10

Autor: Osvaldo Quiroz Leyton. Ingeniero Comercial. Cs.Economicas. Master of Business Administration

[APLICACION:

BUSINESS ECONOMICS E INGENIERIA DE PROCESOS EN LA GESTION COMERCIAL-VENTAS]

Estudio preliminar de la empresa VXY, bajo el marco analtico de mejoramiento continuo de las Ventas, gestin integrada y efectividad comercial.

email: oqleyton7@msn.com

Pgina 1

PAUTA DE EJECUCION DE LA CONSULTORIA. Este documento da cuenta del Programa y agenda de trabajo a peticin de la Gerencia de VXY para analizar la situacin de funcionamiento organizacional, focalizado en la funcin comercial y area de apoyo a la gestin de la empresa. El modelo de intervencin se basa en el anlisis de brechas organizacionales, en anlisis de la efectividad comercial y los sistemas de trabajo, relaciones inter-funcionales, y dependencias para el logro de las metas que la empresa requiere satisfacer en demanda de la sobrevivencia y crecimiento de la organizacin. Plan de acciones propuestas al inicio del programa de asesora: a. b. c. d. e. f. Recoleccin y anlisis de datos para Plan de Mejoramiento en el rea. Diagnostico e Identificacin de factores crticos de desempeo. Identificacin de brechas para la Sistematizacin de prcticas comerciales. Anlisis de Estrategia comercial. Anlisis de Alineamientos organizacionales de la gestin comercial. Acompaamientos en terreno, identificacin de estratificacin de clientes, soluciones provedos, y recursos comprometidos. g. Encaminar el Coaching comercial. h. Recomendaciones de implementacin en la senda del mejoramiento continuo i. Seguimientos, monitores y acciones correctivas. j. Plan Pre-factible de Mejora Continua.

Tiempo de ejecucin: 4 meses.

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 2

DESARROLLO DEL PLAN DE TRABAJO Desde un contexto general, los requerimientos de anlisis y evaluacin del desempeo de toda firma comprende la identificacin de los factores fundamentales que estn afectando el xito de la organizacin, considerando la gestin de los negocios, los procesos, el impacto financiero de las operaciones comerciales y los recursos humanos, quienes, estando alineados en toda la organizacin permiten sustentar el crecimiento y desarrollo de toda empresa en el tiempo.

1) Identificacin de la Situacin de la empresa. De acuerdo a una agenda semanal de trabajo en VXY, se trabajo con todo el equipo comercial y de apoyo, liderado por el gerente comercial y su equipo, conformado por lder snior de proyectos, rea de Aplicaciones, Finanzas, RRHH, mas los colaboradores que conforman el equipo de apoyo, Diseo, IT, y control de gestin.

2) Levantamiento y anlisis de informacin. Se procedi a la Recoleccin de datos a travs de entrevistas personales, sesiones de trabajo en grupo, anlisis de reportes financieros. Reuniones con el gerente General de la compaa, intercambio de visiones, diagnsticos, la presentacin de la problemtica de la empresa, mas la participacin en reuniones ejecutivas, sesiones de trabajo con el equipo comercial, sesiones de diagnostico personalizado con cada miembro del equipo comercial y de apoyo.

2.1) Datos Recolectados de la Visin de Gestin Comercial, reportados en presentaciones gerenciales: Un aspecto que caracteriza el desempeo comercial de VXY, tomando como muestra el periodo entre enero-julio de 2011, es su concentracin en la efectividad comercial en muy pocos miembros del equipo comercial, y bajo porcentaje de concrecin de negocios del periodo (Ver Tabla 1). Las cifras dan cuenta que el porcentaje de concrecin tomado desde la cotizacin a la notas de ventas con un 26%, es decir de 10 negocios cotizados en el periodo semestral, 2.6 negocios se canalizan en Ventas, como valor promedio. Los datos indican que en VXY se concentra la efectividad comercial, bsicamente, en dos equipos, ambas concentran el 83% de las Notas de Ventas. En estos desempeos destaca un equipo que mantiene una concrecin del 45% de lo prospectado , cotizado, y vendido. Esta concrecin est liderado por dos equipos en trminos de participacin en el monto total con un 80% de las Notas de Ventas.

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 3

Tabla 1. Canalizacin de Ventas Semestrales por Fuente de Ingresos individuales.

CANALIZACION DE VENTAS. MONTOS ($ millones USD) AO 2011 Cotizaciones ($) 2.040 1.700 800 340 320 5.200 Cotizaciones x equipo (%) 39% 33% 15% 7% 6% 100% Notas de Ventas ($) 920 170 100 89 50 1.329 Relacin % Ventas / Cotizaciones 45% 10% 13% 26% 16% 26%

Equipo de Ventas Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3 Equipo 4 Equipo 5 Totales .

Las cifras anteriores dan cuenta de una debilidad de la empresa, pues mantiene concentrada la operacin comercial en dos de los 5 equipos de ventas y surgen riesgos operacionales producto de las asimetras de desempeos. Todo lo cual impacta en el anlisis de la cartera de negocios de la empresa y su administracin entre mas miembros del equipo comercial, y paralelamente, surge la pregunta respecto a si se requiere generar nuevas unidades de negocios que permitan ampliar los ingresos desde otras fuentes comerciales. Desde el punto de vista de las reas geogrficas y nichos especficos (Tabla 2) , desde donde se generan los negocios, tambin VXY concentra sus ventas en un solo sector, grandes negocios o proyectos que representa el 67% de los negocios, los cuales estn directamente relacionados por el rea de negocios que dirige la actividad comercial y financia las operaciones de la empresa. Tabla 2. Canalizacin de Ventas Semestrales por Fuente de Ingresos Geogrficas y rea especfica de Ventas. CANALIZACION DE VENTAS. MONTOS ($ millones USD) AO 2011 Montos ($) 890 173 266 1.329 Montos (%) 67% 13% 20% 100%

Zona Norte Zona Sur Zona Centro Total

Durante el periodo de este anlisis, VYX perdi recursos humanos de ventas en la zona Norte que representaba el 7% de las Ventas totales, equipo que renuncio a su posicin y se fue a la competencia, la empresa XPump, formada por ex-miembros del rea comercial de VYX. En cuanto al impacto del esfuerzo comercial mensual, la relacin de Cotizaciones y Notas de Ventas se caracteriza por volatilidad y rezagos en los montos valorados de sus notas de ventas., observndose ventas mximas de $USD 473 millones, y mnimas de $USD 52 millones.

