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Lerndoku

Change Management
5. Semester Anton Peters

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Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................................... I 1. Change Management Definition & Nutzen ...................................................................................... 1 1.1 Sicherstellung des Projekterfolgs .................................................................................................. 1 1.1.1 Typen von Misserfolgen bei Projekten ................................................................................ 1 1.1.2 TOP Erfolgsfaktoren fr Projekte ......................................................................................... 1 1.1.3 Schlsselhandlungsfelder abgeleitet von den Erfolgsfaktoren ............................................ 1 1.1.4 Vernderungsaktivitten abgeleitet von den Schlsselhandlungsfeldern .......................... 1 1.1.5 CM Aktivitten nach Projektphasen..................................................................................... 2 1.1.6 Effektive CM Aktivitten frdern den Projekterfolg mit Focus Services .......................... 3 1.1.7 CM als eine Kunst zur effektiven Umsetzung von Vernderungsprozessen ........................ 3 2. Typische Leadership-Fehler und CM Empfehlungen nach Kotter ....................................................... 4 2.1 Kotters ........................................................................................................................................... 4 2.1.1 Acht typische Fhrungsfehler nach Kotters ......................................................................... 4 2.1.2 Acht Schritte des Vernderungsmanagement nach Kotters (CM Empfehlung) .................. 4 3. Impact Analyse .................................................................................................................................... 4 3.1 Betroffene Bereiche (Areas of Impact).......................................................................................... 4 3.1.1 berblick .............................................................................................................................. 4 3.1.2 Leitfragen fr die betroffenen Bereiche .............................................................................. 5 3.1.3 Beispiel: Vorgehensweise zur Beurteilung von Auswirkungen einer Vernderung............. 6 3.1.4 Beispiel: Vorgehensweise zur Beurteilung von Auswirkungen einer Vernderung............. 7 3.2 Beteiligte und Betroffene des Wandels ........................................................................................ 7 3.2.1 Was sind Stakeholder? ......................................................................................................... 7 3.2.2 Stufenweises Vorgehen zur Identifizierung und Adressierung der Stakeholder ................. 7 3.2.3 Effektive Kommunikation mit den Betroffenen ................................................................... 8 4. Einteilung von CM Modellen ............................................................................................................... 9 4.1 Change Landkarte nach Neuwaldegger ..................................................................................... 9 4.1.1 Systemische Ansicht - Aussen und Innenrelation ................................................................ 9 4.1.2 Welche Vernderungsrichtungen gibt es........................................................................... 10 5. Architektur eines Change-Prozesses ................................................................................................. 11 5.1 Roadmaps .................................................................................................................................... 11 5.1.1 Generische Roadmap berblick (Zusammenfassung des Kapitels 1.1.1 1.1.6) .............. 11 5.1.2 (Projektphasen Aufgaben) .............................................................................................. 11 5.1.3 (Generische Roadmap Prozessstufen) ............................................................................ 12 Anton Peters I|Page

LERNDOKU_CHANGEMANAGEMENT_SEM5_AP_V1.DOCX 6. Widerstand & dessen Grnde ........................................................................................................... 13 6.1 Wie entsteht Widerstand? .......................................................................................................... 13 6.1.1 P-E-R Modell ....................................................................................................................... 13 6.1.2 Illustration des Kapitels 6.1.1 ............................................................................................. 14 6.1.3 Gleichgewichtstheorie von JS Adams zur Verhinderung von Demotivation...................... 14 6.2 Umgang mit Widerstand? ........................................................................................................... 15 6.2.1 Bridges Transformationsmodell nach William Bridges ...................................................... 15 6.2.2 Was solltest du nicht tun bei Widerstand .......................................................................... 16 6.2.3 Tipps um den Widerstand fr sich zu nutzen..................................................................... 17 6.2.4 Widerstand begegnen in persnlichen Gesprchen 4 Stufen Vorgehensmodell ........... 17

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II | P a g e

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1. Change Management Definition & Nutzen


