FACULDADE DO CENTRO LESTE

ANDRE SADAO MORAES ARIMURA

UTILIZAO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANA CORPORATIVA.

SERRA 2010

ANDR SADAO MORAES ARIMURA

UTILIZAO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANA CORPORATIVA.

Trabalho de concluso de curso apresentado ao curso de Sistema de Informao, da Faculdade do Centro Leste, como requisito parcial para obteno do ttulo de Analista de Sistemas. Orientador: Prof. MSc. Joeli Cuzzuol

SERRA 2010

ANDR SADAO MORAES ARIMURA UTILIZAO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANA CORPORATIVA.

Trabalho de concluso de curso apresentado ao curso de Sistema de Informao, da Faculdade do Centro Leste, como requisito parcial para obteno do ttulo de Analista de Sistemas. Orientador: Prof. MSc. Joeli Cuzzuol Aprovada em .......... / ........... / ..............

___________________________________________________________________________ Prof. Orientador: Joeli Cuzzuol MSc. em Engenharia de Produo ___________________________________________________________________________ Examinador Externo: Fabiano Czar Gomes Nascimento MBA em Controladoria e Finanas ___________________________________________________________________________ Prof Examinador: Anselmo Frizera Junior MSc. em Sistemas de Informao

Dedico este trabalho de concluso de curso a minha esposa Keyt Lua Salaroli Rodde e filhas Ana Clara Verbena Salaroli e Selena Salaroli Arimura pelas ausncias noturnas no perodo de estudo do curso e pacincia pelo stress conseqente (s quem ama releva de verdade), minha me Ednalva de Matos Moraes por sempre confiar no que acreditei acerca de minha vida em cada momento dela e o exemplo de se doar aos menos favorecidos sem esperar reconhecimento, e a todas as pessoas que passaram pela minha vida e concordaram que ser diferente no um defeito e sim algo que te torna especial, mesmo sabendo que a nica igualdade que temos que somos todos diferentes.

AGRADECIMENTO

Agradeo a minha esposa Keyt Lua Salaroli Rodde por existir e nos completar, suas aulas de portugus e ao radicalismo contra a falta de cultura, a todo corpo docente com o qual convivi nestes anos de graduao na Universidade Centro Leste, aos meus companheiros de sala de aula pela convivncia e troca de experincias nestes vrios perodos letivos, ao meu orientador Joeli Cuzuol pelo voto de confiana e senso crtico, aos coordenadores do curso de sistemas de informao, aos companheiros de trabalho que somaram construtivamente na viso profissional que obtive nos perodos bons e difceis que enfrentei e a todos que em acertos ou erros, estavam ao meu lado aprendendo ou ensinando com a vida.

Tenha coragem de seguir seu corao e intuio. Eles j sabem o que voc realmente deseja. Todo o resto secundrio. Voc pode encarar um erro como uma besteira a ser esquecida, ou como um resultado que aponta uma nova direo. (Steve Jobs).

RESUMO Ferramentas de Business Intelligence (BI) ou sistema de Inteligncia de Negcio e a nova viso da Governana Corporativa (GC), analisados separadamente, representam dentro da atualidade um novo foco da sustentabilidade e excelncia nas estratgias de negcios em geral. Sendo que na literatura atual, a simbiose dos dois conceitos praticamente inexistente. Com o objetivo de iniciar um estudo que defina a base conceitual dos assuntos, a contribuio desse estudo apresentar os conceitos bases que possibilitem um futuro modelo terico para o uso das ferramentas de sistemas de Inteligncia de Negcio, mais especificamente na fase de identificao das necessidades informacionais, integrando os novos conceitos de da Governana Corporativa em relao aos requisitos financeiros, no financeiros, responsabilidade social e outras vises que fogem do antigo conceito o qual passa a compor o conjunto de informaes relevantes a serem gerenciadas pelas empresas. A pesquisa bibliogrfica lista de forma seqencial os tpicos que levam ao entendimento dos dois assuntos chaves, possibilitando a compreenso da relevncia em busca da excelncia. A questo de pesquisa de como integrar a gesto das informaes relativas GC aos indicadores de desempenho tradicionais na concepo dos sistemas de Inteligncia de Negcio levar a uma compreenso conceitual e por fim a busca de Indicadores em Perspectiva. Por um lado, a incorporao da Governana Corporativa estratgia empresarial depende fundamentalmente de variveis relacionadas organizao, as quais foram identificadas de forma genrica e mutveis em relao aos objetivos especficos dos indicares para cada negcio. Por outro lado, a pesquisa buscar a existncia genrica dos mesmos, categorizando os indicadores de desempenho de tal forma que a gesto e a estratgia da empresa possam ser avaliadas e analisadas em um nico modelo que integre no somente as dimenses sociais e ambientais, mas tambm dimenses tradicionais de negcio. Tendendo a definio de uma estrutura multidimensional para integrao dos indicadores econmicos, sociais e ambientais evidenciando ser possvel o incio de um processo que leva a excelncia na Governana Corporativa.

Palavras-chave: Business Inteligence , Governana Corporativa, Ferramentas de Avaliao da excelncia.

ABSTRACT Business Intelligence (BI) tools or Business Intelligence system (BIS) and the new Corporate Governance (CG), when analyzed separately, stand for new focus on sustainability and strategy excellence in general, provided the symbiosis of both issues on current Literature is basically nule. Within the aim of initiating a wider research in order to define conceptual bases on both fields (BI and CG). This work will contribute to present the basic concepts to enable an upcoming theorical model to the use of BIS tools, more specifically at the information need identification phase, integrating the new concepts of CG in relation to financial and non-financial requirements, social awareness, and other views which are distant of the old concept, the late which will meet the relevant information to be managed in companies. The bibliographic research carried out for such paper lists on a sequential basis the topics which lead to the realizing of both topics (BIS and CG) allowing then to be understood on the aim of excellence by relevance. The matter of how to integrate the information related to CG to the traditional performance indicators in BIS concept will lead to a new conceptual understanding and finally to the seeking of new perspective indicators. In one hand the incorporation of CG into strategic management depends mainly on subjects related to organization which have been identified generically and changeably in relation to specific objective indicators in each business fields. On the other hand this research will trace the general existence of such categorizing performance indicators in such a way that management and enterprise strategy may be analyzed and assessed in as an only model integrating not only social and environmental awareness as well as traditional business dimensions. Tending to the defining of a multidimensional structure to integrate economical, social and environmental indicators it is possible to start a process that will guide us into excellence in Corporate Governance. Key-words: Business Intelligence, Corporate Governance, Excellence Evaluation tools.

SUMRIO 1 INTRODUO............................................................................................................... 1.1.1 OBJETIVO GERAL................................................................................................... 11 13

1.1 OBJETIVOS................................................................................................................... 13 1.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS...................................................................................... 13 1.2 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 14 1.3 METODOLOGIA.......................................................................................................... 2.1 GOVERNANA CORPORATIVA.............................................................................. 2.1.1.1 tica Empresarial..................................................................................................... 2.1.1.2 Teoria do Agenciamento.......................................................................................... 14 16 21 22 2 REFERENCIAL TEORICO.......................................................................................... 16 2.1.1 Conceito de Governana Corporativa..................................................................... 16

2.1.2 Estrutura conceitual.................................................................................................. 24 2.1.2.1 Conselho de Administrao Assemblia Geral..................................................... 24 2.1.3 Modelos de Governana Corporativa..................................................................... 2.1.3.1 Competncias........................................................................................................... 2.1.4 Cdigos das melhores prticas de Governana Corporativa................................ 2.2 BUSINESS INTELLIGENCE...................................................................................... 2.2.1 Histrico............................................................................................................... 2.2.2 Principais conceitos que compe o Business Intelligence..................................... 2.2.2.1 Dados................................................................................................................... 2.2.2.2 Informaes........................................................................................................ 2.2.2.3 Software................................................................................................................ 2.2.2.4 Banco de Dados..................................................................................................... 2.2.2.5 Gestores.................................................................................................................. 2.2.2.6 Empresas........................................................................................................... 2.2.3.1 Ferramentas de metadados....................................................................................... 2.2.3. Ferramentas Data Marts........................................................................................ 2.2.3. Data Warehouse............................................................................................... 2.2.3.4 Ferramentas OLAP (Online Analytical Processing)................................................ 2.2.3.5 Ferramentas ETLs (Extract, Transform and Load).. 2.2.3.6 4 Ferramentas Data Mining................................................................................... 26 28 30 31 31 34 34 34 35 36 36 37 39 41 43 47 52 56

2.2.3 Ferramentas do Business Inteligence....................................................................... 39

2.2.3.7 Ferramentas BPM (Business Performace Monitoring)............................................ 58 2.2.3.8 Ferramentas de BAM (Business Activity Monitoring)............................................. 2.2.3.9 EIS (Executive Information System)................................................................... 2.2.3.10 Sistemas de apoio deciso - SAD (DSS - Decision Support Systems)................ 2.2.4 Foco em Sistemas de Suporte a Deciso.............................................................. 2.2.4.1 Nvel Operacional............................................................................................... 2.2.4.2 Nvel Ttico......................................................................................................... 2.2.4.3 Nvel Executivo...................................................................................................... 2.2.4.4 Metodologia e Gesto............................................................................................. 2.2.4.5 Identificando indicadores...................................................................................... 2.2.5 Fatores Crticos de Sucesso (FCS) do projeto BI................................................... 2.2.5 Benefcios gerados pelo Business Intelligence..................................................... 2.3 EXCELNCIA DA GOVERNANA CORPORATIVA SUSTENTADA POR BUSINESS INTELLIGENCE............................................................ 83 2.3.1 Conceito de excelncia para Governana Corporativa......................................... 2.4 EXISTE UM MAPA DE INDICADORES ESTRATGICOS PERTINENTES MEDIES DE EXCELNCIA ?........................ 2.4.1 Indicadores clssicos............................................................................................. 2.4.2 Indicadores da nova viso de GC........................................................................... 3 CONCLUSO........................................................................................................... 4 REFERENCIAS............................................................................................................. 85 85 89 92 94 83 60 63 72 75 75 76 76 77 78 80 81

2.2.4.6 Categorias dos indicadores....................................................................................... 79

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UTILIZAO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANA CORPORATIVA.1

Andr Sadao Moraes Arimura 2

1 INTRODUO

A definio de ferramentas especficas que considere fatores relacionados s constantes mudanas em relao globalizao, diferenas sociais, diversificao econmica, polticas distintas, dificuldades e facilitaes geogrficas afeta drasticamente a capacidade estratgica de uma gesto empresarial. Sistemas de Informao Computadorizados so criados quando so agregados vrios dispositivos computacionais atravs de uma rede de computadores, que utilizam uma base de dados e outros programas, os quais so operados continuamente por uma ou mais pessoas ao longo de um perodo de tempo. Estes sistemas realizam em geral um conjunto de tarefas que suportam o funcionamento de uma organizao (pblica, privada, domstica ou pessoal). Possui vrios elementos inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (sada) os dados e informaes e fornecem um mecanismo de feedback (retorno da informao). No momento que em os dados manipulados pelo sistema fazem sentido para o funcionamento da organizao eles criam "informao". O desenvolvimento e implantao de um Modelo de Gesto Estratgica apoiado por Sistemas de Inteligncia de Negcio (BI) o grande desafio para as empresas serem competitivas na era da Informao. O diferencial est na forma que uma empresa define e desdobra sua estratgia, e na sua competncia em usar de forma inteligente as informaes, visando garantir a rpida e eficaz tomada de decises, em todos os nveis.
Projeto de Pesquisa apresentado disciplina Trabalho de Concluso de Curso 1 Inf., como um dos requisitos para a nota N2 e para aprovao na disciplina. 2 Aluno(s) do curso Sistemas de Informao, da UCL Faculdade do Centro Leste.
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O Business Intelligence um conjunto de ferramentas para definir estratgias de competitividade nos negcios de uma empresa (MOREIRA, 2007). Hoje, uma empresa que possui uma montanha de dados e no tem uma das ferramentas estratgicas no consegue extrair informaes para tomada de deciso. O objetivo maior das tcnicas de BI a definio das regras e tcnicas para a formatao adequada de volumes de dados, visando transformlos em depsitos estruturados de informaes, independente de sua origem. O termo Corporate Governance (Governana Corporativa), no entanto, pode ser definido como o conjunto de processos, costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies que regulam a maneira como uma empresa dirigida, administrada ou controlada. Inclui tambm as relaes entre os diversos atores envolvidos (os stakeholders) e os objetivos pelos quais a empresa se orienta (TEIXEIRA & OUTROS, 2003). Os principais atores tipicamente so os acionistas, a alta administrao e o conselho de administrao. Outros participantes da governana corporativa incluem os funcionrios, fornecedores, clientes, bancos e outros credores, instituies reguladoras (como a CVM, o Banco Central, etc.), o meio-ambiente e a comunidade em geral. A principal preocupao de uma Governana Coorporativa garantir a aderncia dos principais atores a cdigos de conduta pr-acordados, atravs de mecanismos que tentam reduzir ou eliminar os conflitos de interesse e as quebras do dever fiducirio. Um problema relacionado, entretanto normalmente tratado em outro frum de discusso o impacto da governana corporativa na eficincia econmica, com uma forte nfase em maximizar valor para os acionistas. Incluem instrumentos para monitorizao e possibilidade de responsabilizao dos gestores pelas suas decises (ou atos de gesto). O corporate governance visa diminuir os eventuais problemas que podem surgir na relao entre gestores e acionistas e, consequentemente, diminuir o risco de custos de agncia. E por fim, visa aumentar a probabilidade dos fornecedores de recursos garantirem para si o retorno sobre seu investimento, por meio de um conjunto de mecanismos no qual se inclui o Conselho de Administrao e outros que compe os pilares conceituais da Governana Corporativa. As ferramentas de monitoramento do Business Intelligence devem ser entendidas como qualquer ao tomada pela administrao (assim compreendida tanto a alta administrao como os nveis gerenciais apropriados) para aumentar a probabilidade de que os objetivos e as

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metas estabelecidas sejam atingidas. A alta administrao e a gerncia planejam, organizam, dirigem e controlam o desempenho de maneira a possibilitar uma razovel certeza de realizao com alinhamento organizacional nos nveis estratgico, ttico e operacional. Ao mesmo tempo, automatizando e administrando os processos mais essenciais relacionados a vrias atividades, inclusive a definio de metas estratgicas, indicadores crticos de desempenho, gesto de riscos, gesto de processos, gesto de projetos, gesto de servios, aplicao de indicadores e controles, auditorias e aes corretivas. Dada a importncia de um sistema integrado de informaes que gere base decisria nos pilares gesto de uma empresa em busca da excelncia na Governana Corporativa, a presente pesquisa buscou resposta para a seguinte questo de investigao: Utilizao de ferramentas de Business Intelligence com foco na governana corporativa.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral do presente projeto foi de investigao da aplicao de ferramentas de Business Intelligence na governana corporativa empresarial.

1.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

De forma especfica, esse estudo teve por objetivos:

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identificar as recomendaes - no que diz respeito ao tema pesquisadores; investigar os conceitos bibliogrficos no que tange ao tema.

dadas pelos autores e

1.2 JUSTIFICATIVA

A escolha do tema justificou-se pela necessidade das grandes empresas estarem sempre melhorando as ferramentas utilizadas na Governana Corporativa, para assim sobreviverem no mercado altamente competitivo e globalizado. O estudo contribuiu para o desenvolvimento terico e prtico dentro das disciplinas do curso, uma vez que, foi possvel visualizar na prtica o que j foi abordado nas disciplinas, aplicando e ampliando os conhecimentos auferidos ao longo dos quatro anos de estudo, atravs da comprovao da realidade. Alm disso, colaborou para a formao de um profissional crtico, capaz de detectar e equacionar problemas inerentes rea de sistemas de informao.

1.3 METODOLOGIA

Considerando-se o critrio de classificao de pesquisa proposto pela faculdade, quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se: quanto aos fins trata-se de uma pesquisa exploratria pois pretende proporcionar uma maior familiaridade com o tema, levando ao aprimoramento de idias; e quanto aos meios a pesquisa, foi bibliogrfica. Bibliogrfica, pois para fundamentao terica do trabalho, realizou-se investigao sobre o seguinte assunto:

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Utilizao de ferramentas de Business Intelligence com foco na governana corporativa. A pesquisa bibliogrfica justificou-se medida que contribuiu para sustentabilidade na elaborao conceitual de um assunto altamente novo e sem muitas definies claras.