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 4

En trminos de montos valorados, la empresa presenta varianzas de ingresos importantes, por ejemplo, el promedio de ventas del periodo es $196 millones, con una desviacin de $144 millones, es decir, un coeficiente de variacin del 73% que da cuenta del alto nivel de variabilidad de las ventas mensuales, y desde luego, este resultado es absorbido por la de la empresa afectando su capacidad de financiamiento de las operaciones comerciales futuras. La conducta del mercado es considerada en el anlisis estratgico de la entidad, por cuanto, puede ocurrir que las cotizaciones logradas por VYX sean efectivamente inferiores al monto total de oportunidades reales del mercado, que la gestin comercial de VYX no ha logrado visualizar y tampoco capturar dentro de su Pipeline de Ventas. Con todo, existe un alto nivel de cotizaciones, por ejemplo, en el mes de mayo, con $1.407 millones USD, sin embargo presenta un bajo nivel de concrecin observado por el dato de Notas de Ventas. Asimismo, estos datos dan cuenta de un esfuerzo de la planta administrativa que se ha detectado en el trabajo con los miembros de reas de apoyo a la gestin comercial, cuya tarea es proporcionar respuesta y soporte Back Office, cuyo esfuerzo impacta en las horas de trabajo del personal, afectando la motivacin hacia el logro de mayores eficacias organizacionales, que puede impactar negativamente sobre el clima organizacional, cuando los recursos involucrados destinan tiempo a actividades que no tienen resultados, y que se traduce en tiempo de trabajo desperdiciado, siendo esfuerzos y recursos que deben reorientados hacia la ejecucin de procesos ms costo-efectivos. La ltima informacin comercial disponible en este anlisis contempla los negocios en curso en el rea de proyectos y grandes negocios (Tabla 3). Tabla 3. Grandes Negocios por Proyectos, y Flujo de Efectivo Estimado.

Negocios Relevantes (Montos $ millones USD) Canalizados a Flujo de efectivo Mes Prospectados cierre (Cash Flow) jul-11 541 528 40 ago-11 1.892 1.389 104 sep-11 90 76 45 oct-11 327 164 0 nov-11 374 dic-11 189 ene-12 0 feb-12 0 mar-12 663 abr-12 420 may-12 jun-12 322 Totales 2.850 2.157 2.157
En este ltimo reporte comercial, se refuerza la situacin de actividades comerciales que significan discontinuidades financieras reflejadas en los flujos de efectivo mensuales, si bien, los montos involucrados sirven para el financiamiento de las operaciones y se traducen en importantes mrgenes comerciales para VYX, la verdad es que constituye una evidencia de la disfuncionalidad propia de una empresa mantiene concentrado las ventas en solo un segmento de operacin comercial y en un equipo de ventas, y esto significa mantener riesgos financieros y operacionales asociados a una empresa uni- producto, con costos mensuales

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 5

continuos, pero con ingresos discontinuos, por lo tanto, estas operaciones comerciales ponen en riesgo la sustentabilidad del crecimiento de la organizacin. Las caractersticas de operatividad del rea comercial de VYX, observada a travs de estos indicadores conducen a establecer una alerta respecto los riesgos financieros y operacionales del sistema actual de gestin de VYX, tanto, a nivel estratgico como a nivel operacional, que involucra el desarrollo de un modelo de negocios efectivo para sustentar el desarrollo de la empresa en el tiempo. Por otra parte, y si bien este reporte no tiene nfasis en aspectos financieros, tambin llama la atencin los Estados de Resultados de la empresa, que en este caso se encuentran en la siguiente tabla 6, y que permiten visualizar la composicin de los flujos de ingresos y gastos de la firma, la cual, se encuentra, en promedio, operando con mrgenes operacionales del 11%, y retornos del 7% respecto las utilidades netas. Tabla 4. Estados Financieros USD miles.

ESTADO DE RESULTADOS ($) 2010. ($) Ingresos y Gastos Operacionales Ingresos por Ventas 2.349.347.682 Costos Operacionales 1.701.270.901 Depreciaciones 63.216.247 Margen Operacional 584.860.534 Gastos de Administracion 239.428.153 Otros Gastos Operacionales 76.785.900 Resultado Operacional 268.646.481 Ingresos y Gastos NO Operacionales Gastos Financieros 61.396.718 Otros Gastos NO Operacionales 5.696.032 Correccion Monetaria 9.327.978 -76.420.728 Resultado No Operacional Impuesto a la Renta 32.678.378 Utilidad del Ejercicio. 159.547.375

(%) 100% 72% 3% 25% 10% 3% 11% 0% 0% 3% 0% 0% -3% 1% 7%

Desde el punto de vista financiero la empresa observa indicadores de endeudamiento sobre el 60%, es decir, los activos estn comprometidos en compromisos financieros de corto y largo plazo, que exige a la empresa un esfuerzo por incrementar las utilidades para compensar el endeudamiento vigente, que principalmente es de corto plazo.

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 6

Balance en Cifras en Miles de USD

BALANCE ($) 2010 ACTIVOS Activo Circulante Activo Fijo Depreciacion Otros Activos Total Activos PASIVOS Pasivo Circulante Pasivo de Largo Plazo Patrimonio Utilidades Total Pasivos Indicadores Liquidez Razon de Endeudamiento Deuda/ Activos Apalancamiento externo ROE.Rendimiento sobre el patrimonio ROA Utilidad sobre activos

1.505.578.397 708.503.952 -324.537.909 191.938.288 2.081.482.728

939.571.555 299.323.166 683.040.632 159.547.375 2.081.482.728

1,6 60% 1,8 23% 8%

Por lo tanto, el impacto financiero es un indicador que permite unir el diagnostico con la recomendacin de la necesidad del cambio en el sistema de gestin comercial hacia de una organizacin multi-producto, corregir la concentracin de las ventas en dos equipos especficos, y establecer un programa de mejoramiento coninuo en la gestin comercial, la cual debe encaminarse a reformular su sistema de gestin con un enfoque integrado, partiendo por el modelo de negocios diferenciado, y el establecimiento de un estrategia comercial sustentable, validado por la implementacin de procesos crticos de desempeo comercial, junto a la necesidad de mantener una visin compartida de todos los involucrados las gerencia y plantas del personal de VYX- . Se requiere la generacin de un trabajo en cambio organizacional interno que permita el alineamiento de todos los miembros de la empresa bajo esta visin compartida, tanto en el direccionamiento de los recursos actuales en el camino de atender las urgencias y la optimizacin del trabajo actual, la ejecucin de una consensuada implementacin de reestructuracin del rea comercial, el establecimiento de polticas y acciones que permitan reconfigurar el modelo de negocios de la empresa, y validar el reclutamiento consensuado de nuevos colaboradores para poblar esta nueva estructura comercial.

