UM MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO PARA A MELHORIA DE QUALIDADE DO PRODUTO

Andre H. Futami, Eng. MSc. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC e-mail: andref@multibras.com.br Luiz Veriano O. Dalla Valentina, Dr. Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC e-mail: dem2ldv@joinville.udesc.br Osmar Possamai, Dr. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Florianpolis - SC. Telefone (048) 331.7038 e-mail: possamai@eps.ufsc.br

Resumo Este trabalho objetiva mostrar a importncia que o conhecimento representa para as organizaes, principalmente em uma era em que a competio desconhece fronteiras. O conhecimento tornou-se o principal recurso de tudo o que produzido pela organizao. Os problemas de qualidade, custo e competitividade remonta em um problema muito mais fundamental, que a incapacidade das organizaes de aprender e abster-se de repetir sistematicamente os mesmos erros. O conhecimento organizacional o fator que permite desenvolver uma competncia de forma a elevar o nvel de qualidade dos bens, servios e mtodos. O valor da maioria dos produtos e servios depende de como so desenvolvidos os fatores intangveis baseados no conhecimento. O conhecimento tcito de natureza subjetiva, altamente pessoal e difcil de formalizar, a base do conhecimento organizacional. A eficincia da criao do conhecimento dada pela capacidade da organizao em converter o conhecimento tcito em conhecimento explcito. Assim, a criao de um novo conhecimento o resultado de uma intensiva interao entre os membros da organizao. A crescente importncia que o conhecimento desempenha nos processos operacionais exige uma mudana comportamental da organizao para administrar o novo recurso. A funo da organizao nesse processo fornecer o contexto apropriado para facilitar as atividades de grupo, para criar e acumular conhecimento em nvel organizacional. O foco da gesto do conhecimento, portanto, precisa estar nos fluxos de conhecimentos, viso, confiana e comunicao, e no na alocao de poder e recursos. Administrar essas colaboraes requer uma mudana no conceito de trabalho tradicional. Palavras-chave: projeto, conhecimento, competncia, qualidade. 1- Introduo A presso competitiva global tem forado as organizaes a encontrar novos caminhos para melhor atender s necessidades dos seus consumidores, para

reduzir custos e para aumentar a produtividade. Tambm a melhoria contnua da qualidade tornou-se um imperativo na estratgia de negcios das organizaes. Os problemas de qualidade e competitividade remonta em um problema muito mais fundamental que a incapacidade das organizaes de aprender e abster-se de repetir os mesmos erros. Est-se presenciando uma revoluo na economia mundial, a transformao para uma economia baseada no conhecimento. Na sociedade do conhecimento (Drucker, 1995) os tradicionais fatores de produo como o trabalho, capital e terra tornam-se secundrios, e o conhecimento passa a ser o recurso mais importante. Stewart (1998) refora essa idia afirmando que na nova era da informao as fontes fundamentais de riqueza so o conhecimento e a comunicao, e no os recursos naturais ou o trabalho fsico. Ao que tudo indica, essa transformao irreversvel e incontrolvel. A criao do conhecimento organizacional o elemento chave que diferencia uma organizao de outra. A melhoria da qualidade de produtos e de servios uma resultante de um processo de desenvolvimento adequado, focado na criao e na internalizao do conhecimento, de forma associada aplicao de ferramentas e de metodologias de qualidade. A criao de conhecimento organizacional significa a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas (Nonaka e Takeuchi, 1995). O sucesso competitivo, portanto, decorre da capacidade de criar um novo conhecimento. A estrutura organizacional tradicional mostra sinais de esgotamento ao lidar com o fator conhecimento. Ela j no mais adequada para administrar as pessoas e os processos. A viso do conhecimento que as empresas tradicionais possuem, resume-se Administrao Cientfica de Taylor, no conseguindo lidar com questes de valor e crenas, o que impede a criao de uma nova viso ou de um novo sistema de valor. As tcnicas e as estruturas conceituais desenvolvidas, predominantes nas empresas de hoje, enfatizam primordialmente o pensamento lgico e analtico. As empresas utilizam basicamente a abordagem quantitativa e cientfica para a elaborao de estratgias, negligenciando o principal elemento do processo de criao do conhecimento: o recurso humano. O conhecimento tcito, a experincia e os insights, que so altamente pessoais e inerentes ao ser humano, so desprezados pelas estruturas formais das organizaes.

