conseguir una ventaja competitiva logrando excelencia operativa, reduciendo costos, mejorando sus mrgenes de utilidad y forjando una relacin ms estrecha con sus clientes y proveedores. Ampliacindelacadenadevalor:lareddevalor Eldesempeodelamayoradelasempresasnoslodependedeloqueocurreensuinteriorsinoen qutanbiensecoordinalaempresaconsusproveedoresdirectoseindirectos,conlasempresasde entregayconsusclientes. Altrabajarconotrasempresas,losparticipantesdeunaindustriapuedenempleartecnologade informacin con el fin de desarrollar estndares de aplicacin en toda la industria para el intercambioelectrnicodeinformacinotransaccionesdenegocios,locualobligaratodoslos participantes del mercado a apegarse a estndares similares. Estos esfuerzos incrementan la eficiencia,hacenmenosprobablelasustitucindeproductosypodranelevarloscostosdeentrada, loquepuededesalentarelingresodenuevosparticipantes.Asimismo,losmiembrosdelaindustria puedenestablecerconsorcios,simposiosyredesdecomunicacionesapoyadasporTI,anivelde todalaindustria,paracoordinarlasactividadesrelacionadasconinstitucionesgubernamentales, competenciaextranjeraeindustriascompetidoras. LatecnologadeInternethahechoposiblelacreacindecadenasdevalorindustrialesaltamente sincronizadas, denominadas redes de valor. Una red de valor es un conjunto de empresas independientesqueutilizanlatecnologadeinformacinconelpropsitodecoordinarsuscadenas devalorparaelaborarcolectivamenteunproductooserviciodestinadoaunmercado.Estms orientadaalclienteyoperaenformamenoslinealquelacadenadevalortradicional.

Estareddevalorsincronizalosprocesosdenegociosdeclientes,proveedoresysociosmercantiles entrecompaasdiferentesdeunaindustriaodeindustriasrelacionadas.Estasredesdevalorson flexiblesyadaptablesaloscambiosdelaofertaylademanda.Lasrelacionessepuedenestablecer odeshacerenrespuestaalascambiantescondicionesdelmercado.Lasempresaspuedenacelerarel tiempodeentregaalmercadoyalosclientesoptimizandolasrelacionesdesureddevalorconel propsito de tomar decisiones rpidas sobre quin puede entregar los productos o servicios requeridosconelprecioylaubicacincorrectos. Sinergias,competenciascentralesyestrategiasbasadasenredes Lossistemasdeinformacinpuedenmejorareldesempeototaldeestasunidadesdenegocios promoviendosinergiasycompetenciascentrales. Sinergias: la idea de las sinergias es que dos organizaciones puedan combinar mercados y experiencia,estasrelacionesayudanareducircostosygenerarutilidades. Unodelosusosdelatecnologadeinformacineseldeconjuntarlasoperacionesdeunidadesde negociosseparadasconelpropsitodequepuedanactuarcomounasola. Mejoramientodelascompetenciascentrales: eldesempeodetodaslasunidadesdenegocios puede incrementarse en la medida que stas desarrollen o creen competencias centrales. Una competenciacentralesunaactividadenlaqueunaempresaeslderdelaclasemundial. Cualquier sistemadeinformacinquealientelacomparticindelconocimientoatravs de las unidadesdenegociosmejoralascompetencias. Estrategiasbasadasenredes: Lasestrategiasbasadasenredesincluyenelusodeeconomasde redes,unmodelodeempresavirtualyecosistemasdenegocios. Economasderedes:enunared,loscostosmarginalesdeagregarotroparticipantesoncasicero, en tanto que el rendimientomarginal puedesermuchomayor.Cuantomayores el nmero de suscriptoresenunsistematelefnicooenInternet,mayoreselvalorparatodoslosparticipantes porquecadausuariopuedeinteractuarconmsgente.Enestoscasos,elvalordeunacomunidadde personas crece con el tamao, mientras que el costo de incorporar nuevos miembros es insignificante. LasempresaspuedenaprovecharlossitiosdeInternetparaconstruircomunidadesdeusuarios,es decir,declientescongustossemejantesquedeseencompartirsusexperiencias.Estopuedegenerar