1.1 Sicherstellung des Projekterfolgs
1.1.1 Typen von Misserfolgen bei Projekten Gescheiterte Post-Merger-Integration (Zusammenschluss von Unternehmen auf rechtlicher und organisatorischer Ebene; i.d.R. mit Zusammenfhrung der Prozesse) o Unterschtzung der Grenvorteile / Grendegression Gescheiterte Globalisierungsstrategie o Geschftseinheiten operieren weiterhin lokal o Globale Kunden werden nicht erreicht Gescheiterte Strategieprogramme zur Kundenbindung/gewinnung o Selbstverpflichtung / Engagement der Mitarbeiter ist unzureichend o 6 Sigma (statistisches Qualittsziel und Methode des Qualittsmanagements; Orientierung an Finanz Kennzahlen und Kundenbedrfnissen) Ziele werden nicht erreicht Gescheiterte Prozessoptimierungsbemhungen o Keine berwachung des fortlaufenden Verbesserungsprozesses o Scheitern beim drcken der Prozesskosten

1.1.2 TOP Erfolgsfaktoren fr Projekte Sponsoring durch Senior Management Partnerschaftlicher und offener Umgang mit den Mitarbeitern Einbeziehung von Mitarbeitern Ehrliche Kommunikation Gute Trainingsprogramme

1.1.3 Schlsselhandlungsfelder abgeleitet von den Erfolgsfaktoren Sicherstellung des Sponsorships Ermglichen von erfolgreicher Ausfhrung und Implementierung Gewhrleisten von professionellem Projektmanagement Risiken und Widerstnde identifizieren und adressieren Einbeziehung von Mitarbeitern Gewhrleistung einer professionellen Kommunikation Beobachten und kontrollieren der Vernderungseffektivitt und des Projektverlaufs

1.1.4 Vernderungsaktivitten abgeleitet von den Schlsselhandlungsfeldern CM Aufgaben und lieferbare Ergebnisse: Sponsorship Management o Visionen o Business Case o Definition der Vorteile o Stakeholder (Person die ein Interesse am am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses hat; deutsch: Anspruchsgruppen) Management Implementierungs-Management o Bewertung der Auswirkungen o Risikoanalyse 1|Page

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LERNDOKU_CHANGEMANAGEMENT_SEM5_AP_V1.DOCX o Implementierungsplanung o Widerstandsmanagement People Enablement o Training o Coaching o Team Building Kommunikations-Management o Kommunikationsplanung und ausfhrung Vernderungseffektivitt o Verlaufsauswertungen o Vernderungs-Scorecards (Abgeleitet von der Balanced Scorecard; Dient der Messung, Steuerung und der Dokumentation der Aktivitten innerhalbe eines Change Projektes) o Sounding Boards (stellt eine Kommunikationsplattform dar; i.d.R. fr TopManagement und die ausfhrenden Krfte) Projektmanagement o Projektplan und Organisation o Projekt Reviews

Notwendige Expertise zur Durchfhrung der genannten Punkte: - Organisationsdesign - Geschftsprozessreorganisation - M&A (Mergers & Acquisitions: Fusionen und bernahmen; alle Ttigkeitsfelder die sich aus Zusammenfhrungen ergeben)

1.1.5 CM Aktivitten nach Projektphasen Effektives managen des Faktors Mensch bei Vernderungsprojekten durch CM Aktivitten entlang der Projektphasen Initiierung Klarer Kontext, Auftrag und Umfang mit Kunden abgestimmt Vertrag mit definierten Meilensteinen Planung Ist-Analyse der Kundenbedrfnisse Erstellung und Bereitstellung eines CM Konzepts und Plans (Basis sind die Kundenbedrfnisse und der Auftragsumfang) Planung von Aktivitten abgeleitet vom Projekt Definition des Soll-Zustandes Ausfhrung Ausfhrung des CM-Plans im gegebenen Rahmen (Zeit, Budget und Auftragsumfang) Kontinuierliche Beraterttigkeit zeigt die Auswirkungen der Vernderung auf die Strategie, Produkte, Struktur, Menschen und Prozesse auf Abschluss Vorbereitung der bergabe des Projekts auf die operationale Ebene Definition von Beobachtungs- und Stabilisierungs-Checks , sowie Bewertungseinheiten