Assim, este artigo tem por objetivo contribuir para o aprimoramento do modelo de Nadler e Gerstein (1994), incorporando no Processo de Projeto a gesto do conhecimento, com o foco em melhoria da qualidade de projeto de produtos industriais. 2- A Qualidade de Projeto e o Conhecimento Organizacional O conhecimento organizacional o fator que permite criar uma vantagem competitiva de forma a elevar o nvel de qualidade dos bens, servios e mtodos. Quinn (apud Nonaka e Takeuchi, 1997) argumenta que o valor da maioria dos produtos e servios depende de como so desenvolvidos os fatores intangveis baseados no conhecimento, como o know-how tecnolgico, o projeto do produto, a apresentao de marketing, a compreenso do cliente, a criatividade pessoal e a inovao. O valor de um produto est no contedo intelectual, no fsico (Stewart, 1998). Isso implica a reconceitualizao do significado de produo e produto, pois o conhecimento tornou-se o ingrediente mais importante para projetar, executar e produzir. O conhecimento o insumo bsico de todo o processo que envolve o desenvolvimento do produto. Desenvolver um produto adequado ao uso (Juran, 1992) o principal objetivo de qualquer empresa fabricante de bens de consumo. 3- A Importncia do Conhecimento Tcito Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento definido de duas formas, tcito e o explcito. O conhecimento explcito e o conhecimento tcito so as unidades estruturais bsicas que se complementam e que a interao entre elas a principal dinmica da criao do conhecimento organizacional. O conhecimento explcito pode ser expresso em palavras e nmeros, e facilmente processado, comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, frmulas cientficas, procedimentos codificados ou princpios universais. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), as empresas ocidentais trataram o conhecimento como sendo necessariamente explcito, formal e sistemtico. Assim, a organizao vista como uma mquina para processamento de informaes, e o

conhecimento, como sinnimo de um cdigo de computador, uma frmula qumica ou um conjunto de regras gerais. Trata-se de uma abordagem que possui razes histricas na teoria administrativa de Taylor. Assim, o conhecimento explcito apenas uma pequena parte visvel do conhecimento como um todo. Argumentam Nonaka e Takeuchi (1997) que o conhecimento tcito uma fonte importante de competitividade, e sustentam que o principal fator que gerou a competitividade e a inovao das empresas japonesas na dcada de 1980. Nonaka e Takeuchi (1997) realizam uma crtica, fundamentada, sobre os tericos ocidentais de gerenciamento que se preocupam apenas em processar as informaes, em adquirir, acumular e utilizar os conhecimentos existentes, faltando-lhes a viso da organizao como entidade que cria novos conhecimentos. A ausncia de uma abordagem focada no processo de criao do conhecimento torna o conhecimento tcito invisvel sob o ponto de vista da organizao. 4- O Processo de Desenvolvimento de Produto O processo de desenvolvimento de produto contemporneo tornou-se um processo intensivo de aplicao de conhecimento. A produo efetiva da qualidade est associada aplicao do conhecimento sistematicamente nas fases do projeto. Juran (1992) define o desenvolvimento de produtos como um processo experimental de escolha das caractersticas dos mesmos que correspondem s necessidades dos clientes, e o projeto de produtos como sendo o processo de definio das caractersticas dos mesmos, exigidas para a satisfao das necessidades dos clientes. O desenvolvimento de um produto consiste num processo de transformao de informaes (Pahl e Beitz apud Sell, 1997). Uma atividade de projeto deve ser vista como um contorno terico-emprico, limitado pelo tempo, em que um conjunto de informaes so tratadas, transformadas e passadas adiante para uma outra atividade num tempo adequado (ver figura 1).

