UNIVERSIDAD DE SONORA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

FRANCISCO ARMENDARIZ

INTEGRANTES:

BEATRIZ SARAI BAUTISTA RAMOS ISRAEL HIRAM LOPEZ COTA MARISOL EDITH SARMIENTO LOPEZ ALEJANDRA VALENCIA ALEJANDRA BOJORQUEZ CARINA JIMENEZ GUADALUPE ALDAY EDGAR RAMON ANTONIO MONTOYA

HERMOSILLO SONORA A 23 DE NOVIEMBRE DE 2011

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ndice Introduccin 3-4

Descripcin..... 5 Problemtica y propuesta 6-8 Importancia de la supervisin.. 8-12 Poder.... 14-15 Tipos de liderazgo16-17 Conclusin......18 Fuentes consultadas. 19

Introduccin

Trabajar atendiendo pblico es como trabajar en el cine o el teatro. As como all es importante la escenografa, el set, la iluminacin y por supuesto los actores para crear las escenas planeadas, tambin en un banco, supermercado, hotel, restaurante o tienda lo es el Soporte Fsico, es decir el local, la ambientacin, los muebles, las luces, la msica, etc., pues ste tiene una doble funcin y muchas veces un verdadero dilema entre su rol de vitrina o escenografa (medio de comunicacin con el cliente) y su rol de herramienta de trabajo (eficacia y eficiencia operacional). El Soporte Fsico es el escenario en el que sern puestos los actores (el personal de la tienda, banco, hotel, restaurante, etc.), y su objetivo es facilitar la interaccin entre el Personal en Contacto y el cliente, y favorecer y motivar las actitudes y comportamientos que condicionan un buen servicio. As como en el cine, los actores saben en qu pelcula estn trabajando, tienen un guin y saben cmo deben interpretarlo, as tambin es importante que los trabajadores sepan qu clase de experiencias deben fabricar para sus clientes, en caso contrario podramos encontrar personajes con los roles confundidos y obtener escenas y experiencias no deseadas. As como en el cine o en el teatro los actores desempean el Rol para el cual han sido contratados, as tambin cada uno de los empleados realiza un papel determinado en las diversas escenas que se desarrollan en el negocio. En realidad, todas las personas realizamos diversos Roles o papeles diariamente y a lo largo de nuestras vidas, as por ejemplo, una persona puede hacer en un da el Rol de marido, de padre, de trabajador, de amigo, de jefe, de alumno, etc., y no tenemos problemas para cambiar de papel cuando la escena es distinta - nadie llega a casa y comienza a pensar qu papel me corresponde ahora simplemente hace su Rol de pap o marido segn la situacin. Sin embargo, cada Rol tiene una forma de realizarse, as por ejemplo el Rol de alumno podemos ver que puede realizarse como alumno flojo, alumno aplicado, alumno desinteresado, etc. y la verdad es que las notas, es decir los resultados que obtendr estn en
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directa relacin con la forma en que se desempea el Rol (un alumno flojo obtendr las notas ms bajas, en cambio un alumno aplicado obtendr las notas altas). En un restaurante por ejemplo, encontraremos que en el Rol de trabajador, los empleados realizan diferentes papeles: Rol de Matre, Rol de Garzn, Rol de Barman, y junto a ellos el Rol de Supervisor, etc., y cada uno de estos roles tienen diversas formas de desempeo, de interpretarse, de ponerse en escena, obteniendo tambin diversos resultados. En el cine, los actores aprenden e interpretan un guin; en el trabajo los empleados aprenden y siguen procedimientos, que tambin deben ser interpretados y para los cuales es necesario una cierta actitud. En el cine las escenas se ensayan y repiten hasta que resultan como fueron planeadas; en el trabajo del restaurante, es decir en la fabricacin del servicio, de la experiencia del cliente, cada escena se realiza en contacto con el cliente, es como transmitir en directo, cualquier error o falla en la produccin del servicio es detectada inmediatamente por el cliente. Finalmente, as como en toda pelcula y obra de teatro, un elemento clave es el Director, tambin en el supermercado, tienda, hotel, restaurante este papel es de vital importancia. l es quin determina el ritmo de las escenas, y en definitiva el ritmo de la prestacin de servicio, l verifica que toda la escenografa est a punto, y que los actores tengan el vestuario correcto y el estilo adecuado. Una sobre direccin o direccin recargada (exceso de supervisin por ejemplo) no es bueno, los actores pierden iniciativa y creatividad, y por el contrario, poca direccin (falta de supervisin) hace que los actores se sientan abandonados, sin apoyo, sin respaldo. Esta ltima situacin suele darse cuando en un negocio, a la hora de mayor pblico, el personal queda solo frente a los clientes, mientras los jefes y supervisores estn tomando su colacin o realizando algn trabajo de oficina. As como en el cine el director siempre est mientras se produce la escena, as tambin en su negocio el Supervisor, siempre debe estar dirigiendo a su equipo en la fabricacin de la experiencia de servicio, su talento no est en controlar, sino en facilitar, en guiar a los actores para sacar todo su potencial, asegurando la
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fabricacin de experiencias legendarias para sus clientes y convirtiendo a sus colaboradores en mejores profesionales y en mejores personas.