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LERNDOKU_CHANGEMANAGEMENT_SEM5_AP_V1.DOCX 1.1.6 Effektive CM Aktivitten frdern den Projekterfolg mit Focus Services Effektives managen des Faktors Mensch bei Vernderungsprojekten durch Focus Services Projekt-Management Definieren und steuern der Projektziele, Projektorganisation, Projektplan, Ressourcen und Aufgabenpakete Sponsorship Management Einbeziehung aller Menschen die in Sorge sind, um deren Commitment zu gewhrleisten Schaffung von Akzeptanz und persnlichem Verantwortungsgefhl auf allen Hierarchieebenen der Organisation Communication Management Effektiv und kontinuierlich kommunizieren Alle Betroffenen mssend immer informiert sein, um die Projektziele schnell und nachhaltig zu erreichen People Enablement Widerstnde der Mitarbeiter mssen aufgeweicht werden Performance Ziele hinsichtlich des Vernderungsprozesses mssen ermglicht werden (Trainings, Coaching, etc.) Bereitstellung von Prozessen, Strukturen, Mandaten, Kompetenzen, Wissen, Methoden, Tools damit die Individuen ihren Aufgaben gerecht werden knnen 1.1.7 CM als eine Kunst zur effektiven Umsetzung von Vernderungsprozessen Auf was sollte geachtet werden bei Effectively manage the people side of a business transformation: Effectively: Maximieren der Effektivitt, Effizienz und Akzeptanz von Vernderungsprozessen Manage: Konsistenz - Planen und implementieren von Arbeitspaketen - Ermchtigen von Ausfhrung und Transformation - Bereitstellung von Expertise und Erfahrung - Ausrollen einer Change Vorgehensweise / Methodologie the people side of: Professionlitt - Vermeiden von Unsicherheiten fr Individuen - Einbindung der Individuen - Konfliktmanagement einfhren (Eskalationsrichtlinien, etc.) a business transformation: Abgestimmt mit - Markteigenschaften - Unternehmensstrategie - Wertschpfungszielen

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2. Typische Leadership-Fehler und CM Empfehlungen nach Kotter


2.1 Kotters
2.1.1 Acht typische Fhrungsfehler nach Kotters Erlauben von zu viel Selbstzufriedenheit Fehlende Koalition mit passender Entscheidungsgewalt Unterschtzung der Kraft einer Vision Unzureichende Kommunikation mit einem Faktor von 10 (oder 100) Bewahrung von Hindernissen fr die neue Vision Kurzfristige Erfolge werden nicht erzielt Den Sieg zu frh ausrufen Kein nachdrckliches verankern der nderungen in der Firmenkultur

2.1.2 Acht Schritte des Vernderungsmanagement nach Kotters (CM Empfehlung) Sensibilisierung fr die Notwendigkeit Aufbau einer Koalition Entwicklung einer klaren Vision Kommunizieren der Vision Befhigen der Menschen / Betroffenen Kurzfristige Erfolge erzielen Strken und vorantreiben der Vernderung Verankern der Vernderung

3. Impact Analyse
3.1 Betroffene Bereiche (Areas of Impact)
3.1.1 berblick Die betroffenen Bereiche sind ineinander geschachtelt bzw. beeinflussen sich gegenseitig: Umwelt -> Strategie -> Operatives Geschft -> Organisation -> Menschen Umwelt (Strategie(Operatives Geschft(Organisation(Menschen)))) Die betroffenen Elemente der Bereiche (Impact Areas): Umwelt Sozial / Gesellschaft Technologie konomie / Volkswirtschaft Physikalisch / Naturgesetzlich Gesetzgebung / Regeln Strategie Unternehmensstrategie / Vision Strategie der Geschftseinheit Anton Peters 4|Page

LERNDOKU_CHANGEMANAGEMENT_SEM5_AP_V1.DOCX Operatives Geschft Prozesse Technologie Physische Umwelt (materielles Umfeld) Organisation Organisationsstruktur Kommunikation Performance Management Resourcing (Bereitstellung von Mitteln, z.B. Personal) Training / Wissensmanagement Fhrung Kultur Menschen Funktionale Kompetenzen o Skills o Wissen o Kreativitt o Intelektuelle / physische Eigenschaften Interpersonelle Kompetenzen o Werte / Normen / Glauben o Vertrauen o Zufriedenheit o berzeugung o Behaglichkeit Fhrungskompetenzen o Auswirkung auf sich selbst o Auswirkung auf das Team o Organisatorische Auswirkungen