Especificao do Produto meses

RAM Preliminar

Mquinas e Equipamento Estrutura

Dados tcnicos preliminares Ferramental meses

Componentes Estrutura

meses

meses

Desenho Preliminar ms Desenho Detalhado Desenhos do conceito meses RAM Final Equipamentos Conceito final Solicitao de ensaios meses ms meses meses Ferramental Componentes importados meses Componentes nacionais Especificao Final do Produto

Desenho Final meses meses Componentes importados Estrutura Final

Mquinas e Equipamentos Ferramental Componentes importados

Componentes nacionais

Figura 1: Exemplo de uma atividade de projeto e o fluxo de dados e de informaes de Especificao do Produto.

As informaes no entram no incio da atividade e nem saem no final da atividade, existe um fluxo de informaes que ocorre a todo momento. O conhecimento criado atravs da interao e do compartilhamento que ocorre entre as pessoas na execuo dessas atividades, e o fluxo de informaes ocorre de forma catica durante esse processo. O conhecimento tcito que emerge desse processo interativo a base do processo de criao do conhecimento organizacional. So as decises tomadas com base nas informaes e nos conhecimentos criados e disponibilizados no processo que determinam, por exemplo, o conceito do produto que ser desenvolvido e o nvel de qualidade correspondente. Sob o ponto de vista da qualidade do produto, as fases iniciais do projeto so decisivas porque definem as informaes que sero levadas adiante. As metodologias como a engenharia concorrente e o QFD favorecem em maior grau a utilizao do conhecimento no processo de desenvolvimento. A estruturao dessas ferramentas proporciona um campo frtil para que se tenha o fluxo de informaes necessrias para gerao e criao do conhecimento. O potencial de contribuio do conhecimento tcito ainda subestimado, e isso decorre principalmente da estrutura ultrapassada que ainda est enraizada na cultura organizacional. Os canais de transmisso do conhecimento existentes privilegiam o lado explcito, formal e os processos lgicos de transmisso. Isso

provoca uma lacuna na criao de valor de um produto, o que mantm suas deficincias at o final do projeto, impactando diretamente na qualidade do produto desenvolvido. 5- Os Modelos de Aprendizagem Organizacional Diversos tericos propuseram vrias definies em relao aprendizagem organizacional e, a maioria dos autores, vinculam com a aquisio do conhecimento e com a melhoria contnua. A aprendizagem organizacional pode ser definida como sendo um processo de deteco e correo de erros (Argyris apud Garvin, 2001), como uma capacidade de se autodesenvolver e autotransformar (Starkey, 1992) ou como uma capacidade de adquirir conhecimentos atravs da experincia (Shaw e Perkins, 1994). A importncia do modelo de aprendizado organizacional (ver figura 2) de Shaw e Perkins (1994) a incorporao de um sistema de crenas como base de funcionamento do modelo. O modelo inicia-se com o sistema de crenas, que so uma combinao de valores, conhecimento e experincia. O sistema de crenas influi no comportamento das pessoas, funcionando como lentes atravs das quais o mundo percebido, que moldam a sua forma de agir.

Sistema de Crenas

Ao

Resultados

Reflexo

Conhecimento

Disseminao

Figura 2: Modelo de aprendizado organizacional( Shaw e Perkins ,1994)

O modelo de Heijst et al. (1996) introduz o conceito de lies aprendidas (lessons learned) como um processo de aprendizagem organizacional (ver figura). Os autores definem o termo lessons learned como sendo as experincias, ou insights, negativas ou positivas que podem ser usadas para melhorar o desempenho da organizao no futuro.

interao

interao

interao

Processo de aprendizado

Aprendizagem individual

Aprendizado atravs da comunicao

Aprendizado atravs do repositrio de conhecimento

Processo do conhecimento

Desenvolvimeto do conhecimento

Combinao do conhecimento

Distribuio do conhecimento

Reteno do conhecimento

Figura 3: Tipos de aprendizado e suas interaes e a relao com o processo do conhecimento.( Heijst et al ,1996)