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REFERENCIAL TEORICO

2.1 GOVERNANA CORPORATIVA

2.1.1

Conceito de Governana Corporativa

A governana corporativa surge no contexto da tica pessoal e empresarial e se refere a um conjunto de aes atravs das quais as sociedades so dirigidas e monitoradas, (CARVALHAL DA SILVA, 2005, p. 13), envolvendo os relacionamentos entre acionistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm por finalidade aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. De acordo com o IBGC (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANA

CORPORATIVA, 2008) a governana corporativa o sistema que assegura aos sciosproprietrios o governo estratgico da empresa e a efetiva monitorao da diretoria executiva. A relao entre propriedade e gesto se d atravs do conselho de administrao, da auditoria independente e do conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exerccio do controle. A boa governana corporativa assegura aos scios eqidade, transparncia, responsabilidade pelos resultados (accountability) e obedincia s leis do pas (compliance). OLIVEIRA (2006, p. 17) afirma que governana corporativa :
O conjunto de prticas administrativas para otimizar o desempenho das empresas com seus negcios, produtos e servios ao proteger, de maneira equitativa, todas as partes interessadas acionistas, clientes, fornecedores, funcionrios e governo facilitando o acesso s informaes bsicas e melhorando o modelo de gesto.

LODI (2000, p. 136) ensina que:

Governana corporativa o nome dado ao sistema de gesto das relaes entre os acionistas, majoritrios e minoritrios, o Conselho de Administrao, os auditores externos independentes e a diretoria da empresa.

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Dos conceitos apresentados verifica-se que a governana corporativa, na prtica, envolve a gesto responsvel da empresa em todos os seus nveis, a efetividade de seus resultados e a confiana de todos os envolvidos com a organizao, obtida atravs da transparncia, eqidade, accountability e compliance.

Controladores

Conselho de Administrao Estratgias Fiscalizao Fiscalizao

Equidade de Direitos

Diretoria Executiva Prestao de Contas Accountability Demais Partes Interessadas

Transparncia Acionistas

Figura 01: Governana Corporativa. Fonte: CARVALHAL DA SILVA, 2005.

A governana corporativa surgiu com uma ao reflexa da tica, se estabelecendo como um movimento que visava proteger os acionistas, principalmente os minoritrios, de abusos dos executivos, preponderantemente nas decises estratgica da diretoria da organizao. O surgimento da governana corporativa coincide com a profissionalizao da gesto dos negcios, ou seja, o proprietrio delega poderes a um executivo que em nome da empresa toma decises por vezes contrrias ao bom senso e interesses dos proprietrios e demais stakeholders. Para contrapor-se s decises ilhadas dos executivos, o INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANCA CORPORATIVA (2008, p.01) aponta que:
[...] a preocupao da governana corporativa criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com os interesses dos acionistas.

Segundo Carvalhal da Silva (2005) a governana corporativa um conceito conhecido h mais de 50 anos, porm esta denominao se tornou popular aps os anos 90. Segundo

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Andrade e Rossetti (2004) a expresso foi utilizada pela primeira vez em 1991 e no ano seguinte foi definido o primeiro Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa, porm s em 1995 foi editado o primeiro livro que continha a designao Corporate governance de autoria de R. Monks e N. Minow. De acordo com Oliveira (2006, p. 12-16):
[...] as primeiras discusses a respeito do assunto tiveram sua origem no trip firmado pelo fundo LENS, pelo relatrio Cadbury e pelos princpios da OCDE (Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico); e o filtro bsico do processo corresponde Lei Sarbanes-Oxley.

Seguindo as informaes do mesmo autor, o fundo LENS, foi criado em 1992 com o objetivo de implantar um novo modelo de gesto visando melhores resultados e a consolidao de maior valor para a empresa. O modelo tinha como foco, dentre outros, a atuao dos acionistas que pela primeira vez poderiam monitorar a empresa e analisar a atuao da organizao; o compromisso com a tica e a gerao de riquezas para a empresa e para a comunidade onde atuam. O relatrio Cadbury referncia na constituio e estruturao do Conselho de Administrao, bem como, da separao deste da Diretoria Executiva e, nas diretrizes bsicas para alocao da administrao geral da empresa no Conselho de Administrao. Com relao OCDE, esta contribui, estabelecendo que a Governana Corporativa deva proteger os direitos dos acionistas tratando-os igualmente independentemente de serem minoritrios, majoritrios, nacionais ou estrangeiros; que as informaes devem ser disponveis e transparentes; divulgando-se oportunamente os fatos relevantes e, que o Conselho de Administrao deva ter sua atuao e responsabilidade bem definidas. Segundo o IBGC (2008), os sistemas de governana corporativa no mundo dividem-se em dois grupos: 1. Outsider System: aquele em que os acionistas so pulverizados e esto alheios ao comando dirio da empresa. Dentro deste sistema encontra-se o modelo anglo-saxo adotado nos Estados Unidos e Reino Unido, sendo caracterizado da seguinte forma: - Estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas; - papel importante do mercado de aes na economia;

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- ativismo e grande porte dos investidores institucionais; e - foco na maximizao do retorno para os acionistas (shareholder oriented). Para Andrade e Rossetti (2004) este modelo voltado para os interesses de acionistas e gestores com relao ao valor, riqueza e retorno e, os indicadores de desempenho voltados para demonstraes patrimoniais e financeiros. 2. Insider System: aquele em que grandes acionistas esto no comando das operaes dirias, diretamente ou via pessoa de sua indicao. Dentro deste sistema encontra-se o sistema de governana corporativa da Europa Continental e Japo, que se caracteriza da seguinte forma: - Estrutura de propriedade mais concentrada; - presena de conglomerados industriais financeiros; - baixo ativismo e menor porte dos investidores institucionais; e - reconhecimento mais explcito e sistemtico de outros stakeholders no financeiros, principalmente funcionrios (stakeholder oriented). Segundo Andrade e Rossetti (2004), este modelo agrega, alm dos resultados financeiros previstos no modelo anterior, ateno tambm para a sustentabilidade, funo social e elaborao de balanos sociais. Alm desta diviso em dois grandes grupos, interessante o quadro apresentado por Silva (2006), que resume as principais caractersticas da Governana Corporativa, existentes em seis diferentes pases:

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Estados Unidos Funcionrios *Mo de obra flexvel *Baixa sindicalizao *Empregos vontade

Reino Unido *Mercado trabalho flexvel de

Alemanha *Conselhos de trabalho *Codeterminao *Alta capacitao *Mercado trabalho flexvel de no

Frana *Conselhos trabalho *Baixa sindicalizao *Contratos curta durao de de

Itlia *Contratos longo prazo *Mercados *Capacidade mdia de trabalho rgido de

Japo *Sindicato empreendedor *Emprego vitalcio *Capacitao mdia

Acionistas

*Investidores institucionais e individuais *Dispersos *Polticas liberais *Com iseno de interesses *Barreiras baixas aquisio *Ativismo elevado *Alta % de que membros por dos investidores *Formao profissional (Finanas/MBA) *Alguns executivos nascidos do pas *Mercados trabalho abertos de fora para

*Investidores institucionais e individuais *Dispersos *Polticas liberais *Com iseno de interesses *Barreiras baixas aquisio *Ativismos elevado *Alta foram determinados por lei % de membros que para

*Outras empresas no financeiras *Bancos *Polticas protecionistas *Barreiras mdias para aquisies

*Investidores estrangeiros *Estado *Polticas protecionistas *Intervencionista *Barreiras mdias aquisies para

*Estado *Famlias

*Outras empresas no financeiras *Bancos

Governo

*Polticas protecionistas *Intervencionista *Fortes barreiras aquisies *Ativismo baixo *Grande % de de membros pertencentes empresa *Tamanho mdio para

*Polticas protecionistas *Fortes barreiras para aquisies

Conselho

de

*Ativismo moderado *Detentores de minoria significativa *Tamanho mdio papeis representam

*Ativismo moderado *Minoria membros externos *Tamanho mdio

*Ativismo baixo *Grande % de membros pertencentes empresa *Tamanho grande

Administrao

foram definidos presso

Diretoria Executiva

*Formao semiprofissional *Alguns executivos nascidos fora do pas *Mercados de trabalho abertos

*Formao tcnica *poucos executivos nascidos fora do pas *Mercado trabalho fechado (longo prazo) de

*Formao educacional comum *Vnculos com o Estado *Poucos executivos nascidos fora do pas *Mercados trabalho fechados (longo prazo) de

*No profissional *Sem executivos nascidos fora do pas *Mercados trabalho fechados (longo prazo) de

*Formao educacional comum *Sem executivos *Mercados de trabalho fechados (longo prazo)

Figura 02: Principais caractersticas da Governana Corporativa. Silva (2006).

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2.1.1.1 tica Empresarial

Fazendo referncia a Arruda (2001), a tica, seja pessoal ou empresarial, surge para proteger a sociedade, uma vez que fomenta valores comuns e de acordo com Laurindo (2002), torna cada um responsvel por seus atos. neste sentido que os conceitos de tica e de governana corporativa se entrelaam e permitem a sobrevivncia da organizao, dando-lhe mais valor perante a sociedade. Alimentando esta idia, Andrade e Rossetti (2004, p 36) argumentam que a tica constitui um conceito crtico para a governana corporativa e que aps a crise de confiana mundial, conseqente dos escndalos nos Estados Unidos, tornou-se necessrio e legal a adoo de cdigos de tica para os conselhos de administrao e executivo. uma obrigao tambm das empresas disseminarem a idia de que a tica parte da cultura organizacional e no um conceito terico e isolado da realidade das organizaes. lvares & outros (2008), apontam como razes para a governana corporativa as falhas nas relaes entre os stakeholders e a organizao; a criao de conselhos descomprometidos e que no vigiam os interesses dos proprietrios e a prpria atuao da direo executiva com interesses conflitantes com os dos acionistas, controladores ou minoritrios. Child e Rodrigues (Apud LVARES & OUTROS, 2008, p. 35) afirmam que:
[...] a governana corporativa preocupa-se em assegurar que os executivos gerenciem as firmas honesta e efetivamente de forma a garantir um retorno justo e aceitvel queles que investiram recursos na firma.

Ao analisar estas razes, percebe-se que todas permeiam os conceitos da tica, o que permite afirmar que a governana corporativa, dependente das normas ticas. certo, como diz Laurindo (2002), que a construo de redes de confiana um objetivo da tica e da moral. Monitorar, assegurar eqidade, transparncia, responsabilidade e obedincia s leis, da governana corporativa, donde, conclu-se, que a tica e a governana corporativa so conceitos que se complementam mutuamente e um no pode prescindir dos princpios do outro.

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2.1.1.2 Teoria do Agenciamento

Segundo Silva (2006) a teoria da agncia pode ser considerada como uma contribuio fundamental no sentido de enriquecer a teoria econmica, exprimindo em linguagem econmica uma grande parte dos fenmenos que constituem a prtica social da contabilidade financeira, uma vez que permite reconhecer a existncia de conflitos de interesses entre os diversos agentes interessados na empresa. Uma relao de agncia uma relao na qual uma das partes nela envolvida conhecida como principal contrata a outra conhecida como agente para levar a cabo uma tarefa no seu interesse. o caso da relao entre acionistas, proprietrios de empresa, e os seus gestores, em que os primeiros delegam aos segundos a autoridade de tomar decises relativas ao funcionamento da empresa. tambm o caso da relao entre os gestores, atuando agora em nome de acionistas, em que os ltimos delegam a gesto do seu investimento aos primeiros. Ainda de acordo com o mesmo autor, os problemas estudados pela teoria da agncia surgem quando: a) existe uma divergncia de interesses entre as partes e cada uma delas prossegue os seus prprios objetivos e b) existem assimetrias de informao entre as partes. Nestas circunstncias, surge a possibilidade dos agentes no respeitarem os interesses dos principais, sendo custoso para estes saber se assim ou no trata-se de um problema de risco moral. Por outro lado, possvel que os agentes forneam deliberadamente informao errada trata-se do problema de seleo adversa. Como pouco provvel que os interesses do principal e do agente sejam convergentes e que este ltimo aja espontaneamente em conformidade com os interesses do primeiro, o principal deve procurar limitar as divergncias instaurando mecanismos de incentivo e tambm meios de superviso com o objetivo de limitar as aes do agente que no se conformem com os seus objetivos. Diante destes imperativos, surgem a governana corporativa e as normas que regulam a prtica social, haja vista que constituem mecanismos de mediao nas relaes que se estabelecem entre os diversos agentes sociais e tm conseqncias econmicas e sociais, conforme podemos observar atravs da figura a seguir.

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Figura 03: O problema de agncia dos gestores e a governana corporativa. Fonte: Silveira & Outros (2003).

Os conflitos mais estudados, por serem aqueles que tm conseqncias econmicas mais significativas, tm sido sem dvida os que opem acionistas a gestores. Mas os agentes interessados na empresa so os mais diversos e incluem trabalhadores, fornecedores, clientes, o Estado e o pblico em geral, e tambm os seus interesses no sero coincidentes entre si e relativamente aos dos gestores e acionistas.

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2.1.2

Estrutura conceitual

2.1.2.1 Conselho de Administrao Assemblia Geral

Segundo importante estudo de Carvalhal da Silva (2005: 58):

O Conselho de Administrao um dos principais mecanismos de alinhamento de interesses entre acionistas e gestores no sistema de governana corporativa de uma determinada companhia. Alm do Conselho de Administrao, mecanismos internos como o sistema de remunerao de gestores e a posse de aes por parte dos executivos, e mecanismos externos como a obrigatoriedade da divulgao de informaes peridicas sobre a companhia, a presena de um mercado de aquisio hostil e a existncia de um mercado de trabalho competitivo tambm so elementos importantes para a reduo dos custos de agncia resultantes de tomadas de deciso no maximizadoras da riqueza dos acionistas por parte dos executivos.

Da leitura dos diversos conceitos de governana corporativa apresentados, todos se referem de mondo inequvoco a importncia do Conselho de Administrao. Antes, porm, de discorrer sobre sua importncia e composio, relevante se faz apresentar a estrutura completa envolvida na governana corporativa. Oliveira (2006) considera inicialmente o organograma da alta administrao da empresa, apresentando a Assemblia Geral como rgo mximo, a seguir verifica-se o Conselho de Administrao, entre estes, como staff, o Conselho Fiscal. Abaixo do Conselho de Administrao, encontra-se a Auditoria Externa e Comits, (staff) e na seqncia a Presidncia Executiva, que por sua vez, tem como apoio a Auditoria Interna. Silva (2006, p. 17) destaca como componentes, alm dos citados, os Conselhos Consultivos e as Auditorias Independentes. Pai (2008) afirma que segundo consta no Regulamento de Listagem do Novo Mercado, o Conselho de Administrao, que um rgo deliberativo, que decide por maioria de votos, tem atribuies, deveres e responsabilidades e composio que a legislao definir, bem como outras estabelecidas no estatuto social. Para Lodi (2000, p.77) este representa os interesses dos acionistas e sua misso zelar pela segurana e favorvel evoluo dos valores patrimoniais da sociedade. Segundo Silva (2006) a funo deliberativa torna suas decises normativas, no executivas, no podendo nenhum de seus membros agir isoladamente, o que

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difere da diretoria executiva, cujos membros podem agir isolada ou conjuntamente de acordo com o estatuto. Lodi (2000) sugere que o Conselho de Administrao seja composto por um presidente e at 8 conselheiros, com o total de 6 a 9 membros eleitos pela assemblia geral. Segundo o mesmo autor tem, dentre outras, os seguintes deveres e responsabilidades: - Fixar a orientao geral dos negcios da empresa; - escolher, eleger e destituir diretores da empresa e fixar-lhes atribuies; - convocar a assemblia geral quando julgar conveniente; - escolher e destituir os auditores independentes; - elaborar e alterar o Regimento Interno do Conselho; - deliberar sobre propostas e alterao de capital social; - fixar diretrizes, polticas e objetivos bsicos de mdio e longo prazo; - aprovar os Relatrios de Administrao, balanos e oramentos; - assegurar a integridade fiscal, financeira, contbil da empresa, alm do cumprimento de toda legislao em vigor; e - avaliar periodicamente o desempenho da sociedade.

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Figura 4: Estrutura organizacional da governana corporativa. Fonte: Eletrosul (2008).

2.1.3 Modelos de Governana Corporativa

Conforme Brando (2006), o sistema de governana corporativa adotado pelas empresas depende, na maioria das vezes, do ambiente em que esto inseridas. O sistema financeiro local, por exemplo, modela o mercado de capitais e acaba influenciado pelo sistema de governana corporativa adotado pelas empresas. A figura 05 retrata alguns modelos de governana corporativa.

