1 EINLEITUNG 1

1.1 ZIELE UND FRAGESTELLUNGEN DER ARBEIT 1

1.2 AUFBAU DER ARBEIT 1
2 THEORIE 2
2.1 PERSONALPLANUNG 2
2.1.1 PERSONALBEDARFSPLANUNG 2
2.1.2 QUANTTATVE VERFAHREN 3
2.1.3 QUALTATVE VERFAHREN 3
2.2 PERSONALEINSATZ UND - STEUERUNG 4
2.2.1 FORECAST 4
2.2.2 KENNZAHLENSYSTEME 4
3 KONFEKTIONIERUNG - ISL 5
3.1 PERSONALKONZEPT ISL 5
3.1.1 ENSATZBERECHE 6
3.2 OPERATIVE PERSONALPLANUNG 7
3.2.1 NETTOPERSONALBEDARF 7
3.2.2 ANFORDERUNGSPROFLE 9
3.3 PERSONALSTEUERUNG 10
3.3.1 RESSOURCENPLANUNG 10
3.3.2 EFFZENZKENNZAHL 11
4 OPTIMIERUNGSANSTZE 13
4.1 PRODUKTIONSPLAN 13
4.2 PERSONALDISPOSITION 13
5 FAZIT 15
6 LITERATURVERZEICHNIS 16
7 ABBILDUNGSVERZEICHNIS 17
--



0

Abkrzungsverzeichnis

AG Arbeiter berlassungsgesetz
SL nfraserv Logistics
K1 Kategorie 1
KP Key Performance ndicator
K2 Kategorie 2
TBM Teilbereichsmeister



1

1 EinIeitung
1.1 ZieIe und FragesteIIungen der Arbeit

Eine wirksame, bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung betrachtet die gesamte
Prozesskette von der Ermittlung des Personalbedarfs ber die Auswahl passender
Arbeitszeitmodelle bis hin zum operativen Planungsvorgang und dessen Controlling und
Feinsteuerung.
1

Warum bentigt man eigentlich eine Personalplanung? Welche Methoden und Techniken
gibt es, um die Planung effektiver zu machen? Genau diese Fragen werden in dieser Arbeit
behandelt, erlutert und geklrt. Das Ziel der Arbeit ist es mgliche Optimierungspotenziale
fr die Personaleinsatzsteuerung im Bereich Konfektionierung und allgemein fr die nfraserv
Logistics (SL) herauszuarbeiten.
1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in einen theoretischen und praktischen Teil untergliedert. m theoretischen Teil
werden Methoden und Techniken der Personalplanung, die fr den praktischen Teil eine
Rolle spielen, erklrt. Der praktische Teil ist wiederrum in 2 Abschnitte unterteilt. m Ersten
Abschnitt werden die Personalplanung und steuerung anhand der Konfektionierung der SL
aufgezeigt. m Zweiten Abschnitt wird basierend auf den ST Daten mgliche
Optimierungen gedanklich erarbeitet und Anstze fr die praktische Umsetzung
herausgefiltert. Nachfolgend wird anstelle Mitarbeiter/Mitarbeiterin nur das Wort Mitarbeiter
benutzt, um vorweg die Geschlechter Gleichbehandlung sicherzustellen.


1
URL: http://www.ssz-beratung.de/personaleinsatzplanung---workforce-management/bedarfsorientierte-
Personaleinsatzplanung, 14.11.2011


2

2 Theorie
2.1 PersonaIpIanung

Unter Personalplanung wird abstrakt die Projektion gewollten personalwirtschaftlichen
Handelns in die Zukunft verstanden.
2
Eine aussagekrftige Personalplanung verlangt, dass
umfassende nformationen ber die Stellen, Personen, interne und externe Faktoren in die
Planung einflieen.
3
Die Personalplanung ist ein Teilprozess der Unternehmensplanung.
Man kann den Planungsprozess in kurzfristig (bis zu 1 Jahr), mittelfristig (1-5 Jahre) und
langfristig (5-20 Jahre) einstufen. Die Personalplanung lsst sich in 3 Schritte unterteilen.