3.1.2 Leitfragen fr die betroffenen Bereiche Generell Was wird durch das Projekt anders? Welche Vernderung wird die grte Auswirkung haben? Welche Dimension (betroffener Bereich; Impact Area) wird die strksten Auswirkungen der Vernderung erfahren? Menschen Werden Mitarbeiter neue Rollen und Aufgaben erhalten? Welche neuen Skills werden notwendig sein? Welche Auswirkungen treten bei Karrierepfaden und Performance Management Systemen auf? Welche nderungen treten bei der Arbeitsumwelt der Mitarbeiter auf (z.B. neue Standorte)? Ist eine neue Grundeinstellung der Mitarbeiter notwendig? Verndert sich die Kultur? Organisation Verndern sich reporting lines? Verndern sich Kompetenzen / Mandate / Verantwortungsbereiche? Verndern sich Teams? Anton Peters 5|Page

LERNDOKU_CHANGEMANAGEMENT_SEM5_AP_V1.DOCX Prozesse Verndert sich die Wertschpfungskette? Welche Kern- und Nebenprozesse sind betroffen? Verndert sich die generelle Arbeitsweise? Unterliegen Schnittstellen einer Vernderung (z.B. Art der Kundenakquise)? Systeme / Tools / Methoden Welche Systeme / Tools / Methoden werden neu eingefhrt? Welche Systeme / Tools / Methoden werden verndert / angepasst? Welche neuen Schnittstellen entstehen fr die Mitarbeiter mit den Systemen? Strategie Verndert sich die Strategie? Verndert sich die Marktstellung / Positionierung? 3.1.3 Beispiel: Vorgehensweise zur Beurteilung von Auswirkungen einer Vernderung Betroffener Bereich (Impact Area) Beschreibung der Auswirkung der Vernderung Zielgruppe Level der Auswirkung (Hoch, Mittel, Niedrig) Beschreibung der mglichen Risiken der Auswirkung (z.B. Widerstnde, etc.) Widerstnde bei lteren Mitarbeitern Beschreibung wie die Auswirkung adressiert werden soll

Menschen

Neue Aufgaben, neue Jobrollen

Ausfhrende Mitarbeiter

Mittel

Training XY

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LERNDOKU_CHANGEMANAGEMENT_SEM5_AP_V1.DOCX 3.1.4 Beispiel: Vorgehensweise zur Beurteilung von Auswirkungen einer Vernderung

3.2 Beteiligte und Betroffene des Wandels


INFO: Durch Herrn Waible ausgeklammert! Der Grundsatz des Stakeholderansatzes sollte lediglich verstanden sein

3.2.1 Was sind Stakeholder? Def: Stakeholder sind ein begrenzte Anzahl an Schlsselpersonen in einem Unternehmen, welche die Vernderung beeinflusse, einen hohen Einfluss haben und essentiell fr den Projekterfolg sind. Stakeholder sind nicht zu verwechseln mit der Zielgruppe (alle betroffenen Mitarbeiter). Beispiel fr Stakeholder sind Sponsoren, Top Management, etc. Widerstand muss frhzeitig erkannt werden, um diesen adressieren zu knnen und den Projekterfolg sicher zu stellen. 60 Prozent Akzeptanz sind notwendig um einen Wandel erfolgreich durchfhren zu knnen.

Abgrenzung: Wichtig: Faustregel:

3.2.2 Stufenweises Vorgehen zur Identifizierung und Adressierung der Stakeholder 1. Identifizierung der Schlsselpersonen (Key Stakeholder) und Aufnahme in einer Liste Jede Person die von dem Wandel betroffen ist und essentiell ist fr den Erfolg des Projekts Es sollte nur die 12-15 wichtigsten Personen in der Liste auftauchen Anton Peters 7|Page

LERNDOKU_CHANGEMANAGEMENT_SEM5_AP_V1.DOCX 2. Nutzen der Field Forces Analyse (Matrix auf der alle Stakeholder abgetragen werden, abhngig von ihrem Einfluss und Gesinnung gegenber dem Projekt) Objektive und Subjektive Werte sollten in die Bewertung mit eingehen Nach der Aufnahme der Ist-Situation sollte die Erstellung einer Soll-Situation erfolgen 3. Sammeln von Ideen um die Key-Stakeholder zu mobilisieren und die Soll-Situation zu erreichen 4. Planen der Aktivitten fr die Umsetzung 5. Dokumentation aller Ergebnisse 3.2.3 Effektive Kommunikation mit den Betroffenen Effektives kommunizieren beinhaltet das Abwgen der aufgebrachten Zeit und des Aufwandes fr die korrekte Zielgruppe:

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4. Einteilung von CM Modellen


4.1 Change Landkarte nach Neuwaldegger
4.1.1 Systemische Ansicht - Aussen und Innenrelation

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LERNDOKU_CHANGEMANAGEMENT_SEM5_AP_V1.DOCX 4.1.2 Welche Vernderungsrichtungen gibt es

Beschreibung der Kartoffeln: berleben Zurck gelangen in ruhiges Fahrwasser Krise meistern Unternehmen stabilisieren Mobilisieren Erhhen der Vernderungsfhigkeit der Personen und des Systems Rechtzeitiges Lernen soll dem Entstehen von Krisen entgegenwirken Radikal neupositionieren Ziel: zurck in die stabile Zone gelangen und die Vernderungsfhigkeit der Organisation strken Besteht aus proaktivem Turnaround (potentielle Krise vorwegnehmen) und strategischem redesign Erproben Innovative Wachstums und Zukunftspotentiale identifizieren, erproben und integrieren -> eigene Identitt erneuern Lernende Organisation Vernderung geschieht als Element des Tagesgeschfts (emergent change) Markt, Anreiz- und Steuerungssysteme sowie Kultur frdern Entwicklung und Innovation

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5. Architektur eines Change-Prozesses


5.1 Roadmaps
5.1.1 Generische Roadmap berblick (Zusammenfassung des Kapitels 1.1.1 1.1.6)

5.1.2 (Projektphasen Aufgaben) INFO: Wurde von Herrn Waible eingeklammert Input Organisationsstruktur - Funktionen und Headcounts fr die ersten beiden Hierarchieebenen sind final - Neue Jobrollen, Kompetenzen und Mitarbeiteranforderung en sind klar definiert Kommunikations-Story - Darstellung der Notwendigkeit, Vision und Ziele fr den Vernderungsprozess sind klar definiert, Anton Peters Planung Dimension der Vernderun g definieren (z.B. lokal, regional, global) Umsetzung Org-Struktur Abschluss Top Managment kndigt die Vernderun g an -> top down Besetzung aller Stellen

Design der OrgStruktur auf den ersten beiden Ebenen Definition der Mission, Vision Design neuer Jobs und und der Werte Rollen Definition Anpassung der des Design der neuen Designelemente Umfangs der Personalanforderunge : Vernderun n - Strategie g (Kundenpflege Definition der Regeln , Produkte, und Richtlinien Services, Finanzen, etc.) Design des - Mitarbeiter

Organisation abstimmen / angleichen

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LERNDOKU_CHANGEMANAGEMENT_SEM5_AP_V1.DOCX auerdem sind die Vorteile fr die jeweiligen Zielgruppen ausformuliert Auswirkungen der Vernderung fr die betroffenen Mitarbeiter sind identifiziert (Jobrolle, Karrierewege, Performanceziele, etc.) Der Ablauf des Vernderungsprozesses und seine Regeln sind definiert Kommunikationsplan (Performance Ziele, Ressourcen Allokation, etc.) - Kultur - Prozesse - System (Tools & Methoden)

5.1.3 (Generische Roadmap Prozessstufen) INFO: Wurde von Herrn Waible eingeklammert

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6. Widerstand & dessen Grnde