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Caractersticas definidoras

Modelo Anglo-Saxo

Modelo Alemo

Modelo Japons

Modelo Latino Europeu

Modelo Latino Americano Debt

Financiamento Predominante Propriedade e Controle

Equity

Debt

Debt

Indefinida

Disperso

Concentrao

Concentrao com cruzamento Sobrepostas Credores Acionistas Baixa nfase Atuantes, Foco em Estratgias Baixa

Concentrao

Familiar concentrado Sobrepostas Majoritrios Minoritrios Fraca Vnculos com Gesto Especulativa e Oscilante Internas

Propriedade e Gesto Conflitos de agencias Proteo Legal e Minoritria Conselho de Administrao

Separado Acionista Direo Forte Atuantes, Foco em Direitos Muito Alta

Sobrepostas Credores Acionistas Baixa nfase Atuantes, Foco em Operaes Baixa

Sobrepostas Majoritrios Minoritrios Fraca Presses para Maior Eficcia Baixa

Liquidez da Participao Acionria Foras de Controle mais Atuantes Governana Corporativa Abrangncia dos Modelos de Governana

Externas

Internas

Internas

Internas Migrando para Externas nfase em alta Mediana

Estabelecida

Estabelecida

Baixa nfase

Embrionria

Baixa

Alta

Alta

Em Transio

Figura 05: Modelos de governana corporativa: uma sntese comparativa. Fonte: Brando (2006).

Com base em Nash (2001), o modelo americano de governana corporativa est direcionado ao acionista, ou seja, utiliza mecanismos cujos objetivos consistem no alinhamento dos interesses da administrao aos dos acionistas. Essa uma das razes pelas quais, nos Estados Unidos, as aes tm um valor maior quando comparadas com outros mercados. Nos Estados Unidos e no Reino Unido, os mercados de capitais participam mais do controle acionrio das empresas. Na Alemanha e no Japo, as instituies financeiras participam do controle das

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organizaes. Na Europa Continental, os acionistas se organizam em blocos para poderem exercer o poder nas companhias. Segundo Nash (2001, p. 65):
[...] quanto Unio Europia, o bloco tem procurado incentivar e sistematizar a implementao das prticas de governana corporativa nos estados-membros. Seguindo o padro americano, a coordenao prev estudos sobre as aes de longo prazo na estrutura dos conselhos de diretores das corporaes, bem como responsabilizar os diretores por violaes comercias da empresa.

Os sistemas de governana japonesa e alem esto includos em um mesmo grupo, que possui como caracterstica principal a presena de uma grande concentrao de propriedade que gera incentivo e poder de monitorar e controlar a administrao das empresas (ASHLEY, 2005). Como acontece s empresas alems, as empresas japonesas tambm so privilegiadas com acesso fcil a financiamentos de longo prazo, fornecidos pelos bancos com participao nessas empresas. Entretanto, grande parte das empresas japonesas que esto listadas em bolsas de valores adquirida por outras empresas por meio de participao cruzada. De acordo com Obrien (2001), o sistema alemo caracterizado por um nvel maior de concentrao acionria e por uma participao acionria de longo prazo, assim como possui baixa liquidez no mercado de capitais. Por isso, nesse sistema, as organizaes possuem investidores que detm parcela significativa das aes e, devido a esse fato, podem gerencilas de forma mais efetiva. Essa concentrao de propriedade d ao investidor o incentivo e a capacidade para monitorar e controlar a administrao.

2.1.3.1 Competncias

A Estrutura de Governana tem sido definida como sendo um conjunto de formas organizacionais que condiciona o relacionamento entre agentes que esto empenhados em

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uma atividade, determinando os incentivos individuais e a alocao dos recursos disponveis (SENHORAS & OUTRAS, 2006). As estruturas de governana incluem as formas especficas de direito de propriedade dos ativos, as regras bsicas contratuais ou no que regulam as relaes entre agentes, a utilizao de ativos comuns e individuais, a distribuio das rendas, previstas em contratos ou residuais, instrumentos de depreciao e punio utilizados pelo grupo e o arcabouo legal/institucional da economia que ampara as regras de convivncia e os contratos estabelecidos entre agentes (ANDRADE E ROSSETE, 2004). As recentes presses vm no sentido de se constituir um conjunto de mecanismo atravs do qual se possa exercer e monitorar o controle das corporaes nacionais, isto , a formao daquilo que se chama Governana Corporativa. A preocupao com essa questo, do controle das companhias, resultado da separao entre propriedade e gesto; numa corporao em que a propriedade fosse dispersa, tendo cada acionista uma diminuta participao no capital total, fica difcil garantir que os executivos estejam realmente compromissados com a maximizao do valor para os acionistas. Assim, a governana corporativa, pela Teoria da Agncia, deveria resolver esse problema sem que nenhum acionista individualmente arque com os custos de monitoramento da administrao, isso seria possvel em mercados competitivos de controle corporativo que garantissem a soberania dos acionistas. Fica claro que os formuladores dessa teoria tinham em mente o modelo de propriedade Anglo-saxo, cujo mercado de capital tem um papel fundamental, no sendo adequado para a compreenso das estruturas de governana corporativa de outros pases da Europa Continental, Japo e Brasil, por exemplo, onde a questo mais bem trabalhada sob a tica, de classificao dos sistemas de governana corporativo em sistemas de controle externo e sistemas de controle interno (SILVA, 2006).

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2.1.4 Cdigos das melhores prticas de Governana Corporativa

Os Cdigos das melhores prticas de governana corporativa so o conjunto de regras preparadas visando institucionalizar e difundir as melhores prticas de governana e torn-las uma cultura permanente (CARVALHAL DA SILVA, 2005). Os principais objetivos e princpios bsicos do Cdigo (SILVA, 2006) so a transparncia, onde a administrao dever zelar por uma eficiente comunicao interna e externa; a equidade, como uma obrigao da empresa de dar um tratamento justo e igualitrio para os stakeholders; a prestao de contas com responsabilidade (accountability), onde, os agentes devem responder integralmente pelos atos praticados; e, a responsabilidade corporativa, onde, os conselheiros e executivos devem zelar pela viso de longo prazo e sustentabilidade da organizao. Para Carvalhal da Silva (2005, p. 49):
[...] um cdigo de governana corporativa independentemente de sua origem, deve ter presena de membros independentes no conselho de administrao, presena de comits (auditoria, remunerao, entre outros) formados por membros do conselho para avaliar questes que precisem de anlise mais profunda.

Dentre as regras das melhores prticas, Carvalhal da Silva (2005), destaca as seguintes: - Estabelecer equilbrio entre a diretoria executiva (CEO) e o conselho de administrao, funes que devem ser ocupadas por pessoas distintas; - valorizao do princpio uma ao, um voto; - extenso para todos os acionistas do direito de tag along (mecanismo de proteo para acionistas minoritrios de uma companhia); - criao e disseminao de um cdigo de tica; - maior nvel possvel de transparncia de informaes; e - o conselho deve ser formado pelo maior nmero possvel de conselheiros independentes.

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2.2 BUSINESS INTELLIGENCE

2.2.1 Histrico

O trmino do sculo XIX ficou caracterizado por um perodo de desacelerao da economia e dos avanos da primeira revoluo industrial. Contudo, paralelamente, a virada do sculo ficou marcada pela mudana da situao econmica mundial. Conforme citado por lvares & outros (1994, p.243):
[...] Essa desacelerao s foi revertida por volta da passagem do sculo, quando uma srie de grandes avanos abriu novas reas de investimento. Esses anos assistiram vigorosa infncia, seno ao nascimento, da energia e dos motores eltricos; da qumica orgnica e dos sintticos; do motor de combusto interna e dos dispositivos automotores; da indstria de preciso e da produo em linhas de montagem um feixe de inovaes que mereceu o nome de segunda revoluo industrial.

Inicia-se a o ponto em que o sistema capitalista se consolida, a cincia e a tecnologia se unem e surge uma inovadora base tcnica, representada principalmente pela indstria eletromecnica, gerando aumento de produtividade e consequente acumulo de capital. A necessidade da informao para vida empresarial e de negcios, gera inovaes direcionadas a adequao as necessidades. Acarretando em um processo de seleo natural empresarial, onde as que se adequaram as inovaes beberam das oportunidades e prosperidade nos negcios, ao contrario de outras que foram dizimadas e extintas. Devido esta nova ordem do conhecimento, tornou-se imprescindvel organizar o crescimento e o uso da informao, onde os recursos (pessoas, mquinas, sistemas) possam ser utilizados de forma mais produtiva, correta, eficiente e eficaz. A informao transformou-se em recurso fundamental em qualquer organizao. Ela vista como um conjunto de dados que possuem valor no processo de tomada de deciso. Sob este aspecto, a informao associada a um valor (seja ele esttico, moral, tico, econmico ou social) que afeta as decises humanas, de qualquer tipo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

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Sendo que a questo mais importante dentro do conhecimento que a informao por si s, analisada isolada, no agrega valor algum. Onde associada logicamente estruturada a outras informaes torna-se um produto que possibilita existncia de um processo decisrio. Para se falar do produto informao, faz-se necessrio entender seu processo de utilizao desde o incio. Para gerar, armazenar, acessar, analisar e gerenciar a informao utilizado a Tecnologia da Informao (TI), que abrange os mtodos, o software e a infra-estrutura que suporta o uso de sistemas de informao e pode auxiliar as empresas a se conhecerem, descobrir potenciais e novos mercados. Em meio a toda essa avalanche moderna, est o Businnes IntelligenceInteligncia de Negocio (B.I.). De uma febre chamada Sistemas Integrados de Gesto destacou-se o sistema Enterprise Resouces Planning - Planejamento de recursos de um Empreendimento (ERP), que consiste em uma evoluo natural dos sistemas integrados. Tambm chamado de Pacotes integrados de Gesto Empresarial, o ERP um software que abrange toda a cadeia de suprimentos ou suplly chain. Em suma, so sistemas que controlam uma empresa de ponta a ponta, da produo s finanas. Esses sistemas surgiram no final do sculo XX e sacudiram as grandes empresas, prometendo aperfeioar ainda mais os seus processos de forma integrada. Ou seja, desde o pedido do cliente, passando por todo o processo de produo, administrativo, financeiro e outros, at chegar ao produto final, ou seja, o produto acabado devidamente entregue ao cliente. Com eles as empresas vislumbraram principalmente agilidade e preciso no processamento de toda sua cadeia e conseqentes economias, gerando mais capital para ampliao e reinvestimento nos negcios, gerando um retorno de mdio e longo prazo. Realmente as empresas conseguiram melhorar seus processos, mas faltava algo que auxiliasse na anlise da informao. Informaes to importantes, mas que acabam caindo no esquecimento, armazenadas nos grandes bancos de dados destes sistemas. O conceito chamado Business Intelligence (BI) - Inteligncia de Negcios, bastante conhecido no exterior e que vem se tornando ferramenta fundamental no processo de gesto empresarial de grandes empresas nacionais e multinacionais surge como soluo para ordenao e aproveitamento de toda informao gerada na empresa, se tornando ferramenta indispensvel

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para uma gesto empresarial slida e prspera, aliada, claro, as competncias de cada segmento. O BI um termo muito utilizado; mas; ainda pouco compreendido no mundo dos negcios. Pode-se notar, pelas diversas definies que sero apresentadas adiante, que o assunto est longe de apresentar uma definio nica. Segundo Barbieri (2001), BI , de forma mais ampla, a utilizao de variadas fontes de informao para se definir estratgias de competitividade nos negcios da empresa. Segundo Arruda (2001) uma das maiores fornecedoras de software para BI Microstrategy define BI como, injetar inteligncia nas informaes latentes nas empresas para traduzir medidas tangveis em estratgia e objetivos para a empresa. O BI um processo que envolve a coleta, anlise e validao de informaes sobre concorrentes, clientes, fornecedores, candidatos potenciais aquisio, candidatos jointventure e alianas estratgicas. Incluem tambm eventos econmicos, reguladores e polticos que tenham impacto sobre os negcios da empresa. O processo de BI analisa e valida todas essas informaes e as transforma em conhecimento estratgico (SERRA, 2002). Para se montar uma ferramenta confivel para anlise de informao se faz necessrio ter equipamentos (hardwares) e, principalmente, sistemas de informao (softwares) compatveis a estrutura e necessidade de uma empresa. O conhecimento do negcio na era da competio global e das comunicaes on-line passou a ser chamado de BI ou IN (Inteligncia de Negcios). Como citado anteriormente, a empresa deve traar suas metas e possuir ferramentas compatveis estrutura da mesma, para ento pensar em implantar um BI. J que inteligncia o resultado de um processo que comea com a coleta de dados e esses dados so organizados e transformados em informaes, a empresa deve possuir ferramentas e estrutura compatveis com o que deseja alcanar. Um bom projeto de BI deve ser feito de forma modular, isto , com a construo de pequenos Datamarts (repositrio de dados departamentais. Por exemplo, datamart de marketing), cujos resultados sejam rapidamente visveis.

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Conforme Vanessa Noronha (2004) uma abordagem mais corporativa, que vise construo de um grande Data warehouse corporativo, j mostrou ser um grande risco, pois o projeto torna-se demasiadamente longo (mais de um ano) e caro (centenas de milhares de dlares). Ao mesmo tempo, um projeto com abordagem departamental deve ser feito com cuidado para que haja integrao total entre os datamarts e no haja retrabalho. Como se pode observar, um projeto de BI bastante complexo e deve ser feito a partir da anlise das informaes do cliente.

2.2.2 Principais conceitos que compe o Business Intelligence

2.2.2.1 Dados

Conforme Marta Valentim (2002) o termo dado aparece muito na literatura da rea de Cincia da Informao e de Informtica. definido por Miranda (1999, p.285) como um conjunto de registros qualitativos ou quantitativos conhecidos, que organizado, agrupado, categorizado e padronizado adequadamente transforma-se em informao.

2.2.2.2 Informaes

Conforme Marta Valentim (2002) o termo informao conceituado por vrios autores, entre eles: Wurman (1995) entende que esse termo s pode ser aplicado a aquilo que leva compreenso. O que constitui informao para uma pessoa pode no passar de dados para

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outra. Pez Urdaneta (1998) tambm descreve o conceito de informao como dados ou matria informacional relacionada ou estruturada de maneira potencialmente significativa (apud Ponjun Dante, 1998). Da mesma maneira, Miranda (1999) conceitua informao como sendo dados organizados de modo significativo, sendo subsdio til tomada de deciso. McGarry (1999) considera que o termo 'informao' possui os seguintes atributos: considerada como um quase sinnimo do termo fato; um reforo do que j se conhece; a liberdade de escolha ao selecionar uma mensagem; a matria-prima da qual se extrai o conhecimento; aquilo que permutado com o mundo exterior e no apenas recebido passivamente; definida em termos de seus efeitos no receptor; e algo que reduz a incerteza em determinada situao.

2.2.2.3 Software

Conforme Jorge Fernandes (2002) software uma sentena escrita em uma linguagem computvel, para a qual existe uma mquina (computvel) capaz de interpret-la. A sentena (o software) composta por uma seqncia de instrues (comandos) e declaraes de dados, armazenvel em meio digital. Ao interpretar o software, a mquina computvel direcionada realizao de tarefas especificamente planejadas, para as quais o software foi projetado. Em informtica, so os programas instalados no computador. Dessa forma, possvel afirmar que o B.I. utiliza softwares para o processo no entanto, B.I. no um software.

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2.2.2.4 Banco de Dados

Conforme Ramez Elmasri e Shamkant Navicat (2005) os bancos de dados e os sistemas de bancos de dados se tornaram componentes essenciais no cotidiano da sociedade moderna. No decorrer do dia, a maioria de ns se depara com atividades que envolvem alguma interao com os bancos de dados. Por exemplo, se formos ao banco para efetuarmos um depsito ou retirar dinheiro, se fizermos reservas em um hotel ou para a compra de passagens areas, se acessarmos o catlogo de uma biblioteca informatizada para consultar uma bibliografia, ou se comprarmos produtos como livros, brinquedos ou computadores de um fornecedor por intermdio de sua pgina Web, muito provavelmente essas atividades envolvero uma pessoa ou um programa de computador que acessar um banco de dados. At mesmo os produtos adquiridos em supermercados, em muitos casos, atualmente, incluem uma atualizao automtica do banco de dados que mantm o controle do estoque disponvel nesses estabelecimentos. Essas interaes so exemplos do que podemos denominar aplicaes tradicionais de banco de dados, no qual a maioria das informaes que so armazenadas e acessadas apresenta-se em formatos textual ou numrico. Nos ltimos anos, os avanos tecnolgicos geraram aplicaes inovadoras e interessantes dos sistemas de banco de dados.