Descripcin
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La mayora de los conjuntos de responsabilidades del lder enfatizan su

obligacin de lograr las metas organizacionales y de proporcionar atencin a las necesidades de sus subalternos. Kahn, por ejemplo, en su conjunto de funciones del lder se refiere tanto a la organizacin como al trabajador.

Es importante que el supervisor sea lder, porque como se coment antes no todos los supervisores son lder y a esta situacin se deben de dar las herramientas necesarias para que los supervisores sean lder y que la labor que hagan con las personas a su cargo sea efectiva y que cumpla con las necesidades de la organizacin; ya que los supervisores son las personas que conocen y saben cmo tratar a las personas a su cargo.

Algunos aspectos importantes del supervisor lder son el dirigir, controlar y desarrollar a su personal a cargo sobre todo porque el supervisor es la persona clave para que dentro de su grupo de trabajo se lleven a cabo los valores, calidad en el trabajo y sobre todo que la organizacin este en crecimiento y esto se refiere tanto en sus trabajadores como la misma empresa.

El Rincn del Vago, en Salamanca desde 1998, http://html.rincondelvago.com/lider-en-la-

organizacion.html

Problemtica.
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Es intil decir que, si debe comprender a los dems y llevarse bien con ellos, el

supervisor tiene que comprenderse y llevarse bien consigo mismo. Si no tiene las actitudes adecuadas ni confianza en sus propias aptitudes y capacidades, no puede tener el debido respeto por los dems. Toda "discusin eficaz y constructiva" con un individuo requiere que el supervisor tenga muy presentes determinadas lneas de orientacin. Algunas veces el supervisor se enfrenta a empleados que no responden a su labor de supervisin o que presentan algunas formas de conducta que nadie podra imaginar y para esto el lder lo nico que hara se limitara solo a ordenar y no a motivar y aqu solo se limitara a ser un jefe que no es lder y que realmente no se preocupa por la organizacin ni por los empleados, en este caso lo que pasara es que dichos empleados se desmotivaran ms y lo nico que ocasionaran es que la organizacin vaya en decaimiento y obviamente no habra crecimiento ni logro de metas si no lo contario. Propuesta

Djele saber a las personas que se interesa por ellas. Conozca a cada miembro de su equipo, sus metas y aspiraciones especficas. Hable con ellos acerca de su vida fuera del trabajo, especialmente situaciones que puedan estar afectando su desempeo laboral. Cuanto ms conozca a las personas, ms fcil es identificar qu las motiva. Ayude a las personas a entender cmo su trabajo se ajusta a las metas de la empresa. Es natural el querer contribuir y hacer la diferencia en su empresa. Es

2003 Asesora Tcnica Profesional Especialistas en Recursos Humanos

por ello que es tan importante para los gerentes que indiquen claramente la manera cmo cada persona en el equipo aade algo al panorama total. Explicando cmo cada miembro del equipo ayuda en el avance. Incrementando la confianza. Asegrese que su equipo fije metas realistas. Metas de perodos inspiran a las personas a la excelencia. Pero hay una gran diferencia entre metas de perodos y objetivos visionarios. Asegrese de que su equipo se fije metas que puedan alcanzarse. Generalmente la sobredimensin de metas explota dado que los empleados se sienten frustrados. Indique a las personas como se beneficiarn con una alta performance. Cada vez que rendimos buenos resultados para la empresa, mejora nuestro status. Las recompensas pueden llegar como una mayor compensacin financiera, una invitacin a unirse al club de ejecutivos, o un reconocimiento en el boletn publicado por la empresa. Depende de usted el asegurarse que su equipo entienda cmo los resultados superiores de parte de ellos rendirn sus frutos a corto y largo plazo en sus carreras.