O modelo de Heijst et al. (1996) importante por evidenciar as interaes e as conexes existentes entre o indivduo, a comunicao e o repositrio no processo de aprendizagem organizacional. A aprendizagem individual um pr-requisito para o aprendizado por meio da comunicao, que, por sua vez, um pr-requisito para o desenvolvimento de um repositrio. 6- Sistema de Trabalho em Rede como Forma de Alavancar o Conhecimento Num passado relativamente recente, algumas das iniciativas organizacionais tm sido no desenvolvimento de sistemas de trabalho baseados em times. A estrutura em times tem maior potencial de criar um ambiente de trabalho mais produtivo e criativo. O sistema de trabalho em rede, uma evoluo em relao aos times, potencializa a interao e o fluxo de informaes criando um campo frtil para a criao do conhecimento. A rede um modelo conceitual de como as pessoas trabalham juntas para cumprir as metas organizacionais. Lipnack e Stamps (1999) consideram os times virtuais e as organizaes em rede como o ltimo estgio na evoluo de uma organizao. Os autores argumentam que, em organizaes baseadas em times, as redes podem ajudar a evitar o senso de fragmentao e de isolamento. Os princpios

bsicos do modelo de time virtual de Lipnack e Stamps (1999) possuem trs facetas: propsito, pessoas e conexes (ver figura 5).

PESSOAS

CONEXES

PROPSITO

Figura 4: Modelo de time virtual.( Lipnack e Stamps ,1999)

- Propsito: o propsito um fator muito importante para qualquer organizao, entretanto crtico quando se fala em times e organizaes virtuais. a cola que segura os membros juntos. Os times virtuais trabalham somente em torno do propsito e requerem metas cooperativas, tarefas independentes e resultados concretos; - Pessoas: as pessoas so o fundamento dos times virtuais. O primeiro aspecto independncia dos membros, autnomos e autoconfiantes, mas ao mesmo tempo tambm capazes de trabalhar interdependentemente. O momento do processo. verticais na organizao; - Conexes: conexes envolvem conversaes face a face ou feitas atravs de meios tecnolgicos. Resultados requerem interaes para produzir as relaes, e os relacionamentos que envolvem confiana sero duradouros. Uma vez determinados o propsito e as pessoas, poder ser decidido pelo tipo de conexo mais til para interligar aquelas pessoas para que juntos possam cumprir o trabalho acordado. A criao do conhecimento comea pelo indivduo e o conhecimento tcito, a base da formao do conhecimento, que de difcil transmisso, a utilizao de um sistema de trabalho muito mais interativo tende a suprimir as deficincias de fragmentao e de isolamento, maximizando a amplificao do conhecimento segundo aspecto a liderana compartilhada. Todos devem estar aptos a exercer a liderana em algum O terceiro aspecto a integrao dos nveis. Os times virtuais devem estar articulados no s horizontalmente; devem ter conexes

individual em nvel de grupo e de organizao. Davenport e Prusak (1998) argumenta que o conhecimento transita com mais eficincia atravs de redes humanas, e o fornecimento de informaes sobre essas redes uma boa maneira de tornar um conhecimento explcito. Os sistemas de trabalho em rede esto sendo possveis somente pelos recentes avanos na rea da informtica e na da tecnologia de telecomunicao. As novas tecnologias oferecem amplas solues de equipamentos colaborativos, aumentando a capacidade de interao e o efetivo trabalho em rede. 7- Modelo Genrico de Criao de Um Sistema de Trabalho em Rede O modelo genrico para a criao de arquitetura organizacional baseada em redes, objetivando alavancar o conhecimento, consiste de quatro fases principais descritas na figura 6.
FA S E 1: C o le ta e D ia g n s tic o d e D a d o s

FA S E 2: P r o je to d o N o v o S is te m a d e T r a b a lh o

FA S E 3: Im p le m e n ta o

FA S E 4: M e lh o r ia C o n tn u a

Figura 5: O processo de projeto de uma organizao em rede.

