UNIVERSIDAD DE CARABOBO REA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES MAESTRA EN ADMINISTRACIN DEL TRABAJO Y RRLL ASIGNATURA:

RELACIONES DE TRABAJO II

POST GRADO
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOS Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales Universidad de Carabobo

MANUSCRITO 4 Nuevo Modelos de Produccin y de Organizacin del Trabajo

Realizado por: Brito Katiuska C.I. 11.014.544 Snchez Luz C.I. 16.241.933

Prof. Nuvia Pernia Hoyo

Brbula, 28 de octubre de 2011.

Nuevo Modelo de Produccin y Organizacin del Trabajo: En el siglo pasado hubo una doctrina gerencial dominante, el Taylorismo, que se refiere al manejo de personal y la organizacin del trabajo (Kochan, y Useem, 1992). Esta doctrina no se difundi por igual en todas las empresas, ms en las grandes y medianas que en las pequeas y micro, ms en los procesos productivos de ensamble y maquinado que en los de flujo continuo. Sin embargo, fue fundamental en trminos de ser la gua como doctrina de las estrategias empresariales de ramas centrales como la industria automotriz. Se bas en los siguientes principios: a) Separacin tajante entre concepcin y ejecucin. Es decir, dejar las tareas fsicas de la produccin al obrero y separarlas de las de supervisin, organizacin, planeacin de la produccin a cargo de mandos medios y gerencia. b) La reglamentacin ms estricta posible de las tareas, del mtodo de trabajo, del uso de las herramientas y los momentos de intervencin del obrero en el proceso productivo c) Especficamente, la medicin del trabajo a travs de su descomposicin, parcializacin, en operaciones simples, estndar, que permitiran realizar el trabajo con mayor intensidad. d) Separar las tareas de produccin de aquellas de mantenimiento, supervisin y control de calidad, que corresponderan a personal especializado diferente del de produccin. El Fordismo aadi al Taylorismo la circulacin continua de la materia a transformar frente a un obrero fijo, es la cadena la que fija el ritmo de trabajo, que facilita la estandarizacin, y el paso de la produccin en pequeos lotes a la de masa con nuevas normas de produccin y de productividad y que extrema la parcializacin del trabajo. Nosotros preferimos conservar los conceptos de taylorismo y fordismo como formas de organizacin del trabajo y manejo de personal, a diferencia de la corriente Regulacionista que extiende los conceptos a regmenes de produccin, entendidos como articulacin entre produccin en masa y consumo en masa. La desventaja de esta conceptualizacin del

Fordismo como rgimen de acumulacin es su funcionalismo que obliga a aceptarlo no solo como forma de organizacin, sino de produccin en masa, las condiciones del consumo en masa e incluso su periodizacin correspondiente al Estado Keynesiano. Es decir, se trata de un concepto muy cerrado y funcionalista con respecto de otros niveles. En cambio, la definicin provisionalmente desarticulada de los conceptos de Taylorismo y Fordismo permite con mayor libertad explorar diversas relaciones con los mercados, el Estado, los sindicatos, etc. Asimismo, no concordamos con Frayssenet (2001) en la distincin radical entre Taylorismo y Fordismo, pensamos que el Fordismo es una continuacin del Taylorismo en cuanto a forma de organizacin del trabajo. Las crticas al Taylorismo-Fordismo aparecieron desde sus propios orgenes, primero fue la corriente de las Relaciones Humanas de Elton Mayo, que desde los aos veinte consider que no era realista tratar de disociar concepcin y ejecucin, por el contrario habra que tratar de poner al servicio de la empresa la conciencia del trabajador y por lo tanto se plante no como reglamentar burocrticamente el trabajo, a travs de normas formales para cada puesto, sino como lograr la cooperacin consciente de los obreros, incorporando en el anlisis de los comportamientos el campo del sentimiento, la formacin de grupos informales con sus costumbres, rituales, y lderes. La sociologa del trabajo tambin critic al Taylorismo Fordismo, desde Friedman en los aos 40 y cincuenta hasta Braverman (1980) en los setenta, a travs de la categora de control sobre el proceso de trabajo. Sin embargo, la revolucin en las doctrinas gerenciales no provino de las teoras acadmicas sino de las empresariales que inicialmente se generaron en la Toyota de Japn (Smith, 1989) (Wood, 1991), y de la perspectiva inglesa del Sistema Sociotcnico y que incipientemente propiciaron en Europa las propuestas de enriquecimiento, ensanchamiento, involucramiento del trabajo. Pero estos elementos de doctrina que estaban a disposicin de las empresas a travs de las sntesis norteamericanas de las experiencias japonesas principalmente, no se extendieron sino cuando la crisis econmica de los setenta presion hacia una reestructuracin de la produccin y de la economa internacional ya en los ochenta (Grovrahan y Stewart, 1992). La llamada nueva ola de la gerencia se ha convertido

