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Diversitt als Wettbewerbsvorteil: So fhren internationale Projekte zum Erfolg Der gefrchtete Clash of Cultures lsst sich verhindern,

wenn der Projektmanager rechtzeitig fr eine Kultur der Offenheit und ein permanentes Feedback sorgt von Friedbert Follert, PM Firefighters Einmal in der Champions League mitspielen der Traum eines jeden Profikickers, denn damit kommt er in der Knigsklasse des Fuballs an und betritt internationales Parkett. So hnlich verhlt es sich auch mit internationalen Unternehmensprojekten. Sie sind ein auerordentlich spannendes aber auch komplexes Unterfangen. Denn durch die Einbindung von Mitarbeitern und Teams aus unterschiedlichen Lndern erreicht das Vorhaben oft einen Schwierigkeitsgrad, der nicht mehr ausschlielich mit den gngigen ProjektmanagementTechniken in den Griff zu bekommen ist. In der Praxis finden sich beliebig viele Beispiele kostspieliger Projekte, die wegen eines Clash of Cultures - einem ungebremsten Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen - ihre Ziele verfehlten. Und das, obwohl internationale Projekte selbst bei kleineren Mittelstndlern heute zur Normalitt geworden sind. Doch woran genau hapert es? Unterschiedliche Arbeitskulturen, abweichende politischrechtliche Aspekte, verschiedene Projektmanagement-Techniken sowie Sprachschwierigkeiten das sind laut einer Expertenstudie (O. Scherer, 2002) die vier zentralen Problemfelder, mit denen sich internationale Projekte konfrontiert sehen. Schon innerhalb des europischen Wirtschaftsraumes sind erhebliche kulturelle Gegenstze festzustellen. Unterschiede manifestieren sich etwa am Verhltnis zu Autoritten, an Kommunikationsstilen, an der Bedeutung von Inhalten und Personen, an der Meeting-Kultur oder am Zeitgefhl. Entwickeln nicht smtliche Projektbeteiligten die ntige Offenheit und Sensibilitt fr die kulturellen Eigenheiten des Anderen, kommt es zu Missverstndnissen und Konflikten, die den gesamten Projektfortgang blockieren. Erschwerend kommt hinzu, dass diese Probleme oftmals maskiert zutage treten: Zwar werden technische oder infrastrukturelle Grnde als Stolpersteine genannt, die wahren Ursachen verbergen sich aber fast immer im zwischenmenschlichen Bereich. Die Fhrung internationaler Projekte beschrnkt sich jedoch nicht darauf, die offenkundigen Risiken zu entschrfen: Vielmehr muss es dem Projektmanager in erster Linie darum gehen, die enormen Chancen und Potenziale, die mit internationalen Projekten verbunden sind, konsequent zu nutzen. Konkret: Diversitt bedeutet Wettbewerbsvorteile. International angelegte Projekte frdern aufgrund ihres breiteren Werte- und Erfahrungsspektrums neue Lsungsanstze. Sie schaffen Raum fr kreative Problemlsungen. Und durch den Abbau von Konformittsschranken stimulieren sie Innovationen und Lernprozesse. Die Grundlage fr ein erfolgreiches Management internationaler Projekte bilden die rund um den Globus verbreiteten Projektmanagement-Standards. Sie mssen in nicht unerheblichem Mae von ganzheitlichen, vernderungsbegleitenden Methoden ergnzt werden. Im Klartext bedeutet das: Der Aufwand fr vertrauensbildende Manahmen, Feedbackschleifen und Teambuilding fllt dramatisch hher aus. Zusatzqualifikationen, zum Beispiel im Bereich NLP oder Systemische Transaktionsanalyse, knnen dabei wertvolle Dienste leisten. Eine gute und bewhrte Methode, die beschriebene Kultur der Zusammenarbeit im Team zu verankern, liefert das Prinzip der transformationalen Fhrung. Es stellt Sinn und Zweck der