A primeira fase, de coleta e diagnstico de dados, consiste de quatro subfases conforme segue : a) Fase 1.1 - Anlise das Necessidades do Cliente, do Ambiente e das Estratgias; b) Fase 1.2 - Anlise do Processo de Trabalho; c) Fase 1.3 - Anlise do Sistema Social; d) Fase 1.4 - Identificar as Oportunidades;

O objetivo principal da segunda fase, a fase de projeto do novo sistema de trabalho - a organizao do trabalho em rede, projetar um sistema que permita que os grupos de pessoas que trabalhem juntas possam produzir e entregar produtos e servios que atendam s exigncias externas dentro de um contexto competitivo analisado na primeira fase. Ela consiste de cinco subfases: a) Fase 2.1 - Definio de um Propsito; b) Fase 2.2 - Definio da Unidade de Trabalho (Grupo); c) Fase 2.3 - Definio das Conexes (Rede), ver figura 7;
Departamento 1 Planta Fabril 2

Departamento 2

Planta Fabril 1 CAMPO DE INTERAO

Departamento 3

Unidade 3

Unidade 1

Unidade 2

Figura 6: Rede de conhecimento, que conecta as pessoas das mais diversas localidades.

d) Fase 2.4 - Construo de uma Base de Conhecimento: (ver figura 8);

BASE DE CONHECIMENTO Conhecimento Informal Conhecimento compartilhado Conhecimento combinado Tcito Explcito Conhecimento internalizado Experincia Know-how Lies aprendidas Conhecimento contextual Comentrio, sugestes, insights e palpites Conhecimento Explcito Relatrios Documentos Artigos Tcnicos Estudos de Anlises Modelos Matemticos Programas de Simulao Conceitos Histrico de mensagens Dados Informaes Contexto

Mensagens Eletrnicas

Figura 7: Base para o trabalho do conhecimento.

e) Fase 2.5: Definio da Tecnologia a ser Utilizada .

A fase 3, de Implementao, trata da operacionalizao do modelo de trabalho em rede, aplicando a nova concepo do trabalho voltada para o conhecimento, e implementando a base de conhecimento e a tecnologia escolhida para a unidade de trabalho (ver figura 8).

Campo de Interao
Base de Conhecimento

Figura 8: Modelo conceitual do sistema de trabalho em rede, objetivando a maximizao do trabalho do conhecimento.

Para operacionalizar o sistema de trabalho, foi utilizada a tecnologia de groupware do Lotus Notes, ou seja campo onde haver a interao entre os membros do sistema, ser baseado no Lotus Notes. Foram criados dois campos adicionais, a Rede de Conhecimento e o Repositrio de Conhecimento Explcito (ver figura 9). A Rede de Conhecimento o campo de interao onde o conhecimento tcito individual poder ser externalizado, compartilhado e amplificado para nveis ontolgicos superiores. O segundo campo direcionado ao conhecimento explcito, onde todo e qualquer tipo conhecimento explcito gerado organizado com a finalidade de facilitar a procura, o acesso e a recuperao. A grande vantagem do Lotus Notes integrar o sistema de comunicaes com a base de conhecimento em um espao de trabalho comum, conectando os membros do sistema entre si atravs da rede de conhecimento e do repositrio de Conhecimento Explcito.

Andre H Futami Mensagens

Rede de Conhecimento

Conhecimento Explcito

Andre H Futami Arquivo Mensagens

Mensagens

Rede de Conhecimento

Conhecimento Explcito

Arquivo de Mensagens

Figura 9: Janela principal do Lotus Notes integrando no mesmo espao de trabalho as mensagens pessoais, a Rede de Conhecimento, o Conhecimento Explcito e o arquivo pessoal de mensagens respectivamente.

A seguir apresentam-se algumas janelas do software desenvolvido na base Lotus Notes,com conexo internet e s mensagens e-mail, tendo como foco de aplicao o desenvolvimento de sistemas de refrigerao. O funcionamento da Rede de Conhecimento similar aos recursos utilizados pela internet, a visualizao de uma determinada atividade feita atravs de links. A partir da janela principal, os membros do grupo podero realizar uma navegao em todas as reas da organizao que estejam trabalhando com projetos e atividades relacionados. A Rede de Conhecimento est subdividida por rea, que, por sua vez, subdividida por atividade, e, finalmente, uma atividade se subdivide em tpicos. Dentro dos tpicos so cadastrados os comentrios individuais. A janela principal da Rede de Conhecimento mostrada na figura 10, onde podem ser visualizados o nmero de atividades, o nmero de comentrios totais por rea e a data e o horrio em que foi feito o ltimo comentrio.

