Practica de Planificacion Estrategica

Planificacin estratgica
DESCRIPCIN GENERAL
Resumen
Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a una organizacin a travs del proceso de planificacin estratgica. Cubre la planificacin necesaria para realizar una planificacin estratgica, incluyendo los antecedentes necesarios para dirigir el proceso y as definir el marco estratgico del proyecto u organizacin, que es el que le da a las actividades coherencia y direccin. La herramienta se desarrolla en la pequea introduccin de planificacin estratgica de la herramienta Descripcin general de la planificacin. Por qu es necesaria una herramienta detallada sobre planificacin estratgica? La planificacin estratgica es el corazn del trabajo de una organizacin. Si un marco estratgico no sabes a dnde ir o por qu quieres llegar all. Por ello, tampoco importa por qu has llegado all. Esta herramienta te ofrece una forma de realizar una planificacin estratgica detallada, que puedes copiar en cualquier organizacin o proyecto que necesite realizarla. Otra herramienta de CIVUCUS trata sobre la Descripcin general de la planificacin. Esta herramienta te ayudar a averiguar un modo de encajar la planificacin estratgica con el proceso de planificacin global. La herramienta sobre Planificacin de accin te ayudar a desarrollar el proceso para la evaluacin del impacto. La planificacin estratgica te ayudar a que tu proyecto u organizacin tengan un impacto significativo. Quin debera usar esta herramienta? Esta herramienta te ayudar si tienes una experiencia limitada en la planificacin o en la planificacin estratgica. Quizs no has dirigido una organizacin, proyecto o departamento o una planificacin anteriormente. Tambin, puede que siempre hayas enfocado sobre la planificacin de accin y ahora te das cuenta de lo importante que es. Si la planificacin estratgica es nueva para ti, esta herramienta te resulta til. Cundo ser til esta herramienta? Encontrars til esta herramienta cuando: Necesites planificar estratgicamente as como funcionalmente y hacer una distincin entre los dos Necesites ideas para ayudarte a planificar un proceso de planificacin estratgica. Comiences la planificacin para un nuevo proyecto y organizacin. Sientas que necesitas revisar tu marco estratgico.
Una estrategia es un enfoque global basado en el entendimiento de un contexto ms amplio para tratar tu funcin, tu propia fuerza y debilidad y el problema al que te ests enfrentando. Una estrategia te da un marco en el que trabajar y aclara lo que ests intentando conseguir y el enfoque que pretendes darle. No detalla actividades especficas.
Herramienta de planificacin estratgica por Janet Shapiro (e-mail:toolkits@civicus.org) Traductora: Leticia Rub. Web: www.iespana.es/traduc
DESCRIPCIN GENERAL Pg. 1-2 PRINCIPIOS BSICOS
Pg. 3-47
MEJOR PRCTICA
Pg. 48-50
RECURSOS
Pg .51
GLOSARIO DE TRMINOS Pg. 52
Ejemplos Agenda
Qu es la planificacin estratgica?
Pg. 3
Planificacin del proceso de planificacin estratgica Pg. 4

Duracin Pg.4-6 Quin debera participar? Pg.7-9 Aportacin Pg.1011
Recorrido de los antecedentes Pg. 17

Aportacin discusin
Pg.18
Definicin del marco estratgico

Pg. 27-28
Consecuencias internas Pg.43

Estructura Pg.44
Aclaracin del anlisis del problema Pg.19 Resumen

Pg.20 Organizacin Pg.21 Programas Pg.21
Visin Pg.29-30 Valores Pg.31-32 Misin Pg.33-34 Objetivo final

Pg.36-37
Gestin del cambio Pg.45 Problemas potenciales Pg.46 Hacia dnde Pg.47
Trabajo preliminar
Pg. 12-15
Aclaracin de los parmetros de planificacin

Pg.22-24
Planificacin de la agenda / proceso

Pg. 16-17
Objetivo inmediato
Pg.38-39
Identificacin de los asuntos clave

Pg.25-26
reas resultantes clave Pg.40-42
Herramienta de planificacin estratgica por Janet Shapiro (e-mail:toolkits@civicus.org) Traductora: Leticia Rub. Web: www.iespana.es/traduc
PRINCIPIOS BSICOS
Qu es la planificacin estratgica?
Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificacin estratgica es la planificacin global que permite la buena administracin de un proceso. Adems, te saca de las actividades del da a da de tu organizacin o proyecto y te proporciona un esquema de lo que ests haciendo y dnde vas a llegar. La planificacin estratgica te da claridad sobre lo que quieres lograr y cmo lo vas a conseguir. La planificacin estratgica te permite responder a las siguientes preguntas: Quines somos? Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer? Qu problemas estamos tratando? Qu influencia queremos causar? Qu asuntos crticos tenemos que responder? Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras prioridades? Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente: Cul debera ser nuestro objetivo inmediato? (ver el apartado de Objetivos inmediatos). Cmo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo? (ver el apartado de Implicaciones Internas). Quin hace el qu y cundo? (ver la herramienta sobre Planificacin de accin). Un plan estratgico no es rgido. Sin embargo, te da los parmetros en los que trabajar. Por eso, es importante: Basar el proceso de planificacin estratgica en un entendimiento real del medio externo (ver el apartado de Aportacin discusin). Utiliza el trabajo que has hecho para aumentar tu entendimiento del medio externo y tu propia capacidad, fuerzas y debilidades (ver el apartado de Revisin).
Herramienta de planificacin estratgica por Janet Shapiro (e-mail: nellshap@hixnet.co.za) Traductora: Leticia Rub. Web: www.iespana.es/traduc
Planificacin del proceso de planificacin estratgica
El proceso de planificacin estratgica no es algo que pueda pasar segn vaya surgiendo en una reunin de planificacin casual o durante una reunin del personal. Requiere una planificacin cuidadosa para establecerla de modo que el proceso sea riguroso y exhaustivo. Cuando se desarrolla o revisa un plan estratgico, se establecen los parmetros para el trabajo de la organizacin, normalmente para dos o tres aos o ms. As, tiene sentido invertir algo de tiempo y energa para el proceso de planificacin estratgica.
DURACIN
Las preguntas son: Cundo necesitas realizar un proceso de planificacin estratgica? Con qu frecuencia se necesita llevar este proceso a cabo? En qu punto del ciclo de la organizacin o proyecto necesitas hacer el proceso? Cunto tiempo durara? Algunas sugerencias: Se necesita un proceso de planificacin estratgica cuando se requiere desarrollar, aclarar o consolidar el marco estratgico en el que trabaja tu organizacin o proyecto. En la siguiente pgina encontrars un cuestionario que te ayudar a decidir si tu organizacin o proyecto necesita organizar un proceso de planificacin estratgica. No hagas un proceso de planificacin estratgica ms de una vez cada dos aos a no ser que el contexto interno o externo haya cambiado drsticamente. Normalmente, una vez cada tres aos es suficiente. Esto no significa que no revises el proceso ms a menudo, por ejemplo, una vez al ao. Una revisin estratgica es rpida se necesita un da o menos para considerar el marco estratgico en relacin con lo que est pasando interna o externamente, a modo de revisin real. Hay varios momentos en el ciclo de la vida de un proyecto u organizacin en el que tiene sentido realizar un proceso de planificacin estratgica. As, por ejemplo, necesitas uno cuando inicias un nuevo proyecto u organizacin. Si acabas de realizar una evaluacin mayor de la organizacin o trabajo, y esto te ha conducido a otros retos, entonces tienes que crear inmediatamente un proceso de planificacin estratgica. Cuando llegues al final de la fase principal, conviene revisar el progreso y prepararse para la prxima fase a travs de un proceso de planificacin estratgica. Se necesitan ms de tres das para llevar a cabo un proceso de planificacin estratgica riguroso. Si no ests familiarizado con este tipo de procesos, necesitars al menos cuatro o cinco das.
CUESTIONARIO: SE NECESITA UN PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA?
El equipo de administracin de la organizacin o proyecto debera trabajar con la ayuda de este cuestionario. Si un informe tiene dos partes y declararas una parte como definitiva pero la otra no, entonces inclnate por la respuesta ms dbil. As, por ejemplo, en el primer informe, puedes contestar que definitivamente tu organizacin tiene una visin clara, pero no es seguro si hay consenso sobre la visin. Tu respuesta sera entonces no es seguro. Marca tu proyecto u organizacin de la siguiente forma: 1 2 3 = = = Definitivamente Quizs / No es seguro Definitivamente no
Si el total es 20 o ms, entonces la organizacin o proyecto est preparado para un proceso de planificacin estratgica. Si es 15 o entre 15 y 20, la organizacin probablemente se beneficiara si se realizara un proceso de planificacin estratgica. Si est por debajo de 15, no corre prisa pero deberas por lo menos hacer una planificacin estratgica tres aos despus del ltimo proceso de planificacin estratgica.
Definitiv amente RESULTADO no
Informe La organizacin/proyecto tiene una clara visin de lo que se quiere lograr y existe consenso sobre ello. Los asuntos importantes se discuten con frecuencia en la organizacin/proyecto y hay acuerdo sobre la base de los valores de la organizacin/proyecto. El informe de la misin actual de la organizacin/proyecto refleja claramente que hace la organizacin/proyecto, para quin y por qu es importante. La organizacin/proyecto refleja normalmente sus puntos fuertes y dbiles y las oportunidades y riesgos existentes. La organizacin/proyecto tiene unos objetivos claros estas metas son LASER (ver Glosario de trminos)
Definitivamente
No es seguro
A la organizacin/proyecto le resulta fcil dar prioridad, hacer una distincin entre lo que se debe hacer y lo que se quiere hacer. La organizacin/proyecto tiene claro los indicadores con los que se mide el impacto de su trabajo. La estructura interna de la organizacin o proyecto tiene eficacia y efectividad El trabajo realizado por la organizacin o proyecto encaja de forma coherente las diferentes reas de trabajo encajan respectivamente. Los contextos externos e internos con los que funciona la organizacin o proyecto son relativamente estables y no se han producido cambios importantes durante el pasado ao.
Resultado final: __________________
QUIN DEBERA PARTICIPAR?
Quin debera participar en el proceso de planificacin estratgica? Para ver los detalles de quin debera estar implicado en las diferentes etapas de la planificacin, dirgete a la herramienta Descripcin general, en el apartado de Quin planifica? Las dos cuestiones clave son: Quin debera participar en el proceso de planificacin estratgica? Quin debera facilitar el proceso de planificacin estratgica?
Quin debera asistir? El proceso de planificacin estratgica ayuda a una organizacin a aclarar, consolidar y establecer su marco estratgico. Situado en el marco estratgico, son los valores y visin de la organizacin. Debido a esto, es importante que toda la organizacin participe en, al menos, parte del proceso. Para ello, recomendamos lo siguiente:
Fase de planificacin estratgica
Planificacin del proceso Entendimiento del contexto
Quin debera participar?