1.Schritt
m ersten Schritt des Personalplanungsprozesses sind die zur Berechnung von st und
Sollpersonalbestand notwendigen unternehmensinterne nformationen zu sammeln.
4

Ebenso mssen externe nformationen fr eine aussagekrftige Personalbedarfsprognose
gesammelt werden.

2.Schritt
m zweiten Schritt geht es um die Personalbedarfsplanung, die im praxisorientierten Teil
dieser Arbeit im Abschnitt 3.2 vertieft wird. Darunter zhlen die Quantitative und Qualitative
Seite der Mitarbeiter.

3.Schritt
m letzten Schritt geht es um die Ableitung personeller Folgeplanungen anhand der in Schritt
2 gettigten Bedarfsplanung. Dazu zhlen Schulungsmanahmen und Aufstockung bzw.
Abbau des Personals.
2.1.1 PersonaIbedarfspIanung

Manahmen zur Ermittlung des derzeitigen und zuknftigen quantitativen und quaIitativen
Bedarfs an Fhrungskrften und Mitarbeitern eines Unternehmens.
5
Die
Personalbedarfsplanung ist ein Teilschritt aus der Personalplanung und ebenfalls in 3
Phasen unterteilt. Mittels der Personalbedarfsplanung versucht man mgliche ber bzw.
Unterkapazitten an Personal zu vermeiden. Dabei ist zu beachten, dass man die
Quantitative und Qualitative Seite betrachtet.

2
Vgl. Personal und Arbeit, Oldenbourg 2006, S.161
3
URL:http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/personalplanung.html, 08.11.2011
4
Vgl. Personal und Arbeit, Oldenbourg 2006, S.164
5
Vgl. Personalmanagement, Gabler 2008, S. 72


3

1: Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs
2. Bestimmung des zuknftigen Personalbestands
3. Ermittlung des Nettopersonalbestands

AbbiIdung 1: Quantitative PersonaIpIanung








2.1.2 Quantitative Verfahren

Die Quantitative Seite der Personalbedarfsplanung kann ber verschiedene Methoden
erfolgen. Es gibt die Mglichkeit mittels vergangenheitsbezogenen oder zukunftsbezogenen
Verfahren zu arbeiten, wie z.B. Kennzahlen oder Szenarien. Die dadurch ermittelten Zahlen
dienen als Basis der Bedarfsplanung. Anhand des st-Bestands und dem Soll-Bestand der
nchsten Periode kann man erkennen, ob ein Zusatzbedarf oder Abbaubedarf besteht, um
gegebenenfalls Manahmen zu ergreifen.

2.1.3 QuaIitative Verfahren

Nicht nur die Quantitative sondern auch die Qualitative Seite der Mitarbeiter spielt eine groe
Rolle im Planungsprozess. Dazu muss zunchst geklrt werden was Qualifikation bedeutet.
Unter Qualifikation verstehen wir die Summe der Fhigkeiten, Fertigkeiten und des Wissens
eines Mitarbeiters, soweit diese zur Wahrnehmung von Aufgaben im Unternehmen relevant
sind.
6
Mittels Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil kann man einen Vergleich
zwischen den jetzigen Qualifikationen der Mitarbeiter und den Soll Vorgaben fr die
Planperiode machen. Anschlieend erkennt man, inwiefern sich das jetzige vom
planerischen Personal in dessen Qualifikationen unterscheidet, um vorbeugend fr die
nchste Periode Manahmen zu ergreifen.


6
Vgl. Personal, Schffer-Poeschel 1998, S.58
Quantitative Personalplanung
Einsatzbedarf
+ Reservebedarf
= BruttopersonaIbedarf
- PersonaIbestand
= NettopersonaIbedarf


4

2.2 PersonaIeinsatz und - steuerung

Nachdem man den Personalbedarf ermittelt hat, der Beschaffungsprozess erledigt ist und
die Mitarbeiter vor Ort sind, kommt man nun zur Einsatzsteuerung. Mit Personaleinsatz wird
die Zuordnung der Mitarbeiter auf die Arbeitspltze bezeichnet.
7
D.h. mit welchen Methoden
oder Tools kann ich mein Personal optimal auf die vorhandenen Arbeitspltze zuteilen.
Dabei spielen verschiedene ndikatoren eine Rolle. Als Beispiel: Wie gro ist die
Auftragslage? Welche Maschinen mssen bedient werden? Wie komplex sind die Auftrge?
Gibt es Zusatzbedingungen fr die Auftragsabwicklung? All diese Fragen und noch mehr
mssen vor Beginn der Arbeitsplatzzuteilung geklrt werden, damit der Meister bzw. TBM
seine Mitarbeiter wirtschaftlich einsetzen kann.