Rede de Conhecimento - [ Sistema de Refrigerao ]

Voltar

Avanar

Principal

Cadastrar

> Principal
rea N de Atividades 4 5 5 5 6 8 4 N de Comentrios 22 34 21 56 40 76 54 ltimo Comentrio
22-Abr-01 23-Abr-01 24-Abr-01 25-Abr-01 26-Abr-01 27-Abr-01 28-Abr-01
13:30 14:30 15:30 16:30 17:30 18:30 19:30

Sistema de Refrigerao Plataforma 1 Plataforma 2 Plataforma 3 Grupo de Projeto 1 Grupo de Projeto 2 Grupo de Projeto 3

Figura 10: Janela principal da Rede de Conhecimento, com as reas cadastradas. O Sistema de Refrigerao possui quatro grupos de atividades, conforme mostrado na figura 11, e expandindo-se a atividade de Projetos de Prateleira, encontram-se desdobrados os tpicos relacionados a esta atividade, conforme a figura 12. Todas as janelas possuem a funo Cadastrar, que permite que as pessoas possam inserir os comentrios referentes ao assunto em questo. A figura 13 apresenta uma relao de comentrios referente ao assunto sobre evaporador de alta eficincia. Os comentrio consistem, principalmente, de sugestes, de experincias (de sucesso ou de fracasso), de insights e de palpites gerais.

Rede de Conhecimento - [ Sistema de Refrigerao ]

Voltar

Avanar

Principal

Cadastrar

Principal > Sistema de Refrigerao

Atividades
Projetos de Prateleira Projetos de Pesquisa com Universidades Estudos e Anlises Simulaes Computacionais

N Tpicos N Comentrios Criado por 4 5 5 5 22 34 21 56 Andre Marco Alexandre Moacyr

ltimo Comentrio
22-Abr-01 23-Abr-01 24-Abr-01 25-Abr-01
13:30 14:30 15:30 16:30

Figura 11 As atividades principais relacionadas ao Sistema de Refrigerao.

Rede de Conhecimento - [ Sistema de Refrigerao ]

Voltar

Avanar

Principal

Cadastrar

Principal > Sistema de Refrigerao > Projetos de Prateleira

Tpicos
Evaporador de Alta Eficincia Algoritmo Overcooling Symp Gs Refrigerante SUVA 9000 Compressor Rotativo H Condensador Inclinado Damper Eletrnico SS Condensador Elipsoidal FH

N Comentrios Criado por 22 34 21 56 40 76 54 Andre Marco Alexandre Moacyr Alexandre Rodrigo Marco

ltimo Comentrio
28-Abr-01 27-Abr-01 26-Abr-01 20-Abr-01 31-Mar-01 28-Mar-01 21-Mar-01
13:30 14:30 15:30 16:30 17:30 18:30 19:30

De Moacyr Alexandre Moacyr Rodrigo Rcker Moacyr Andre

Figura 12: Janela contendo os tpicos relativos ao item Projetos de Prateleira.

Rede de Conhecimento - [ Sistema de Refrigerao ]

Voltar

Avanar

Principal

Cadastrar

Principal > Sistema de Refrigerao > Projetos de Prateleira > Evaporador de Alta Eficincia
Autor Moacyr
28-abr-2001 13:30hs

Comentrios
Re: Evaporador de Alta Eficincia

Andre
27-abr-2001 9:30hs

Re: Evaporador de Alta Eficincia

Figura 13: Janela com os comentrios agrupados em ordem de chegada.