El equipo de administracin del proyecto u organizacin. Todos los miembros del personal y de la Junta Directiva: el personal administrativo debera participar si es importante para ellos entender los asuntos de la organizacin y los problemas. Todos los miembros del personal y de la Junta Directiva: es muy importante que todo el personal participe, incluyendo el personal administrativo en la discusin ya que es probable que proporcione principios funcionales en otras palabras, aclarar por qu se espera que las personas que trabajan en el proyecto u organizacin trabajen o se comporten de cierta manera. Personal profesional o del programa de todo el proceso; incluye al personal administrativo en las discusiones sobre los puntos fuertes y dbiles internos. Miembros del personal y de la Junta Directiva El equipo de administracin con aportaciones del resto del personal.
Visin, valores y misin de la discusin
Revisin de los puntos fuertes y dbiles, de las oportunidades y de las amenazas. Discusin de opciones estratgicas y objetivos Estructura de la organizacin
Cuando el personal de administracin est muy interesado en el trabajo profesional, puedes invitarlos a participar en todas las etapas en las que participe en el personal profesional. De hecho, el personal administrativo experimentado debera participar en todo el proceso. As, por ejemplo, si la organizacin tiene un contable, debera participar,
pero no sera necesario si la recepcionista acude a todas las sesiones. Sin embargo, una vez que se ha establecido el marco estratgico se debe presentar a todo el personal y darle tiempo para que realicen preguntas o aclaraciones, preferiblemente en las unidades ms pequeas o los departamentos. El uso de un facilitador externo Recomendamos que uses un facilitador externo preparado para un proceso de planificacin estratgica de forma que: Haya una persona asignada para mantener el orden, para prevenir que se personalicen los asuntos y que mantenga el proceso alejado de las emociones personales. El resto sea libre para colaborar en el proceso sin una preocupacin importante. Una persona formada sea capaz de tratar los conflictos que puedan surgir para manejarlos de forma constructiva en lugar de destructiva. Alguien con experiencia de organizacin especfica sea capaz de crear asuntos y prevenir a la organizacin o proyecto de que surjan asuntos complicados. Alguien con mucha experiencia puede ofrecer perspicacia, ideas y una perspectiva externa. Las desventajas estn relacionadas con los costes principalmente. Sin embargo, en caso de que tengas la persona correcta, la inversin debera ser de bajo coste con respecto a los resultados. En la siguiente pgina encontrars una lista de control para ayudarte a elegir al facilitador externo correcto para el proceso de planificacin estratgica.
LISTA DE CONTROL PARA SELECCIONAR A UN FACILITADOR EXTERNO: Fjate en lo siguiente:
Honestidad y justicia (no busques una objetividad total, cualquiera puede tener su propia opinin, slo quieres que se haga una distincin clara entre opiniones y hechos). Lgica, autodisciplina y capacidad para funcionar sistemticamente.
Comprensin de los asuntos de desarrollo en general. Comprensin de los asuntos de la organizacin. Perspicacia y empata. Autoridad y credibilidad. Experiencia en dirigir procesos de planificacin estratgica. Buena reputacin con clientes previos (revisa esto). Capacidad para gestionar conflictos y confidencia para manejarlos. Poder establecer tus resultados Compromiso para ayudar a alcanzar los resultados deseados
Compromiso con los plazos de entrega. Habilidades escritas y orales. Seguir el estilo de la organizacin. Tarifas razonables, acorde con los precios de mercado.
Una vez que hayas encontrado a la persona correcta, acuerda las instrucciones por escrito y de forma clara para que no haya malentendidos sobre lo que se quiere y se espera de esa persona.
APORTACIONES
Debido a que un proceso de planificacin estratgica se refiere al gran cuadro final, resulta til realizar aportaciones externas en el proceso. Para los que trabajan en el proyecto u organizacin resulta fcil olvidarse del cuadro general y centrarse en los asuntos desde el punto de vista de nuestro propio trabajo. Contratar a alguien con una visin ms amplia y nuevas ideas puede abrir las puertas a nuevas formas de pensamiento. Esto ayuda a mantener a una organizacin en la vanguardia del trabajo de desarrollo. La aportacin externa aclarara las oportunidades, retos y amenazas del contexto externo de la organizacin (ver tambin la herramienta Descripcin general de la planificacin, apartado del Anlisis FADO). La aportacin externa de la organizacin debera ser el trabajo del grupo o persona que planifica el proceso. Recuerda que debes averiguar con antelacin si el orador necesita equipamiento especial (como un rotafolios y rotuladores o un ordenador y una pantalla para una presentacin de PowerPoint). La mayora de las personas que trabajan en el desarrollo estarn preparadas para ceder su tiempo libre si tu organizacin o proyecto tiene credibilidad o potencial para solucionar un problema que les afecta. Sin embargo, tu organizacin o proyecto debera cubrir los gastos de transporte, alojamiento y similar. Tambin se recomienda dar al orador un pequeo regalo como agradecimiento por su tiempo. No te bases plenamente en una aportacin externa. Asegrate de que las estadsticas, polticas e informacin de los interesados directos que afectan a tu trabajo estn disponibles incluso en forma de notas.
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Quin debera hacer la aportacin? Ests buscando a alguien que entienda el desarrollo, que tenga una perspicacia particular sobre el sector de desarrollo en el que trabajas o pretendes trabajar y que entienda el tipo de contribucin que quiere hacer tu organizacin o proyecto. Asimismo, es importante contar con una persona autoritaria alguien respetable para que el personal y la Junta Directiva lo tomen en serio. Podras contar con ms de una persona. As, por ejemplo, puedes tener a alguien que trate con los asuntos gubernamentales y otra, para los asuntos de la comunidad. A veces, un miembro de la Junta Directiva, o incluso un particular bien informado, puede dar una aportacin. Sin embargo, normalmente es una buena idea escoger a alguien de afuera. Al final de la aportacin, quieres que todo el mundo tenga una comprensin general del contexto y algunos pensamientos innovadores para poder informar sobre tu proceso de planificacin estratgica. Asegrate de que cubres los tres puntos principales del contexto: desarrollo en el mbito nacional e internacional, tu sector en el mbito local, nacional e internacional, tu rea de experiencia (por ejemplo, formacin, fuentes de informacin, etc.) en el mbito local, nacional e internacional. Intenta conseguir una perspectiva general (no slo desde un punto de vista) bien invitando a ms de un orador o bien invitando a un orador que sea capaz de dar una perspectiva general. Recuerda que nadie es neutral y que la gente tiene opiniones que necesitas evaluar. Tan pronto como tengas una fecha para el proceso de planificacin estratgica y por lo menos antes de dos semanas. As, ser ms probable que puedas elegir a la persona que quieres en vez de tener que escoger a alguien que simplemente estaba disponible. Las instrucciones deberan afirmar claramente el lugar y la hora en la que quieres que llegue el orador. Debes explicarle lo que quieres antes de su aportacin. Asegrate de que las instrucciones incluyen: El objetivo de la aportacin qu resultado esperas. Cunto tiempo debera ocupar. Qu debera cubrir el orador en su aportacin y que informacin debera facilitar. Cmo encaja la aportacin en el proceso de planificacin estratgica. Qu tipo de aportacin te gustara (provocadora, interactiva, etc.) Si esperas que el orador participe en otra parte del proceso.
Qu se debera cubrir en la aportacin?
Cundo deberas organizar todo esto?
Qu deberan incluir las instrucciones?
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TRABAJO PRELIMINAR
Se necesitan realizar dos tareas importantes antes de comenzar un proceso de planificacin estratgica: Un resumen del trabajo de la organizacin. Un resumen del funcionamiento interno de la organizacin. Resumen del trabajo Se puede realizar mediante: Una amplia evaluacin externa antes de realizar el proceso de planificacin estratgica para introducirla en el proceso. Un anlisis del trabajo realizado en el mbito de unidad/proyecto/departamento, incluyendo los logros de los objetivos e indicadores del impacto (ver tambin la herramienta Descripcin general de la planificacin, apartado Herramientas 1: estructuracin del anlisis para el progreso del trabajo). Revisin del trabajo realizado en la organizacin por parte del equipo de administracin, que incluya los objetivos logrados y los indicadores (ver Glosario de trminos) de impacto. An teniendo un revisor externo, es til que los equipos tambin realicen una reflexin interna. Revisin de la funcin interna de la organizacin Se puede llevar a cabo mediante: Una revisin externa dirigida por alguien que tenga un amplio entendimiento del desarrollo y de las organizaciones sin nimo de lucro, pero no necesariamente de un sector en particular. Una revisin por parte de la administracin del funcionamiento interno de la organizacin o proyecto. Aportaciones del personal (ver tambin la herramienta Descripcin general de la planificacin, apartado Herramientas 1: estructuracin del anlisis para el progreso del trabajo). stos no se excluyen mutuamente: incluso con la aportacin externa, es til para los equipos llevar cabo una reflexin y pensamiento internos. Adems, resulta tambin til reunir a los que participarn en el proceso de planificacin estratgica para que realicen un trabajo preliminar de forma individual. En la prxima pgina encontrars un cuestionario que podras entregar a los participantes como preparacin al proceso de planificacin estratgica.
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TRABAJO PRELIMINAR PARA PLANIFICACIN ESTRATGICA EL PROCESO INDIVIDUAL DE
Este cuestionario ayudar a los participantes a prepararse para el proceso de planificacin estratgica, de modo que puedan contribuir al proceso Sobre el contexto: 1. Qu ha ocurrido en los ltimos tres aos en el entorno externo que podra afectar a nuestro trabajo como organizacin o proyecto?
2. A qu retos y amenazas nos enfrentamos como organizacin o proyecto en nuestro entorno externo?
3. a b
Qu oportunidades del entorno deberamos aprovechar para...? Hacernos ms sostenibles. Ayudarnos a conseguir nuestra meta.
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4. Qu informacin significativa posees para compartir con los dems?
Sobre la organizacin: 5. Cules son los puntos fuertes importantes de la organizacin o proyecto?
6. Qu puntos dbiles hacen que la organizacin o proyecto no logre sus objetivos?
7. Piensas que tenemos claro lo que queremos, nuestros valores y misin? Anota lo que piensas que queremos, nuestros valores y misin.
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8. Qu objetivos no hemos logrado en los ltimos dos o tres aos y por qu?
9. Qu objetivos hemos logrado en los ltimos dos o tres aos y qu nos ha ayudado a conseguirlos?
10. Cul es el resultado ms importante que te gustara obtener de este proceso de planificacin estratgica? Por qu piensas que es tan importante?
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PLANIFICACIN DE LA AGENDA / PROCESO