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 7

3) Hitos Crticos en la Gestin. 3.1) A nivel Estrategia corporativa Gerencia General mantiene presencia activa en todo el quehacer de la empresa, tanto en negociaciones y contratos con proveedores, as como en las gestiones internas de alta y baja complejidad. La Gerencia General se manifiesta participativa e involucrada en todos los aspectos operativos de la empresa y proporciona el soporte de financiamiento de las brechas comerciales de la entidad, sin embargo, no participa en la generacin de negocios importantes para la compaa. La GG no cuenta con reportabilidad en lnea, y en el timing adecuado para la provisin de informacin de gestin del negocio, as como, se observa la provisin de informacin que requiere enlazarse con la gestin del flujo de efectivo, Se observo riesgo financiero y operacional cuando la empresa concentra su operacin uni-producto en pocas personas y ventas de soluciones complejas, versus, una empresa multi-producto con porfolio de productos y servicios. Se observo falta de oportunidad en la provisin de informacin de calidad suficiente como para permitir prever o anticipar situaciones del negocio que pueden comprometer el devenir de la organizacin, y que en este caso es observable en los indicadores de desempeo financiero de la compaa. Se observa falta de conocimiento Geo-Marketing, que permita dimensionar el campo de los negocios reales, los productos ms transados, y las necesidades de corto y largo plazo del mercado pertinente para VYX. Se observa la necesidad de fortalecer la gestin de Gerencia General como un generador de grandes negocios, aspecto diferenciador de las empresas PYMES, que es una prctica gerencial complementaria y de soporte estratgico a la generacin de negocios radicado en los miembros del rea comercial de la empresa.

3.2) A nivel Operacional-Tctico. La entidad concentra la operatividad comercial en pocas personas, y en una sola lnea de negocios, por lo tanto, ambos aspectos constituyen un riesgo para la sobrevivencia de la organizacin cuando, por ejemplo, se producen discontinuidades en los flujos de ingresos, y la generacin de poderes de negociacin que demanden o presionen por los recursos de la empresa. La entidad presenta ciclos de pagos discontinuos que implican mantener un componente de riesgo financiero producto de los descalces entre la emisin de Notas de Venta y la Facturacin. Se observa ciclos discontinuos de cobranzas, con efectos sobre la capacidad de financiamiento de las operaciones, que se traduce en requerimientos y variaciones de capital de trabajo que elevan el riesgo financiero a la empresa. Concentracin de las ventas en solo un rea de generacin de negocios provenientes de proyectos de largos plazo e ingresos de altos volumen. Se observo que ha habido prdida de Recursos Humanos bsicos para sustentar la gestin comercial, especficamente de miembros de la empresa quienes habindose adjudicado un proyecto, decidieron renunciar a VYX, y conformaron una empresa competidora, constituyendo este evento una perdida de capital humano de difcil reposicin en el corto plazo, y que ha debilitado la capacidad de gestin de la compaa.

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 8

Se observo un equipo comercial falto de motivacin, disconforme y des-alienado con la organizacin.

3.3) mbitos de Identificacin de desempeo en la organizacin Comercial-Ventas. Este reporte es obtenido de lo informado por los miembros del equipo comercial y la Gerencia General de la empresa AMBITOS ORGANIZACIONALES Financiero LOGROS Que equipos de ventas declaran se ha cumplido con la meta de notas de ventas. Existe una unidad de proyectos capaz de generar ventas por sobre los $50 millones USD FALLAS Que equipos de Ventas declaran no se ha cumplido con la meta de facturacin no se ha logrado conformar un equipo de trabajo de terreno eficiente no existe un equipo de trabajo afiatado y motivado no existe una adecuada planificacin y control de actividades del personal de ventas no se ha efectuado la rotacin de inventarios planificada no existe comunicacin fluida entre ventas y la organizacin Falta de motivacin del rea comercial. se ha implantando practicas de ventas que impacta el capital de trabajo de la empresa, y conduce a tomar riesgo de financiamiento externo. No existe una gestin de ventas orientada a resolver los problemas con los recursos existentes. no existe en ventas un control que permita anticipar problemas de documentacin y pago no existe una presencia permanente del responsable del rea para controlar cercanamente el desarrollo de las actividades propuestas.

Equipo Comercial

Productos

existe una oferta de productos competitiva y diferenciada

Clima Organizacional

Procesos Comerciales

En el caso se observa que la gerencia desarrolla un pronstico grave del desempeo de los equipos responsables de los resultados comerciales de la empresa, donde se distinguen

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 9

Logros y Fallas, que permiten identificar una situacin riesgosa en trminos del uso de los recursos, la administracin del tiempo en la gestin comercial, falta de comunicacin y una posicin del equipo comercial reactiva frente a los requerimientos por evitar ingresar en una crisis profunda en la empresa. 3.4) mbito de Cambio organizacional. Bajo el esquema de talleres en la empresa, se procedi a aplicar algunas herramientas CAP para identificar y acelerar conductas hacia el cambio organizacional. Uno de los instrumentos aplicado en esas sesiones es el siguiente: 3.4.4 Calificando el Desempeo comercial El siguiente instrumento es un cuestionario que fue respondido en forma individual por cada integrante del equipo. Se les pidi evaluar el desempeo considerado en cada pregunta, de acuerdo al puntaje siguiente. Nmero de personas aplicado el cuestionario: 8 Respuestas: Nunca : 0 A veces= 1 Regularmente = 2 Casi siempre = 3 Siempre= 4

Mximo puntaje en cada respuesta es 32 puntos que equivalen al 100% de aprobacin de una conducta consultada.

Preguntas
a) Nuestra gente puede determinar realmente los requerimientos ms importantes de los clientes?. b) es evaluado el desempeo de nuestra gente Comercial & Ventas a travs de indicadores del proceso de ventas as como indicadores de resultados concretos?. c) usamos mtricas tales como tasa de perdida/ganancia ventas, tiempo de respuesta al requerimiento de un cliente, el tiempo que invirti el vendedor versus el tiempo total disponible, para monitorear el desempeo en nuestro proceso de ventas?. d) usamos el mismo proceso de ventas consistente y a travs de todas nuestras unidades de negocios. e) esta nuestro proceso de ventas definido y documentado, institucionalizado? f) Usamos un sistema de apoyo a la venta, poltica de precios e inteligencia de mercado efectivos en ayudar a los vendedores para ganar ms negocios?.