O conhecimento explcito engloba materiais como relatrios, documentos, apresentaes, arquivos de imagens, softwares e modelos. O registro de um conhecimento gerado realizado acessando-se o cone cadastrar na parte superior da janela mostrada na figura 14.
Conhecimento Explcito - [ Sistema de Refrigerao ]

Cadastrar

Selecionar: Todos Autor rea Tipo Data

Autor
Rodrigo Moacyr Alexandre Rucker Andre Marco Rucker Rodrigo Alexandre Andre Moacyr Alexandre Rodrigo Alexandre Moacyr Marco Marco Rodrigo Andre Rucker Moacyr Rucker Moacyr Moacyr Alexandre Rodrigo Alexandre Moacyr Maro Maro Rodrigo Andre Rucker

rea
Grupo de Projeto 1 Plataforma 2 Grupo de Projeto 2 Grupo de Projeto 3 Plataforma 1 Sistema de Refrigerao Grupo de Projeto 3 Grupo de Projeto 1 Grupo de Projeto 2 Plataforma 1 Plataforma 2 Grupo de Projeto 2 Grupo de Projeto 1 Grupo de Projeto 2 Plataforma 2 Sistema de Refrigerao Sistema de Refrigerao Grupo de Projeto 1 Plataforma 1 Grupo de Projeto 3 Plataforma 2 Grupo de Projeto 3 Plataforma 2 Plataforma 3 Grupo de Projeto 2 Grupo de Projeto 1 Grupo de Projeto 2 Plataforma 3 Sistema de Refrigerao Sistema de Refrigerao Grupo de Projeto 2 Plataforma 2 Grupo de Projeto 4

Tipo
Relatrio Programa de Simulao Modelo Matemtico Apresentao Relatrio Modelo Matemtico Apresentao Relatrio Relatrio Programa de Simulao Modelo Matemtico Modelo Matemtico Relatrio Programa de Simulao Programa de Simulao Modelo Matemtico Relatrio Modelo Matemtico Apresentao Relatrio Relatrio Programa de Simulao Modelo Matemtico Modelo Matemtico Modelo Matemtico Relatrio Programa de Simulao Programa de Simulao Modelo Matemtico Relatrio Modelo Matemtico Apresentao Relatrio

Data
28-Abr-01 26-Abr-01 24-Abr-01 22-Abr-01 20-Abr-01 18-Abr-01 16-Abr-01 14-Abr-01 12-Abr-01 10-Abr-01 08-Abr-01 06-Abr-01 04-Abr-01 02-Abr-01 31-Mar-01 29-Mar-01 27-Mar-01 25-Mar-01 23-Mar-01 21-Mar-01 19-Mar-01 17-Mar-01 15-Mar-01 13-Mar-01 11-Mar-01 09-Mar-01 07-Mar-01 05-Mar-01 03-Mar-01 01-Mar-01 27-Fev-01 25-Fev-01 23-Fev-01 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ttulo

O software foi configurado de forma a permitir o filtro dos assuntos por autor, rea, tipo, e data. J com um filtro selecionado, ainda se poder ordenar o assunto por autor, rea, tipo e ttulo, em ordem alfabtica ou em ordem cronolgica. A busca por um determinado tipo de assunto poder ser realizada tambm atravs de palavras-chave. Dentro do conjunto de documentos encontrados, podero ainda ser utilizados o recurso do filtro e o recurso de ordenamento. Para se cadastrar um determinado conhecimento, aps acessar a tela do cadastro necessrio preencher os campos contendo o ttulo do trabalho, a rea onde o trabalho foi realizado, o tipo de conhecimento gerado, um resumo com os pontos chave e o nome e o caminho onde est armazenado o arquivo completo no diretrio comum. Atualmente o software est sendo aplicado em carter experimental, com resultados acima das expectativas iniciais. A fase 4, de melhoria contnua, consiste numa anlise crtica sobre o sistema de trabalho, para assegurar que esteja ocorrendo a renovao e para que no seja perdida a capacidade de reconfigurar o projeto de trabalho em funo das mudanas no ambiente, das necessidades dos clientes ou da tecnologia do trabalho.