2.2.1 Forecast

Ein wichtiges nstrument in der Personaleinsatzplanung ist der sogenannte Forecast.
A planning tool that helps management in its attempts to cope with the uncertainty of the
future, relying mainly on data from the past and present and analysis of trends.
8

D.h. anhand von Vergangenheitsdaten und der Mitteilung von Zukunftsdaten, durch den
Kunden, ergibt sich die Mglichkeit einer effektiveren Planung und Steuerung des
vorhandenen Personals.

2.2.2 KennzahIensysteme

Logistische Kennzahlen dienen als ndikatoren zur Messung der Effizienz und Effektivitt
logistischer Systeme.
9
Kennzahlen knnen als Richtlinie fr die Prozesse eines
Unternehmens eingesetzt werden. n Bezug auf die Personalsteuerung, bedeutet dies eine
Kontrolle seiner Arbeit. Eine Organisation ist effizient, wenn sie die richtigen Mittel einsetzt,
um die angestrebten Ziele zu erreichen (>>to do the things right<<).
10



7
URL: http://www.unternehmerinfo.de/Lexikon/p/Personaleinsatz.htm, 09.11.2011
8
URL: http://www.businessdictionary.com/definition/forecasting.html, 09.11.2011
9
Vgl. Logistikmanagement, Springer Verlag 2004, S.207.
10
Vgl. Organisation, Schffer-Poeschel 2003, S.14


5

AbbiIdung 2 : PersonaIkonzept ISL
3 Konfektionierung - ISL
3.1 PersonaIkonzept ISL

Das Personal ist bei der nfraserv Logistics im Bereich der Konfektionierung hierarchisch
gegliedert. Hinzu kommt noch die Unterscheidung in Mitarbeiter der SL und Leiharbeiter
(sog. AG'ler). Meister, Teilbereichsmeister und Konfektionierer der ersten Kategorie sind
hauptschlich fest angestellte der nfraserv Logistics, da aufgrund der kurzen Einsatzzeiten
der Leiharbeiter keine groe Einarbeitung in die Systeme mglich ist.














Der Meister ist verantwortlich fr den Prozess innerhalb der Konfektionierung, sowie die
Steuerung nach Kennzahlen. Dies bedeutet Er muss sein Personal anhand von Kennzahlen
einsetzen und steuern.

Der TeiIbereichsmeister muss sich um die Fhrung und Schulung des Personals kmmern.
Teilweise ist er in Abwesenheit der Meister fr die Steuerung zustndig. Des Weiteren
bernimmt er die Buchungen im SAP.

Die Konfektionierer sind aufgrund ihrer Qualifikation in die Kategorien 1 und 2 untergliedert.
Der Arbeiter der ersten Kategorie widmet sich hauptschlich der GGVSEB/ADR
Dokumentation und der Buchung im SAP.
Meister
TeiIbereichsmeister
Konfektionierer
1. Kategorie
Konfektionierer
2. Kategorie


6

Die Verordnung ber die innerstaatliche und grenzberschreitende Befrderung gefhrlicher
Gter auf der Strae, mit Eisenbahnen und auf Binnengewssern (Gefahrgutverordnung
Strae, Eisenbahn und Binnenschifffahrt GGVSEB) vom 17. Juni 2009 (BGBl. S. 1389)
lste am 25. Juni 2009 die ,Gefahrgutverordnung Strae und Eisenbahn GGVSE und die
,Gefahrgutverordnung Binnenschifffahrt GGVBinSch ab.
11


Der Arbeiter der zweiten Kategorie kmmert sich ausschlielich um die Etikettierung,
Scannen, Konfektionieren und Stapler Ttigkeiten. Es ist noch wichtig zu erwhnen, dass
jeder Mitarbeiter die Ttigkeiten der Mitarbeiter, welche hierarchisch unter einem stehen
erledigen kann. Das hat zum Vorteil, dass bei Engpssen/ Ausfllen von Mitarbeitern relativ
schnell reagiert werden kann. Personal das weiter oben in der Pyramide steht, ist jedoch
schwieriger zu ersetzen, als Personal welches weiter unten steht.