Puntajes
15 8

Puntajes Categora (%)

53% 25% Medio Bajo

16%

Bajo

12

38%

Bajo

28%

Bajo

16%

Bajo

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 10

g) Esta nuestra fuerza de ventas directamente involucrada en proyectos de mejoramiento del proceso de ventas? h) Cree el equipo Comercial & Ventas que la venta es un proceso que puede ser sistemticamente medido y mejorado?.

22%

Bajo

31

97%

Alto

Es decir, la nica respuesta que logra un consenso y alto puntaje respecto a los desempeos consultados, es la necesidad de mantener procesos comerciales sistematizados, con el 97% de aprobacin por parte de los consultados. Asimismo, el cuestionario logra detectar brechas importantes que se requiere cerrar en VYX, por ejemplo, la necesidad de mejorar las capacidades para enfrentar los requerimientos de los clientes, implementar sistemticamente las mtricas que conducen a evaluaciones de desempeo coherentes con los resultados requeridos por la empresa, y mejorar el apoyo a la gestin con inteligencia de mercado, as como, se espera aumentar el involucramiento de las miembros en mejorar sistemticamente los procesos de ventas de la empresa. En general, el test permite visualizar oportunidades de mejoras, con el requisito de asegurar el compromiso y motivacin del personal con el desarrollo de procesos y acciones que estn alineadas con los requerimientos de la organizacin VYX.

3.4.5. Calificando las necesidades de Cambio Organizacional. Otros de los instrumentos aplicados al equipo comercial relacionados directamente con estas herramientas CAP aplicadas a los miembros del equipo comercial ya sealado, estn los siguientes. a) De los cambios deseados de comportamiento. Los integrantes de los equipos comerciales y de soporte, respondieron que acciones se esperan que sean ms promovidas en la empresa, y que las acciones que se espera se disminuyan en la organizacin VYX.

Cambio - MAS deseado (aumentar) Capacitaciones Liderazgo Pro actividad Trabajo en Equipo Merito-cracia Responsabilidad Capacidad de Respuesta Alegra Profesionalismo Lealtad Coordinacin Ventas-Logros Autocritica Puntualidad Empata (ponerse en el lugar del Otro) Bsqueda de nuevos servicios

Cambio - MENOS deseado (disminuir) Individualismo Soberbia Excusas Improvisacin Amisto-cracia Demoras Imposicin de cargos de confianza Discusiones Informacin Parcial

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 11

b) Del proceso de Aceleracin del Cambio. Asimismo, el equipo comercial respondi las requisitos por las cuales el cambio puede tener xito en la empresa, y sus soluciones sugeridas

Requisitos
Alto grado de compromiso en la ejecucin de un nuevo modelo o proyecto empresa.

Soluciones
Establecer los compromisos de gestin para la entrega (deliveries) oportunos del equipo humano en la nueva visin, y proporcional los recursos necesarios para facilitar la implementacin

Tiempo razonable de implementacin del cambio, para minimizar el costo del ajuste a la nueva realidad organizacional La empresa pequea es ms fcil de alinear a diferencia de una empresa de gran tamao Calidad profesional y conocimiento compartido

Persistencia y capacidad para sustentar el sentido de norte que la empresa escoja como modelo de negocios a implementar en el tiempo

Apoyo de asesora externa que permita acompaar la continuidad del proceso de cambio Establecer practicas y capacitaciones conformando una empresa VMS que aprende, y transmite el conocimiento a sus miembros, toda la fuerza de trabajo Cambio organizacional, y reestructuracin de los liderazgos directivos

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 12

4) RECOMENDACIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MEJORA DE LA GESTIN COMERCIAL. Propuesta de trabajo con metas, acciones estimadas bajo un prototipo Plan de Intervencin anual o Piloto. 4.1) De la ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Desde la perspectiva de estructurar un modelo de negocios que sustente el xito organizacional de la empresa se considera en este estudio la necesidad de conformacin del rea comercial en Unidades de Negocios, cuyos miembros actan como equipos de trabajo, lderes de negocios dotndoles de flexibilidad jerrquica y unidad en torno a metas comunes e incentivos coherentes. Hacia la nueva estructura organizacional del rea comercial, se plantea el reconocimiento de fases para ir consolidando la operatividad comercial, as como, el trabajo en cambio organizacional que permita establecer una visin compartida donde se establezca vnculos y compromisos superando el concepto de empleado, al concepto de aliado y colaborador. La meta final busca lograr una conducta comercial bajo la estructura de unidades de negocios, con Teams, equipo de Managers responsables por la generacin de ingresos operacionales de la empresa, tal como se diagrama en esta Organigrama.

Unidad de Desarrollo y Operaciones Comerciales

Unidad: Managers Comercializacin de Productos.

Unidad: Managers Comercializacin de Servicios

Unidad: Managers Grande Negocios y Proyectos

Unidad: Managers Operaciones e Inteligencia de Mercado

a. Unidad Comercializacin de Productos. Esta unidad organizacional est orientada al cumplimiento de dos fases de implementacin. La primera fase se concentra en el inventario corriente de VYX, una segunda fase que concentra la operacin normal de productos de alta rotacin comercial y la suma de ventas por unidad vendida de monto bajo y menor complejidad. Categora de Productos: Productos de alta Rotacin. Clasificacin de Ventas: V < M$ 50.000 USD. Menores a $50 millones USD por unidad de producto. Perfil de los recursos humanos: Sesgo positivo en Habilidades comerciales y el conocimiento tcnico es proporcionado con Capacitacin VYX, y permanente apoyo de Unidades de Proyectos y Operaciones de VYX. Incentivos y Remuneraciones: Se estima una Renta que se conforma en dos partes, caracterizado por un monto fijo proporcionalmente menor al monto Variable. Proyeccin: 20% fijo, 80% Variable.