8- Concluso O reconhecimento de que o conhecimento o principal recurso de uma organizao recoloca novamente o elemento humano no centro de todos os processos de melhoria organizacional. As empresas devem comear a prestar maior ateno s qualidades mais abstratas de seus funcionrios, como lealdade, motivao, determinao e disposio a riscos entre outros. So fatores complexos, inerentes ao ser que cria o conhecimento, que influenciam na produtividade do trabalho. O sistema de trabalho em rede adequado em processos que envolvem a criao do conhecimento. O sistema de trabalho em redes preenche os requisitos e as necessidades de uma organizao preocupada em criar uma concepo de trabalho que seja competitiva diante dos desafios do sculo XXI. O modelo de trabalho em rede, enfoca a produo do conhecimento e torna-se um mecanismo concreto para transformar o conhecimento tcito das pessoas em conhecimento explcito, impulsionando o processo de converso em espiral. A tecnologia desempenha um papel fundamental em qualquer modelo de gesto do conhecimento. Atualmente, no se pode falar em gesto do conhecimento sem falar em tecnologia. Nesse processo, entretanto, imprescindvel mudar a cultura de toda a organizao diante do conhecimento. Um dos grandes desafios da nova era a mudana comportamental, pois nenhum sistema cooperativo funcionar em organizaes no cooperativas. Um dos fatores que limitam a aplicao a forte dependncia do modelo em relao cultura orientada ao conhecimento. O modelo de organizao em rede prescinde dessa cultura, sem a qual o sistema de trabalho resultante ser somente uma rede sem um propsito e sem conexes, carecendo do fluxo de conhecimento necessrio para a elevao da competncia. Um dos pontos fortes do modelo de organizao em rede a possibilidade de ser operacionalizado em paralelo com a estrutura formal da organizao, podendo coexistir, formal ou informalmente, com a estrutura vigente. A estruturao da rede, tambm, independe da localizao geogrfica dos membros. Essa caracterstica muito til em empresas globalizadas, que necessitam de uma cooperao ampla entre os funcionrios de vrias unidades.

Referncias Bibliogrficas DAVENPORT, Thomas H., PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo: Pioneira, 1995. GARVIN, David A. Construindo a organizao que aprende. Gesto do conhecimento. Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2001. HEIJST, Gertjan van; SPEK, Rob van der e KRUIZINGA, Eelco. Organizing corporate memories. Proceeding 10th Banff Workshop on Knowledge Acquisition for Knowledge-Based Systems (KAW96). SRDG Publications: Calgary, Canada, 1996. JURAN, Joseph M. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. So Paulo: Pioneira, 1992. LAUDON, Kenneth C. Management information systems: new approaches to organization and technology-5th ed. New Jersey: Prentice Hall, 1998. LIPNACK, Jessica; STAMPS, Jeffrey. Virtual teams: the new way to work. IEEEEngineering Management Review, v. 27, n. 4, p.90-95. Winter, 1999. NADLER, David A. Arquitetura organizacional: metfora para mudana. In: NADLER, David A., GERSTEIN, Marc S., SHAW, Robert B. et al. Arquitetura organizacional: a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994. Introduo. 265 p. NADLER, David A.; GERSTEIN, Marc S. Projetos de sistemas de trabalho de alto desempenho: como organizar pessoal, trabalho, tecnologia e informao. In: NADLER, David A.; GERSTEIN, Marc S.; SHAW, Robert B. et al. Arquitetura organizacional: a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994. p. 95-114. 265 p. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PORTER, Michael E., MILLAR, Vitor E. Como a informao lhe proporcina vantagem competitiva. In: McGOWAN, William G. Revoluo em tempo real: gerenciando a tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Campus, 1997. QUINN, James B. O software detona uma srie de inovaes. Gazeta Mercantil, So Paulo, 28 jul. 1998. O domnio da globalizao, p. 11-14. RUGGLES, Rudy. Knowledge tools: using technology to manage knowledge better. Working paper, Ernst & Young. Disponvel em: <www.businessinnovation.ey.com/mko/tools.pdf>. Acesso em: out. 1997.

SELL, Ingeborg. Projeto de Produto. Notas de aula, PPGEP, UFSC, 1997. SHAW, Robert B.; PERKINS, Dennis N.T. Ensinar as organizaes a aprender: o poder dos fracassos produtivos. In: NADLER, David A.; GERSTEIN, Marc S.; SHAW, Robert B. et al. Arquitetura organizacional: a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994, p.157-172. 265 p. STARKEY, Ken. Como as organizaes aprendem: relato do sucesso das grandes empresas. So Paulo: Futura, 1992. STEWART, Thomas. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.