2.2.2.5 Gestores

So os responsveis pelas empresas, pelos setores. Na grande maioria das vezes so aqueles funcionrios que j possuem um grau de comprometimento e um tempo maior na empresa. Segundo o conceito clssico, desenvolvido por Henri Fayol (1994), o gestor definido pelas suas funes no interior da organizao: a pessoa a quem compete interpretao dos objetivos propostos pela organizao e atuar, atravs do planejamento, da organizao, da

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liderana ou direo e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos. Assim se conclui que o gestor algum que desenvolve os planos estratgicos e operacionais que julga mais eficazes para atingir os objetivos propostos, concebe as estruturas e estabelece as regras, polticas e procedimentos mais adequados aos planos desenvolvidos e, por fim, implementa e coordena a execuo dos planos atravs de um determinado tipo de comando (ou liderana) e de controle.

2.2.2.6 Empresas

Empresa uma organizao de pessoas com uma viso compartilhada de contribuio socialmente legtima, definida em termos de desempenho econmico. A definio acima, sintetizada a partir de leituras do decano da administrao, Peter Drucker (1981) parece suficientemente abrangente e sucinta ao mesmo tempo. Cada parte da definio rica em implicaes a que empresrios e administradores devem estar atentos. Vejam algumas delas: Organizao de pessoas: Uma empresa , basicamente, uma estrutura relacional humana e no deve ser confundida com seus ativos, sejam quais forem; gesto de pessoas gesto das relaes organizacionais entre pessoas - ou uma aberrao tica, paternalista e autoritria; e organizao significa que uma determinada finalidade foi aplicada s relaes entre as pessoas, definindo-as e permitindo seu gerenciamento. Viso compartilhada:

Empreendedorismo liderana, a capacidade de comunicar uma viso que comprometa pessoas com uma causa comum - isso a relao na base das organizaes;

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uma empresa deriva da iniciativa privada ou da iniciativa pblica, do esprito empreendedor que projeta vises de futuro motivadoras e agregadoras de pessoas numa comunidade; emprego um termo da economia, aplicado a recursos; compromisso a palavra que define a relao de uma pessoa com uma organizao, na administrao; use a palavra errada e ter uma relao errada; e viso no tarefa - o que a empresa faz deve ser conseqncia de para onde ela est indo; se inverte essa ordem, tem-se, rapidamente, um problema de identidade e sobrevivncia.

Contribuio socialmente legtima:

Toda empresa uma concesso pblica e existe por causa do interesse pblico; uma contribuio social no legitimada pela sociedade atravs de seus rgos oficiais gera quadrilhas, no empresas (a arte de administrar no pode, por si s, distinguir umas das outras - a tica e o direito que o fazem); e uma contribuio social no legitimada pela sociedade atravs dos mecanismos do mercado (preos, crdito, etc.) gera falncias.

Desempenho econmico:

Organizaes do primeiro setor (governo) e do terceiro setor (sociedade civil) tambm tm desempenho econmico, mas suas contribuies no so definidas por ele; desempenho econmico , fundamentalmente, gerao de riqueza - essa a razo fundamental da existncia de empresas; desempenho econmico a responsabilidade das empresas - da, a relevncia da expresso accountability; desempenho econmico mensurvel e deve ser medido - da, a relevncia da contabilidade; e desempenho econmico inclui lucratividade, rentabilidade e sustentabilidade.

Veja a figura a seguir:

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Figura 06: Estrutura demonstrativa da relao dos principais componentes do BI de uma empresa. Fonte: Honda (2003).

2.2.3 Ferramentas do Business Inteligence

2.2.3.1 Ferramentas de metadados

Conforme Honda (2006), o conceito Metadado considerado como sendo os "dados sobre dados", isto , os dados sobre os sistemas que operam com estes dados. Um repositrio de metadados uma ferramenta essencial para o gerenciamento de um Data Warehouse no momento de converter dados em informaes para o negcio. Entre outras coisas, um repositrio de metadados bem construdo deve conter informaes sobre a origem dos dados, regras de transformao, nomes e alias, formatos de dados, etc. Ou seja, esse "dicionrio"

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deve conter muito mais do que as descries de colunas e tabelas: deve conter informaes que adicionem valor aos dados. Os metadados so utilizados normalmente como um dicionrio de informaes e, sendo assim, devem incluir:

Origem dos Dados - Todo elemento de dado precisa de identificao, sua origem ou o processo que o gera. Esta identificao muito importante no caso da necessidade de saber informaes sobre a fonte geradora do dado. Esta informao deve ser nica, ou seja, cada dado deve ter uma e somente uma fonte de origem. Fluxo de Dados - Todo elemento de dado precisa ter identificado os fluxos nos quais sofre transformaes. importante saber que dados servem de base para que processos sejam executados. Formato de dados - Todo elemento de dados deve ter identificado seu tamanho e tipo de dado. Nomes e Alias - Todo elemento de dados deve ser identificado por um nome. Este nome pode ser da rea de Negcios ou um nome tcnico. No caso de serem usados alias para os nomes, podem-se ter os dois. Devem existir padres para criao de nomes e alias (ex.: convenes para abreviaes), evitando assim ambigidades. Definies de Negcio - Estas definies so as informaes mais importantes contidas nos metadados. Cada elemento de dado deve ser suportado por uma definio do mesmo no contexto da rea de Negcio. O mtodo de manuteno destas informaes tambm deve ser muito consistente, de forma que o usurio possa obter facilmente definies para as informaes desejadas. Nestas definies devem ser evitadas referncias a outros metadados que necessitem de uma segunda pesquisa para melhor entendimento. Regras de Transformao - So consideradas como sendo as Regras de Negcio codificadas. Estas regras so geradas no momento da extrao, limpeza e agrupamento dos dados dos Sistemas Operacionais. Cada regra de transformao codificada deve estar associada a um elemento de Metadado. Se mais de uma aplicao contiver a mesma regra de transformao, dever ser garantido que estas sejam idnticas. Atualizao de Dados - O histrico das atualizaes normalmente mantido pelo prprio banco de dados, mas definir um elemento de metadado, indicando as datas de

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atualizao dos dados, pode ajudar o usurio no momento de verificar a atualidade dos dados e a consistncia da dimenso tempo do Data Warehouse.

Requisitos de Teste - Identifica os critrios de julgamento de cada elemento de dado. Valores possveis e intervalos de atuao. Deve conter tambm padres para procedimentos de teste destes dados. Indicadores de Qualidade de Dados - Podem ser criados ndices de qualidade baseados na origem do dado, nmero de processamentos feito sobre este dado, valores atmicos X valores sumariados, nvel de utilizao do dado, etc. Triggers Automticos - Podem existir processos automticos associados aos metadados definidos. Estes processos ou triggers devem estar definidos de forma que possam ser consultados por usurio e desenvolvedores, para que os mesmos no venham a criar situaes conflitantes entre as regras definidas nestes processos. Responsabilidades sobre Informaes- Deve ser identificado o responsvel por cada elemento de dados do Data Warehouse e tambm o responsvel pela entrada de metadados. Acesso e Segurana - Os metadados devem conter informao suficiente para que sejam determinados os perfis de acesso aos dados. Deve-se poder identificar que usurios podem ler, atualizar, excluir ou inserir dados na base. Deve haver, tambm, informaes sobre quem gerencia estes perfis de acesso e como se fazer contato com o Administrador da Base de Dados.

2.2.3.2 Ferramentas Data Marts.

Confome Farias (2003), um Data Mart uma verso especial de armazm de dados (data warehouse). So subconjuntos de dados com o propsito de ajudar a que uma rea especfica dentro do negcio possa tomar melhores decises. Os dados existentes neste contexto podem ser agrupados, explorados e propagados de mltiplas formas para que diversos grupos de utentes realizem a explorao dos mesmos da forma mais conveniente segundo suas necessidades.

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O Data Mart orientado consulta mediante ferramentas OLAP (On-line Analytical Processing - Processamento Analtico em Linha) que oferecem uma viso multidimensional da informao. Sobre estas bases de dados podem-se construir Sistemas de informao executiva (EIS- Executive Information Systems, Sistemas de Informao para Diretores e DSS - Decision Support Systems, Sistemas de Ajuda tomada de Decises). Em sntese, pode-se dizer que os data marts so pequenos data warehouse centrados em um tema ou uma rea de negcio especfico dentro de uma organizao. Ao falar de Data Marts, inevitvel a comparao com os Data Warehouse e ao final acabase dizendo (ou entendendo) que so conceitualmente idnticos, mas em pequeno porte. Verdadeiramente no conceito bsico est correto, mas esta idia costuma levar aos seguintes erros sobre a implementao e funcionamento dos Data Marts:

So mais simples de implementar que um Data Warehouse: Falso, a implementao muito similar, j que deve proporcionar as mesmas funcionalidades. So pequenos conjuntos de dados e, em consequncia, tm menor necessidade de recursos: Falso, uma aplicao correndo sobre um Data Mart precisa dos mesmos recursos do que se corresse sobre um Data Warehouse. As consultas so mais rpidas, dado o menor volume de dados: Falso, o menor volume de dados deve-se ao fato de no se ter todos os dados da empresa, mas se tm todos os dados de um determinado setor da empresa, por que uma consulta sobre respectivo setor demora o mesmo realizando sobre o data mart que se realizando sobre o data warehouse. Em alguns casos acrescenta tempo ao processo de atualizao: Falso, atualizar o data mart desde o data warehouse custa menos (j que os formatos dos dados so ou costumam ser idnticos) que atualizar o data warehouse desde suas fontes de dados primrias, onde necessrio realizar operaes de transformao.

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2.2.3.3 Data Warehouse

Data Warehouse (armazm de dados) uma coleo de dados, organizados por assunto, integrados, no-volteis, histricos, cujo propsito fornecer suporte tomada de deciso nas organizaes. Conforme Navarro (1996), o conceito de Data Warehouse surgiu da necessidade de integrar dados corporativos espalhados em diferentes mquinas e sistemas operacionais, para tornarmos acessveis a todos os usurios dos nveis decisrios. Outro fator que contribuiu para o estabelecimento desse conceito foi evoluo da Tecnologia da Informao, particularmente os Sistemas de Apoio Deciso (DSS). O Data Warehouse surge como uma soluo para suprir as necessidades de informaes para o usurio de nvel decisrio. Os sistemas de informao disponveis foram concebidos e implantados para atender ao nvel operacional, agilizar procedimentos administrativos das organizaes, sendo mantidos por reas estanques e independentes. Verifica-se que, atualmente, a maioria dos usurios conhece e delimita suas necessidades de informao graas aprendizagem adquirida nas trs ltimas dcadas de relao com os centros de processamento de dados. Conseqentemente; os nveis; gerencial e estratgico passaram a requerer informaes mais trabalhadas, o que provocou uma alterao no perfil da demanda por informaes, o qual, atualmente, identificado pelas seguintes, caractersticas essenciais: Ser flexvel, favorecendo a autonomia dos usurios e auxiliando-os nas funes gerenciais, surgindo assim uma nova demanda por Sistemas de Apoio Deciso, em complementao s listagens e telas caractersticas dos sistemas operacionais; ser integrado, de tal forma que os bancos de dados sejam interligados interna e externamente organizao; ser til para a mudana de comportamento da organizao e para torn-la mais competitiva;

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resultar de um processamento mais dinmico e flexvel de identificao de necessidades, a partir da participao mais ativa do usurio final; e ser mais gil para atender necessidade de informaes na hora certa.

As necessidades de informaes para o nvel estratgico da organizao so supridas por meio de processamentos ad hoc sobre os dados de nvel operacional depositados em fitotecas, arquivos e bases on-line. No entanto, o acesso aos dados corporativos torna-se difcil devido falta de integraro dessas bases. A carncia de uma base de conhecimento nica leva os analistas a malabarismos, quando da necessidade de gerao de informaes para suporte tomada de deciso, gerando retardo na resposta aos usurios. Nos ltimos anos, programas de extrao de dados tm sido utilizados na gerao de informaes para o suporte deciso. Esses dados so obtidos e gerenciados por equipes de "Apuraes Especiais". Cada caso tratado especificamente, sendo necessrio escrever diferentes programas para diferentes necessidades, mesmo que demandem um nico banco de dados. Como conseqncia, o nmero de programas e de dados cresce sem controle, resultando em mais manuteno. Essa abordagem em geral convive com as seguintes caractersticas: Baixa produtividade, onde a busca de dados em vrias fontes consome tempo, devido s restries de processamento e schedule (obedincia a uma seqncia de prioridades de processamento, que variam de sistema para sistema); falta de integraro entre os dados, onde os formatos desses e suas semnticas nem sempre so coerentes entre bases diferentes; e flexibilidade restrita, pois as mudanas no so previstas nos requisitos dos negcios.

Em sistemas do nvel operacional os dados relevantes abrangem, geralmente, os do ms anterior at o ms atual. J no ambiente de Data Warehouse, os dados consistem de um snapshot (retrato no tempo) e abrangem perodos de at 10 anos, sendo atualizados periodicamente e no em tempo real. Toda estrutura de dados no Data Warehouse tem, implcita ou explicitamente, um elemento de tempo como referncia, tais como: dia, semana, ms, ano, quase sempre concatenado com a identificao do dado.

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Os conceitos de paralelismo (de hardware e de software), repositrio de dados, centro de informaes, anlise e modelagem multidimensional, data mining (garimpagem dos dados) e OLAP - On Line Analytical Processing (processamento analtico), dentre outros, esto em processo de aprimoramento e se firmando como componentes de um novo ambiente: o de Data Warehouse. Um fator importante que o dado, oriundo de vrios sistemas, bancos de dados e plataformas, seja integrado e transformado antes de ser carregado no Data Warehouse. A transformao um processo utilizado para alterar as caractersticas dos dados extrados das bases operacionais. A transformao pode incluir uma ou mais das seguintes operaes: Limpeza dos dados; integraro dos tipos de dados das diversas origens; alterao de cdigos; e seleo dos dados pertinentes.

As ferramentas de transformao de dados visam automatizar o processo de extrao a partir de fontes heterogneas (bases internas e externas), mapeamento da origem (source data) no dado destino (target data), criando as DDL (Data Definition Language) e gerando o cdigo para transformao, manipulao e carga do dado na base destino. Possivelmente para efetuar todas essas operaes o usurio tenha que recorrer a vrias ferramentas. Dentre os aspectos mais importantes do Data Warehouse destacam-se: Os dados encontrados dentro das suas fronteiras so integrados. A integrao acontece de diferentes maneiras, por meio de conveno de nomes, de conveno de domnios e de converso da estrutura do atributo; a arquitetura de um ambiente de Data Warehouse deve ser composta por ferramentas utilizadas para facilitar a gerao de bases a partir dos dados operacionais; os dados operacionais devem ser modelados em um formato fcil para utilizao pelo usurio final o acesso e anlise desses dados; e a possibilidade de escalabilidade do ambiente.

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Alm disso, pelo fato de os dados do Data Warehouse estarem separados das bases operacionais, os usurios podem acess-los, explorando e descobrindo as informaes disponveis sem impacto no processamento operacional. Nesse caso, os sistemas so orientados por assunto ou temas, enquanto os Sistemas de Processamento de Transaes OnLine (OLTP) so historicamente orientados por transaes. A estrutura do Data Warehouse abrange diferentes nveis de sumarizao e detalhes, tais como: dados correntes em nvel de detalhe, dados histricos em nvel de detalhe, baixo nvel de sumarizao e alto nvel de sumarizao. Para o sucesso da implementao de Data Warehouse muito importante incluir a construo de um metadados, que simplificadamente, um catlogo com a descrio dos dados que participam do novo ambiente. Veja figura abaixo:

Figura 09: Estrutura de metadados. Fonte: OBrien (2001)

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2.2.3.4 Ferramentas OLAP (Online Analytical Processing)

Aps a aplicao das mais diferentes teorias de administrao e da implantao dos mais variados sistemas de gesto, empresas concorrentes em um mesmo setor chegaram a um estgio onde as diferenas entre elas so muito pequenas: todas trabalham com pblico-alvo, margens de lucro, produtividade e padres de qualidade muito parecidos. Em um cenrio assim, onde mudanas mnimas podem ser a diferena entre o sucesso e a falncia, torna-se questo de sobrevivncia poder antecipar-se aos concorrentes e entender de forma mais flexvel e gil as inmeras variveis que regem o mercado. Conforme Alcantara (2006), quando se fala na capacidade de anlise, os sistemas usados por uma empresa podem ser divididos em dois tipos: OLTP e OLAP. Os sistemas OLTP (Online Transactional Process), tambm conhecidos como sistemas transacionais, so excelentes para administrar o dia-a-dia das empresas, mas pecam quando o objetivo o planejamento estratgico. Os relatrios que os sistemas OLTP fornecem so restritos a uma viso bidimensional do negcio, que no possibilita aos tomadores de deciso a flexibilidade que necessitam na anlise da organizao como um todo. Esses relatrios trabalham com o conceito de agrupamento linear das informaes. Podem-se citar como exemplo disso um relatrio que exiba as vendas de determinado produto por regio, tendo os produtos e regies agrupadas em nveis hierrquicos simples. Veja na figura 07 exemplo de relatrio ou viso bidimensional.