Ya has resuelto la duracin, los participantes, las aportaciones y el trabajo preliminar. Has establecido prioridades para reunir al personal adecuado, la informacin que vas a compartir y todo el mundo sabe el tiempo necesario para el proceso. Ahora ests preparado para planificar el proceso actual y sabes cmo trazar la agenda. Lo haras como si estuvieras planificando un taller. Lo importante que debes recordar es: Saber lo que quieres conseguir y tener claro los resultados del proceso. Saber lo que hay que cubrir para lograr esos resultados y saber los pasos a seguir. Saber con qu asuntos adicionales necesitas trabajar en el tiempo disponible. Dar prioridad. Por ejemplo, no permitas que se discuta durante slo media hora los valores y objetivos del proceso y dos horas para discutir si se necesita personal administrativo adicional. S flexible, pero compromtete dentro del tiempo establecido. Asegrate de que alguien se encarga de anotar lo que se dice y, lo ms importante, lo que se acuerda. Esto no significa que se tenga que anotar palabra por palabra, sino slo las discusiones importantes y las decisiones. SI decides utilizar un facilitador externo (que es lo que recomendamos), asegrate de que alguien se ocupa de presidir cada sesin y que est capacitado para ello. Realiza pasos que involucren a todos los participantes-necesitas que la gente te acompae, no simplemente realizar la tarea. Si has pedido que se realice un trabajo preliminar, asegrate de que esto se tiene en cuenta en la agenda para que la gente sienta que se valoran sus esfuerzos. Teniendo esto en cuenta, el equipo debera: Trazar una agenda para todo el proceso. Dividirla por da, por ejemplo, da uno, da dos, etc. Localizar las responsabilidades. Hacer circular la agenda para comentarios. Finalizarla. Si ests usando un facilitador externo, trabaja en la agenda con l o ella. Al final, instryelo/a cuidadosamente. Crea un borrador en el que inmiscuirlo/a y observa si se tratan los asuntos mencionados anteriormente. Como cliente, tienes derecho a cuestionar la agenda y mostrar las preocupaciones que tengas. En el apartado de Ejemplos encontrars una agenda para la planificacin estratgica de un taller de cuatro das.
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Recorrido de los antecedentes
Para que tu proceso de planificacin estratgica vaya bien, necesitas incluir ciertos episodios de los antecedentes para establecer el estado de tu planificacin. Sin ellos, la planificacin tendra lugar en un vaco. Los episodios de los antecedentes constituyen los momentos iniciales del proceso de planificacin estratgica e incluyen: Aportacindiscusin. Aclaracin del anlisis del problema. Revisin de los programas y de la organizacin como un sistema funcional. Aclaracin de los parmetros de planificacincul es el amplio marco en el que vamos a planificar? Identificar los asuntos crticos que se deben tratar durante el proceso de planificacin estratgica. Sintetizarreunir los aprendizajes clave de la organizacin o proyecto que surgen del trabajo inicial. Deberas completar este paso del proceso de planificacin estratgica al final del da 1 como muy tarde si se trata de un taller de cuatro das. Alternativamente, podras dirigir una sesin de un da para cubrir todo esto una semana antes del taller de planificacin estratgica.
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APORTACIN / DISCUSIN
Ya hemos discutido la importancia de aadir algunas aportaciones al gran cuadro final al comienzo del proceso de planificacin estratgica. Lo que hagas con la aportacin es tan importante como tenerla. stas son algunas sugerencias que no son excluyentes. A veces, es bueno combinarlas. Tras la aportacin debes tener: Una sesin de preguntas y respuestas con la persona que da la aportacin para aclarar asuntos. Una discusin en pequeos grupos sobre algunos asuntos clave. Esto puede que lo haya planteado el presentador o se hayan extrado de la aportacin o mencionado con anterioridad. Una pequea discusin, bien en pequeos grupos o en sesiones plenarias, sobre cules son nuestras implicaciones. Un resumen de lo que se ha dicho mediante un anlisis PEST (ver Glosario de trminos). Para ver cmo se realiza un anlisis PEST ir a la herramienta Descripcin general de la planificacin). Un proceso de aclaracin sobre el problema que ests tratando con tu trabajo (para ms informacin, ir a la siguiente pgina). Merece la pena invertir la primera maana del proceso de planificacin estratgica en esta discusin, ya que supone la base para el resto del taller.
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ACLARACIN SOBRE EL ANLISIS DEL PROBLEMA
En la herramienta Descripcin general de la planificacin, tratamos el anlisis de problemas y el modo de realizar un anlisis con detenimiento. El anlisis de problemas es un intento de entender el problema a tratar y las diferentes causas y efectos relacionados. SI has formado una nueva organizacin o proyecto necesitas realizar un cuidadoso anlisis del problema basado en el entendimiento del contexto en el que quieres trabajar. Si tu organizacin o proyecto ya estn establecidos, necesitas entonces revisar el anlisis del problema original y ver lo que puede ser vlido. Recomendamos que visites la herramienta Descripcin general de la planificacin para familiarizarte con los pasos a seguir y llevar a cabo este tipo de anlisis (ver el apartado titulado Herramientas 2: anlisis de problemas). Si es necesario, realiza en proceso del anlisis en el taller. Al final, las preguntas que necesitas contestar son: Es importante el problema que estamos tratando? Si solucionamos el problema, se ver un cambio importante en las vidas de las personas con respecto al desarrollo? Esta aclaracin te ayudar a seguir adelante con tu proceso de planificacin estratgica.
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REVISIN
Este paso implica una revisin del trabajo ya realizado y de cmo funciona el sistema del proyecto u organizacin. La revisin permite que realices un Anlisis FADO (ver Glosario de trminos y la herramienta Descripcin general de la planificacin para ms informacin sobre cmo hacer un Anlisis FADO). Cuando haces una revisin de los programas, te fijas en el impacto y efectividad del trabajo que ests realizando. Causa alguna influencia? (esto se plantea con ms detalle en el apartado sobre cmo llevar a cabo un Anlisis FADO). Cuando revisas la organizacin, te fijas en la eficacia en la que se realiza el trabajo. Hacemos nuestro trabajo de forma eficaz en relacin con el coste y para que produzca los mximos resultados con las mnimas aportaciones posibles? (esto se plantea con ms detalle en la herramienta Seguimiento y evaluacin). Para ver una introduccin sobre el proceso de revisin, dirgete al apartado sobre trabajo preliminar descrito anteriormente. Aqu nos preocupamos ms sobre cmo se procesa el trabajo preliminar durante el proceso de planificacin estratgica. Una vez que se ha procesado el trabajo preliminar, renelo usando una tcnica como el Anlisis FADO. Programas Necesitas asegurar que el trabajo preliminar realizado sobre el impacto y efectividad de tus programas se comparta en el taller o entre los relacionados en el proceso, ya que constituye los antecedentes esenciales para el proceso de planificacin estratgica. Dependiendo de la forma en la que se realice el trabajo preliminar, tendrs que decidir hacer lo siguiente (no son necesariamente excluyentes, sino que se puede usar ms de una sugerencia): Si has seguido la ruta de una evaluacin externa, deja al evaluador externo que presente un resumen de sus conclusiones y recomendaciones para la discusin. Se recomienda que los participantes lean el informe escrito con anterioridad. Si el evaluador ya ha hecho una presentacin, enfoca la discusin entorno a las conclusiones y recomendaciones que han surgido durante el proceso de planificacin estratgica. La organizacin o proyecto necesita alcanzar un acuerdo sobre las conclusiones y recomendaciones. SI las unidades, departamentos, proyectos o programas de una organizacin han hecho su propia revisin de progreso del trabajo (usando algn tipo de herramienta para estructurar el anlisis del progreso del trabajo facilitado en la herramienta Descripcin general de la planificacin), dales una oportunidad para presentar el resultado de sus deliberaciones. Se debera agregar cualquier tipo de trabajo individual que se haya realizado para que la unidad, proyecto o departamento se prepare para la presentacin.
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Si la administracin ha realizado un proceso de revisin, se debera presentar en este momento. Independientemente de la opcin u opciones que elijas, tendras que sacar conclusiones y aprendizajes. Esto puede proporcionarlo el facilitador externo o alguien de la organizacin. Anota estos aprendizajes en un rotafolios como punto de referencia para el resto del proceso. La cuestin a responder es: Qu hemos aprendido de esta revisin del programa que debemos tener en cuenta a medida que avanzamos con nuestra planificacin estratgica? Organizacin Necesitas asegurarte de que el trabajo preliminar sobre la eficacia del proyecto u organizacin y sobre la forma en la que organizas y realizas tu trabajo, lo compartes en el taller o con aquellos implicados en el proceso. Asimismo, esto forma un antecedente esencial para el proceso de planificacin estratgica. Dependiendo de la forma en la que se haga el trabajo preliminar, tienes que tomar una de las siguientes decisiones (no son necesariamente excluyentes, sino que se puede usar ms de una sugerencia): Hacerse con un experto externo en desarrollo organizativo que se haya fijado en tu organizacin para presentar sus conclusiones y recomendaciones. Si el experto ya ha hecho una presentacin, enfoca la discusin en torno a las conclusiones y recomendaciones que han surgido durante el proceso de planificacin estratgica. La organizacin o proyecto necesita alcanzar un acuerdo sobre las conclusiones y recomendaciones. SI las unidades, departamentos, proyectos o programas de una organizacin han hecho su propia revisin de progreso del trabajo (usando algn tipo de herramienta para estructurar el anlisis del progreso del trabajo facilitado en la herramienta Descripcin general de la planificacin), dales una oportunidad para presentar el resultado de sus deliberaciones. Se debera agregar cualquier tipo de trabajo individual que se haya realizado para que la unidad, proyecto o departamento se preparen para la presentacin. Si la administracin ha realizado un proceso de revisin, se debera presentar en este momento. Al reunir todos estos puntos, el facilitador o persona que facilita la sesin debera preguntar lo siguiente: Cules son los puntos fuertes internos en los que necesitamos trabajar? Cules son los puntos dbiles internos que necesitamos eliminar? Cules son los problemas internos que estn afectando negativamente a nuestra capacidad para impactar en nuestro trabajo? No intentes solucionar estos problemas ahora; simplemente, tenlos en cuenta. Al final, la forma de organizar lo que hacemos, depende de lo que hagamos. Esto se ver claramente durante el proceso de planificacin estratgica.
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ACLARACIN DE LOS PARMETROS DE PLANIFICACIN