3.1.1 Einsatzbereiche

Es gibt in der Konfektionierung 3 Fertigungsverfahren / Bereiche, um die Auftrge
abzuwickeln. Dazu zhlen die Bhne, Handbahn und Maschine. Fr die Jeweiligen Bereiche
werden unterschiedliche Anforderungen an den Mitarbeiter gestellt. Die Bhne wird im
weiteren Verlauf der Arbeit vernachlssigt, da dort nur in Engpasssituationen aktuell
konfektioniert wird und Sie hauptschlich fr die Kommissionierung und Etikettierung genutzt
wird.

Handbahn
Auf der Handbahn werden insgesamt 3 Leute fr den Betrieb bentigt. Eine Person
konfektioniert auf dem Boden. Die zweite Person muss die Buchungen im SAP durchfhren
und kann anschlieend der Person auf der Konfektionierflche helfen. Eine dritte Person
muss die Personen auf der Konfektionierflche mit Ware versorgen. Dazu wird ein
Gabelstapler verwendet.

Maschine
Fr die Konfektioniermaschine werden ebenfalls 3 Personen bentigt. Die Erste Person steht
neben der Maschine und fttert diese mit Scken, welche die Maschine automatisch in die
dafr vorgesehenen Kartons packt. Die zweite Person muss den Mann an der Maschine mit
Ware versorgen, um keinen Leerlauf der Maschine zu verursachen. Die dritte Person muss
die Maschine mit Packmitteln versorgen, sprich Kartons und Palettenmagazin auffllen.

11
URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Gefahrgutverordnung, 10.11.2011


7

Fr den Maschinenbereich werden insgesamt 2 Gabelstapler bentigt.
Die Mitarbeiter werden je nach eingestufter Kategorie in den zwei Fertigungsbereichen
eingesetzt. Fr die Buchungen im SAP wird in jedem Fertigungsbereich mindestens eine
Person der Kategorie 2, ein Teilbereichsmeister oder Meister bentigt, was fr die
Personaleinsatzplanung eine groe Rolle spielen wird.
3.2 Operative PersonaIpIanung

Der Prozess der Personalbedarfsplanung ist bei der SL klar definiert. Es gibt zum Ende
eines jeden Jahres eine operative Personalplanung fr das Folgejahr. D.h. es wird anhand
der zu erwartenden Absatzmengen der Key Accounts, basierend auf Trends, ehemaligen
Werten und Erfahrungen, das zu bentigende Personal fr dessen Abwicklung ermittelt.
Hinzu wird eine Marktanalyse gemacht, um eine zweite Meinung ber den zu erwartenden
Personalbedarf zu bekommen. Schlussendlich leitet sich aus den Analysetools der bentigte
Personalstamm frs Folgejahr ab. Kurzfristige Engpsse bzw. Fehlkalkulationen knnen
durch die Einstellung von Leiharbeitern (AG) bewerkstelligt werden. Die operative
Jahresplanung wird im 1 Jahresabstand erstellt und wird unterjhrig in unterschiedlichen
Zeitabstnden angepasst, jedoch bleibt die ursprngliche Planung fr die Erreichung des
Unternehmensziels bestehen.
3.2.1 NettopersonaIbedarf

Bei der SL wird jhrlich, meist im 3 Quartal, eine operative Personalplanung frs nchste
Jahr gemacht. Dazu sind gewisse Grunddaten von Nten. Dazu zhlen zum einen die
Menge Personal (Arbeiter K1 und K2), die Menge der Betriebsmittel (BM) und die Menger an
Personal im Bereich der Administration. Die Daten werden in Mannminuten pro verpackten
Sack ermittelt. Anhand der Planmenge kann anschlieend der Einsatzbedarf errechnet
werden.