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gemeinsamen Ziele in den Vordergrund und schafft ein kollektives Verantwortungsbewusstsein. Der Projektmanager bernimmt dabei eine Vorbildfunktion, indem er begeistert, Zuversicht erzeugt und seine Mitarbeiter mitreit. Im Gegenzug bringt er ihnen ein Gefhl des Stolzes und der Wertschtzung entgegen. Aber all das ist nur mglich, wenn er selbst nicht nur Toleranz sondern eine tiefe Freude an kultureller Vielfalt und Andersartigkeit ausstrahlt. Die beste Grundlage dafr ist eine starke, gut verwurzelte Persnlichkeit. Die Herangehensweise des Projektmanagers sollte von der Einsicht geprgt sein, dass trotz intensivster Vorbereitung auf die Kultur der Projektpartner niemals alle landestypischen Denk- und Handlungsweisen bekannt sein knnen. Umso mehr muss er die Wrde und den Respekt jedes Beteiligten in den Mittelpunkt seiner Arbeit stellen. Dazu gehrt die Flexibilitt und Offenheit, auf jeden Einzelnen individuell zu reagieren. Um dies zu leisten, muss der Projektmanager zwischen Mensch und Inhalt trennen und sich in die Handlungsebene seines Gegenbers hineinbegeben. Diese Rolle einzunehmen bedeutet, mit allen Projektmitarbeitern eine permanente Rckkopplung in beide Richtungen zu organisieren. Der Projektmanager muss wissen und verstehen, wie er von seinen Mitarbeitern wahrgenommen wird. So kann er es vermeiden, in eine Position der berheblichkeit zu geraten. Gefragt ist eine gemeinsame Verstndnis- und Verstndigungskultur, die nicht von heute auf morgen zu haben ist. In einzelnen Fllen bedarf es auch erst einer ernsten Eskalation, bevor die ntige Bereitschaft entsteht, sich in dieser Weise einzulassen. Fr diesen Prozess muss unbedingt ein ausreichender Vorlauf einplant werden! Aber natrlich bezieht sich der Projektmanager nicht nur auf den Einzelnen sondern auch auf die Gruppe als Ganzes. So ist es notwendig, innerhalb des Teams einen Konsens ber das gemeinsame Zusammenarbeiten zu entwickeln und ein Bewusstsein dafr zu schaffen, dass die Gruppe fr den Erfolg gemeinsam Verantwortung trgt. Die Gruppe muss lernen, eine Metaperspektive einzunehmen und von dort aus die Entwicklungen zu betrachten, die aus dem Aufeinandertreffen verschiedener Ethnien und Kulturen hervorgehen. Daraus sollte sie ihre Erfahrungen und Lernaufgaben ableiten. Vor Langzeit-Projekten wird man dafr einen ausfhrlichen Projekt-Startworkshop durchfhren, der die Besonderheiten der Konstellation verdeutlicht und Feedback-Routinen fr die Zusammenarbeit definiert. Nicht zuletzt kommt der Sprache eine besondere Rolle fr das Gelingen internationaler Projekte zu: Alle Beteiligten sollten sich auf eine gemeinsame Verkehrssprache einigen, die von allen mglichst gleichermaen gut beherrscht wird. Der Projektmanager ist gut beraten, besonders bildhaft und metaphorisch zu kommunizieren, da Bilder als Vehikel kulturbergreifend funktionieren und sie das gegenseitige Verstndnis untersttzen.
Der Autor Friedbert Follert ist Managing Partner der PMFX Consulting GmbH. Nach mehreren Jahren in Forschung und Lehre in Deutschland und Amerika war der Dipl. Informatiker zunchst in leitender Funktion und als Projektmanager in der Pharmabranche ttig. Seine weiteren Stationen waren Trainer, Coach und Berater fr Themen rund um das Projektmanagement. Als Geschftsfhrer und Managing Direktor verschiedener Beratungsunternehmen war und ist Friedbert Follert international aktiv. Zu seinen heutigen Schwerpunktthemen gehren Krisenintervention in Projekten, Projektkonsolidierungen und Teamentwicklungen in Groprojekten. Friedbert Follert ist zertifiziert nach GPM / IPMA Level B, PMI / PMP, ITIL und Prince2 Practitioner.

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ber PM Firefighters Die PM Firefighters Project Management GmbH (www.pm-firefighters.eu) mit Sitz in Hamburg wurde 2003 von Hauke Thun gegrndet und hat sich auf das Management operativer Projektaufgaben fr Mittelstndler und Grounternehmen spezialisiert. Ziel ist die erfolgreiche Beendigung anspruchsvoller Projekte auch in kritischen Situationen. Ein weiteres Geschftsfeld ist das Projektmanagement auf Zeit, das Unternehmen nutzen, um fehlende eigene Kapazitten zu decken. PMFF arbeitet branchenbergreifend mit Referenzen in den Branchen Medien/IT, Telekommunikation, Medizintechnik und Handel. Als Spezialist fr strategisches Projektmanagement bert und qualifiziert die Schwestergesellschaft PMFX Consulting (www.pmfx-consulting.eu) Organisationen mit dem Ziel, Strukturen und Prozesse soweit zu optimieren, dass die Unternehmensziele erreicht werden.

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