Escuche las sugerencias, opiniones e ideas. Los gerentes que no valoran lo que su equipo piensa, aplastan la motivacin. Como un lder, es su trabajo propiciar una atmsfera en la cual las personas se sientan libres de expresarse. Est abierto a todas las perspectivas. Explore cada lado de una propuesta antes de tomar una decisin. Esto muestra que respeta los puntos de vista de todos y genera confianza. Facilite y reconozca. Todos deseamos ser apreciado por nuestras contribuciones y esto pesa ms que el cheque del sueldo. De hecho, los estudios muestran que la aprobacin y el aplauso son mucho ms significativos para las personas que sus ganancias financieras. Cuando un miembro del equipo merezca reconocimiento, delo de corazn.

Tenga en mente que el logro en s, es un gran motivador. Nada levanta ms la confianza que la experiencia del xito. Es un poderoso empuje que mueve a las personas a tratar an ms para obtener logros mayores. Cambie de puesto a las personas que no estn aportando. Algunos lderes cometen el error de mantener a personas que no aportan, en un equipo al cual no apoyan. Con frecuencia es de esperar, que la presin del equipo lo inspirar a mejorar su desempeo. Este enfoque funciona a veces. Pero lo triste es que la presencia de miembros de equipos flojos, puede causar resentimiento. Al final, esto puede daar el espritu del equipo y evitar la productividad. Todas estas ideas son relativamente fciles de aplicar. Seguramente la ms difcil de llevar a cabo es la de remover a las personas que no estn rindiendo y quines, de hecho, pueden estar bajando al equipo completo. Las personas saben cundo su desempeo no est cubriendo las expectativas y esto por s mismo debilita su confianza. Al mover a miembros con bajo rendimiento a situaciones en las cules puede mejorar l mismo, usted mejorar la moral de ellos. A cambio, esto encender su motivacin y animar el entusiasmo del resto.

LA IMPORTANCIA DE LA SUPERVISION

Como supervisor usted ocupa muchos roles ante la organizacin. Usted representa la administracin, y ante sta usted representa a los empleados, y tambin ante otros supervisores, usted representa un estilo, una forma de supervisar y hacer las cosas. Tambin debe hacerse responsable de las demandas hechas fuera de la propiedad, como agencias gubernamentales, clientes y a veces sindicatos. Es entendible que los supervisores nuevos (y no tan nuevos) se sientan presionados en muchas direcciones y a veces se sientan frustrados.

Es importante recordarle lo esencial que es usted para la empresa, pues usted representa el punto de unin entre la gente que hace el trabajo operacional y la gente que fija las metas de la organizacin, sin usted el trabajo no se hara, y no se lograran directamente las metas.

RESPONSABILIDADES DE SUPERVISION

Antes de ser promovido a supervisor, usted aprendi a hacer un trabajo especfico. Como supervisor, usted deber aprender acerca de la gente, para poder as cumplir con su trabajo. Al aprender sobre la gente es importante entender sus responsabilidades hacia ellos. Los supervisores tienen

responsabilidades hacia muchos grupos de gente, incluyendo jefes, personal, otros supervisores y clientes.

DIRECCIONES DE LA SUPERVISION

SUPERVISANDO HACIA ARRIBA: TRABAJANDO CON SU JEFE

Aunque usted cumpla responsablemente hacia su jefe, otros problemas pueden surgir. Cuntos de los siguientes ejemplos se adjudican a su relacin con su jefe?

1. Mi jefe por lo general est muy ocupado para hablar conmigo. 2. Mi jefe no me da instrucciones claras. 3. No s hasta qu punto se extiende mi autoridad. 4. No creo que a mi jefe le preocupen mis problemas.