Una vez que has alcanzado esta fase en el proceso de planificacin estratgica, ests listo para explicar con claridad tus parmetros de planificacin. A qu nos referimos con los parmetros de planificacin? Un proyecto u organizacin no puede funcionar sin ningn tipo de lmites. Hay ciertos parmetros o restricciones que definen o limitan lo que se puede o no se puede hacer, lo que es ms o menos probable. As, por ejemplo, un proyecto sanitario en una comunidad desfavorecida no puede decidir rpidamente si proporcionar becas para una educacin terciaria, pero puede enlazar el trabajo de la salud con el alfabetismo bsico. Los parmetros se definen por el entendimiento de los problemas y sus causas y por la particular pericia del proyecto. Esto necesita tenerse en cuenta en el proceso de planificacin estratgica. Qu se necesita tener en cuenta para aclarar los parmetros de planificacin? Los parmetros de planificacin se definen mediante: 1. El anlisis del problema. La estrategia puede solucionar problemas importantes. La intencin es generar una influencia significativa y positiva para los beneficiarios propuestos. 2. Los interesados directos (ver Glosario de trminos) que pueden ser compaeros, beneficiarios, donantes o influyentes mediante lo que haces y cmo lo haces. 3. Tu competencia distintiva. ste es un trmino prestado de las empresas, pero muy til en el contexto del desarrollo. Se refiere a tus destrezas. Tu competencia distintiva tiene que ir acorde con los trabajadores comunitarios de la salud o el desarrollo del material de alfabetismo o produccin de medios entretenidos pero relevantes socialmente. Si sabes identificar tu competencia distintiva, te ser ms fcil aclarar los parmetros de planificacin. 4. Tu ventaja competitiva. Este es otro trmino prestado de las empresas pero til en el contexto del desarrollo. Se refiere a aquello que te hace ser preferible como agente de desarrollo para otras organizaciones similares. Es particularidad que hace que los interesado directos como los donantes o beneficiarios de la comunidad digan: queremos trabajar con ellos. As, por ejemplo, puedes tener una ventaja competitiva en comparacin con otras organizaciones que realizan el mismo trabajo, ya que tienes un buen registro del sector o comunidad en la que trabajas. Asimismo, puedes tener una ventaja competitiva para presionar y fomentar, ya que algunos miembros del personal tienen un origen gubernamental o han trabajado en grandes empresas. As, el conocimiento de tu ventaja competitiva y la explotacin de este conocimiento, debe formar parte de tu estrategia. 5. Tus valores. Los valores de la organizacin o proyecto proporcionan los parmetros o lmites de las opciones estratgicas. Si la organizacin cree en nada para el pueblo sin el pueblo, entonces las opciones estratgicas se vern limitadas por esta creencia. 6. Acceso a los recursos. A cuntos recursos puedes acceder es un parmetro importante para la planificacin estratgica. Puede que no afecte a tu visin o valores, pero seguramente influencie la forma de definir tus objetivos. Los recursos incluyen presupuesto, personal y experiencia.
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Puede que dispongas de otros parmetros de planificacin que puedas identificar para tu proyecto u organizacin. Otro elemento de los parmetros de planificacin son las suposiciones. stas son condiciones externas que tu proyecto u organizacin no puede controlar pero que se supone que existen y son necesarias para el xito del proyecto. As, por ejemplo, un proyecto que trabaja con el sector empresarial informal puede suponer que el gobierno apoyar al sector informal a travs de la legislacin y regulacin. Para hacer esta suposicin, la organizacin o proyecto debe tener buenas razones para creerlo. Si es as, entonces se convierte en uno de los parmetros de la planificacin: podemos confiar en el apoyo gubernamental en el mbito legislativo. Sin embargo, si se cree lo contrario, entonces tambin se necesita tenerlo en cuenta para la planificacin como un factor que la dificulte. Otras suposiciones similares pueden ser: La economa contina mejorando. El gobierno sigue con su poltica de privatizar las empresas pblicas. Las empresas estn dispuestas a cooperar con la sociedad civil. Las leyes que restringen el empleo de las mujeres se han liberalizado. No han aumentado los niveles actuales de violencia. No hay inundaciones este ao. Es importante seguir un control de las suposiciones que se han hecho en caso de que las circunstancias externas cambien y tengas que adaptar tus planes (ver tambin la herramienta sobre Seguimiento y evaluacin). En la siguiente pgina encontrars un ejercicio que podras usar para establecer los parmetros de planificacin de tu proyecto y organizacin.
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EJERCICIO PARA DEFINIR O ACLARAR LOS PARMETROS DE PLANIFICACIN DE UN PROYECTO U ORGANIZACIN
Este ejercicio dura sobre una hora: 30 minutos en pequeos grupos y otros 30 para en una sesin plenaria. Se debera realizar en pequeos grupos (unas cinco o seis personas) y se podran alternar o basar en unidades de trabajo. Decide cul ser ms productivo. Para hacer el ejercicio necesitas una cartulina, rotuladores (preferiblemente de distintos colores) y algo para pegar las fichas de cartulina en la pared. Comienza explicando los distintos trminos. Paso 1: Pide a cada grupo que trace un dibujo en un papel o cartulina. El dibujo debe representar lo que opina el grupo sobre los parmetros de planificacin segn: El anlisis del problema. Los interesados directos. Las competencias distintivas de la organizacin o proyecto o grupo. Valores. Acceso a los recursos. Suposiciones de lo que se puede hacer sobre el medio externo. Paso 2: Paso 3: Hacer que cada grupo presente y explique su dibujo. Lista de parmetros sobre los que hay acuerdo en una hoja separada.
Paso 4: Discusin sobre los parmetros en los que hay desacuerdo y llegar a algn tipo de acuerdo. Aadir estos ltimos parmetros a tu lista. Esta lista se debera mostrar en el proceso para estar en contacto con la realidad.
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IDENTIFICAR ASUNTOS CRTICOS
El trabajo que has realizado hasta ahora se ha centrado en el contexto de tu organizacin o proyecto, en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y en el modo en el que se definen los parmetros de planificacin. Ahora deberas poder identificar los asuntos crticos internos y externos que se necesitan tratar. Qu es un asunto crtico? Un asunto crtico rene la mayora de los siguientes criterios: Que est relacionado con un problema central. Que afecte a un nmero importante de personas directa o indirectamente. Que se pueda tratar a travs de competencias y recursos de la organizacin o proyecto. Que necesite tratar si la organizacin o proyecto es capaz de progresar en su trabajo. Que se construya en los puntos fuertes de la organizacin o proyecto y/o oportunidades disponibles. Que trate los puntos dbiles en la organizacin y/o evale la organizacin para tratar las amenazas del trabajo. Para proceder con tu proceso de planificacin estratgica, sera til identificar los asuntos crticos que se deben tratar. En la prxima pgina encontrars un ejercicio que podras usar para establecer cules son los asuntos crticos de tu proyecto u organizacin.
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EJERCICIO PARA AYUDAR A TU PROYECTO U ORGANIZACIN A IDENTIFICAR LOS ASUNTOS CRTICOS A TRATAR Para este ejercicio necesitas unos 45 minutos: 15 minutos en pequeos grupos y 30 para llegar a un acuerdo en una sesin plenaria. Deja que los participantes consulten con su vecino en el primer paso. Para hacer el ejercicio, necesitas una cartulina y rotuladores y algo para pegarlo en la pared. Empieza explicando los criterios para un uso crtico (ver pgina anterior). Puedes sugerir que los asuntos crticos comiencen con tres criterios mnimo. Paso 1: Deja que cada grupo pequeo de gente aporte cuatro asuntos crticos que incluyan por lo menos tres de los asuntos crticos anteriormente mencionados. Paso 2: En una sesin plenaria, piensa con detenimiento una lista con los asuntos crticos, dividindolos en internos y relacionados con el anlisis del problema actual. Paso 3: Revisa la lista de asuntos y cada punto para ver que renen tres de los asuntos crticos. Seala aquellos que no siguen ninguno. Paso 4: Da prioridad a la lista relacionada con el anlisis de los problemas utilizando las preguntas sobre prioridad en la herramienta Descripcin general dela planificacin. Marca los que sean ms importantes con un smbolo, los que sean importantes pero puedan esperar con otro y los que no sean tan importantes con un tercer smbolo. Paso 5: Dar prioridad a la lista interna contestando a las siguientes preguntas: Con cul de stas debemos tratar en los prximos seis meses si el trabajo progresa adecuadamente? Con cul de stas debemos tratar en los prximos seis meses para asegurar la capacidad de la organizacin o proyecto a largo plazo para sobrevivir y realizar el trabajo? Cul de stas deberamos tratar para mejorar el entorno en nuestro trabajo? Marca los que sean muy urgentes con un smbolo, los que sean importantes pero puedan esperar con otro y los que no sean tan importantes con un tercero. Al final del proceso de planificacin estratgica deberas tener una estrategia para tratar las dos categoras mayores en cada lista.
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Definicin de un marco estratgico
Con el trabajo base realizado, ya ests preparado para conocer el proceso de planificacin estratgica. Esto significa definir el marco estratgico en el que trabaja tu organizacin o proyecto. Un marco estratgico incluye: Una visin claramente sealada. Valores claramente articulados. Una misin articulada en una declaracin de misin. El objetivo general del proyecto u organizacin. El objetivo inmediato del proyecto u organizacin. Las reas resultantes clave en el que se quiere centrar el proyecto u organizacin. Un entendimiento de los vacos entre la organizacin o proyecto y lo que se necesita hacer para lograr los objetivos y las fuerzas que lo ayuden y dificulten. Todos estos elementos necesitan estar alineados. Esto significa que deberan encajar y complementarse en lugar de contradecirse. As, por ejemplo, la misin debera encajar con los valores y la visin de la organizacin y debera tratar las necesidades de los interesados directos clave que son los futuros beneficiarios del trabajo. Las reas resultantes clave deberan permitir el logro de los objetivos y la contribucin al cumplimiento de la visin. Las suposiciones que se hacen (ver el apartado anterior sobre la aclaracin de los parmetros de planificacin) se deben considerar con respecto al efecto de la capacidad del proyecto u organizacin para impactar. La consideracin de los vacos y la oposicin y apoyo a las fuerzas se debera hacer teniendo en cuenta la situacin de la organizacin y lo que se quiere lograr. El marco estratgico debe dar coherencia y claridad al trabajo de la organizacin o proyecto.
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En forma de diagrama, el proceso de definicin del marco de planificacin estratgica sera:
Valores
VISIN
Misin
Identificacin del problema
OBJETIVO FINAL
OBJETIVO INMEDIATO
REAS RESULTANTES CLAVE
PLANIFICACIN DE ACCIN
Consecuencias internas
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VISIN Qu es una visin de proyecto u organizacin? Las organizaciones y proyectos del sector sin nimo de lucro existen normalmente porque se quiere generar una influencia en la sociedad. La organizacin tiene una visin de cmo podra ser la sociedad en el futuro. La visin no es algo que se pueda lograr por s solo, sino algo que gua el trabajo y se piensa que se puede lograr si hay bastantes proyectos y organizaciones que comparten la visin y trabajan para conseguirla. Un ejemplo de una visin puede ser: Nos esforzamos para conseguir una sociedad en la que todo ciudadano tenga un igual acceso a una asistencia mdica de calidad y viva en un ambiente que proporcione una salud de calidad a travs de agua limpia, alimentos sanos y buenas condiciones sanitarias. Puede que se trate de una organizacin particular que con esta visin ofrece formacin y apoyo a los trabajadores comunitarios de la salud en las reas rurales. Su trabajo servir para contribuir a esta visin. La visin es el punto de inicio para un marco estratgico. Forma el marco y le da a la organizacin o proyecto la base para contestar a la siguiente pregunta: Nos ayudar este objetivo o actividad a contribuir con nuestra visin? En la siguiente pgina encontrars un ejercicio que podras usar para desarrollar la declaracin de visin para tu proyecto u organizacin.
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EJERCICIO PARA DESARROLAR LA DECLARACIN DE VISIN