Quantitative Personalplanung
Einsatzbedarf
+Reservebedarf
=Bruttopersonalbedarf
- Personalbestand
=Nettopersonalbedarf




8

1. BruttopersonaIbedarf

Einsatzbedarf
Der Einsatzbedarf wird mittels der Operativen Personalplanung bestimmt. Die gesamte
Tabelle finden Sie im Anhang dieser Arbeit. Hier ein paar Zahlen zum Verstndnis. Es wird
angenommen, dass ein Mitarbeiter 1522,5 Stunden pro Jahr arbeitet. Als Basis fr diese
Zahl gilt der tariflich vereinbarte Stundensatz von 37,5 Stunden pro Woche. m Jahr gibt es
effektiv 251 Arbeitstage. Davon abzuziehen sind die laut Tarif vereinbarten 30 Urlaubstage.
Damit haben wir 221 Arbeitstage pro Jahr. Die 221 Tage multipliziert mit der
Tagesarbeitszeit von 7,5 Stunden ergibt eine Jahresstundenzahl von 1657,5, bei einem
Nutzungsgrad von 100 % des Mitarbeiters. Aufgrund von Krankheiten etc. wird mit einem
effektiven Nutzungsgrad von 92 % gerechnet. Demnach arbeitet ein Mitarbeiter pro Jahr ca.
1522,5 Stunden. Weiterfhrend ist zu beachten, dass es 3 unterschiedliche Sackgren in
der Konfektionierung gibt, 10 kg, 20 kg und 25 kg. Fr die jeweiligen Sackgren besteht
unterschiedlicher Aufwand fr das Personal. So wird bei den 10 kg Scken ca. 2,43
Mannminuten pro Sack gebraucht. Mannminuten beziehen sich dabei nur auf das Personal
der Kategorien 1 und 2. Die Meister und TBM fallen in die Planung der Administration.
nsgesamt arbeitet ein Mitarbeiter im Schnitt 1522,5 Stunden pro Jahr. Bei einer Planmenge
von 552.000 10 kg Scke bedeutet dies ein Personalaufwand von 14,68 Mitarbeitern fr die
Abwicklung der 10 kg Scke. Fr die Administration werden 0,26 Mannminuten pro 10 kg
eingeplant. Auf das Jahr hochgerechnet bedeutet das einen Personalaufwand von 1,57
Mitarbeitern. Die Betriebsmittel werden in dieser Arbeit vernachlssigt. Bei den Mannminuten
wird nicht unterschieden, ob der Mitarbeiter auf der Handbahn manuell verpackt oder an der
Maschine arbeitet. Nach Berechnung kommt man auf folgenden Einsatzbedarf:

Menge Personal (K1 & K2) = 19,03
Menge Admin (Meister & TBM) = 2,04
Summe =21,07
Quantitative Personalplanung
19,03
2,04
+0
=21,07
- Personalbestand
=Nettopersonalbedarf




9

2. PersonaIbestand

Der aktuelle Personalbestand schaut wie folgt aus.
Die SL verfgt im Moment ber 15 Festangestellte, sowie 2 Meister und 2
Teilbereichsmeister. Von der Leiharbeitsfirma sind aktuell 3 Mitarbeiter bei der nfraserv
Logistics beschftigt.

3. NettopersonaIbedarf








Aus der oben stehenden Grafik abgeleitet kann man sagen, dass aktuell mehr Mitarbeiter
vorhanden sind als fr die nchste Periode ntig wren, sprich es existiert eine
Personalberdeckung. Jedoch kann man diese Diskrepanz durch Anpassung der
Leiharbeiter ausgleichen.

3.2.2 AnforderungsprofiIe

Nach der Quantitativen Berechnung muss noch die Qualitative Seite geklrt werden.
Dazu dienen sogenannte Anforderungsprofile. Sie dienen der Beschreibung der
Mindestanforderungen an den jeweiligen Mitarbeiter fr ausgeschriebene Stellen. Wenn wir
uns die Pyramide aus 3.1 nochmals anschauen, kann man darber die Anforderungen im
ersten Ansatz erahnen. Je weiter man in der Pyramide nach oben kommt, desto strenger
sind die Anforderungen an den Mitarbeiter. m Anhang finden Sie die Anforderungsprofile an
die Mitarbeiter fr die jeweilige Ebene in der Pyramide.

Quantitative Personalplanung
19,03
2,04
+0
=21,07
- 15
- 3
- 4
=- 0,93