desde entonces en la doctrina dominante a nivel internacional. Su campo de accin principal son las empresas y tambin se ha desarrollado criticando al Taylorismo-Fordismo. Son muchos los conceptos relacionados con las nuevas formas de organizacin del trabajo que se han acuado desde la dcada pasada (Lincoln y Kallberg, 1990) (Locke, Kochan y Piore, 1995) (Maurice, 1991, 1999). Sin embargo, es probable que los cambios en organizacin obedezcan a principios centrales y posteriormente adopten formas concretas muy diversas (Wood, 1993): a) Se trata de no apostar a la separacin tajante entre concepcin y ejecucin, en esta medida se justifica la polivalencia, en tanto ampliacin de las funciones de cada puesto y la posibilidad de la movilidad interna entre puestos o categoras. La justificacin a la manera de Mayo, niega que el trabajador puede ser concebido como una mquina que recibe rdenes, su conciencia est siempre presente en el proceso productivo, en esta medida puede estar dispuesto a cooperar o no. b) No es posible reducir todas las actividades a operaciones simples, segmentadas al extremo, a operaciones estndar y medidas estndar. Siempre habr poros en el tiempo de produccin que sern llenados por el obrero a travs de su conocimiento del saber hacer. c) La reduccin del trabajo a reglas impersonales genera burocratismo, es ms eficiente delegar capacidad de decisin en los trabajadores, esto se traduce en y de control de calidad. d) Pero, el disminuir la rigidez burocrtica en la produccin, la ampliacin las tareas, con participacin de los trabajadores en las decisiones no podra garantizar mayor eficiencia si no se cuenta con el involucramiento consciente y convencido de la mano de obra, es decir la participacin no por simple obediencia a las reglas, no por coerciones, sino por convencimiento acerca de los fines de la empresa. e) La visin social de la produccin, en tanta cooperacin entre hombres, se contina hacia el trabajo en equipo que subvierte el individualismo Taylorista. asignar a los trabajadores de produccin su propia supervisin, una parte de las tareas de mantenimiento

f) El convencimiento de los trabajadores, la participacin en las decisiones y el trabajo en equipo apuntan hacia la cultura del trabajo, es decir, los procesos de dar sentido al trabajo, a la empresa, al producto, a las relaciones sociales dentro de la empresa, a los clientes y a los proveedores por parte del personal. El objetivo es pasar de una cultura de obediencia a las reglas e instrumental con respecto del trabajo a otra de cooperacin, solidaridad, entrega, de satisfaccin con la obra realizada. g) El nuevo funcionamiento de la organizacin requiere de formas de comunicacin que no sean solamente verticales de arriba hacia abajo para transmitir las rdenes, sino en todas direcciones. Es decir, los aspectos centrales de las nuevas formas de organizacin del trabajo ms que de carcter tcnico son sociales y de manejo del poder dentro del proceso de trabajo Aunque decamos que son muchos los conceptos concretos en que se materializan las nuevas formas de organizacin del trabajo tales como: cero errores, crculos de calidad, equipos de trabajo, kan ban, control estadstico del proceso, equipos de resolucin de problemas, justo a tiempo, auditoras de calidad, clulas de produccin, reingeniera, etc. algunos autores plantean que estos conceptos se pueden sintetizar en dos: el control total de la calidad y el justo a tiempo. La primera sera el conjunto de tcnicas encaminadas al control total de la calidad que abarca desde la formacin de crculos de calidad, que fuera de las lneas de produccin discuten como mejorar la calidad; grupos de trabajo que se responsabilizan colectivamente de asegurar la calidad y trabajar con cero errores; el achatamiento de categoras que ampla las funciones de los puestos; el uso del control estadstico del proceso y las auditorias de calidad, la transformacin de la forma de la supervisin hacia el autocontrol por el grupo y el abandono del control de calidad correctivo por el preventivo, con nuevos contenidos en la capacitacin dirigidos hacia la organizacin del trabajo y una nueva cultura laboral, con una idea de mejora continua (Procter, et. al., 1994). El punto de articulacin con el justo a tiempo es la filosofa cliente-proveedor que puede funcionar al interior del proceso productivo, en el que cada operario es cliente del anterior y proveedor del que sigue, con formas de proveerse a tiempo a travs, por ejemplo, del sistema kan ban. Pero el justo a