Para realizar este ejercicio necesitas unos 60 minutos: 30 en grupos y otros 30 en una sesin plenaria. Divide a los participantes en grupos de cuatro o cinco personas para que todo el mundo pueda participar. Para realizar el ejercicio necesitas cartulina, rotuladores y algo para pegar las fichas en la pared. Paso 1: Pide a los participantes que describan los tres o cuatro problemas clave que estn intentando tratar y que los escriban. Pdele al grupo que imaginen que han estado fuera del pas durante diez aos. Han regresado para encontrar que sus sueos de cmo debera estar la sociedad, con respecto a los problemas que han identificado, se han cumplido (los problemas se han solucionado y la sociedad est funcionando como siempre han esperado). Deben trazar un dibujo de cmo sera esa sociedad, usando color, forma, palabras e imgenes. Deja que cada grupo presente su dibujo y explique lo que representa. El facilitador debe capturar palabras clave, especialmente las que estn relacionadas con el valor (por ejemplo, un acceso equitativo, asequible, tratamiento sanitario de calidad, distribucin equitativa, democrtica, etc.) El grupo completo estudia las palabras y declaraciones y conjuntamente (en grupos pequeos si es necesario) construyen la declaracin de una visin que refleje una variedad de aportaciones. Comienza la declaracin de la visin con frases como: Nos esforzamos en Creemos que Nos comprometemos a Cuando todo el mundo est contento con la declaracin, se tendr una visin sobre los que hay consenso.
Paso 2:
Paso 3:
Paso 4:
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VALORES Los valores organizativos se comparten con los valores que respaldan el trabajo de la organizacin y las relaciones con los usuarios y otros interesados directos. Un valor es lo que piensas que es lo correcto hacer y para tratar con la gente y lo que piensas sobre la forma en la que el mundo se debe organizar. Los valores organizativos determinarn tus estrategias y tus principios operacionales. Por ejemplo, si tienes un valor organizativo que hace nfasis en realizar los cosas con en lugar de para los dems, entonces seguramente involucres a los beneficiarios o beneficiarios potenciales para que estn ms cerca del proceso de planificacin. Aclarar todos los puntos y llegar a un acuerdo sobre los valores de la organizacin es muy importante debido a que proporciona una base para tomar decisiones difciles. Los tipos de decisiones basados en los valores organizativos que necesitas tomar incluyen: Deberamos trabajar con este grupo de personas, proyecto u organizacin? Deberamos invertir dinero en ello? Merece la pena lo que estamos haciendo y se podra invertir en otra cosa mejor el dinero que estamos gastando? Podemos presentar este trabajo en particular? Cmo podemos responder a esta declaracin ante el sector pblico y privado, donantes o otras organizaciones de la sociedad civil? Es consistente la forma en la que estamos llevando el proyecto con respecto a otros valores? Si no, qu podemos hacer? Es consistente el trabajo con respecto a los valores establecidos? En la prxima pgina encontrars un ejercicio que podras usar para ayudar a desarrollar un acuerdo sobre los valores de tu proyecto u organizacin.
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EJERCICIO PARA DESARROLLAR UN ACUERDO DE VALORES Necesitas unos 30 minutos para este ejercicio, que es una continuacin del ejercicio para desarrollar la declaracin de visin. Se puede realizar en una sesin plenaria. Necesitas cartulina y rotuladores. Paso 1: Escribe la declaracin de visin desarrollada durante el proceso de planificacin estratgica y pregunta en la plenaria: Cules son los valores implcitos en esta declaracin de visin que puede guiar nuestro trabajo si tenemos que hacer una contribucin a nuestra visin? Paso 2: Enumera los valores y las declaraciones de valores resultantes.
Paso 3: En la plenaria, desarrolla una serie de principios (positivos y negativos) para saber lo siguiente: Cmo funciona la organizacin o proyecto. Cmo se comporta el personal y los voluntarios cuando realizan o proyectan su trabajo. Escribe esto en la cartulina. Debera proporcionar a la organizacin o proyecto un toque sobre cmo medirse ticamente.
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MISIN Ahora deberas poder expresar la misin de la organizacin en una declaracin. Tu misin incluye la forma particular en la que tu organizacin pretende contribuir en la visin. La declaracin de una misin describe lo que hace la organizacin, con quin o para quin y, a groso modo, cmo lo hace. As, la declaracin de una misin tiene cuatro componentes: Qu es la organizacin o el proyecto. Qu pretende conseguir la organizacin o proyecto. Cul es el grupo objeto del trabajo y con quin se realiza. Cmo funciona y qu mtodos utiliza. Una respuesta para la declaracin de la misin en un contexto de desarrollo puede ser: Somos un grupo de la iglesia que trabaja en la zona de Grassyland. Queremos mejorar las condiciones de vida de las personas mayores de nuestra sociedad. Lo hacemos facilitando transporte, alimento y oportunidad de socializar con las personas mayores de 65 aos que tienen recursos limitados. Date cuenta de que cuando es posible, la declaracin de una misin proporciona el rea geogrfica en la que trabaja la organizacin o proyecto. El principio de trabajar con otros cuando sea posible refleja un valor sobre combinacin, complementacin y esfuerzos de reafirmacin. Esto es diferente a trabajar con un grupo de interesados directos en particular como el gobierno, con una estrategia actual para lograr la visin. Un ejemplo de una declaracin de visin es: Somos una ONG que trabaja para asegurar que todas las personas en nuestro pas, particularmente los pobres sin tierras, tengan acceso a la tierra para el desarrollo sostenible. Esto lo hacemos ayudando al gobierno a que desarrolle polticas de tierra que beneficien a los desfavorecidos. En este ejemplo no se define el trabajo de forma geogrfica. Puedes identificar los cuatro componentes de la declaracin de la misin en dos ejemplos dados? Es importante para la organizacin o proyecto tener muy claro el grupo objetivo. As, por ejemplo, en la declaracin de la misin anterior que trata de la tierra, el grupo objetivo es la gente sin tierras, a pesar de que el trabajo actual debe involucrar la mejora del entendimiento sobre asuntos de tierra de los oficiales del gobierno. stos son un objetivo provisional pero el objetivo actual es los pobres sin tierras. El proyecto tiene como objetivo beneficiar a los pobres sin tierras y no a los oficiales del gobierno.
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Por qu es importante la declaracin de misin? La declaracin de una misin es importante porque: Es una forma fcil de comunicarse con otros sobre lo que haces y cmo lo haces. Ayuda a aclarar y enfocar tu trabajo. Si alguno de los componentes cambia, entonces la declaracin de la misin tambin necesita cambiar. Por eso es importante revisar la declaracin de la misin de vez en cuando. En el contexto de un proceso de planificacin estratgica, es conveniente introducir la misin de la declaracin una vez que has aclarado la visin y los valores, pero no puedes finalizarla hasta que hayas llegado a un acuerdo sobre el objetivo final y los objetivos inmediatos. En la prxima pgina encontrars un ejercicio que podras usar para ayudar a desarrollar la declaracin de una misin para tu proyecto u organizacin.
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EJERCICIO PARA AYUDAR A DESARROLLAR LA DECLARACIN DE UNA MISIN Necesitas unos 45 minutos para este ejercicio: 20 minutos en grupo y 25 minutos en sesin plenaria. A no ser que el grupo participativo sea muy pequeo, necesitas trabajar en grupos pequeos de cinco o seis personas. Necesitas cartulina, rotuladores y algo para pegar las cartulinas en la pared. Paso 1: En grupos, pide a los participantes que respondan:
A quin esperamos beneficiar con nuestro trabajo? (el grupo objetivo principal o primario). Quin trabajara con una base actual para conseguir los resultados? Paso 2: Los participantes deben escribir una declaracin que abarque quines son, qu quieren conseguir y cmo quieren conseguirlo. Dales un ejemplo como:
Tierra rida para Todos (TAPT) es una ONG que aconseja al gobierno sobre poltica de tierra para que asegure que todos los ciudadanos tengan acceso a una tierra rida. o Mujeres en ayuda es una red de organizaciones de mujeres que ayudan a crear un medio sano para las mujeres y nios y alcanzar el potencial total proporcionando refugio, consejo y casos en todo el pas. Paso 3: Paso 4: Ahora pdeles que renan los dos pasos de la declaracin de una misin con los cuatro componentes clave. En sesin plenaria, rene todas las declaraciones de la misin sugeridas y explica que volvers a ellas cuando se haya llegado a un acuerdo sobre el objetivo final y los objetivos inmediatos de la organizacin o proyecto.
El resultado del estado actual puede ser algo como: Mujeres en ayuda es una red de organizaciones de mujeres que ayudan a crear un ambiente sano para las mujeres y nios que sufren abusos fsicos o psquicos para que logren alcanzar su mximo potencial mediante el suministro de refugio, consejo y casos en todos el pas.. Pregunta a los participantes: Por qu creemos que sera un error finalizar la declaracin de la misin ahora? La respuesta que ests buscando es: porque la declaracin de la misin debe reflejar nuestros acuerdos sobre los objetivos y todava tenemos que conseguirlo.
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OBJETIVO FINAL Dependiendo del enfoque, hay muchas formas distintas de denominar los distintos niveles de objetivos (ver por ejemplo el apartado de Anlisis del Marco Lgico (AML) en la herramienta Descripcin general de la planificacin). Aqu nos vamos a referir a: El objetivo final que definimos, como los beneficios acumulados que los beneficiarios disfrutarn cuando el trabajo de desarrollo alcance su xito. El objetivo inmediato o el propsito del proyecto que describe la situacin especfica que quiere alcanzar la organizacin o proyecto. El objetivo final est directamente relacionado con el problema significante que has identificado en el anlisis del problema. As, por ejemplo, si identificas como el problema principal que quieres tratar el alto ndice de criminalidad de la comunidad, entonces tu objetivo final sera: El ndice de criminalidad de nuestra comunidad desciende considerablemente (al menos en un 50% en los ltimos cinco aos). Todo lo que haces debera tener el objetivo a largo plazo de reducir el ndice de criminalidad. Por este motivo existe la organizacin o proyecto. El objetivo final est relacionado con nuestra visin. El objetivo final lo consigues convirtiendo la declaracin del problema en una declaracin positiva y describiendo la situacin que existir cuando el problema se trate. Esto aclara lo que quieres conseguir. El objetivo de la estrategia es llevarte ah o hacer una contribucin importante para llegar ah. Cmo sabes cundo has conseguido tu objetivo? Estableciendo indicadores o seales que sean apreciables (ver Glosario de trminos para la explicacin del trmino indicador). En el caso de un ejemplo dado, necesitars figuras oficiales de ndices de criminalidad y de distintas etapas para comenzar, incluyendo el final de un periodo de cinco aos. Pero el objetivo final podra ser el mismo para un nmero de organizaciones. Por ejemplo, una organizacin educativa y una pequea empresa podran compartir este objetivo. Para lograrlo, probablemente necesites varias organizaciones que trabajen en ello. En el prximo paso, en el que se define el objetivo inmediato o el propsito del proyecto, se especifica el proceso de tu organizacin. En la prxima pgina, hay un ejercicio que podras usar para ayudar a aclarar el objetivo final de tu proyecto u organizacin.
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EJERCICIO PARA AYUDAR A ACLARAR EL OBJETIVO FINAL DE TU ORGANIZACIN O PROYECTO Si has cubierto el origen cuidadosamente, entonces no deberas necesitar mucho tiempo, probablemente unos 20 minutos en sesin plenaria con la ayuda de un rotafolios. Paso 1: Haz referencia al anlisis del problema y al problema que has acordado como el foco importante de tus actividades. Vuelve a escribir la declaracin del problema como una situacin positiva. Si el problema no existe, cul sera la situacin? Anota cules sern los indicadores o seales que el objetivo final quiere conseguir.
Paso 2: Paso 3:
Ahora tienes un objetivo final para tu trabajo, algo que piensas que puede funcionar.
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OBJETIVO INMEDIATO Si el objetivo final est directamente relacionado con los problemas significativos que has identificado en el anlisis de los problemas, entonces tu objetivo inmediato est directamente relacionado con las causas de ese problema. As, por ejemplo, si tu objetivo final es que: El ndice de criminalidad de nuestra comunidad descienda considerablemente (al menos en un 50% en los ltimos cinco aos). y tu experiencia se basa en el desarrollo de micro y pequeas empresas, entonces tu objetivo inmediato o propsito del proyecto debe estar basado en el problema de la declaracin que dice que hay un alto ndice de desempleo en la zona: En los prximos dos aos, habr un descenso de desempleo de al menos un 50% en nuestra comunidad. Basado en el anlisis del problema, crees que disminuyendo el ndice de desempleo se puede reducir el crimen. Tu objetivo inmediato necesita ser perceptible. En este caso puedes usar las figuras sobre empleo y autoempleo de tu comunidad cuando comiences y compararlas con las de dos aos ms tarde para medir el progreso. El indicador es el ndice de empleo / autoempleo. Una vez que tienes el objetivo inmediato, entonces has establecido la agenda de la organizacin o proyecto. Ahora necesitas una estrategia para ayudar a lograr el objetivo y ah es donde intervienen las reas resultantes clave. Para conseguir el objetivo inmediato, necesitas lograr ciertos resultados que guiarn conjuntamente la situacin positiva que deseas. Con esto ya deberas ser capaz de ver que hay una lgica vertical (de arriba abajo) en el trabajo: Objetivo final logrado
Objetivo inmediato conseguido Logro de las reas resultantes planeadas
La estrategia tiene como objetivo conseguir el objetivo final mediante el logro del objetivo inmediato. El proyecto u organizacin asume que siguiendo esta lgica se establecer una diferencia con el problema identificado. Esta lgica vertical es cmo piensas estratgicamente contestando a la siguiente pregunta: Qu debemos hacer si esto es lo que queremos conseguir? En la prxima pgina encontrars un ejercicio que podras usar para ayudar a aclarar el objetivo inmediato de tu proyecto u organizacin.
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EJERCICIO PARA AYUDAR A ACLARAR LOS OBJETIVOS INMEDIATOS DE TU PROYECTO U ORGANIZACIN Si has cubierto el origen cuidadosamente, entonces no necesitars mucho tiempo, probablemente solo unos 20 o 30 minutos en sesin plenaria con la ayuda de un rotafolios. Paso 1: Haz referencia a tu objetivo final. Paso 2: Mira el anlisis del problema y el problema significativo que has identificado como contribuidor de la situacin indeseable (lo opuesto a tu objetivo final) y como algo que puedes tratar. Paso 3: Convierte el problema significativo en una declaracin positiva. Paso 4: Identifica un indicador o varios que posibiliten la medicin del logro del objetivo inmediato. Ahora tienes una trayectoria para lograr tu objetivo final. Aadiendo las reas resultantes clave del objetivo inmediato, tendrs una estrategia para conseguir tu objetivo final.
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REAS RESULTANTES CLAVE Las reas resultantes clave definen los resultados que se necesitan para lograr el objetivo inmediato de un proyecto u organizacin. As, por ejemplo, si el objetivo inmediato es que el ndice de empleo o autoempleo incremente en un 50%, las siguientes reas resultantes clave deben solicitar: Cursos informales para ensear destrezas para las que hay un mercado altamente especializado en la comunidad. Un fondo renovable para financiar el establecimiento de empresas establecido en la comunidad por empresas micro financiadas. Un desarrollo empresarial / servicio de consejo disponible para el sector empresarial informal de la comunidad. Un centro empresarial creado para el sector informal de la comunidad. Te dars cuenta que las reas resultantes clave estn escritas como declaraciones de resultado. Esto es para enfatizar que, como resultado de lo que hace el proyecto, se puede conseguir. El proyecto no debe llevar los cursos por s solo, pero se responsabilizar de ver lo que se realiza. El proyecto garantiza que se realicen los cursos y debera hacerse responsable de que as sea. Estas reas resultantes forman la base de la planificacin de accin que necesita desarrollarse (ver la herramienta sobre la Planificacin de accin). As, por ejemplo, el proyecto puede pedir que una escuela tcnica ofrezca los cursos apropiados y ayude a que los profesores se actualicen para que puedan ensear los cursos informales. El proyecto debe realizar una encuesta para encontrar un mercado altamente especializado. Muchas actividades estarn enfocadas para que se produzca un resultado. La suposicin del proyecto (esto es una suposicin metodolgica) es que, si se logran los resultados especificados como reas resultantes clave, entonces se conseguira el objetivo inmediato de incrementar el empleo y autoempleo. La suposicin es que esto contribuir al objetivo final del proyecto de reducir el crimen. Hay un nmero de elementos y etapas que necesitarn controlarse para saber esto, que incluye: Control de lo que consiguen los resultados clave que dirigen el objetivo inmediato. Por ejemplo, aumentan los puntos fuertes de las empresas locales las oportunidades de empleo? Control de si el objetivo inmediato hace alguna diferencia con el problema identificado o para conseguir el objetivo. Conduce el descenso del desempleo a la reduccin del ndice de criminalidad?
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Por qu es importante controlar esto? Las estrategias no son fijas. Si una estrategia en particular no funciona, entonces puede y debe cambiarse. Esto hace que el seguimiento y evaluacin sean una parte del ciclo de planificacin muy importante. Por eso decimos que necesitamos indicadores para lograr el xito del objetivo final y el objetivo inmediato. Esto se trata con detalle en la herramienta sobre Seguimiento y evaluacin. En la prxima pgina encontrars un ejercicio que podras usar para ayudar a decidir las reas resultantes clave para cada uno de tus objetivos inmediatos.
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EJERCICIO PARA CONVERTIR UN OBJETIVO INMEDIATO EN REAS RESULTANTES CLAVE Probablemente necesites aproximadamente una hora para convertir las reas de resultado en el objetivo inmediato. Esto no es un ejercicio sobre planificacin de accin, sino un ejercicio para determinar los resultados de cada organizacin o proyecto. Ests decidiendo qu resultados necesitas conseguir si no se consigue un objetivo inmediato. Si es necesario, te damos el siguiente ejemplo para mostrar la diferencia entre aclarar las reas resultantes clave y la planificacin de accin. Objetivo final: Objetivo inmediato: Reduccin de la criminalidad Aumentar el empleo / autoempleo.
rea resultante clave: Cursos informales para ensear las habilidades para las que existe un mercado altamente especializado en la comunidad. Actividades: Realiza una encuesta de las habilidades actualmente ofrecidas en la comunidad. Haz una encuesta de empresas y necesidades para establecer las oportunidades de mercado. Identifica proveedores de servicios de formacin en tres especialidades del mercado. Proporciona apoyo para actualizar a los proveedores de servicios y permitirles ensear en el sector informal y de las microempresas. Necesitars una cartulina, rotuladores y algo para colgar las fichas de cartulina en la pared. Paso 1: En una sesin plenaria, pdele a los participantes que respondan a la siguiente pregunta: Cules son los resultados clave que se necesitan alcanzar si se consigue este objetivo? Paso 2: En una sesin plenaria, haz que los participantes revisen que la estrategia vertical tenga sentido (que haya una suposicin legtima para que cada paso lleve al siguiente. Ahora la organizacin tiene una estrategia para lograr su objetivo final.
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Consecuencias internas
Ahora puedes ver las consecuencias internas de tu plan estratgico. Una de las herramientas que podras usar aqu es el Anlisis de los espacios (ver la herramienta Descripcin general de la planificacin). Una vez que tengas un plan estratgico puedes: Estructurar la organizacin apropiadamente. Identificar dnde se requiere administracin de cambio especfica. Identificar los problemas potenciales. Aclarar a dnde dirigirse. Cuando se consideran estos asuntos es importante recordar que la forma sigue a la funcin (ver la herramienta Descripcin general de la planificacin). Con esto nos referimos a que no podemos decidir cmo organizar un trabajo hasta que tengamos una idea clara de cmo va a ser.
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ESTRUCTURA En la herramienta Descripcin general de la planificacin, bajo el apartado de La forma sigue a la funcin, encontrars un conjunto de preguntas que necesitas contestar cuando hayas completado el proceso de definicin del marco estratgico. Las respuestas a estas preguntas te ayudarn a determinar cmo organizar la forma de realizar el trabajo. La mayora de las organizaciones tienen una estructura con elementos de equipo y jerrquicos. Una estructura jerrquica es aqulla en la que se informa quin tiene autoridad sobre el personal y quin es el responsable de asegurar que otras personas realicen su trabajo adecuadamente. Algunas organizaciones son muy jerrquicas, con muchos niveles, y otras son ms planas. As, por ejemplo, en una organizacin medianamente jerrquica tiene que haber un director, pero la mayora del resto del personal estara al mismo nivel. Esto solo funciona en organizaciones relativamente pequeas. Otras organizaciones tienen que decidir no ser jerrquicas, con todo el mundo al mismo nivel y todo el mundo responsable de que se realice el trabajo. Esto funciona en pequeas empresas en las que el personal tiene el mismo nivel de responsabilidad y habilidad pero no funciona cuando el personal est a distintos niveles. Dentro de una organizacin jerrquica es posible trabajar en equipo. Los equipos pueden adquirir distintas formas. Lo ms importante a recordar sobre los equipos es que son grupos funcionales. Su razn de existir es tener un trabajo especfico y claramente definido. Esto se puede determinar por el marco estratgico o por trabajos especficos que se necesiten administrar. Cada miembro del equipo tiene una funcin particular que complementa la funcin de los otros miembros del equipo. La conclusin exitosa del trabajo depende de los miembros del equipo que trabajan juntos. Dentro de las organizaciones o proyectos, los equipos podran adaptarse en departamentos especializados en diferentes tipos de trabajo. As, por ejemplo, debe haber un departamento de administracin y finanzas o un departamento de formacin o una unidad de fomento. Sin embargo, los equipos tambin podran tener en cuenta las especializaciones para forma equipos multidisciplinarios. As, por ejemplo, una organizacin que apoye a los contratistas de construccin del sector informal debe reunir un equipo que tenga una experiencia tcnica, de formacin y licitacin para ayudar a una asociacin de contratistas del sector informal para que oferten un trabajo en particular. Todos los equipos operativos necesitan un lder. Si las personas del equipo tienen ms o menos las mismas habilidades, entonces ser suficiente con un coordinador. Esa persona ser la responsable de que se rena el equipo y de que todo vaya bien. Si hay una discrepancia en las habilidades y, probablemente, en las responsabilidades, entonces se necesita algo ms jerrquico en el que el lder tenga autoridad. El liderazgo de equipo es una forma de desarrollar la confianza y habilidades de las personas que nunca haban pensado tomar posiciones de liderazgo. La autoridad del lder de equipo no sobrepasa la autoridad del gerente de lnea. El gerente de lnea es la persona a la que alguien le informa y es responsable de sus actuaciones. Los problemas de actuacin que afectan al equipo deben ser tratados por el gerente de lnea.