lealtadydisfrutedelosclientes.,ascomovnculosslidosconellos. Laeconomaderedestambinproporcionabeneficiosestratgicosalosfabricantesdesoftware comercial.Elvalordesusoftwareydesusproductosdesoftwarecomplementariosseincrementan amedidaquelosutilizamsgente,yhayunabaseinstaladamsgrandeparajustificareluso continuodelproductoyelsoportedelfabricante. Estrategiadeempresavirtual:unaempresavirtualutilizaredesparaenlazarpersonas,activose ideas,locuallepermiteestableceralianzasconotrasempresasparacrearydistribuirproductosy servicios nuevos sin estar restringidos por los lmites organizacionales tradicionales ni por las ubicacionesfsicas. Elmodelodeempresavirtualestilcuandoesmsbaratoparaunaempresaadquirirproductos, servicios o capacidades de un proveedor externo o cuando tiene que actuar rpidamente para explotarnuevasoportunidadesdemercadoycarecedeltiempoylosrecursospararesponderpors misma. 9

Ecosistemasdenegocios:empresaspilaresyempresasespecializadas:ecosistemadenegocioses otrotrminoparaestasredesdeproveedores,distribuidores,subcontratistas,empresasdeservicios detransporteyfabricantesdetecnologa,estrechamenteenlazadasperointerdependientes. Elconceptosefundamenteenlaideadereddevalor,conladiferenciadequelacooperacinsedaa travsdemuchasindustriasenlugardemuchasempresas. Losecosistemasdenegociossepuedencaracterizarporcontarconunaomsempresaspilaresque dominanelecosistemaycreanplataformasutilizadasporlasempresasespecializadas. Latecnologadeinformacindesempeaunrolimportanteenleestablecimientodeecosistemasde negocios.Muchasempresasutilizansistemasdeinformacinparaconvertirseenempresaspilares pormediodelaconstruccindeplataformasdeTIquepuedenserempleadasporotrasempresas. Las empresas individuales deben considerar la manera enque sus sistemas de informacin les permitirnconvertirseenparticipantesespecializadosyrentablesenlosecosistemasmsgrandes creadosporlasempresaspilares.Unaempresadebetomarencuentalosecosistemasdenegocios existentesrelacionadosconestosproductosycmopodrautilizarlaTIparaparticiparenestos ecosistemasmsgrandes. USODELOSSISTEMAPARALOGRARUNAVENTAJACOMPETITIVA:ASPECTOS DEADMINISTRACIN Sostenimientodelaventajacompetitiva Losmercados,lasexpectativasdelconsumidorylatecnologacambian;laglobalizacinhahecho que estos cambios sean ms rpidos e impredecibles. Internet puede hacer que la ventaja competitivadesaparezcamuyrpidopuestoquevirtualmentetodaslascompaaspuedenutilizar estatecnologa. Porssoloslossistemasdeinformacinnopuedenproporcionarunaventajadenegociosduradera. Lossistemassetransformanenherramientasdesupervivencia,requeridasporcadaempresapara mantenerse en el negocio, o podran impedir que las organizaciones realicen los cambios estratgicosesencialesparaconseguirxitoenelfuturo. Anlisisdelossistemasestratgicos Losgerentesinteresadosenutilizarsistemasdeinformacinparaconseguirunaventajacompetitiva tendrnquerealizarunanlisisdelossistemasestratgicos.Losgerentesdebernplantearselas siguientespreguntas:(Verhoja114dellibro) 1.Culeslaestructuradelaindustriaaquepertenecelaempresa? Culessonalgunasdelasfuerzascompetitivasqueoperanenlaindustria? Labasedelacompetenciaeslacalidad,elprecioolamarca? 2.Culessonlascadenasdevalordelnegocio,delaempresaydelaindustriaparaestaempresa enparticular? Laempresarefuerzasuscompetenciascentrales? Laempresasepodrabeneficiardelassociedadesestratgicasydelasredesdevalor? Manejodelastransicionesestratgicas Laadopcindelostiposdesistemasestratgicosrequierecambios.Estoscambiossociotcnicos, queafectanaloselementossocialesytcnicosdelaorganizacin,sepuedenconsiderartransiciones estratgicas,esdecir,desplazamientosentrenivelesdesistemassociotcnicos. Talescambiossueletraerconsigoeldesvanecimientodelasfronterasexternaseinternasdeuna organizacin. Los proveedores ylos clientes debenvincularseestrechamenteyquiz compartir responsabilidadesmutuas. 10