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Figura 07: Relatrio Bidimensional. Fonte: Alcantara (2006).

O planejamento estratgico de uma empresa exige mais dinamismo do que os sistemas de gesto normalmente conseguem prover. Existe ento a necessidade da quebra de paradigmas, saindo das atuais vises bidimensionais para um novo conceito que vem revolucionando a gesto das empresas j h alguns anos: as vises multidimensionais, igualmente conhecidas como Cubos, que fazem parte dos sistemas OLAP (Online Analytical Process). Os sistemas OLTP so alterados regularmente, pois controlam as operaes dirias das empresas. Se uma informao possui um valor incorreto os resultados podem ser catastrficos. J sistemas OLAP no so alterados constantemente. Por ter uma funo de anlise, os dados de um sistema OLAP so provenientes de um ou mais sistemas OLTP e arquivos (planilhas, e-mails, XML, etc.) em um processo conhecido como Carga Incremental. Esse processo normalmente agendado para ocorrer de tempos em tempos e esse tempo determinado pela quantidade de dados j existentes. Na ocorrncia de dados de 1 ou 2 anos apenas, interessante atualizar constantemente o repositrio OLAP, agendando a carga de dados para a

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cada 3 ou 7 dias. J se a massa de dados maior, pode-se aumentar o perodo de carga para a cada 15 dias, por exemplo. Exatamente por ter uma massa de dados maior que um sistema OLTP, um valor incorreto em um sistema OLAP no tem grande importncia, pois o erro diludo no tempo, no sendo analiticamente importante. A capacidade de anlise da empresa cresce exponencialmente com este novo tipo de ferramenta. O antigo relatrio de vendas de produto por regio pode ser expandido para um relatrio da evoluo das vendas de diferentes produtos por regio, faixas etrias ou grupos de produtos no decorrer do tempo. Essa mudana de viso traz o novo conceito: o de agregar informaes e no mais simplesmente agrup-las. Os dados de sistema OLAP se baseiam nas informaes contidas nos diversos softwares utilizados pela empresa. Quando se diz diversos refere-se no apenas aos ERPs mas sim a tudo que a empresa usa em seu dia-a-dia e tem relevncia nica na gesto do negcio, como planilhas Excel, arquivos texto, XML, etc. Em um cenrio assim, a mesma informao pode estar em diferentes locais e precisam ser descartados os valores duplicados ou uma informao de um local como complementar outra mas com identificadores diferentes, como por exemplo um cliente que identificado em um software por um cdigo e em uma planilha Excel por seu nome. Outra possibilidade de uma empresa com diferentes unidades, algumas em diferentes pases, onde os dados precisam ser unificados, converses de moedas realizadas e as demais aes realizadas. Para o sistema OLAP, todas essas informaes devem ser consolidadas e armazenadas juntas. Compreende-se ento que um sistema OLAP possui uma camada onde esto os dados originais e outra camada onde esto os dados tratados, a que chamamos de Data warehouse. O Data warehouse (armazm de dados) pode ser entendido ento como um gigantesco repositrio de dados preparados para serem consultados por um sistema OLAP. O mais importante do ponto de vista tcnico para um sistema de Business Intelligence que o desempenho seja a melhor possvel para qualquer tipo de simulao ou consulta que se deseje fazer. Desde modo, ao montar um Data Warehouse, os purismos e as regras de normalizao devem ser esquecidas. Apenas para citar o exemplo mais comum: para os campos de data, como data da venda, deve-se alm da data, se armazenar o ano, o ms e o trimestre em que a data se encontra. Ou seja, ao invs de apenas um campo, o que seria o normal em um banco de dados convencional, o Data Warehouse teria nesse caso quatro campos. O espao ocupado

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em disco maior, mas nenhum clculo feito ao se realizarem consultas, melhorando assim consideravelmente a performance. Concluso: em um Data Warehouse, todos os clculos possveis devero ser feitos e armazenados. Para extrair os dados das fontes de dados e armazenar no Data Warehouse, necessria uma etapa de extrao e transformao dos dados. Normalmente esta tarefa realizada por um script ou programa feito especificamente para o cliente e que agendado para executar de tempos em tempos. possvel afirmar que praticamente impossvel sair diretamente de uma camada de dados originais para um Data Warehouse. Isso porque em uma empresa real a complexidade dessa tarefa muito grande e o custo envolvendo essa ao seria proibitivo. O que recomendo que se divida a empresa em reas ou departamentos e para cada um se faa pequenos Data Warehouses, a quem se d o nome de DataMarts. Depois de carregados os DataMarts, uma boa idia partir deles para carregar o Data Warehouse com todos os dados consolidados da empresa. Por fim, existem as ferramentas OLAP para visualizao de cubos, relatrios, etc. Essas ferramentas consultam os DataMarts e exibem os dados para os tomadores de deciso da empresa. Existem diversos tipos de ferramentas disponveis no mercado e, por incrvel que parea, a mais popular dentre elas o Microsoft Excel, que possui um componente feito especialmente para este fim, a PivotTable. Veja na Figura 08 um resumo de uma arquitetura recomendada de um sistema OLAP.

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Figura 08: Arquitetura base para OLAP. Fonte: Alcantara (2006).

Para falar de OLAP, importante entender o conceito de dimenso: informaes presentes num cubo OLAP, por exemplo, produto, regio, tempo, etc. Ser introduzido aqui um novo termo: Cubo, que nada mais do que uma metfora que ajuda a entender como se comporta uma viso multidimensional. importante dizer que Cubo e OLAP ou mesmo Cubo e Business Intelligence no so a mesma coisa. Um cubo apenas uma viso multidimensional (como se fosse um relatrio), OLAP a tcnica, teoria ou ferramenta usada para se construir cubos e Business Intelligence o conjunto de cubos, KPIs, BSC, Data Mining, relatrios e demais ferramentas que compe uma soluo de anlise gerencial e estratgica de uma empresa. Afirmado por Alcantara (2006), um cubo para ser conhecido como tal, deve prover as seguintes operaes:

Drill down: significa descer um nvel hierrquico em uma dimenso. Ex: dimenso tempo, ano para o trimestre e trimestre para o ms. Drill up/ Roll up: significa subir um nvel hierrquico em uma dimenso. Ex: dimenso produto, subir o nvel do produto para categoria do produto.

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Drill across: significa analisar um nvel intermedirio dentro de uma mesma dimenso. Ex: dimenso produto, venda dos produtos num determinado ano, venda de um produto X no ano Y. Drill throught: significa alternar a anlise de uma dimenso para outra. Ex: produto para regio ou mesmo de uma agregao (todas as vendas de Agosto de 2006) para os detalhes (tabela com cada venda no perodo citado). Drill back/ Write back: bastante utilizado em previses e consiste na ao de alterar os valores existentes em um cubo OLAP. Pode ser usado, por exemplo, para medir o impacto na empresa do aumento em 10% do oramento para o ano seguinte. Slice: significa analisar determinada fatia do cubo OLAP. Ex: analisar determinado produto em uma determinada regio. Dice: significa alterar a viso de um cubo OLAP, alterando a anlise de vendas dos produtos por regio para vendas por faixa etria de cada ms.

2.2.3.5 Ferramentas ETLs (Extract, Transform and Load)

Conforme Abreu (2008), o processo de ETL (Extract, Transform and Load) o processo mais crtico e demorado na construo de um Data Warehouse, pois consiste na extrao dos dados de bases heterogneas, na transformao e limpeza destes dados, e na carga dos dados na base do DW. As decises gerenciais so tomadas com base nas informaes geradas pelas ferramentas do tipo front-end. Estas informaes so geradas atravs dos dados armazenados no Data Warehouse. Se estes dados no forem corretamente trabalhados no processo de extrao, as informaes geradas atravs deles faro com que decises sejam tomadas erroneamente, podendo afetar diretamente os negcios da organizao. Portanto, os dados devem representar a verdade, a mais pura verdade, nada mais que a verdade. A maior parte do esforo exigido no desenvolvimento de um DW consumido neste

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momento e no incomum que oitenta por cento de todo esforo seja empregado no processo de ETL. Somente a extrao dos dados leva mais ou menos 60 por cento das horas de desenvolvimento de um DW (SANTOS, 2001). Esta etapa do processo deve se basear na busca das informaes mais importantes em sistemas fontes ou externos e que estejam em conformidade com a modelagem do DW. Tal busca de dados pode ser obstruda por problemas como a distribuio das origens dos dados, que podem estar em bases distintas com plataformas diferentes gerando a demanda de utilizao de formas de extrao diferentes para cada local. No momento de criao do DW comum uma carga de dados inicial que faa com que a extrao busque todos os dados dos sistemas fontes, mas com o decorrer do tempo a extrao deve estar preparada apenas para fazer cargas incrementais. A carga incremental que carrega apenas os registros que foram alterados ou inseridos desde a carga inicial muito mais eficiente. A transformao dos dados a fase subseqente sua extrao. Esta fase no s transforma os dados, mas tambm realiza a limpeza dos mesmos. A correo de erros de digitao, a descoberta de violaes de integridade, a substituio de caracteres desconhecidos, a padronizao de abreviaes podem ser exemplos desta limpeza (GUEDES E BORSCHIVER, 2009). Segundo Guedes e Borschiver (2009), as caractersticas mais relevantes para garantir a qualidade dos dados so: Unicidade, evitando assim duplicaes de informao; preciso, os dados no podem perder suas caractersticas originais assim que so carregados para o DW; completude, no gerando dados parciais de todo o conjunto relevante s anlises; e consistncia, ou seja, os fatos devem apresentar consistncia com as dimenses que o compem.

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necessrio que os dados fiquem em uma forma homognea para serem carregados no DW. Durante o processo de homogeneizao, so encontrados muitos conflitos de modelagem. Estes conflitos podem ser divididos em semnticos e estruturais. Os conflitos semnticos so todos aqueles que envolvem o nome ou a palavra associada s estruturas de modelagem, por exemplo, mesmo nome para diferentes entidades ou diferentes nomes para a mesma entidade. J os conflitos estruturais englobam os conflitos relativos s estruturas de modelagem escolhidas, tanto no nvel de estrutura propriamente dita como no nvel de domnios. Os principais tipos de conflitos estruturais so aqueles de domnio de atributo que se caracterizam pelo uso de diferentes tipos de dados para os mesmos campos (LAURINDO, 2002). De acordo com Laurindo (2002), os conflitos tpicos de domnio de atributo so: Diferenas de unidades: quando as unidades utilizadas diferem, embora forneam a mesma informao (exemplo: distncia em centmetros ou polegadas); diferenas de preciso: quando a preciso escolhida varia de um ambiente para outro (exemplo: o custo do produto armazenado com duas posies 0,12 ou com seis posies decimais 0,123456); diferenas em cdigos ou expresses: quando o cdigo utilizado difere um do outro (exemplo: sexo representado por M ou F e por 0 ou 1); diferenas de granularidade: quando os critrios associados a uma informao, embora utilizando uma mesma unidade, so distintos (exemplo: quando horas trabalhadas correspondem s horas trabalhadas na semana ou s horas trabalhadas no ms); e diferenas de abstrao: quando a forma de estruturar uma mesma informao segue critrios diferentes (exemplo: endereo armazenado em um nico atributo, ou subdividido em rua e complemento). Depois de identificados os conflitos de modelagem, devem-se criar as regras de converso para os padres estabelecidos pelo Data Warehouse (SERRA, 2002). Essas regras podem ser

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criadas com o auxlio de ferramentas de integrao utilizadas para o processo de extrao e carga de dados. Aps a criao das regras, a etapa de carga dos dados pode ser planejada. Segundo Vanti (2002), basicamente so carregadas as dimenses estticas, e modificao lenta ou remanescente e fatos integrantes ao modelo do DW. Este processo pode ter alto custo de processamento alem de implicar em tempo de carga que na maioria das vezes no pode ser extenso devido utilizao contnua do DW. Assim, algumas precaues podem ser tomadas antes de se iniciar a carga dos dados, como: desligamento de ndices e referncias de integridade (isso pode prejudicar na qualidade dos dados, pois apesar de diminuir o processamento, os dados no so validados no momento da insero); utilizao de comandos do tipo TRUNCATE ao invs de DELETE pois nos SGBDs mais atuais este recurso no gera armazenamento de recuperao de dados; e ter a conscincia de que no momento da carga alguns dados no sero carregados e deste modo os mecanismos do processo devem dar suporte a auditorias de carga para que a mesma possa ser reiniciada no momento em que foi parada e a possibilidade de manter logs com os dados rejeitados para a avaliao dos motivos pelo qual no foram carregados e assim ajustados para integrarem o conjunto a ser carregado. Dimenses estticas normalmente no oferecem problemas, pois estas mantm dados que no sofrem alterao na sua origem e sero carregados uma nica vez, assim como as remanescentes que normalmente so originadas de esforo manual na sua confeco, por exemplo, as planilhas eletrnicas. J as dimenses de modificao lenta necessitam da verificao em suas fontes e nas auditorias das cargas para que se possa identificar qual o momento seguinte depois da ltima carga que deve iniciar o processo, gerando processamento na leitura de logs de sistemas operacionais e comparao de atributos, podendo ento ser necessrio sobrescrever todo o contedo de um registro, gerar um novo registro na dimenso ou criar um atributo a mais para armazenar o valor antigo (BARBIERI, 2001). Aps as dimenses estarem corretamente carregadas, j possvel iniciar a carga dos fatos, que depois de modelados para conter apenas os dados de importncia para a organizao, direcionam quais regras sero utilizadas como, por exemplo, filtros do que ser inserido ou informaes em reas de

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somas a serem realizadas, provocando o aparecimento de regras que passaram despercebidas no incio da modelagem. No entanto, os fatos demandam cuidados na sua carga como o uso das chaves artificiais das dimenses para que se tenha uma integridade referencial, controle de valores nulos obtidos no momento da transao para que no gerem a falta de integridade referencial como datas que, estando nulas, invalidaro o histrico do fato. Tcnicas para amenizar o processo devido ao grande volume de dados podem ser usadas, como a carga incremental dos fatos, que ir carregar apenas dados novos ou alterados, execuo do processo em paralelo e em momentos de pouco ou nenhum uso do SGBD e a utilizao de tabelas auxiliares que sero renomeadas como definitivas ao fim da carga (VANTI, 2002).