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 13

Restricciones. Sujeto a resultados evaluables en forma trimestral como plazos de evaluacin de desempeo, y una ponderacin anual para managers seniors o ms antiguos en la compaa. Nombre de los Cargos: Product Managers

b. .- Unidad comercializadora de Servicios. Esta unidad se focaliza Mantenciones, Reparaciones, servicios de post-venta . Categora de Productos: Servicios de permanente Demanda o alta Rotacin y bajo impacto en costos operacionales para la empresa. Clasificacin de Ventas: Menores a $20 millones USD por unidad de producto. Perfil de los recursos humanos: Sesgo positivo en Habilidades comerciales y el conocimiento tcnico proporcionado con Capacitacin VYX, y permanente apoyo de Unidades de Productos y Proyectos.. Incentivos y Remuneraciones: Se estima una Renta que se conforma en dos partes, caracterizado por un monto fijo proporcionalmente menor al monto Variable. Proyeccin: 25% fijo, 75% Variable. Restricciones. Sujeto a resultados evaluables en forma trimestral como plazos de evaluacin de desempeo, y una ponderacin anual para managers seniors o ms antiguos en la compaa. Nombre de los Cargos: Service Delivery Managers

c.

Unidades De Grandes Negocios y Proyectos. Generacin de proyectos de alto impacto comercial, potencial formulacin de servicios integrados. Formalizados con Carta Gantt que compromete actividades programadas, hitos de control operacional. Categora de Productos: Venta atada e integrada. Productos son complejos, de baja rotacin, que el cliente manifiesta como inversiones ejecutables dentro de una Gantt de proyectos a mediano y largo plazo por el cliente. Clasificacin de Ventas: V > M$ 70.000 USD. Mayores a $70 millones USD por unidad de producto. Perfil de los recursos humanos: Sesgo positivo en Habilidades y conocimiento de Ingeniera hidrulica, mecnica, con Capacitacin Comercial proporcionada por VMS, y permanente apoyo de Unidades de Proyectos y Operaciones de VYX en vigilancia y monitoreo de inteligencia de mercado. Incentivos y Remuneraciones: Se estima una Renta que se conforma en dos partes, caracterizado por un monto fijo proporcionalmente menor al monto Variable. Proyeccin de composicin de la renta: 35% fijo, 75% Variable. Restriccin de la Renta: Sujeto a resultados evaluables en forma semestral respecto a los plazos de evaluacin de desempeo, y una ponderacin anual para managers seniors o ms antiguos en la compaa. Otras consideraciones. La aprobacin de grandes negocios se concentra en la Evaluacin de proyectos, con determinacin de Cash Flows. Identificacin de compromiso de recursos. Determinacin de criterios Valorizacin econmica, VAN, anlisis costo beneficios para la empresa en el tiempo. Evaluacin de riesgos aprobados por gerencias responsables por las prdidas y ganancias del desarrollo de Grandes proyectos. Nombre de los Cargos: Business & Project Managers

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 14

d-. Unidad de Operaciones e Inteligencia de Mercado. Generacin de una unidad de inteligencia de mercado y soporte interno a las operaciones comerciales. Categora de Productos:. Clasificacin Interna: Es una unidad apoyo que cubre todos los aspectos de back office hacia la gestin comercial, alto foco en sistematizacin de procesos internos y orientacin al soporte a la gestin comercial. Adicionalmente, desarrolla soporte en Inteligencia de Mercado, apoyo estratgico a las unidades comerciales, como por ejemplo, el levantamiento de crticas en Marketing, constituyendo otro medio para la deteccin y transmisin de necesidades futuras y actuales del mercado en las areas de Productos y Proyectos. Apoyo en el desarrollo de Estudios de Mercado. Perfil de los recursos humanos: Sesgo positivo en Habilidades y conocimiento de tcnico en Productos y Soluciones tcnicas y comerciales. Unidad que apoya la accin ejecutiva de los equipos comercial de VYX en vigilancia y monitoreo de inteligencia de mercado. Incentivos y Remuneraciones: Se estima una Renta que se conforma en dos partes, caracterizado por un monto fijo proporcionalmente menor al monto Variable. Proyeccin de composicin de la renta: 80% fijo, 20% Variable funcin del desempeo comercial. Restriccin de la Renta: Sujeto a resultados evaluables en forma semestral respecto a los plazos de evaluacin de desempeo, y una ponderacin anual para managers seniors o ms antiguos en la compaa. Otras consideraciones. La aprobacin de grandes negocios se concentra en la Evaluacin de proyectos, con determinacin de Cash Flows. Identificacin de compromiso de recursos. Determinacin de criterios Valorizacin econmica, VAN, anlisis costo beneficios para la empresa en el tiempo. Evaluacin de riesgos aprobados por gerencias responsables por las prdidas y ganancias del desarrollo de Grandes proyectos. Nombre de los Cargos: Operacional & BI Managers

4.2) De Las FUNCIONES Y PROCESOS. Un requerimiento para el funcionamiento efectivo de la Administracin de las unidades comerciales, corresponde a la sistematizacin de prcticas comerciales, mediante el uso de Ingeniera de Procesos en Ventas, la aplicacin y el uso concreto del Time Management como herramienta de planificacin y control de gestin, y el uso cotidiano de estas agendas mensuales informadas, como una forma de optimizar la visibilidad de las agendas de trabajo que las unidades organizacionales responsables de generar negocios para la empresa. Desde el punto de vista de la efectividad se requiere del alineamiento de los recursos humanos de la empresa, mediante el establecimiento de prcticas laborales donde cada persona reconoce la existencia de su oferta laboral (cliente-proveedor), es decir, los colaboradores identifican y proceden en concordancia en la ejecucin de las actividades y los tiempos destinados para proveer las soluciones y requerimientos de sus clientes y internos y externos (Modelo SIPOC-Time Management).

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 15

Herramienta SIPOC-Time Management 1. Mis Acciones/ Actividades Ms Frecuentes 2. Mis Acciones/ Actividades (Outliers) NO frecuentes pero tiempo Intensivas Actividades Proveedor (Insumo) Tiempo (Hrs) Output Cliente Interno Output Cliente Externo Tiempo (Hrs)

1) Ms Frecuentes 2) NO frecuentes

De la misma forma, se alinea con sus proveedores de los insumos (informacin y otros) para realizar las actividades, que son aquellos, que estn en la cadena de trabajos y facilitar la ejecucin de acciones en la cadena de procesos laborales internos, as como, con la oferta de valor agregado hacia los clientes de VYX. EL uso de Pipeline de Ventas, y la optimizacin de procesos comerciales, es un elemento de cambio organizacional, sugerido para transitar hacia una gestin comercial efectiva, y que permita generar beneficios en la administracin de la fuerza de tareas, potenciar los equipos comerciales, apoyar la generacin de negocios, y validar una actitud proactiva en la ventas basado la sistematizacin de las prcticas comerciales visibles.