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GESTIN DEL CAMBIO El proceso de planificacin estratgica puede desembocar en el cambio de la organizacin con respecto al trabajo realizado o a la estructura interna del trabajo. La gente lucha por el cambio. Puede que necesiten ayuda para aceptar y responder de forma positiva al cambio. Cuando se necesita un cambio, se deben seguir los siguientes pasos: Asegurarse de que todo el mundo entiende el cambio y por qu es necesario. Incluso si la gente ha formado parte del proceso de planificacin estratgica, puede que necesiten una explicacin. Cuando el cambio afecta a las personas fuera de la organizacin, hay que explicrselo tambin a los interesados directos. As, por ejemplo, si todo tu apoyo ha ido anteriormente a la sociedad civil, pero has decidido que sera una estrategia trabajar tambin con el gobierno, asegrate de que los interesados directos de la sociedad civil entienden por qu has tomado esta decisin y cules son las consecuencias. Reaccionar ante las ideas de las personas y sus sentimientos. Deja que expresen sus preocupaciones y respndeles. Si no puedes estar de acuerdo, por lo menos identifcate con sus sentimientos generados por el cambio. Desarrollar un proceso planificado de cambio y comprtelo con todo el mundo de la organizacin o proyecto para que puedan saber lo que pueden esperar y cundo. Poner en prctica un cambio. Consultar, apoyar, dar un intercambio de informacin durante el proceso del cambio. Confirmar y celebrar el cambio con xito.
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PROBLEMAS POTENCIALES Es imposible poner en prctica un plan estratgico sin problemas. Cada organizacin o proyecto tiene sus propios problemas. A continuacin hemos hecho una lista de los problemas ms comunes con los que tenemos que tratar junto con su posible solucin.
Problema potencial
Resistencia a cambios mayores por parte de la Junta Directiva
Solucin posible
Sera mejor que algunos miembros de la Junta Directiva participaran en el proceso de planificacin estratgica. Si este falla, necesitas contar con algunos miembros de la Junta Directiva. Antes de la reunin en la que se presenta el plan, psate a ver a aquellos que parece que van a apoyar ms el cambio. Explcales los cambios y por qu los consideras necesarios. Presenta un plan para tratar los problemas posibles. Entonces, en la reunin de la Junta presenta los cambios propuestos, lo que hay detrs de ellos y los planes para tratar los problemas. Pregunta a la Junta que te apoye o aporte algo. Si tienes unos cuantos donantes mayores, necesitas citarte con ellos para explicarles los cambios propuestos. Haz una presentacin clara que muestre por qu consideras necesarios los cambios, cmo se pondrn en prctica y cmo se tratarn los problemas que surjan. Cntrate en la importancia de la estrategia de los cambios con respecto al aumento del impacto sobre los problemas que trata la organizacin o proyecto. Asegrate de que has pensado las consecuencias financieras, lo que pueden significar y cmo se pueden tratar. Para los pequeos donantes, prepara un documento informativo que explique los cambios. Otra opcin es organizar una presentacin para todos los donantes. Sigue las sugerencias de la direccin del cambio. Preprate para tratar los conflictos de forma comprensible pero firme y enrgicamente. Si los cambios impactan a los beneficiarios, necesitas explicrselos y darles apoyo para acolchar los impactos negativos. Si el proceso de planificacin estratgica lleva a una reorientacin mayor del trabajo o a una racionalizacin de la organizacin, entonces es necesario despedir a parte del personal. Para asegurarte de que cumples la legislacin de tu pas, debes hacer todo lo posible para que el personal despedido encuentre otro trabajo alternativo, que vuelvan a ser formados y, si quieren, que reciban consejo. Es posible que el proceso de planificacin estratgica requiera expandir lo que hace la organizacin. Esto debe involucrar a la recaudacin de fondos, al desarrollo y a la estrategia financiera (hay herramientas especiales para estas reas), a la racionalizacin de otras reas de trabajo o a la negociacin con los donantes existentes (explicado anteriormente). En caso de que tus expectativas sean razonables y tu plan vaya bien de tiempo, este problema no debera ser insuperable. Recuerda que si tienes un buen expediente te abrir muchas puertas. Esto puede significar contratar a nuevo personal o formar al personal existente. Necesitas decidir lo que es ms apropiado. No pienses que puedes formar al personal para que haga cualquier cosa. Sin embargo, si el personal est interesado, se debera hacer un esfuerzo para involucrarlos en las nuevas reas de trabajo.
Resistencia de los donantes a los cambios mayores
Resistencia del personal a los cambios
Resistencia de los beneficiarios al cambio
La necesidad de despedir a parte del personal
La necesidad de aumentar los fondos adicionales
La necesidad de una experiencia adicional / distinta
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HACIA DNDE? Ya has completado la planificacin estratgica del proceso de planificacin. Tienes un marco en el que localizar las actividades pero todava necesitas planificarlas. Este proceso se trata en la herramienta Planificacin de accin. Muchas organizaciones y proyectos cometen el error de centrar todas sus energas en la planificacin de las actividades; ven la parte estratgica del proceso como una prdida de tiempo. Esperamos que cuando llegues a este punto de la herramienta seas capaz de reconocer la importancia de la planificacin estratgica y de realizar una planificacin de accin en el contexto del marco estratgico. Si es as, estas preparado para realizar tu planificacin de accin. Esto es probablemente ms efectivo si se lleva a cabo en las unidades, equipos o departamentos responsables de que se realice el trabajo.
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MEJOR PRCTICA
Ejemplos AGENDA AGENDA PARA PROCESOS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE CUATRO DAS Este proceso de planificacin estratgica se diseo para una ONG de apoyo poltico educativo. El director quiso combinar la planificacin estratgica con la creacin de equipo. DA 1 Bienvenida y presentaciones (15 minutos). Aportaciones del Departamento de Educacin (20 minutos). Preguntas / debates (20 minutos). Aportaciones de la Asociacin Nacional de Cuerpos de Gobierno escolar (20 minutos). Preguntas / debate (20 minutos). T (15 minutes) Resumen del facilitador (20 minutos). Aclaracin del anlisis de problemasen grupos (30 minutos). Aclaracin del anlisis de problemasplenaria (30 minutos). ALMUERZO (45 minutos) Ejercicios de creacin de equipovalores personales segn la educacin (45 minutos). Aportacin individual resumida (trabajo preparatorio)presentado por el oficial del proyecto y el administrador superior (25 minutos). Respuestas (15 minutos). Presentacin del evaluador externo (45 minutos). Debate de las conclusiones y recomendacionesgrupos reducidos (30 minutos). Debate de las conclusiones y recomendacionesplenaria (30 minutos). Modo de seguir adelanteresumen del director (20 minutos). Fin del da 1 DA 2 Anlisis FADOgrupos (30 minutos). Anlisis FADOplenaria (30 minutos). Aclaracin de los parmetros de planificacinpresentado por el director de programas (15 minutos). Aclaracin de los parmetros de planificacingrupos reducidos (30 minutos). Aclaracin de los parmetros de planificacinplenaria (15 minutos). Identificacin de asuntos crticosplenaria (30 minutos). T (20 minutos)
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Desarrollo de la declaracin de la visin grupos (30 minutos). Desarrollo de la declaracin de la visinplenaria (30 minutos). Desarrollo de un consenso sobre los valoresplenaria (30 minutos). ALMUERZO (1 hora) Preparacin de la declaracin de la misingrupos (20 minutos). Preparacin de la declaracin de la misinplenaria (25 minutos). Aclaracin del objetivo finalplenaria (20 minutos). Consolidacin por el facilitadorhasta dnde se ha llegado (30 minutos). Aclaracin del objetivo inmediatogrupo (20 minutos). T (20 minutos) Aclaracin del objetivo inmediatoplenaria (20 minutos). Comprensin de la lgica vertical de la planificacin estratgica (30 minutos). Trabajo nocturnoequipos para desarrollar un nuevo logotipo para la organizacin. Fin del da 2 DA 3 Presentacin de logotipos (45 minutos). reas de resultados claveaportacionesfacilitador (30 minutos). reas de resultados clavetrabajo de grupo (3 horas). T (30 minutos) reas de resultados clavetrabajo de grupo (continuacin). ALMUERZO (1 hora) reas de resultados clavepresentaciones plenarias (2 horas). T (30 minutos) Consolidacin por el directorcul es la estrategia (30 minutos). Fin del da 3 DA 4 Respuestas a la estrategiatrabajo de grupo (30 minutos). Respuestas a la estrategiaplenaria (30 minutos). La forma sigue a la funcin: cmo deberamos organizar nuestro trabajo?trabajo de grupo para producir organigramas (1 hora). La forma sigue a la funcinpresentaciones plenarias y consenso sobre la estructura (1 hora). T (20 minutos)
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Implicaciones de la estructuratrabajo de grupo (30 minutos). Implicaciones de la estructuraplenaria (30 minutos). Identificacin de los problemas potencialesplenaria (30 minutos). ALMUERZO (1 hora) Tratamiento de problemas: estrategias de supervivenciagrupos (1hora). Tratamiento de problemas: estrategias de supervivenciaplenaria (30 minutos). Consolidacin por el facilitadorfacilitador (30 minutos). Respuesta sobre el proceso (30 minutos). CLAUSURA T Fin del da 4
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RECURSOS
CIVICUS estima los siguientes recursos por su valor incalculable para la preparacin de esta herramienta:
Olive Publications Ideas for a Change: Part 1: How are you managing organisational change? July 1997 Olive Publications Olive Publications Shapiro, Janet Ideas for a Change: Part 2: Organisation diagnosis December 1997 Project Planning for Development, Olive 1998 Evaluation: Judgement Day or Management Tool? Olive 1996
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GLOSARIO DE TRMINOS
Indicador Son seales concretas que se pueden medir y el reflejo de que algo ha ocurrido. Por ejemplo, un aumento del nmero de estudiantes aprobados es un indicador de la mejora de la enseanza y el aprendizaje. El medio de verificacin (la prueba) es la lista oficial de aprobados. P E S T L A S E R Interesados directos = = = = = = = = = Poltico Econmico Social Tecnolgico Limitado Acordado (por todos los implicados) Susceptible de ser medido Especfico Realista
PEST
LASER
Cualquier grupo o individuo con cualquier tipo de inters en el proyecto o la organizacin.
CIVICUS: Allianza Mundial para la Participacin Ciudadana CIVICUS es una alianza internacional establecida en 1993 para alimentar los fundaciones, el crecimiento y la proteccin de la accin ciudadana a traves del mundo, especialmente en reas donde la la democracia participativa y la libertad de los ciudadanos para asociarse estn amenazadas. El objetivo de CIVICUS es contribuir al establecimiento de una sociedad global saludable en la que: La intervencin ciudadana sea un aspecto vital de la vida poltica, econmica y cultural; Las organizaciones ciudadanas puedan interactuar abiertamente y legitimamente con el gobienro y el sector empresario; y La relacin entre los ciudadanos, el sector empresario y el gobierno de una sociedad sea equilibrada e igualitaria. Para ms informacin, por favor contacta: CIVICUS: Allianza Mundial para la Participacin Ciudadana CIVICUS House, 24 Pim Street, corner Quinn Street, Newtown, Johannesburg 2001 South Africa Tel +27 11 833 5959 Fax +27 11 833 7997 Email: toolkits@civicus.org 1112 16 Street NW Suite 540 Washington DC 20036 UNITED STATES of AMERICA Tel +202 331 8518 Fax +202 331 8774 www.civicus.org
th
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Planificacin estratgica