tiempo puede ser tambin externo, como forma nueva de relacin con los proveedores y con los clientes. En esta relacin los proveedores son supervisados por su cliente, en cuanto a la forma de operar el proceso productivo con calidad total y justo a tiempo, que puede implicar la entrada directa del personal del proveedor al punto exacto de utilizacin de sus insumos, que se traduce en eliminacin de inventarios (Rankin, 1990).

Una de las obras que ms ha contribuido a popularizar las nuevas formas de organizacin del trabajo ha sido la de Womack, La Mquina que Cambi el Mundo (1990), que se centra en lo que llama la produccin ajustada (lean production), es decir sin desperdicio de materias primas, energa, tiempo, mano de obra. Segn Womack, el Onhismo combina Justo a Tiempo con los proveedores con mquinas ajustables en forma sencilla para cambiar de modelos, la produccin en pequeos lotes con trabajadores polivalentes de alta calificacin, una nueva relacin con el cliente y permeando todo el sistema una nueva cultura laboral. Lo central sera en la produccin ajustada el transferir el mximo nmero de tareas y responsabilidades a los trabajadores de produccin para detectar defectos, con trabajo en equipo, manejo simple de informacin, aadiendo un sistema moral de obligaciones recprocas.

Toda actividad empresarial tiene como objetivo la obtencin de beneficios. En la direccin de empresas cabe distinguir dos fines fundamentales: la que orienta a la empresa hacia la bsqueda del beneficio como un fin en s mismo (si solamente se busca el beneficio, como tal, se llega a la deshumanizacin) y la que lo busca aadiendo un fin social, es decir, que a la vez que obtiene beneficio trata, adems, de satisfacer una demanda existente con aquello que fabrica.

En base a dicho razonamiento existe un lmite en la obtencin de beneficios que viene marcado cuando una demanda est totalmente satisfecha, aunque de hecho, en la prctica,

todas las empresas intentan incrementar sus beneficios hasta cantidades ilimitadas olvidando si han cumplido ya ese fin social que se propusieron como meta.

Respuesta Empresarial y sus Consecuencias: El punto de partida lo constituye la pregunta ms sencilla acerca de una decisin empresarial: qu es lo que hace que una decisin sea buena o mala? La respuesta inmediata es que una decisin es mejor cuanto ms contribuye al logro de los objetivos de la empresa; no obstante, esta respuesta carece de valor prctico, puesto que nada dice acerca de si esa decisin cumple, adems, con los fines sociales que toda empresa debe tener; de hecho, tal respuesta, nos remite a lo que se conoce como misin de la empresa. Resulta imposible enumerar en su totalidad, los objetivos empresariales, si bien es relativamente fcil la definicin de algunos de ellos que representan el pilar bsico de una determinada organizacin. Por otra parte, para orientar correctamente las decisiones en el seno de cualquier organizacin, es necesario emplear modelos que permitan la adopcin de decisiones ptimas. Los modelos aplicables a la decisin, que no son otra cosa que tcnicas, permiten alcanzar objetivos valiosos en s mismos pero parciales, en tanto que slo contemplan prospectivamente los resultados econmicos.