OPTIMIZANDO LA CANALIZACION Y PROCESOS DE VENTAS .

EJEMPLO FASE PROCESO DE VENTAS N CLIENTES FASE N DIAS FASE MONTOS (M$)

Prospeccin de Nuevo cliente Investigando Requerimientos Visita Contacto directo inicial Cotizacin. Presentacin de la Oferta/ factibilidad / oportunidad Gestin de Objeciones / Fortalecer Valor RequeridoOfrecido Cierre-Tcticas Seguimientos Post-Venta
Totales (Hipotticos)

100 16 14 10

7 5 5 4

2.000 1.500 1.200 800

7 3 1 10 Clientes

2 2 5 das

500 200

200

SISTEMA PARA : Identificacin , Medicin, Mejoramiento, Estabilizacin y Control . Cada fase es documentada por datos y evidencia que delinean las actividades tpicas, determinando quien esta involucrado y el responsable de esa fase. Cuantificamos que se obtiene del cliente, el estado de la oferta, y determinamos las crticas para optimizar el Proceso de Ventas.

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 16

La implementacin de mtodos de trabajo a travs de la identificacin y sistematizacin de los conocidos e informados, sern prcticas de gestin comercial procesos de ventas, institucionalizadas en la compaa, partiendo por el equipo comercial actual, y en la medida que la empresa logre ir poblando la estructura comercial sugerida. Bajo este mtodo la empresa ganara economas de escala en la ejecucin de prcticas concretas de las ventas, introduciendo mejoras en la visibilidad de las acciones destinadas a concretar oportunidades de ventas, y con todo, apoyar la fuerza de trabajo (colaboradores) a travs de una filosofa comercia que permita acelerar el trabajo de recursos humanos nuevos, as como, optimizar el trabajo comercial actual. La incorporacin de mtodos sistemticos en las ventas en el ADN de la empresa, permitir administrar los recursos de la empresa, en base a los datos, hechos verificables, versus opiniones subjetivas o expertizajes que siempre pueden estar sujetos a supuestos personales de desempeo y cierre comercial, y que no siempre pueden ser replicables al resto de los miembros de los equipos de trabajo. Por lo tanto, esta filosofa de trabajo concretiza la identificacin de oportunidades, contribuye a minimizar el ciclo de tiempo de los cierres de negocios, y a focalizarse en negocios que sean rentables a travs de todo el proceso de canalizacin de la gestin de Ventas.

4.3 De los CONTRATOS e INCENTIVOS. El alineamiento organizacin, as como, la generacin de sinergias de trabajo entre los colaboradores de la empresa, estn sujetos a la restriccin de los ingresos, las remuneraciones e incentivos al desempeo. En esa lnea de anlisis, la empresa debe asegurarse que las barreras de ingreso y salida de recursos humanos sean costo-efectivas, de tal manera, que el riesgo financiero sea administrable en trminos de impacto en el flujo de efectivo de la compaa, cuando el pago de indemnizaciones, o el costo del despido sea un riesgo que comprometa la asignacin de recursos y la operacin financiera de la compaa. As visto, la Estructura Organizacional sugerida reconoce diferentes componentes de remuneracin en funcin del tamao del negocio, la rotacin de los productos y la complejidad de las soluciones ofrecidas en el mercado. Por lo tanto, reconoce un componente variable y un componente fijo en toda la organizacin de Ventas y sus areas de apoyo, este alineamiento de incentivos logra que la fuerza de trabajo este comprometida en el logro de las metas mensuales, pues, todos reciben incentivos cuando el logro de la meta tiene xito o fracaso, y por lo mismo, se permite generar mecanismo de retroalimentacin respecto a los desempeos de los equipos comerciales, es decir, toda la cadena de ventas y soporte, estn en la misma lnea de sinergia por el logro de la meta final, el cierre de negocios en monto, en velocidad mensual y en calidad de la oferta de valor agregado al cliente. Por lo tanto, se requiere reestructurar los contratos de la organizacin e ventas, bajo una visin compartida de un desempeo donde los logros implican ganancias para todos, juntos a la empresa VYX.

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 17

4.3 ) De Modelo de Negocios y Formulacin Econmica e Management Integrado. El modelo organizacional propuesto es parametrizado econmicamente para permitir vincular las finanzas con las decisiones de asignacin de recursos, correccin de desvos financieros, y control sobre el flujo de ingresos, costos fijos, costos variables y finalmente, la generacin de utilidades de la empresa. As visto se han definido las areas de negocios generadoras de ingresos y areas de apoyo a la gestin que en trminos funcionales, reconoce la siguiente: Sea la funcin de utilidad relacionados con la fuente ingreso por Ventas de Productos, Grandes proyectos, y Servicios, mas el reconocimiento Costos Variables asociados a la operacin directa y de los Costos Fijos que permiten la operacin de la empresa: Parmetros: 1) (p) = V (p) + CV(p) ; (Funcin de Utilidades por negocio de Venta Corta/Productos) 2) (sd) = V (sd) + CV(sd) ; (Funcin de Utilidades por negocio de Servicios) 3) (gp) = V (gp) + CV(gp); ( Funcin de Utilidades por negocio grandes negocios/proyectos) La Consolidacin de la Funcin de Utilidades Total de VYX es: i (VMS) = Vi + CVi (productos) - CF , con i = 1,2,3. El enfoque econmico de la funciones de utilidades de la empresa VYX permitir reconocer el impacto en la asignacin de los recursos de la empresa, el clculo de capacidades de planta, el clculo de la rentabilidad operacional trimestral, y dimensionar el efecto de la toma de decisiones de la empresa, con todo un modelo matemtico permite sustentar el crecimiento organizacional, as como, proporcionar visibilidad de las areas que son generadores de ingreso y las unidades de costos, que validen el crecimiento sustentable de la compaa en el tiempo. Desde el punto de vista de los procesos, la integracin de Pipeline de Ventas en el modelo matemtico, considerando la prctica comercial contribuye a reconocer, administrar y disminuir las varianzas en la gestin de los equipos de trabajo, en todas las unidades organizacionales re-estructuradas. Por lo tanto, la dinmica comercial es medida en el tiempo a travs del seguimiento financiero de la empresa bajo esta estructura funcional que afine el tamao de la empresa, su planta de personal requerida para ir produciendo los negocios planificados en el plan comercial. En ltimo trmino, desde esta ptica se desprende los indicadores financieros relevantes, como el margen operacional de los negocios de VYX, y el retorno sobre la inversin de cada producto, lnea de productos, servicios provedos, y los grandes proyectos o negocios generados en cada trimestre de operacin comercial. Con todo se establecen las bases para alienar los miembros de la organizacin en una mirada sistmica de trabajo y ejecucin de acciones comerciales a travs del tiempo, colocando los incentivos y los subsidios cruzados en las operaciones que justifiquen la rentabilidad total de la firma VYX y su crecimiento organizacional como empresa en el tiempo.