6.1 Wie entsteht Widerstand?
6.1.1 P-E-R Modell Def: Versucht die Grnde fr auftretende Widerstnde ber drei Dimensionen zu erklren Die Drei Dimensionen hngen ab von drei Hauptfaktoren ab: Informationen (Know), Fhigkeiten (Can), Motivation (Will) Widerstand ist die Angst vor der Vernderung auf allen Ebenen Politische Dimension Top Management handelt nicht gem der Projektziele Key Stakeholder handeln nicht gem der Projektziele Unternehmenskultur steht dem Wandel entgegen Negativerfahrungen mit Vernderungsprozessen blockieren den Wandel Beziehungsgeflechte, Machtverhltnisse und evt. Statusngste blockieren Emotionale Dimension Jedes Individuum durchluft verschiedene emotional geprgte Stufen (Ablehnung, Widerstand, Exploration, Commitment); Grnde dafr: o Unsicherheit im Bezug auf den Job o Angst vor fehlenden Skills o Verlust der Wertschtzung vergangener Erfolge o Fehlende Sensibilisierung im Bezug auf die Notwendigkeit des Wandels und dessen positiven Auswirkungen; Burning Platform ist nicht eindeutig kommuniziert worden o Wandel fordert mehr Zeit und Energie o Angst vor Kontrollverlust o Manager wissen nicht wie sie ihre Mitarbeiter beim Wandel untersttzen knnen / sollten Transformationsprozesse knnen nie gradlinig verlaufen, sondern haben im Zeitverlauf immer Ausschlge Rationale Dimension Betroffene Mitarbeiter verstehen nicht was sich genau ndern wird und dessen Auswirkungen Organisation ist nicht abgestimmt auf die Vernderung (z.B. neue Jobrollen oder Schnittstellen sind nicht definiert) Projektmanagement ist nicht professionell Zu viele Vernderungen treten simultan auf und blockieren das Tagesgeschft Risiken der Vernderung sind nicht adressiert worden

Info: P:

E:

R:

Grnde fr die Probleme in den Dimensionen liegen bei unzureichenden Informationen (Know), Fhigkeiten (Can) und Motivation (Will). Empfehlungen zur Verbesserung der Situation: Informationen - Informieren ber die nchsten Schritte und nderungen in der Zukunft - Verstehen der Ziele, des Hintergrunds und der Motive fr den Wandel - Nicht zu viele nderungen simultan durchfhren - Kein blockieren vom Tagesgeschft - Redundanz bei Informationsfluss durch unterschiedliche Kanle / Medien Anton Peters 13 | P a g e

LERNDOKU_CHANGEMANAGEMENT_SEM5_AP_V1.DOCX Fhigkeiten - Betroffene Personen mssen aufgeschlaut werden um den nderungen gerecht zu werden - Unsicherheiten im Bezug auf neue Skillsets nehmen - Mentoring / Coaching / Shadowing - Bereitstellung der notwendigen Ressourcen - Verstehen der Grnde fr fehlende Motivation und passende Adressierung dieser durch angemessene Diskussionen, Workshops, etc. - Aufzeigen der persnlichen Vorteile - Erste Erfolge aufzeigen - Top Management Sponsorship sicherstellen - Einbeziehung der Betroffenen in Designphase - Eskalieren von Problemen auf hhere Ebenen - Beobachten und steuern des Projekts und Wandels

Motivation

6.1.2 Illustration des Kapitels 6.1.1 Widerstand entsteht meist erst auf Weg des Transformationsprozesses

6.1.3 Gleichgewichtstheorie von JS Adams zur Verhinderung von Demotivation Def Demotivation kann verhindert werden indem der Input und Output eine Jobs im Gleichgewicht stehen. Die Skala fr die Messgren gibt dabei der freie Markt wieder. Input Was stecke ich in meinen Job:

Elemente

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LERNDOKU_CHANGEMANAGEMENT_SEM5_AP_V1.DOCX Zeit, Mhe, Einsatz, Loyalitt, Toleranz, Felxibilitt, Integritt, Verpflichtung, Herz, persnliche Opfer, etc. Output Was bekomme ich von meinem Job: Gehalt, Bonus, Sonderleistungen, Anerkennung, Sicherheit, Entwicklung, Verantwortung, Vergngen, etc. Hinweis Sobald die subjektive Wahrnehmung auftritt nicht gerecht behandelt zu werden (kein Gleichgewicht) entsteht Demotivation

6.2 Umgang mit Widerstand?


6.2.1 Bridges Transformationsmodell nach William Bridges

Beurteilung in welcher Phase sich ein Individuum gerade befindet: Phase Endings Leitfragen zur Ermittlung der aktuellen Phase Was ist nun anders? Was mussten sie aufgeben? Was vermissen sie am meisten? Was besser vor dem Wandel? Wenn sie eine Sache beibehalten knnten, welche wrde es sein? Anzeichen Reden ber Vergangenes Herumreiten auf Misserfolgen Starke emotionale Reaktionen Rckzug, Kndigung Handlungsempfehlungen Nicht berrascht sein bei berreaktionen Keine Diskussionen beginnen Helfen Unsicherheiten zu beseitigen und geduldsam sein