2.2.3.6 Ferramentas Data Mining

Conforme Souza (2003), a minerao de dados, ou data mining, o processo de anlise de conjuntos de dados que tem por objetivo a descoberta de padres interessantes e que possam representar informaes teis. Um padro pode ser definido como sendo uma afirmao sobre uma distribuio probabilstica. Estes padres podem ser expressos principalmente na forma de regras, frmulas e funes, entre outras. O interesse por este tipo de informao se deve principalmente ao fato de que as empresas e organizaes esto coletando e armazenando grandes quantidades de dados como consequncia da queda dos preos de meios de armazenamento e computadores e do aumento da capacidade de ambos. A popularizao na utilizao de armazm de dados, ou data warehouse, que so grandes bancos de dados criados para anlise e suporte deciso, tende a aumentar ainda mais a quantidade de informaes disponvel. Os mtodos tradicionais de anlise de dados, como planilhas e consultas, no so apropriados para tais volumes de dados,

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pois podem criar relatrios informativos sobre os dados, mas no conseguem analisar o contedo destes relatrios a fim de obter conhecimentos importantes. Os dois objetivos de mais alto nvel da minerao de dados tendem ser a predio ou a descrio. Os padres preditivos so encontrados para resolver o problema de predizer o valor futuro ou desconhecido de um ou mais atributos do banco de dados a partir do valor conhecido dos demais atributos. Os padres descritivos, ou informativos, tm por objetivo encontrar padres interessantes, de forma interpretvel pelo homem, que descrevam os dados. A importncia relativa de ambos os tipos para uma aplicao particular de minerao pode variar consideravelmente, porm, no contexto da descoberta de conhecimento em bancos de dados, os padres descritivos tendem a ser mais importantes do que os preditivos. Por outro lado afirmam que este tipo de padro mais difcil de avaliar, pois seu valor verdadeiro no deixa claro se ele sugere alguma ao para o especialista do domnio e quanto efetiva esta ao seria. Isto se deve ao fato de que a predio normalmente utilizada quando se tem um problema claro e bem especificado a ser resolvido, sendo que se busca, atravs da minerao, uma resposta para este problema. No caso da descrio, tem-se apenas um volume de dados como ponto de partida. Cabe ao analista perceber se algo pode ser feito com as informaes extradas. Existem alguns tipos de padres comuns, divididos em descritivos (agrupamento, regras de associao e padres sequenciais) e preditivos (regresso e classificao). A descoberta de regras de associao, introduzida uma bem sucedida e importante tarefa de minerao de dados e que tem por objetivo encontrar relacionamentos ou padres freqentes entre conjuntos de dados. Uma regra de associao um padro descritivo que representa uma declarao na forma X Y. O interesse nesta busca de informaes ocorre devido, principalmente, aos progressos feitos na tecnologia de cdigos de barra, que tornou possvel para organizaes de varejo coletar e armazenar grandes quantidades de dados referentes s vendas efetuadas, conhecidos como dados da cesta. Um registro destes dados tipicamente consiste da data da transao e dos itens comprados. Organizaes de sucesso vem tais bancos de dados como importantes peas da sua infraestrutura de marketing, pois permitem que o processo de marketing seja dirigido, alm de auxiliar em programas e estratgias customizadas como reorganizao do layout das lojas e projeto de catlogos. Como exemplo de uma regra que poderia ser encontrada em um banco

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de dados de um supermercado seria o fato de que 90% dos clientes que compram o produto A, tambm adquirem, na mesma ocasio, o produto B. Alm da anlise do comportamento do consumidor no comrcio varejista, outras reas onde a minerao de regras de associao poderia ser aplicada incluem servios bancrios e de telecomunicao, histrico de pacientes e anlise de admisso em cursos universitrios. Todos os algoritmos de minerao incorporam alguma medida para representar quanto bom ou interessante um padro. Estas medidas so utilizadas na pesquisa por padres para decidir o que deve ser mantido, o que deve ser descartado ou o que deve ser explorado melhor. Um dos problemas centrais no campo da descoberta do conhecimento o desenvolvimento de boas medidas de interesse, uma vez que deveria ser apresentado ao usurio, no uma enorme quantidade de padres, mas apenas aqueles que so de fato originais, inslitos, interessantes. Padres preditivos podem ser avaliados na maneira bvia: julgando quanto bem eles fizeram o seu trabalho. Uma vez que eles predizem o valor de um atributo e que atributos existem no banco de dados de treinamento, o mtodo comum para avaliao de padres preditivos a comparao da predio com o valor real no conjunto de treinamento. Calculando com que frequncia e em quanto os padres esto errados, o algoritmo de minerao de dados pode avaliar os resultados. A mesma lgica no pode ser utilizada na minerao de padres descritivos, uma vez que o objetivo fornecer algo de novo para o especialista humano, assim o padro no pode ser avaliado em quanto bem ele fez o seu trabalho. Desta forma, critrios matemticos so utilizados para reter os padres potencialmente mais interessantes, enquanto os de menor interesse so descartados.

2.2.3.7 Ferramentas BPM (Business Performace Monitoring)

Conforme Poloni (2001), muito tem se falado nos ltimos tempos sobre BPM. , sem dvida, uma das siglas mais ouvidas e comentadas do momento. Mas, como toda tecnologia nova,

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padece de males conhecidos: confuso de conceitos, divergncias de entendimento, com certo nvel de propaganda "duvidosa" que a mdia pouco consegue filtrar. Para comear, para falar de tecnologia, o correto seria sempre empregar o termo "BPMS" (Business Process Management Software). O conceito de BPMS totalmente anlogo ao de DBMS (Database Management Software); enquanto este gerencia os dados, aquele gerencia processos. Claro que, para fins prticos, pode-se chamar um BPMS de ferramenta de BPM" ou "software de BPM" ou, at mesmo, de "BPM" (assim como muitas vezes chama-se, por exemplo, o Oracle de um "banco de dados", e no de um DBMS). Assim, pode-se definir um BPMS como uma categoria de softwares que visa atender o ciclo completo da Gesto de Processos, composta por: modelagem, redesenho, implementao, monitoramento e otimizao de processos. Sabe-se que um dos males da TI o excesso de siglas. A situao piora quando siglas iguais ou parecidas so usadas no mercado. E, infelizmente, o termo "BPM" est gerando muita confuso por ter diferentes sentidos no mundo atual. A sigla BPM pode significar: "Business Process Modeling", ou seja, "modelagem de processos de negcio", o que apenas um dos recursos de um BPMS. Muitas ferramentas que se denominam "BPM" fazem, na realidade, apenas uma pequena frao do que um verdadeiro BPMS. "Business Performance Management": esta uma outra categoria de software, mas que, como tem a mesma sigla, confundida (com uma freqncia significativa) com Business Process Management. "Business Process Management" na acepo de gesto, no de tecnologia. Em portugus, a traduo mais adequada seria "Gesto de Processos" ou "Gesto por Processos". Em ingls, no entanto, no h esta diferena. Assim, pode-se dizer: "Implantou-se BPM na empresa", no sentido de que foi implantada a filosofia de gesto por processos, sem ter, necessariamente, nenhuma relao com sistemas de TI. "Business Process Management" na acepo de tecnologia. com este sentido que sempre estar empregada aqui a sigla BPM.

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H vrios estudos, de diferentes fontes respeitveis, tais como Gartner, IDC, Forrester e BPMG, que enumeram os requisitos de um BPMS. Apesar de haver diferenas nas definies empregadas, existe uma crescente convergncia, unificando cada vez mais o conceito de um BPMS. Assim, atualmente espera-se que uma verdadeira soluo de BPM: 1. Seja aderente aos padres da rea (BPMN, BPEL e/ou BPML); 2. permita modelar processos de negcio, podendo tambm simul-los e document-los extensivamente; 3. tenha componentes prontos para integrao com sistemas heterogneos. (Integraes via Web Services, JMS e JCA so bsicas, sendo esperados mecanismos prontos para conectar com ERPs (SAP, Peoplesoft, Oracle E-Business Suite etc.)); 4. possua componente de BAM (Business Activity Monitoring) ou integre-se nativamente a um produto deste tipo. Uma soluo de BAM monitora em tempo real os indicadores dos processos, e permite que os gestores tomem aes corretivas imediatamente; e 5. possua componente de BRM (Business Rules Management) ou integre-se nativamente a um produto deste tipo. Um BRM permite separar as regras dos processos do cdigo de aplicao, permitindo que usurios de negcios configurem estas regras de forma gil e transparente.

2.2.3.8 Ferramentas de BAM (Business Activity Monitoring)

BAM tambm conhecido com o termo Real-Time Business Intelligence (ou Real-Time Enterprise), referindo-se a uma inteligncia de negcios capaz de analisar e reportar fatos e tendncias em tempo-real. Para os processos transacionais, geralmente as informaes deles obtidas so resumos de perodos dirios, semanais, mensais, ou mesmo hora a hora. No entanto, pela sua dificuldade

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inerente, raramente estas informaes so instantneas, a menos que a empresa tenha implementado ferramentas de gerenciamento desses processos, notadamente BPMS Business Process Management Systems e/ou BAM Business Activity Monitoring, j que estes so recursos ainda no naturalmente includos nas solues de softwares integrados, como os ERPs, CRMs, SCMs e B2Bs. Conforme Domingos e Guimares (2011); em uma definio genrica; BAM pode ser entendido como a agregao, anlise e apresentao em tempo-real das transaes dentro e fora da empresa e seus impactos sobre os resultados de negcios, a partir dos processos de negcios, identificando situaes excepcionais, de forma que estas possam ser investigadas, compreendidas, corrigidas e resolvidas. Permite tomar decises para os negcios de uma maneira mais acurada, relatar rapidamente reas problemticas envolvidas nos processos e posicionar a empresa quanto a tirar proveito de oportunidades emergentes. BAM promove monitoramento em tempo-real (ou quase tempo-real), entregando o status e os resultados das mais diversas operaes, processos e transaes do negcio, de modo a prover informao e interveno no nvel operacional. Uma analogia para o conceito de BAM o controle de processos em um ambiente de manufatura: os dados so coletados em tempo-real a partir dos processos e atividades da empresa, anlises instantneas so realizadas e intervenes ou mudanas de regras so acionadas, de forma a manter as operaes nas configuraes desejadas, gerando relatrios e alertas a respeito. Em um nvel mais abrangente, BAM compreendido como a convergncia de BI, ou da inteligncia de negcios operacional com a integrao de sistemas de informaes para gesto em tempo-real (leia sobre novas arquiteturas de performance corporativa no artigo CPM Corporate Performance Management). Uma importante caracterstica das solues de BAM a apresentao das informaes em dashboards que contm indicadores de performance de gesto, ou KPI (key performance indicators). Os KPI estabelecem metodologias e uma nova cultura de gesto, baseada no controle de indicadores associados s aes estratgicas e operacionais essenciais, provendo certeza e visibilidade sobre as atividades e a desempenho. Estas informaes sero usadas pela equipe de operaes de negcios ou operaes tcnicas para oferecer visibilidade, mtricas e informaes precisas sobre as atividades essenciais da organizao. Da mesma

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forma, os indicadores sero usados para explorar correlaes de eventos que detectam e alertam sobre possveis problemas. Nos sistemas de BAM, quanto mais eventos processados em tempo-real ou quase tempo-real so entregues aos dashboards, mais estes diferem da apresentao de dados dos dashboards do BI tradicional, que se atualizam em intervalos predeterminados pelas bases de dados em atividade. Dependendo do intervalo de atualizao selecionado, os dashboards de BAM e BI podem tanto ser parecidos como altamente diferentes. Algumas solues de BAM tambm possuem funcionalidades de notificao, o que o permite interagir automaticamente com um sistema de gerao de alertas de falhas. Por exemplo, grupos de usurios podem ser avisados por email, SMS ou mensagens de voz sobre uma determinada falha de um sistema. Um subsistema de soluo automtica da falha, onde aplicvel, pode corrigir e reiniciar o processo falho. Outro exemplo, imaginando o seguinte cenrio corporativo: um banco que implementou uma soluo de BAM passa pela sua ltima etapa de fuso com outra instituio financeira e entra no programa de suporte aos clientes para a nova poltica de uso conjunto com a infra-estrutura agregada da outra instituio. Ela fornece ao cliente todas as informaes necessrias para que ele possa saber como utilizar os terminais eletrnicos das agncias, os servios online e telefnicos, prov instrues sobre o uso de senhas, a troca de nomes e nmeros de agncias e outras providncias. A soluo de BAM vai relatar os eventos relacionados ao comportamento de um cliente em relao aos novos procedimentos transacionais junto ao banco. Se for detectada alguma situao incorreta em relao aos procedimentos que foram passados pelo banco ao cliente porque este no chegou a ser suficientemente provido das informaes corretas para tal, um alerta gerado para notificar as operaes tcnicas ou operaes de negcios de forma que os processos envolvidos com a nova infra-estrutura a ser utilizada pelo cliente possam ser investigados, compreendidos, corrigidos e resolvidos. Comparado aos reports e monitoramentos mais tradicionais dos eventos de negcios, BAM requer um grau mais sofisticado de planejamento da arquitetura organizacional, e tambm maior investimentos, devido a: Focar dados em tempo-real, assim como o acesso em tempo-real a esses dados;

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o uso de informao vindos de mltiplos sistemas de informao, alm de outras fontes internas e externas (ao contrrio do monitoramento mais tradicional, que utiliza uma nica fonte para as decises); e a entrega de informaes por meio de alertas e recursos grficos (dashboards) que so customizados e otimizados para os diferentes usurios e funes dentro da empresa. Portanto, a implementao de BAM mais complexa que os demais recursos de suporte gesto, devido a este alto grau de dinamicidade e necessidade de operao em tempo-real. OLAP tambm ocorre em tempo real, mas refere-se somente captura de informaes, sem as demais funcionalidades e automatismos apresentados acima. BAM exige acessos diretos s bases transacionais e de processos, o que torna mais complexa sua integrao com os demais recursos de suporte gesto, exigindo ferramentas especializadas e relativamente novas no mercado. As primeiras solues de BAM eram intimamente ligadas s solues de BPM (Business Process Management) na medida em que relatavam eventos emitidos enquanto os processos eram por meio deste orquestrados, o que requeria das organizaes investirem primeiramente em BPM para adquirir uma soluo de BAM. Mas hoje novas geraes de solues de BAM so baseadas na tecnologia CEP (Complex Event Processing), e podem relatar altos volumes de eventos tcnicos implcitos para derivar importantes eventos de negcios, minimizando sua dependncia do BPM e provendo seus benefcios para um raio mais abrangente de consumidores.

2.2.5.9 EIS (Executive Information System)

A evoluo do EIS, como um sistema de informao desenhado especificamente para o apoio s decises dos executivos das empresas, pode ser analisada em contextos diferentes

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conforme indica a Figura 10, considerando-se seus principais fatores de influncia e de determinao:

Figura 10: EIS e seus conceitos. Fonte: Yong (2008).

O ambiente organizacional tem caractersticas multidisciplinares (e que envolve o tecnolgico), abrangendo elementos, processos e reas de conhecimento (organizaes, executivos, gerentes, conceitos, estratgias competitivas e colaborativas) que, em interao mtua, determinam em grande parte, como num processo dialtico, a evoluo dos softwares subjacentes aos sistemas de informao. Estas reas de conhecimento so: Processos decisrios; aprendizagem ou organizaes que aprendem; estratgias, competitividade, ameaas e incertezas; qualidade e determinao de informaes de apoio para gerentes; executivos personalidade, caracterizao funcional e habilidades analticas; e incorporao do uso da informtica no ambiente de trabalho - Informate/Automate.

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Na anlise evolutiva dessas entidades pelas suas caractersticas funcionais, incluram-se reflexes relativas s interfaces (softwares, dispositivos tecnolgicos de TI, procedimentos, tcnicas e mtodos) que fazem a mediao entre TIs, subjacentes aos sistemas de informao especficos de apoio, e os executivos. EIS representa um caso especfico e diferenciado na evoluo dos sistemas de informao e possui um contraste de origem com relao aos Sistemas de Informao Gerencial (SIG) (VANTI, 2002). Para compreender essa diferena na sua origem, necessrio examinar o seu desenvolvimento histrico, apresentado a seguir. Nos tempos em que o mainframe era a tecnologia dominante no mercado brasileiro, de 1960 a incio de 1980, as aplicaes no computador eram basicamente os sistemas de informao transacionais, tais como folha de pagamento, contabilidade, faturamento, etc., constituindo a chamada "Era do Computador". Em contraste, as aplicaes de 1980 at hoje caracterizam uma poca chamada de "Era da Informao". Tais sistemas de informao transacionais processavam as transaes bsicas das organizaes, como as transaes de nota fiscal, lanamento contbil, pedidos, contas pagar, etc. Por longo tempo, em paralelo com o funcionamento dos sistemas transacionais, elaboravam-se clculos e reformataes em sistemas ou procedimentos manuais parte das informaes agregadas para a gerncia/diretoria. Acompanhando o processo de descentralizao das organizaes, as empresas perceberam que teriam de descentralizar ou distribuir os seus processos de acesso s informaes, como podemos observar em Santos (2001). No mercado, por intermdio dos fornecedores de software, foi-se consolidando a idia de que os prprios usurios finais seriam capazes de acessar os bancos de dados centrais para o seu prprio uso ou mesmo para agregar informaes e passar para frente. So os processos denominados End-User Computing ou computao pelo usurio final. Para apoiar esses processos, a rea de Informtica criou os chamados Centros de Informao, que so clulas de trabalho destinadas a ajudar os usurios finais nos procedimentos de acesso s informaes transacionais ou na manipulao de softwares especializados em gerao de relatrios.

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Tais softwares eram chamados de geradores de relatrios ou de DART (Direct Access and Reporting Tool) ou, ento, eram as linguagens de consulta prprias de cada linguagem de quarta gerao ou SQLs dos RDBMS (VANTI, 2002). Naquela poca, as informaes transacionais eram agregadas convenientemente pelas dimenses requeridas, por mtodos computacionais e/ou procedimentos manuais em paralelo e distinto de suas bases transacionais. Surgiram tambm os softwares para downloading (descarga) das informaes para arquivos em ambiente dos microcomputadores da gerncia mdia, permitindo, a partir das novas manipulaes com softwares como Dbase, Lotus123, Excel, Paradox, etc., construir bases de dados pessoais. Conforme Barbieri (2001), acerca da computao pelo usurio final, tem-se:
[...] Alm do retorno na eficincia e eficcia do indivduo, observa-se que a mdio e longo prazo, o real valor da computao orientada pelo usurio final recai no aprendizado acelerado, por parte do usurio, sobre como fazer o seu trabalho, descobrindo abordagens inovadoras para tarefas que realmente podem transformar a natureza do trabalho realizado. Esse aumento de conhecimento em sntese o maior benefcio de todos.