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 18

Bases de la Operacin Comercial: Cadena de Causa-Efecto

1. La sobrevivencia de la empresa depende del Crecimiento del Negocio. 2. El Crecimiento del Negocio esta determinado principalmente por la Satisfaccin del Cliente. 3. La Satisfaccin del Cliente esta guiada por la Calidad, el Precio y la oportunidad en la Entrega. 4. La Calidad, Precio y Entrega estn determinados por la Capacidad del Proceso Comercial. 5. La Capacidad del Proceso est en gran parte limitada por las Variaciones (brechas de desempeo). 6. Las Variaciones de un Proceso conllevan el Aumento de Defectos, Costo y Tiempo de Ciclo de Ventas. 7. Para Eliminar las Variaciones Necesitamos Aplicar un Conocimiento Certero del Negocio. 8. Para Aplicar un Conocimiento Certero, Primero Tenemos que Adquirirlo.

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 19

5.- ANEXO. Factores de Desempeo para la eficiencia y alineamiento Organizacional. Esta visin preliminar que se ha centrado bsicamente en el rea comercial y ventas, permite proyectar la empresa como un ente organizacional que a travs del tiempo, vaya sentando las bases para potenciar un sistema de gestin que permita el alineamiento de todos los involucrados colaboradores de la empresa en validar una arquitectura tal que, se puedan administrar a travs de factores claves de desempeo organizacional,. VYX es una empresa PYME, cuya sobrevivencia ira gradualmente desarrollando los factores siguientes, cuyo peso especfico en el sistema de gestin impactara en los resultados de la empresa.

SISTEMA MEJORAMIENTO CONTINUO

Objetivo Enfoque Punto fuerte Mtodo

Satisfaccin del cliente Mejora de procesos

Empleados comprometidos Herramientas efectivas Liderazgo

Soporte

Comunicacin

Recursos

Recompensas

FACTORES DE DESEMPEO ORGANIZACIONAL. Establecimiento del modelo general hacia la realidad de la empresa VYX SA. 1. Liderazgo. Categoras Subdivisin 1. Liderazgo. 1.1 Liderazgo de Senior Managers Creacin y Transmisin sustentable de Valores compartidos, sentido de direccin. Desempeo Organizacional y Comunicaciones. Rol activo en reconocimiento del desempeo, foco en el negocio, clientes. Responsabilidad por las acciones claves, decisiones de impacto organizacional. y Conceptos

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 20

2. Pensamiento y planificacin estratgica. Categoras Subdivisin 2. Pensamiento planificacin estratgica 2.1 Desarrollo estratgico y Conceptos

y Cmo desarrolla planes, metas, acciones?

Participacin de actores en Aseguramiento de factores crticos, identificacin de cuellos de botella, puntos ciegos, ventajas competitivas FODA dinmico, identificacin cambios en productos, necesidades de clientes, mercados, tecnologa, regulaciones, sustentabilidad de largo plazo incluyendo las competencias centrales de la empresas, y la habilidad para ejecutar el plan estratgico Objetivos estratgicos y plazos de cumplimiento. hay reconocimiento de oportunidades en innovacin, operaciones y modelo de negocios?. existe Gestin de los equilibrios de corto y largo plazo y las necesidades de la empresa? Existe Operatividad en planes de accin de corto y largo plazo? Cules son los recursos humanos y fuerza de trabajo que logra las metas de corto y largo plazo. Como esos planes de accin impactan en la planta de RRHH, sus capacidades, necesidades, expectativas? Las Acciones refuerzan el alineamiento organizacional ? Se ve flexibilidad, adaptabilidad a cambios del entorno competitivo Cmo se asegura que los recursos financieros y otros estn disponibles para el logro de los planes de accin? se identifica, reconoce, minimiza, el riesgo financiero, operacional

2.2 Ejecucin de Acciones estratgicas

3. Orientacin y prioridad en el Cliente. Categoras Subdivisin 3.- Orientacin prioridad en Cliente . y y el Conceptos

Escuchar la Voz de Cliente. construccin de una cultura orientada al cliente Soporte a Clientes y oferta de productos. Se identifica una oferta que satisface los requerimientos de los clientes, excede esas expectativas. Identifica segmentos rentables, innovacin de productos, proyectos, servicios Capacidad para fidelizar, creacin de una cultura de negocios orientada al cliente. Capacidad para obtener informacin desde el cliente, mtodos efectivos para identificar requerimientos comerciales, ciclo de vida de los proyectos. Seguimiento de prcticas, calidad de productos/servicios de

3.1 Compromiso y relacin con los clientes

3.2 Voz Cliente

del

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 21

valor para el cliente. Gestin de quejas y reclamos. Determinacin de soluciones Anlisis de los datos, geo-referencia del cliente Determinacin de satisfactores y fidelizaciones, uso direccionado de datos de negocios. Determinacin de conductas de compras, ciclo de presupuestos y gastos del cliente.

4.- Mtricas, KPI, Anlisis de desempeo, y gestin del Conocimiento.

Categoras Subdivisin

Conceptos

4.- Mtricas, KPI, Anlisis de desempeo, y gestin del Conocimiento. . 3. Mediciones, anlisis y Mejoramiento del desempeo organizacional

Como se selecciona, mide, analiza y se mejora los datos, informacin, conocimiento, y se gestiona tecnologas de informacin para sustentar el desempeo organizacional.