Cuando problemas de este tipo surgen, es una buena idea sacarlos a la luz. El resultado de su conversacin con su jefe ser productiva dependiendo de cmo se acerque a l. Aqu hay algunas sugerencias. 1. NO ACUSE. Si usted dice: Usted parece no entender cun difcil es mi trabajo, su jefe se pondr a la defensiva e incluso enojado, quizs es mejor preguntar: Cree usted que podra darme algunas sugerencias? 2. SEA ESPECFICO. Nunca diga: Usted nunca me da una idea clara de lo que debo hacer, es mejor decir: estoy confundido con este proyecto. Pens que me haba dicho que hiciera tal cosa el lunes pasado y hoy me pidi que hiciera otra cosa me confund en algo? 3. NO AGRANDE LOS PROBLEMAS. Jams diga: Nunca est presente cuando necesito hablarle. Creo que me est evitando. Es mejor pensar en el problema inmediato: Necesito ms direccin para este proyecto. Trat de alcanzarlo en su oficina el lunes o martes. S que tiene mucho que hacer cul es la mejor hora para hablar con usted?
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SUPERVISANDO

HACIA

ABAJO:

TRABAJANDO

CON

SUS

COLABORADORES

Los supervisores muchas veces se encuentran en una situacin difcil al ser el jefe de sus antiguos compaeros de trabajo. Escuche lo que tienen que decir estos supervisores acerca de supervisar a sus antiguos compaeros de trabajo: No puedes ser el amigo de todos. Antes salamos despus del trabajo. Ahora soy el enemigo. Ahora que ya no puedes socializar ms con tus antiguos compaeros de trabajo, debes encontrar otros intereses.

Le suena familiar? Cuando usted fue promovido a supervisor, signific que otros no lo fueron. Todava se sienten desanimados y puede que se lo saquen en cara. Tenga cuidado de cmo les contesta a la situacin. Puede afectar su xito por mucho tiempo.

Aproximacin Persona Agradable Algunos supervisores tratan de ser especialmente agradables con su personal en un principio. Puede que hasta ablanden las reglas o dejen que algunos empleados se pongan flojos. Estos supervisores tendrn problemas en lograr la cooperacin de sus colaboradores ms tarde. Aproximacin Picana para Ganado Otros supervisores gestionan con una poltica dura. Esto hace que los colaboradores se pongan nerviosos y sientan ms resentimiento. Tambin tendrn problemas en lograr la cooperacin de sus empleados ms adelante.
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HSU Hospitality & Service http://www.hsu.cl/galeria/file_78737573.pdf

University

Santiago,

File

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Aproximacin Amistoso, firme y justa Supervisores con xito se dan cuenta que la mejor manera de combatir el resentimiento es siendo amistoso, firme y justo. Como dice un supervisor: Tambin debes demostrarles, aunque hayas sido promovido, que an eres parte del equipo, y que la meta es an la satisfaccin de los clientes.

Visin global La gente utiliza a menudo el trmino supervisor y lder como si fueran lo mismo. Pero no lo son. Cuando se nombra a alguien jefe no es automticamente lder. Un supervisor fuerza a los trabajadores a hacer sus tareas; un lder en cambio los inspira y los gua. Liderar significa influir en otros para trabajar de acuerdo a un plan. Ser un buen lder significa apoyar al colaborador en su desarrollo, guiarlo y potenciar sus habilidades y su motivacin. Qu es liderazgo? Todos los supervisores ejercen posiciones de liderazgo, pero no todos los supervisores son lderes. Algunos son solo directores cuando se limitan a hacer que otros cumplan rdenes. Los lderes en cambio actan de tal modo que animan a otros a seguir voluntariamente sus rdenes y sus ejemplos. Rasgos de lderes Fuerte deseo de tener xito Un buen lder sabe que un fuerte deseo de tener xito es necesario para terminar un trabajo difcil. Debe pensar bien los problemas y analizar las ideas, y probablemente trabajara ms horas que antes de ser supervisor. Educacin
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Un buen lder valora la educacin. El lder sabe que sus ideas sern ms respetadas si entiende de lo que est hablando y tiene la capacidad de realizar todas las reas de su trabajo. Buen juicio Esto significa ver todas las lneas de conducta posibles y despus elegir la mejor. Buen juicio es usar un buen criterio y la inteligencia bsica. Empata Esta es la capacidad de entender el sentir de los dems. Una persona emptica tiene habilidades con la gente. Esto significa preocuparse por las personas y llevarse bien con ellos. Piense en ponerse en lugar de la otra persona y como le gustara ser tratado por su lder. Confianza en s mismo