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LERNDOKU_CHANGEMANAGEMENT_SEM5_AP_V1.DOCX Wie sichert der Wandel unser fortbestehen? Haben sie einen Weg gefunden die alte Zeit zu berwinden? Wie fhlen sie sich? Fhlen sie sich wohl bei dem Gedanken an die kommenden Herausforderungen? Glauben sie, dass sie Hilfestellung bentigen? Worauf fokussieren sie sich aktuell? Kennen sie ihre weitere Zukunft in der Organisation? Sind ihre Prioritten klar? Wie fhlen sie sich in Anbetracht des Wandels? Wie sehen sie den Nutzen des Wandels? Wie sieht ihr Bild davon aus in welche Richtung die Organisation geht? Wie glauben sie, dass sie die Transformation untersttzen? Wo sehen sie sich in der Zukunft? Was ist unsere nchste Herausforderung? Was ist ihre nchste Herausforderung? Welche Potential sehen sie fr sich bei dem Wandel?

Neutral zone

Unzureichende Informationen Angst, Unsicherheit Unzureichende Motivation Krankheit Anspannung Frustration Kein Ziel vor Augen Gefhl der Isolation Sehen der Mglichkeiten Fhigkeit sich zu fokussieren Reden ber die Zukunft Fhigkeit Abstand zum Vergangenen zu gewinnen

Weg und Ziel aufzeigen Beim fokussieren auf das Wesentliche untersttzen Freiheiten zum Experimentieren lassen

New Beginnings

Motivieren, untersttzen Ausdrcken, aufzeigen der neuen Identitt Setzen von klaren neuen Zielen und infrage stellen des Status quo

6.2.2 Was solltest du nicht tun bei Widerstand Du solltest nicht. versuchen mehr Daten sammeln den Plan umbauen, um die Akzeptanz zu erhhen das widerstrebende Individuum nicht beachten nur mit Personen arbeiten die positiv sind im Bezug auf das Projekt viele Grnde liefern auf die gleichen Bedenken mehrmals eingehen in Details versinken Erwartungen hegen im Bezug auf Anerkennung, Ermutigung, Untersttzung dein Selbstvertrauen verlieren Glauben alle Antworten zu kennen schlechte Nachrichten nicht kommunizieren Anton Peters 16 | P a g e

LERNDOKU_CHANGEMANAGEMENT_SEM5_AP_V1.DOCX offensive Sprache nutzen Dinge um Tage (1 Tag und mehr) verschieben

6.2.3 Tipps um den Widerstand fr sich zu nutzen Akzeptanz von Individuen erhht sich durch Einbeziehung von ihnen in den Planungsprozess Beschreibe den Wandel und seine Auswirkungen fr alle Betroffenen Beweise Empathie -> Versetze dich in die Lage der Betroffenen und kommuniziere entsprechend ihrer Situation Erklre die Vorteile des Wandels auf einfache und prgnante Weise, z.B. Elevator Speech Bewahre immer die Selbstachtung der betroffenen Personen Versuche immer Bedenken in positive Mglichkeiten umzulenken Versuche berraschungen nicht aufkommen zu lassen Handle authentisch und gehe als gutes Vorbild voraus Sorge fr Anerkennung von Erfolgen und Untersttzung Gebe eigene Fehler zu und lerne daraus Setze klare Ziele

6.2.4 Widerstand begegnen in persnlichen Gesprchen 4 Stufen Vorgehensmodell 1. Widerstand identifizieren Auf die Betroffenen zugehen und Face-to-Face Informationen kommunizieren Auf Signale / Anzeichen des Widerstands achten Aktiv zuhren Zwischen den Zeilen lesen und nicht nur auf die Informationseben des Gesagten achten 2. Widerstand verstehen Check des Verstandenen (z.B. Wiederholen) Dokumentieren von Hauptaussagen Identifizieren der Art und der dahinter liegenden Grnde des Widerstands 3. Einrumen von Widerstand Sagen, dass ich Widerstand empfinde Reframe (Das Empfundene aus der eigenen Sicht wiedergeben) Nicht verteidigend wirken 4. Umgehen mit dem Widerstand Personen zum Kommunizieren anregen Offene Fragen stellen Untersttzend wirken bei der Konkretisierung von Bedenken Untersttzend wirken beim Aufbau von Belastbarkeit und Verantwortung Gemeinsames erbarbeiten der nchsten Schritte

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