4. Gestin de la Informacin, Conocimiento del negocio y tecnologas de informacin

Medicin del desempeo. Integracin de informacin y seguimiento de datos de las operaciones diarias, monitoreo de cumplimiento de metas y planes de accin. Cruce mediciones en operaciones comerciales y finanzas. Soporte a la toma de decisiones. Revisin y anlisis del desempeo. Uso de informacin para asegurar xito de la firma, el progreso entre metas estratgicas y ejecucin de acciones. Soporte a necesidades de cambio organizacional, y desafos del medio ambiente comercial. Mejoramiento del desempeo. Cmo se traduce el anlisis del desempeo en prioridades de mejoramiento continuo, oportunidades de innovacin de negocios y operatividad. Identificacin y sistematizacin de prioridades funcionales a travs de la firma para sustentar la toma de decisiones. Dato, informacin y gestin del conocimiento. Cmo se asegura su exactitud, integridad, confiabilidad, oportunidad en el tiempo, seguridad y confianza. Cmo se gestiona el conocimiento para lograr el registro y transferencia del conocimiento (clientes, oferentes, aliados y colaboradores) a la fuerza de trabajo. Rpida identificacin de mejores prcticas , ensamble y transferencia del conocimiento par uso del proceso de planificacin estratgica. Gestin de la tecnologa y recursos de informacin. Aseguramiento de plataforma informtica confiable, segura y amistosa. Disponibilidad de los datos, incluyendo soporte IT para direccionamiento de negocios y soporte al ambiente operacional de la firma.

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 22

5. Orientacin y prioridad en la fuerza de Trabajo Categoras y Subdivisin 5.- Orientacin y prioridad en la fuerza de Trabajo Conceptos

Examen acerca del compromiso, gestin y desarrollo de la fuerza de trabajo, RRHH, para utilizar su potencial plena en alinear el sentido de misin, estrategias y acciones de la organizacin. Habilidad de la empresa para valorar las capacidad y necesidades de fuerza de trabajo y construir un ambiente conducente al alto desempeo!. Cmo se patrocina la cultura organizacional que caracterice la comunicacin abierta, trabajo de alto desempeo, compromiso de todos los RRHH?. Asegurar que la cultura organizacional se beneficia de diferentes ideas, y pensamientos de los equipos. Cmo el sistema de gestin considera las compensaciones, incentivos, reconocimientos, remuneraciones y las practicas de pagos a los RRHH? Cmo la gestin del desempeo de la fuerza de trabajo refuerza la prioridad en el cliente, en los negocios y en el logro de los planes de accin? hay un sistema de aprendizaje que priorice el Desarrollo organizacional (competencias fundamentales, acciones de corto y largo plazo, tica y mejores prcticas comerciales, mejoramiento continuo e innovacin, educacin, capacitacin, coaching, mentoring e intercambio de experiencias). como se vincula / relaciona el compromiso de la fuerza de trabajo con los resultados claves de la gestin de la empresa? Valorizacin de las capacidades, destrezas, competencias , Cmo se recluta, se contrata, se retiene , se desvincula los miembros de la fuerza de trabajo?.

5.1 Compromiso de la Fuerza de Trabajo

5.2 Ambiente y clima organizacional

6 Gestin de los Procesos. Categoras y Conceptos Subdivisin 6-. Gestin de los Considera la forma en que la empresa disea sus sistema Procesos. de trabajo, y como ese diseo direcciona y mejora los proceso crticos para producir flujos de trabajos que beneficien la concrecin de los negocios. 6.1 Sistemas de Contempla el diseo de proceso claves de trabajo interno, y trabajo como se capitalizan las competencias en resultados, la entrega de ua oferta de valor a los clientes actuales y potenciales. Considera la determinacin de requerimientos, insumos para flujos de trabajos inter-relacionados, el trabajo en equipo, y fomento de colaboracin en la resolucin de problemas, asi como, la minimizacin de la urgencias y la concentracin en acciones con sentido de norte 6.2 Procesos y flujos Administracin de los procesos de trabajo , flujos de trabajo de trabajo alineados, en consideracin, de tiempos, eliminacin de duplicidad de trabajos y prdida de tiempo. La incorporacin de tecnologas que soporten la gestin, como herramientas de Back Office-ERP, y herramientas de sistematizacin para gestin comercial CRM.

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 23

Involucra el Mejoramiento de Procesos y la gestin de la calidad para sustentar mejoras continuas, y desempeo en la gestin de los negocios, evitar prdidas de productividad, mtricas concordantes con el desarrollo organizacional. Ganancias en visibilidad sobre el control financiero y de costos, pero tambin, la generacin de oportunidades de mejora e innovacin de nuevos productos y servicios . En definitiva, constituir la plataforma de una organizacin de Aprende e Innova.

7.- Resultados. Categoras Subdivisin 7-. Resultados. y Conceptos Esta categora examina el desempeo y el mejoramiento en todas las areas claves- productos, clientes, resultados financieros, comercializacin-mercado, fuerza de trabajo, efectividad de los procesos, y liderazgo. El desempeo se compra con los competidores y otras empresas de similares caractersticas Analiza y evala los niveles y tendencias en el desempeo y aceptacin de los productos que los clientes estn comprando o proyectan comprar. Procura apoyar la generacin de nuevas lneas de negocios y potenciales nichos donde la empresa puede ganar competitividad. Evaluacin de la satisfaccin o insatisfaccin de los clientes. Compara los resultados de la empresa en el plano comercial con la competencia. Evala el estado comercial respecto a la construccin de las relaciones y vnculos con los clientes Compara el ciclo de compras, la conducta de los negocios que los clientes estn visualizando como parte de su presupuesto de compras. Monitorea el desempeo financiero, las necesidades de capital de trabajo e inversiones potenciales. Vela por un manejo presupuestario sano y procura la viabilidad financiera de las operaciones corrientes y futuras. Evala la participacin de mercado, el crecimiento del mercado, las nuevas tendencias, as como el retorno sobre la inversin de los recursos de la compaa Consolida el anlisis de las prcticas laborales, el compromiso en la gestin, los equipos de trabajo geogrficos, visualiza los liderazgos y fuentes de conflicto, el reclutamiento, las inducciones y generacin de nuevas capacidades internas, y la mirada del clima organizacional Consolida los resultados claves el desempeo que contribuyen a la efectividad de la empresa, los niveles que han alcanzado los sistemas y ambiente de trabajo. Evala la productividad laboral y la efectividad de los ciclos e ventas, time management, ganancias en eficiencias de sistemas de trabajo y si existe innovacin. Consolida los KPI vinculado a la estrategia de negocios y los planes de accin. Analiza los resultados en trminos de comportamiento organizacional, conjunto de valores corporativos y etica.

7.1. Resultados Productos

en

7.2 Resultados de Prioridad en el Cliente

7.3 Resultados Financieros y de Mercado

7.4 Resultados de Prioridad de la Fuerza de Trabajo

7.5 Resultados de Efectividad en los Procesos

7.6 Resultados Liderazgo

en

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: oqleyton7@msn.com

Pgina 24