GLOSARIO DE TRMINOS Pg. 52

Planificacin del proceso de planificacin estratgica Pg. 4

Recorrido de los antecedentes Pg. 17

Definicin del marco estratgico

Consecuencias internas Pg.43

Aclaracin del anlisis del problema Pg.19 Resumen

Visin Pg.29-30 Valores Pg.31-32 Misin Pg.33-34 Objetivo final

Aclaracin de los parmetros de planificacin

Planificacin de la agenda / proceso

Identificacin de los asuntos clave

reas resultantes clave Pg.40-42

Resultado final: __________________

Quin debera participar?

Visin, valores y misin de la discusin

Qu se debera cubrir en la aportacin?

Cundo deberas organizar todo esto?

Qu deberan incluir las instrucciones?

6. Qu puntos dbiles hacen que la organizacin o proyecto no logre sus objetivos?

Identificacin del problema

REAS RESULTANTES CLAVE

Objetivo inmediato conseguido Logro de las reas resultantes planeadas

Resistencia de los donantes a los cambios mayores

Resistencia del personal a los cambios

Resistencia de los beneficiarios al cambio

La necesidad de despedir a parte del personal

La necesidad de aumentar los fondos adicionales

La necesidad de una experiencia adicional / distinta

Cualquier grupo o individuo con cualquier tipo de inters en el proyecto o la organizacin.

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