Un buen lder tiene confianza en s mismo, no se preocupa innecesariamente del fracaso. Usted planea su xito a medida que va adquiriendo la capacidad de hacer su trabajo cada da y fijndose metas para el futuro. Si usted desea ser un lder, fije metas y objetivos de corto plazo que usted est seguro de poder alcanzar. Tenga un plan de contingencia disponible en caso de que su plan original no funcione tan bien como usted esperaba. Creatividad y mecanismo impulsor Un buen lider utiliza su creatividad y tiene un mecanismo impulsor para pensar en nuevos planes de accin. Que este abierto a mejores maneras de hacer su trabajo. Animar a los colaboradores a que compartan sus ideas Entusiasmo y optimismo Un buen lder tiene mucha energa positiva. Cuando usted es entusiasta y alegre, es ms capaz de motivarse usted mismo y a otros. Sintese y prese bien. Sonra frecuentemente. Encuentre
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razones para sentirse bien, y despus sea honesto al expresar esas buenas sensaciones. Como usted se sienta en su interior es como se ver en su exterior.

CONSEJOS PARA ADQUIRIR LOS RASGOS DE UN LDER Buen cuidado del cuerpo y la mente. Piense antes de hablar. Considere los sentimientos de los que trabajen para usted. Fije metas. Haga que sus colaboradores se sientan importantes. Sea positivo, no negativo. Mantngase tranquilo incluso bajo presin. Poder Como lder, usted es responsable de lo que pase mientras est al mando. Para influenciar en otros, usted debe utilizar el poder. La gente no acta a menos que tenga una razn. A menudo, la razn es el poder que tiene como supervisor. Sin ste, no puede manejar las situaciones. Pero no todos saben ocuparlo adecuadamente, y cuando se le utiliza de manera incorrecta, los colaboradores se resienten y actan de forma daina.

TIPOS DE PODER

Hay dos clases de poder: el personal y el que viene de su posicin. Expertos concuerdan en que los supervisores eficaces deben aprender a utilizar ambas clases de poder.

Poder personal:

Es la capacidad de conseguir que la gente acte porque ellos lo desean, no porque tengan que
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Hacerlo. Esta clase de poder lo otorgan inconscientemente y con buena voluntad sus Compaeros y colaboradores. El poder personal est en accin cuando sus colaboradores Hacen su trabajo porque: Usted ha ganado su respeto y le aprueban como persona. Admiran sus habilidades superiores, conocimiento especial o capacidades.

El poder que viene de su posicin:

Implica su capacidad de hacer que la gente acte debido a la posicin que usted ocupa. Generalmente, este poder comienza en la gerencia a nivel superior y se delega hacia abajo en la cadena de mando. Al pasar de una posicin de nivel de entrada, a una posicin de Supervisin, usted se ha desplazado en la cadena de mando y ha ganado poder desde su Posicin. A medida que usted contine avanzando en esta cadena, le darn ms poder. El poder de su posicin est en accin cuando los colaboradores hacen su trabajo porque: Reconocen su posicin en la organizacin. Esperan ser recompensados con un aumento de sueldo, una promocin, una alabanza, una carta elogiosa, etc. No desean ser criticados, despedidos o degradados. Saben que usted tiene contactos o amigos que pueden serles tiles a ellos ms adelante.