Nesse perodo, foram surgindo s primeiras pesquisas em torno do tema DSS ou SAD, com a formao gradativa mais terica de aplicaes DSS para a gerncia mdia. Embora o conceito de DSS tivesse iniciado por volta de 1975 (com os mainframes) foi com as planilhas eletrnicas e suas aplicaes e mtodos orientados a modelos, como os de Keen (1980) e Grajew (1978) que ele ganhou popularidade. Foi em 1982, num artigo na HBR, de janeiro/fevereiro, intitulado The CEO Goes On-Line, por John F. Rockart e Michael Treacy, que se enfatizou o EIS como instrumento de apoio aos executivos, pois, naquela poca, segundo narra Mintzberg (1975), os executivos davam pouca importncia informao hard (que so as informaes normalmente emitidas periodicamente em relatrios mensais de planejamento e controle de empresas, obtidas das bases de dados transacionais) sobre a empresa e, sim, informao "soft", como inputs especulativos, intuitivos, informais, impresses nebulosas, sentimentos sobre outras pessoas, etc., relativa s suas organizaes.

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Nesse mesmo artigo, os autores mostram, com exemplos prticos de 16 CEOs de 16 empresas, a tendncia dos executivos norte-americanos em acessar de forma regular informaes "hard" de gesto diretamente dos computadores. Desde ento, surgiram mais relatos de uso de sistemas de informao diretamente por parte dos CEOs das organizaes norte-americanas, tais como Manuco, Wellness, Smokestack, International Products, Toy Electric. No ambiente brasileiro, a utilizao direta de informaes de gesto pelos executivos por meio dos microcomputadores iniciou-se com o emprego de linguagens de consulta diretamente ligadas aos bancos de dados hierrquicos ou em rede, como IMS, ADABAS, IDMS, SUPRA ou mesmo os relativamente novos RDBMS, como Oracle, Ingres e DB2. As poucas aplicaes de EUC (End User Computing) com linguagens de consulta no avanaram, pois as consultas (ainda que pr-gravadas como procedures) disparadas diretamente pelos executivos, com valores parametrizados e em tempo real, simplesmente paravam os mainframes, principalmente por conteno de disco. Isso tudo ocorria mesmo com a ajuda dos Centros de Informao. Os softwares especializados de EIS, naquele perodo, Commander e Pilot, eram de natureza esotrica e de domnio restrito aos prprios fornecedores, e as aplicaes eram consideradas de luxo e caras. Tanto as bases de dados como o software de apresentao eram proprietrios. Nas dcadas de 1980 a 1990, a indstria de computadores e de software concentrou-se no processo de downsizing dos mainframes para ambientes cliente/servidor que, alm de propiciar ganhos financeiros e operacionais, trouxe um questionamento com relao qualidade das aplicaes transacionais, abrindo um caminho de ajuste ou implementao de novos sistemas transacionais. Somente aps a maior estabilidade dos hardwares dos mainframes para redes cliente/servidor, em conjunto com implementaes mais estveis dos aplicativos bsicos das empresas, as organizaes mais avanadas comearam a alocar recursos para gerar informaes de gesto diretamente aos computadores dos CEOs. Assim, nota-se que as implementaes de EIS comearam em 1990 e ocorrem at hoje, com espordicas notcias provenientes de revistas especializadas em tecnologia (Byte,

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Computerworld, PC Magazine) como expressa o Information Technology Manager de uma multinacional em um artigo da Computerworld intitulado "Opo pelo EIS". Nesses ltimos dez anos, tanto pelas aplicaes transacionais mais estveis como pelas sucessivas aplicaes dessa nova onda de ERPs, as implementaes de EIS tiveram um aumento significativo. Mais precisamente, nestes ltimos trs anos, a demanda pelos EIS esteve crescente, principalmente por determinantes ambientais (globalizao das economias gerando maior competitividade entre empresas transnacionais e os grandes grupos empresariais brasileiros). Sua evidncia pode ser sentida pela entrada no mercado brasileiro de novos fornecedores e produtos de EIS, tais como SAS, Business Objects, Cognos, Seagate, Hyperion, Vision, Express, Insight, para citar os mais destacados, permanecendo Commander, Pilot e Forest & Trees como produtos mais utilizados no Brasil no momento. As definies evolutivas de EIS so muito importantes, pois tentam expressar com preciso, a cada instante considerado, o escopo desse tipo de sistema de informao, ainda que seja tarefa muito complexa. Por exemplo: Um conjunto de planilhas que fornece informaes mensais de desempenho operacional de uma empresa um EIS? Um conjunto de informaes mensais dos balanos patrimoniais e seus pertinentes ndices financeiros compem um EIS? Um conjunto de informaes extradas do mainframe e processadas em ambiente cliente com Dbase ou Access, com relatrios de pgina cheia, de informaes de venda por regio, por produto, por cliente, por fbrica, um EIS? Ou so Sistemas de Informao Gerencial? A seguir, algumas definies de EIS: EIS um sistema orientado intensivamente a dados, desenhado para prover informaes para o uso dos executivos visando melhorar as atividades de anlise, planejamento e controle gerenciais. ESS consiste no uso rotineiro de um terminal de computador para qualquer funo de negcio. Os usurios so o CEO ou um membro da equipe da alta administrao, reportandose a ele ou ela. ESS pode ser implementado a nvel corporativo ou divisional.

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EIS um sistema baseado em computador projetado para preencher as necessidades dos executivos e para eliminar a necessidade de intermedirios (EVARISTO, 1995). Um sistema computadorizado que prov os executivos com fcil acesso a informaes internas e externas que so relevantes aos seus fatores crticos de sucesso (KOTLER, 1994). Um EIS pode ser definido como um sistema computadorizado que prov os executivos com informaes que so relevantes s suas atividades (FREITAS e LESCA, 1992). Sistemas de Informao com base em computador, para executivos e gerentes-chave, provendo-os com capacidades tecnolgicas sofisticadas, para o apoio s suas funes de comunicao, coordenao, planejamento e controle (BAJWA, 1998). Um EIS um sistema de informao com base em computador, moldado para preencher as necessidades de informao dos executivos, provendo informaes internas e externas numa variedade de formatos significativos aos usurios-executivos (POZZEBON. e FREITAS, 1996). Sistema com base em computador, que, sob o controle direto do executivo, fornece ao executivo as informaes de status (posio) sejam internas ou externas organizao (FROLICK, 1991).

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Veja a figura abaixo:

Figura 11: Interao das camadas que compe o EIS Componentes do BI. Fonte: Yong (2008)

Embora as definies sejam teis, pode-se entender melhor o EIS se considerar suas caractersticas. Assim, possvel definir os EIS da seguinte forma: 1. So customizados para usurios executivos de forma individual. 2. Provem informaes crticas e importantes da empresa, seja em nvel corporativo, divisional ou unidade de negcios. 3. Categorizam as informaes por posio, tendncias, exceo, comparao, histrico, provenientes dos cubos de informaes, que por sua vez decorrem das bases transacionais. Incluem informaes derivadas originrias de software de anlise de dados (OLAP). 4. Extraem, filtram, manipulam, condensam e administram os dados que vm de suas fontes de dados.

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5. Permitem que sejam efetuadas operaes de drill down and drill up, de forma que as informaes podem ser vistas de maneira mais ou menos agregadas, com possibilidades de navegao entre elas. Operaes de cross (apresentao cruzada ou matricial entre dois eixos de informaes) tambm so demandadas. 6. Acessam e integram dados provenientes de fontes internas e externas. 7. Torna possvel que a interface com o executivo seja amigvel, intuitiva, de preferncia para uso sem treinamento. 8. So utilizados pelo executivo, sem intermedirios. 9. Dispem de telas com apresentaes simultneas de nmeros, textos, grficos e imagens. EIS e ESS so termos que muitas vezes so utilizados sem distino. EIS refere-se a um suporte de informaes de gesto, enquanto ESS inclui, adicionalmente, suportes, tais como: 1. Suporte para comunicao eletrnica (e-Mail, teleconferncia, voice-Mail, Internet, WebCasting.). 2. Capacidades de anlise de dados (planilhas eletrnicas, linguagens de consultas, softwares de simulao, softwares estatsticos.). 3. Capacidades de automao de escritrio (processadores de texto, processadores de comunicao e trabalho grupal.). 4. Instrumentos de organizao pessoal (Human Networking, agendamento pessoal e grupal).

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2.2.3.10 Sistemas de apoio deciso - SAD (DSS - Decision Support Systems)

Nos anos 70 os SAD eram considerados sistemas computacionais, que usavam bases de dados e de modelos, para auxiliar o processo de deciso. Este auxlio resultava da aplicao de tcnicas computacionais s tarefas de gesto, de forma a melhorar as decises. No incio dos anos 80, o conceito de interatividade imps-se e disciplinas como a investigao operacional e a psicologia cognitiva passaram a fazer parte da rea dos SAD. Para Bonczek (1980) um sistema de apoio deciso considerado um sistema computacional, constitudo por trs componentes que interagem entre si: -Um subsistema de comunicao entre o utilizador e os outros componentes do sistema; -um subsistema de conhecimento do domnio de aplicao do SAD; e -um subsistema de processamento de problemas. Este autor considera que o sistema dever ajudar o decisor a resolver problemas no estruturados, no programveis (ou semi-estruturados) e dever possuir um mecanismo de interrogao interativo que utiliza uma linguagem de fcil utilizao e aprendizagem. Eis algumas caractersticas comuns aos SAD: -Tm por objetivo problemas menos estruturados e sub-especificados; -tentam combinar modelos ou tcnicas analticas com funes de acesso base de dados; -so fceis de utilizar por pessoas no familiarizadas com a informtica; -do importncia flexibilidade e adaptabilidade com o objetivo de acompanhar as mudanas do domnio de aplicao dos processos de deciso; e -apiam, mas no substituem o agente de deciso.

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Polloni e Tibor (2001, p 87) definiam SAD como uma mistura efetiva de inteligncia humana, tecnologia de informao e programas (software) que interagem em conjunto para resolver problemas complexos. DeSanctis (1980) considerava o SAD como um sistema computacional interativo que facilita a resoluo de problemas no estruturados. Klein (1995) considera o SAD como um programa de computador que fornece informaes de um determinado domnio de aplicao por meio de modelos de deciso analticos e acesso a base de dados, com o objetivo de suportar o agente de deciso, de uma forma eficaz, no processo de tomada de deciso em tarefas complexas e mal estruturadas. Porter (1996) define um SAD como um sistema de informao computacional interativo, flexvel e adaptvel, especialmente desenvolvido para suportar a resoluo de problemas no estruturados como forma de melhorar a tomada de deciso. Os SAD so sistemas interativos, baseados em computadores, que tm como objetivo principal ajudar os decisores a utilizar dados e modelos para identificar e resolver problemas, assim como a tomar decises. Os SAD providenciam um quadro para uso e anlise de dados para a tomada de decises de negcio efetivas e informadas. O objetivo principal das aplicaes SAD ceder informao para facilitar uma melhor tomada de decises. Os sistemas de apoio deciso so empregues em contextos de decises semi-estruturadas e no estruturadas; so sistemas para apoiar o decisor e no para substitu-lo; apiam todas as fases do processo de tomada de deciso; focam a eficcia do processo de tomada de deciso em detrimento da eficincia; usam modelos e dados; facilitam a aprendizagem por parte do decisor; so sistemas interativos e com interface fcil de utilizar; geralmente so desenvolvidos usando um processo evolutivo e iterativo; fornecem apoio a todos os nveis de gesto, desde o nvel estratgico at ao operacional; conseguem apoiar decises mltiplas independentes ou interdependentes; e apiam contextos de tomada de deciso individual, em grupo e em equipe. Um SAD claramente uma ferramenta poderosa e est a tornar-se numa componente essencial na gesto. Espera-se que este tipo de sistemas apie o decisor, alargando a sua

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capacidade de processar grandes volumes de informao ao longo do processo de tomada de deciso. Um SAD alarga a possibilidade do decisor para processar informao e conhecimento, bem como contornar problemas grandes, complexos e demorados. Reduz o tempo de resposta da tomada de deciso. Melhora a fidedignidade de um processo de deciso e/ou resultado. Encoraja a explorao e descoberta por parte do decisor. Revela novas abordagens em relao ao espao do problema e/ou contexto da deciso. Gera novas demonstraes no apoio deciso ou na confirmao de suposies j existentes. Cria vantagem competitiva ou estratgia perante os concorrentes. Estes sistemas no so concebidos para conter talentos humanos, tais como criatividade, imaginao ou intuio. O seu poder limitado pela tecnologia que o suporta, pela sua concepo, e pelo conhecimento que possui a quando do seu uso. As linguagens e comandos de interface ainda no so sofisticados o suficiente para permitir o processamento de lngua natural. So sistemas normalmente concebidos para se reduzirem apenas a uma aplicao, inibindo assim a generalizao a mltiplos contextos de tomada de deciso. Em resumo, os SAD tornam o processo de deciso mais eficaz. Contudo, no podem superar ou prever as aes de um fraco decisor. O utilizador que controla todo o processo, devendo assim, possuir conhecimento de quando usar um SAD, que SAD usar, e o mais importante, qual o grau de dependncia em relao aos outputs e informao obtida. O gestor deve ver o SAD como uma ferramenta com valor no processo de tomada de deciso em vez de um mecanismo em que ele prprio toma as decises. A qualidade e a estrutura da base de dados do SAD determinam, em larga escala, o sucesso do SAD. Alm da base de dados, um SAD possui uma base de modelo, que contm vrios modelos estatsticos, financeiros, matemticos e quantitativos, que o sistema usa para desempenhar uma variedade de anlises. Uma base de modelo o que diferencia um SAD de outros sistemas de informao. A capacidade de executar modelos individuais ou combinados, ou construir novos modelos, faz do SAD uma poderosa ferramenta de apoio na resoluo de problemas. Os modelos de um SAD tpico podem variar em nmero, tamanho e complexidade. Para gerir estes fatores o SAD usa um Sistema de Gesto de Bases de Modelos.

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A interface de um SAD responsvel por todas as interaes e comunicao com os utilizadores. Sem uma boa interface, o poder e a funcionalidade do SAD ficam comprometidos. Tem-se ainda de considerar duas componentes: a linguagem de comunicao e a linguagem de apresentao. A linguagem de comunicao ou de ao lida com as atividades associadas com o dilogo direto entre utilizador e SAD. A linguagem de apresentao onde se rene toda a ao, servindo de veculo de comunicao entre o SAD e o utilizador.

2.2.6 Foco em Sistemas de Suporte a Deciso

2.2.4.4 Nvel Operacional

Sistemas de nvel operacional do suporte aos gerentes operacionais no acompanhamento das atividades e transaes elementares da organizao, tais como vendas, receitas, depsitos em dinheiro, folha de pagamento, decises de crdito e o fluxo de materiais numa fbrica. O principal propsito de sistemas desse nvel responder a perguntas rotineiras e localizar o fluxo de transaes atravs da organizao. Quantas peas existem no estoque? O que aconteceu com o pagamento do Sr. Williams? Para responder a esse tipo de perguntas, as informaes geralmente devem estar facilmente disponveis, atualizadas e precisas. Exemplos de sistemas de nvel operacional incluem um sistema de registro de depsitos bancrios em caixas automticos ou um que monitore o nmero de horas trabalhadas por dia pelos operrios em uma fbrica.

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2.2.4.5 Nvel Ttico

Sistemas de nvel gerencial so projetados para servir ao monitoramento, ao controle, tomada de deciso e s atividades administrativas dos gerentes mdios. A principal questo enfocada por tais sistemas : as coisas esto funcionando bem? Sistemas de nvel administrativo geralmente fornecem relatrios peridicos em lugar de informaes instantneas sobre as operaes. Um exemplo o sistema de controle de transferncias de funcionrios que informa sobre o total de mudanas, procura por casas e custos de financiamento habitacional para os empregados de todas as divises da empresa, notificando sempre que os custos reais excedem o oramento. Alguns sistemas de nvel gerencial do suporte a tomadas de decises no-rotineiras (KEEN e MORTON, 1978). Eles tendem a se concentrar em decises menos estruturadas para as quais as exigncias de informao nem sempre so claras. Estes sistemas freqentemente respondem perguntas de simulao ("What if"): qual seria o impacto nas escalas de produo se dobrssemos as vendas no ms de dezembro? O que aconteceria ao nosso retorno sobre o investimento (ROI) se o horrio da fbrica fosse prolongado durante seis meses? Respostas para essas perguntas freqentemente requerem novos dados de fora da empresa, assim como dados internos que no podem ser facilmente extrados pelos sistemas de nvel operacional existentes.