Consecuencias: Como consecuencia de un proceso de aprendizaje, mediante al cual las personas adquieren o pierden la capacidad de actuar por motivos transcendentes. Ese proceso de aprendizaje no es otro que aquel a travs del cual se adquieren las virtudes morales. Estas virtudes perfeccionan lo ms profundo del mecanismo de decisin del ser humano, ya que es el desarrollo perfecto de la capacidad de actuar por motivos transcendentes e implica, por tanto, la capacidad de actuar por servir a los dems. La tica pone de manifiesto que la adquisicin de esa capacidad supone un largo proceso del desarrollo de los hbitos personales. As pues, en el plano tico encontramos la ltima condicin de supervivencia de que no le

viene impuesta, sino propuesta, es decir: facilitar el desarrollo de las virtudes morales de sus componentes. Pero ese plano coincide con la propia caracterstica organizacional: si la organizacin no es capaz de subordinar su accin a esos fines, y en lugar de facilitar el desarrollo de virtudes morales facilita su destruccin acabar extinguindose. En las empresas, como en cualquier otra organizacin, quienes toman las decisiones pueden limitarse a valorarlas atendiendo tan slo a algunos de esos aspectos o bien tenindolos todos en cuenta; nada impide que pueda resolverse un problema en los niveles econmicos o sociolgicos, prescindiendo de las consecuencias de la solucin en el plano tico. Lo que no se puede elegir, en ningn caso, son las consecuencias de la decisin adoptada. La tica, como cualquier otra ciencia, y con ms certeza que ninguna de las ciencias naturales, se limita a predecir cules son esas consecuencias. Si las decisiones empresariales buscan tan slo incrementar los resultados econmicos, el dinamismo que se genera tiende a destruir tanto a los individuos como a la organizacin; claro est que el conocimiento de este proceso no implica que los directivos vayan a decidir correctamente subordinando los valores econmicos a los sociolgicos y ambos a su vez a los ticos.

La obtencin de beneficios es tan atractiva antes del razonamiento como despus del mismo, pero para lograr subordinar la tendencia a obtener beneficios a los otros fines hace falta algo ms que una predisposicin, hace falta actuar de esa forma consecuente.

Hay que reconocer que la tentacin para obrar de este modo puede ser mayor en el caso de la empresa que en otro tipo de organizaciones sin nimo de lucro, puesto que si bien es cierto que todas las organizaciones tienen un fin econmico y estn sometidas a los imperativos de la eficacia, lo caracterstico de las empresas es que se tienda a valorar solamente lo econmico o la eficacia. Por tanto, el empresario, en cuanto que sea un directivo que quiera realizar bien su funcin, ha de tener en cuenta que su competencia profesional implica no slo la obtencin de beneficios, sino adems, conseguir mejorar las actuaciones sociolgicas y ticas de su organizacin. Esto redunda en una mayor facilidad, aunque a largo plazo, para

la obtencin de beneficios. La especial dificultad de la empresa estriba en que su justificacin se basa en la obtencin de beneficios, y son precisamente stos los que hay que sacrificar parcialmente, y a corto plazo, para conseguir un mayor asentamiento empresarial.

Todo ello resalta la necesidad de un elevado nivel tico en el directivo de empresas. Tan solo en la medida en que l mismo se est esforzando en adquirir virtudes morales, ser capaz de sacrificar libremente algo tan tangible como la consecucin de un poco ms de beneficio para, de ese modo facilitar el desarrollo de las citadas virtudes de los que de l dependen. Slo la posesin de una altsima calidad moral le dar la fuerza necesaria para sacrificar resultados inmediatos en aras de lo que es objetivamente mejor a largo plazo, Sin virtudes morales, todas las tcnicas instrumentales que maneje para obtener beneficios no sern ms que instrumentos al servicio de la astucia. Para el hombre el valor de la tcnica ser siempre ambiguo, todo depender del uso que de ella se haga. Cuando las tcnicas sirven a la astucia son un medio rpido, seguro y eficaz para destrozar la humanidad de quien las utiliza y para manipular a quienes son dirigidos, impulsndoles hacia su propia deshumanizacin. Cuando esas mismas tcnicas estn al servicio de la prudencia aparecen las autnticas posibilidades, de modo que la persona pueda dedicarse ms intensa y libremente a la tarea de perfeccionarse como humano.