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Estilos de Liderazgos de Liderazgo Los expertos concuerdan en que hay diversos estilos o modelos de liderazgo. Los supervisores Generalmente utilizan uno ms de los siguientes estilos bsicos: Autocrtico: hgalo a mi manera

El lder autocrtico toma decisiones sin pedir a los colaboradores sus ideas. da rdenes y espera que sean obedecidas. Burocrtico: por el libro El supervisor burocrtico dirige por las reglas, rdenes, polticas y procedimientos que fueron decididos por otras personas y que se espera que l o ella siga y ensee a sus colaboradores. Los supervisores burocrticos confan en sus propios supervisores para tomar decisiones sobre los asuntos no cubiertos por el libro.No hay nada creativo en este estilo burocrtico de direccin. Laissez- Faire: est en sus manos Usted utiliza la direccin Laissez-faire cuando proporciona poco o nada de direccin, y cuando da a sus colaboradores tanta libertad como sea posible. Con este estilo, usted est disponible para reunirse con sus colaboradores, pero les da el poder de desarrollar metas, tomar decisiones y solucionar problemas sin que usted se los ordene o sin su supervisin. Democrtico: votemos La direccin democrtica se basa en la participacin de todos los miembros del grupo. Un lder democrtico es como un entrenador que est intentando construir el espritu de equipo. l o ella tiene la ltima palabra en lo que se debe hacer, pero esa decisin se da solamente despus de la aprobacin de los miembros del personal. Un lder democrtico sabe involucrar a los colaboradores tanto como sea posible en las decisiones que los afectan. Es, generalmente, el mtodo ms
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eficaz. Cada estilo afecta la moral del trabajador de diferentes maneras. Cada mtodo puede ser el mejor segn las circunstancias. Veamos cada estilo de direccin y cundo puede utilizarlos.

1. Su trasfondo personal: Su personalidad, conocimiento, valores, tica y experiencias son importantes. Sus propias sensaciones sobre lo que usted cree que funcionar o no tambin estn involucradas. Adems, sus xitos y fracasos previos, ms un cambio de direccin, influirn en los estilos que escoja para dirigir. 2. Los colaboradores siendo supervisados: Sus colaboradores son individuos con diversas personalidades y trasfondos. Ellos tambin son influenciados por diversos factores. Su estilo de direccin puede variar dependiendo de cada uno de los empleados con quienes usted trabaja. sta es una preocupacin importante en nuestra fuerza de trabajo de cambios culturales constantes.

3. Su Compaa: Las tradiciones, valores, filosofas y preocupaciones de su compaa influirn en su actuar. Los supervisores eficaces consideran sus organizaciones mientras desarrollan sus propios estilos de direccin.

SIENDO ASERTIVO Usted ser un supervisor eficaz cuando acte asertivamente, pero hay veces en que es mejor actuar pasiva o agresivamente. Por ejemplo, si su propio supervisor se est preparando para irse despus de un da duro, sera mejor esperar hasta el da siguiente para hablarle sobre un problema que se puede solucionar ms adelante. O si usted est enojado debido al mal desempeo de un trabajador, mejor seria esperar hasta que se tranquilice antes de reaccionar. stos son casos de comportamiento pasivo. Por otra parte, si un colaborador rompe una regla de la compaa o acta con frecuencia de una manera hostil, usted podra tener que

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aumentar su fuerza o poder. En estos casos, usted podra actuar ms agresivamente.

Conclusin: Todos los supervisores tienen posiciones que exigen habilidades de liderazgo, pero no todos son lderes. Mientras el lder practique ms las habilidades de liderazgo ms efectivo ser el desempeo como lder y supervisor ejemplos: Desarrollar rasgos de lder. Usar el poder que viene con su trabajo. Desarrollar el poder que viene de la personalidad. Usar diferentes mtodos de direccin dependiendo de cundo es ms efectivo cada uno. Ser lo ms asertivo posible en las relaciones con otros, pero ser pasivo o agresivo cuando sea necesario. El xito o fracaso como supervisor depende tambin de la cooperacin y el

desempeo que se reciba de los colaboradores. Usando nuevas habilidades de lder, ayudar a sus colaboradores a mantener su moral y a que aprendan a hacer sus trabajos de manera ms efectiva. Este avanzado nivel de desempeo reflejar el xito como supervisor y lder.

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Fuentes consultadas: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/problemas_Humanos_trab ajo.html http://www.hsu.cl/galeria/ HSU - Hospitality & Service University - Santiago http://www.hsu.cl/galeria/file_35765155.pdf http://www.hsu.cl/galeria/file_78737573.pdf http://html.rincondelvago.com/lider-en-la-organizacion.html

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