2.2.4.6 Nvel Executivo

Sistemas de nvel estratgico ajudam a administrao snior a atacar e enfocar assuntos estratgicos e tendncias de longo prazo, tanto na empresa como no ambiente externo. Sua principal preocupao adequar s mudanas no ambiente externo com a capacidade organizacional existente. Qual ser o nvel de emprego daqui a cinco anos? Quais so as tendncias de custo da indstria no longo prazo, e onde nossa empresa se enquadra nelas?

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Quais produtos devem ser feitos daqui a cinco anos? Sistemas de informao tambm podem ser diferenciados pela especialidade funcional. As principais funes empresariais como vendas e marketing, produo, finanas, contabilidade e recursos humanos so servidas por seus prprios sistemas de informao. Em grandes empresas, subfunes de cada uma destas principais funes tambm tm seus prprios sistemas de informao. Por exemplo, a funo de produo poderia ter sistemas para gerenciamento de estoque, controle de processo, manuteno da fbrica, engenharia assistida por computador e planejamento de requisio de materiais. Veja figura abaixo:

Figura 14: Pirmide dos nveis da informao na viso do conhecimento base de BI. SERRA (2002).

2.2.4.4 Metodologia e Gesto

Conforme Costa (2005), o Business Intelligence utiliza Key Performance Indicators (KPIs) para representar o estado do negcio e descrever o curso de uma ao. Cada vez mais

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organizaes comeam a ter dados disponveis mais rapidamente. No passado, dados tornavam-se disponveis apenas aps alguns meses. O que no ajudava os gestores a ajustar atividades em tempo de alcanar seus objetivos. Conforme Filho (2010), os KPIs, tambm conhecidos como Key Success Indicators (KSI) so mtricas financeiras ou no financeiras usadas para refletir os fatores crticos para o sucesso de uma organizao. As KPIs diferem dependendo da natureza da organizao. Elas ajudam uma organizao a medir o progresso em busca do alcance de objetivos.

2.2.4.5 Identificando indicadores

Indicadores de performance diferem dependendo das preocupaes e objetivos de uma empresa. Uma escola pode considerar o nvel da graduao de seus estudantes como um indicador chave que pode ajudar o entendimento da posio da instituio na comunidade educacional, assim como pode considerar a porcentagem de clientes que retornam como um KPI potencial. necessrio que uma organizao identifique quais KPIs so importantes. Antes de identificar KPIs importante:

Possuir processos de negcios definidos; possuir objetivos claros e requisitos de performance para processos de negcios; possuir uma medida quantitativa e qualitativa dos resultados e comparao com o conjunto de objetivos; e investigar variaes e processos ou recursos a serem utilizados para alcanar objetivos de longo prazo.

O que importante : Obter dados relativos KPIs que sejam consistentes e corretos; e disponibilidade dos dados em tempos definidos.

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Disponibilidade de dados est comeando a se tornar uma preocupao para mais e mais organizaes. Normalmente espera-se por um ms ou dois para certos tipos de dados se transformarem em informaes resumidas e com algum significado. Esta demora prejudica na tentativa de tomar decises antes dos adversrios e antecipando o mercado. Vrias empresas tentaram disponibilizar dados em intervalos menores e com menos atrasos. Recentemente as empresas tm tentado disponibilizar dados em intervalos de tempo menores e tm reduzido a demora. Isto facilita as empresas carregarem seus sistemas de BI para terem relatrios atuais de forma mais rpida.

2.2.4.6 Categorias dos indicadores

As KPIs definem um conjunto de valores usados como mtrica. Este conjunto de valores usado por sistemas para resumir informaes. Indicadores identificados como candidatos possveis para KPIs podem ser resumidos nas seguintes categorias: Indicadores quantitativos que possam ser representados como nmeros; indicadores prticos que se comuniquem com processos da empresa; indicadores direcionais que especificam se uma organizao est indo bem ou no; e indicadores de ao que definem o controle de uma organizao em relao a efetuar mudanas.

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2.2.5 Fatores Crticos de Sucesso (FCS) do projeto BI

Para projetar uma aplicao de BI preciso fazer algumas perguntas sobre o negcio e consideraes sobre o ambiente. As informaes devem ser atualizadas quando necessrio, transformando o sistema em algo vivo. Algumas consideraes a serem tomadas: 1. Alinhamento com os objetivos: O primeiro passo determina os objetivos do sistema. Com quais estratgias da empresa o programa trabalhar? A qual misso/viso isto est relacionado? importante definir como possivelmente tal sistema ir melhorar os resultados da empresa. 2. Fonte dos dados: A organizao possui capacidade de monitorar importantes fontes de informaes? Que dados so coletados pela organizao e como so guardados? Quo aleatrios esses dados so ou vm de uma fonte confivel e organizada? A organizao mede tais aspectos? 3. Custo e Risco: As conseqncias financeiras de uma iniciativa de BI devem ser estimadas. Quais os riscos de falha desta iniciativa? Como o custo das operaes atuais ser comparado com as operaes da iniciativa de BI? 4. Clientes e stakeholders: Determinar quem ser beneficiado e quem ir pagar. Quem est interessado em todo o processo direta e indiretamente? Quais so os benefcios quantitativos e qualitativos? Esta iniciativa a melhor forma de crescer a satisfao dos clientes ou h uma melhor forma? Como os benefcios sero monitorados? O que coberto em relao a funcionrios, parceiros, etc.? 5. Mtricas: Estes requisitos de informaes devem ser operacionalizados em mtricas bem definidas. Devem-se definir quais mtricas sero usadas por cada informao recuperada. preciso definir quais so as melhores mtricas, como utiliz-las e como compar-las com outras de organizaes concorrentes. Quais os padres de mtricas que esto disponveis. 6. Metodologia de medidas dos resultados: Deve ser estabelecida uma metodologia ou um procedimento para determinar a melhor maneira de medir as mtricas. Que mtodos sero usados e com que frequncia os dados sero coletados? Existem

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padres para isso? a melhor maneira para se fazer tais medies? Como possvel saber disso? 7. Resultados: Algum deve monitorar o sistema de BI para garantir que os objetivos esto sendo alcanados. Ajustes ao software devem ser feitos quando necessrio. Ele deve ser testado para garantir a validade dos dados e a sua consistncia. Como possvel demonstrar que a iniciativa de BI contribuiu na mudana dos resultados? Quanto dessa mudana foi simplesmente algo aleatrio?

Figura 15: Fatores crticos que impedem a adoo ou promovem sucesso num projeto de BI. Fonte: Tapscott e Caston, 1995.

Figura 16: Vantagens e desvantagens da aplicao do BI nas empresas. Fonte: Tapscott e Caston, 1995.

2.2.6 Benefcios gerados pelo Business Intelligence

A utilizao de um sistema e padronizao de BI uma grande oportunidade para as empresas reduzir custos e obter retorno nos investimentos j realizados. Vrias empresas concluram

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suas padronizaes em infra-estruturas de banco de dados e aplicaes ERP, ETL e data warehouses. Em vez de dedicar tempo coleta de dados e preparao de relatrios, as empresas agora se concentram no que as informaes revelam sobre tendncias de negcio. Num relatrio que contm informaes de toda a empresa, cuja preparao exigia at 5 dias, hoje gerado com um toque no teclado. As equipes agora podem dedicar-se mais anlise crtica de resultados, gerando inteligncia. O BI aumenta o nvel de conhecimento e enriquece as discusses de negcio. Chama-se a ateno para o carter gradual desse tipo de vantagem na medida em que os conhecimentos se acumulam, as prticas gerenciais se aprimoram, levando melhores resultados. Muitos executivos tm receio, pois temem que o novo recurso exponha omisses e erros decisrios, ou at mesmo que venha a substituir pessoas. A ferramenta de BI no foi feita para substituir ningum. Ela apenas auxilia no processo de tomada de deciso. Ela otimiza o tempo dos usurios, garantindo informaes mais rpidas e precisas, tornando o gestor mais eficaz. Em caso de erros decisrios, o sistema pode emitir alerta ao executivo, que, por sua vez, poder explorar as informaes at encontrar as causas da falha de desempenho: Automatizao da informao de Mapas de Indicadores, evitando procedimentos manuais e rotineiros, obtendo uma diminuio dos custos operacionais. Visualizao dinmica cruzada - apresentao disponibilizada em vrias perspectivas. Importao direta de dados de outras aplicaes (ex.: Excel, aplicaes diversas ou outras bases de dados), para tratamento dessa informao. Passagem dos dados estticos para informao dinmica. Flexibilizao da informao. Utilizao da aplicao por seleo das variveis de anlise (arrastamento e/ou filtragem por um valor determinado dessa varivel). Informao sempre atualizada, mediante definio e parametrizao prvia. O BI tambm promete auxiliar os executivos em consultas gerenciais nas reas de vendas, compras, estoque, faturamento, PCP (Processo e Controle de Produo), custos, finanas, contabilidade, telemarketing, recursos humanos e indicadores de gesto (anlise de balano).

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A grande vantagem do conceito de Business Intelligence justamente a capacidade que o sistema possui para traduzir os dados armazenados em uma linguagem de fcil assimilao pelo corpo gerencial das empresas. Esse ambiente gerencial geralmente caracterizado por grficos que permitem a rpida interpretao de uma situao. Por exemplo, ao perguntar-se ao sistema quais so os seus maiores clientes, a ferramenta de BI imediatamente monta um ranking entre os maiores, aplicando critrios como faturamento, por exemplo.

2.3 EXCELNCIA DA GOVERNANA CORPORATIVA SUSTENTADA POR BUSINESS INTELLIGENCE

2.3.1 Conceito de excelncia para Governana Corporativa

De acordo, com Andrade, A.; Rossetti, J. P. (2004), os quatro valores que do sustentao a excelncia na governana corporativa so: Fairness: senso de justia, eqidade no tratamento dos acionistas. Respeito aos direitos dos minoritrios, por participao equnime com a dos majoritrios, tanto no aumento da riqueza corporativa, quanto nos resultados das operaes, quanto ainda na presena ativa em assemblias gerais. Disclosure: transparncia das informaes, especialmente daquelas de alta relevncia, que impactam os negcios e que envolvem riscos. Accountability: prestao responsvel de contas, fundamentada nas melhores prticas contbeis e de auditoria. Compliance: conformidade no cumprimento de normas reguladoras, expressas nos estatutos sociais, nos regimentos internos e nas instituies legais do pas.

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Cada negcio necessita de caracterstica que atendem no a necessidade de sua sobrevivncia quanto do seu crescimento. Sendo a assim uma definio padro da excelncia na governana corporativa trata-se de algo que necessita ser analisado e definido caso a caso. Onde os valores e seus pesos diferem de negcio a negcio. Valores de viso externa, cujo sua avaliao em relao qualificao de seus resultados, pode ser usada de forma comparativa em vrios negcios distintos. importante citar, como complemento s medidas no-financeiras, que os analistas, atuando como facilitadores, tem feito uso de outras variveis para gerar informaes aos investidores (SROUR, 2003): A habilidade da empresa em executar a estratgia proposta, entendida como a capacidade dos administradores de tomarem medidas fortes e de aproveitarem oportunidades rapidamente; a capacidade de alcanar as metas estabelecidas no prazo dentro dos valores orados; a maior credibilidade da administrao; a avaliao da qualidade da estratgia; a capacidade de inovar; a capacidade de atrair e reter funcionrios capazes; o posicionamento de mercado; a experincia dos administradores; os processos de remunerao profissional; e a qualidade dos principais processos produtivos e a liderana em pesquisa. Ao se examinar a relao da empresa com o mercado de investimentos e o papel dos analistas financeiros, quanto sua capacidade de previso e de influncia, deve-se observar que analistas financeiros tm funo vital nos mercados de investimentos e financeiro, pois sua perspectiva independente monitora e interpreta as relaes de agncia entre os administradores e os acionistas, reduzindo os custos de agncia; sua reputao de independncia e de confiabilidade na identificao do valor da empresa possibilita que essa atividade prospere.

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2.4 EXISTE UM MAPA DE INDICADORES ESTRATGICOS PERTINENTES MEDIES DE EXCELNCIA ?

Os criadores do balanced scorecard, Kaplan e Norton (1992), ao proporem a fuso de medidas financeiras e no-financeiras, perceberam que medidas criam foco para o futuro; as medidas escolhidas pelos administradores comunicam importantes mensagens a todos os nveis e pessoas da organizao (KAPLAN E NORTON, 1992). Assim, buscam uma abordagem ampliada da mensurao do desempenho e afirmam que sua aplicao propicia uma ferramenta capaz de traduzir a viso e a estratgia da organizao, comunicando os objetivos estratgicos e motivando o desempenho em face das metas estabelecidas. Trata-se de um instrumento capaz de descrever estratgias que criam valor, quando ligam ativos tangveis com intangveis. Contudo reconhecem que,
[...] apesar de suas qualidades para fins de uso interno e divulgao externa, ele no est adaptado para o melhor entendimento da comunidade de investidores e analistas, que est pouco interessada em fazer uma troca por uma anlise e por um relato mais estratgico e menos financeiro (KAPLAN E NORTON, 1992, p. 141).

2.4.1 Indicadores clssicos

Segundo Silveira (2004), a maioria das pesquisas sobre GC analisa as diferenas na qualidade da governana entre empresas submetidas a ambientes com distintos nveis de proteo do investidor. possvel, entretanto, que empresas, dentro de um mesmo ambiente contratual, apresentem nveis diferentes de qualidade de GC, como funo de suas caractersticas observveis. O argumento reforado pelo trabalho de Klapper e Love (2004), que verificou a existncia de grande variao da qualidade da GC entre empresas de um mesmo pas, encontrando empresas com boa GC em pases com fraca proteo legal e empresas com GC considerada ruim em pases com boa proteo legal dos investidores.

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Essa abordagem prope que a proteo do investidor, alm de possuir um componente externo relacionado ao ambiente legal, em que a empresa est inserta (proteo legal), possui um componente interno relacionado ao tipo de atividade empreendida e a outras caractersticas da companhia. Entre os atributos comumente citados como determinantes da GC, destacam-se os seguintes, explicitados aqui. . Atributo/fator expectativa de crescimento: quanto mais oportunidades futuras de crescimento a empresa tiver, mais recursos ela precisar captar e, portanto, melhor nvel de GC a empresa dever apresentar, para facilitar a captao de recursos. Adicionalmente, empresas em crescimento costumam ser vistas como potenciais expropriadoras, o que incentivaria o uso da governana para a reduo dos custos de agncia (KLAPPER e LOVE, 2004). . Atributo/fator estrutura dos ativos e tangibilidade: quanto mais intangvel for atividade da empresa, maior ser o risco dos recursos serem desviados: mais difcil monitorar investimentos em ativos intangveis. Portanto, melhor dever ser a GC da empresa para compensar essa caracterstica de sua operao (HIMMELBERG et al., 1999). . Atributo/fator tamanho: empresas maiores tendem a produzir maior volume de fluxo de caixa livre, necessitando de boas prticas de GC para mitigar os problemas de conflitos de interesses dele decorrentes. Elas possuem, alm disso, mais recursos para implementar boas prticas de GC. Por outro lado, as empresas menores tendem a crescer mais e, portanto, a necessitar de mais capital e de melhor GC (KLAPPER e LOVE, 2004). . Atributo/fator concentrao acionria do controlador: por um lado, quanto maior for o percentual de aes ordinrias em posse do controlador, em tese maior ser a possibilidade de expropriao dos acionistas minoritrios externos. Por outro lado, quanto maior for percentual do total de aes em posse do controlador e, portanto, maior for seu investimento na empresa, menor ser, em tese, a probabilidade de desvios entre os atos dos gestores e os interesses dos acionistas. A concentrao acionria do controlador pode, ainda, influenciar a adoo de diversas prticas de GC com o intuito, por exemplo, de compensar os investidores externos pela eventual maiores probabilidades de expropriao.

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. Atributo/fator desempenho: indicadores do desempenho da empresa podem sinalizar maior ou menor necessidade futura de financiamentos externos, desta forma influenciando a necessidade de adoo ou no de melhores prticas de GC. . Atributo/fator fluxo de caixa livre: fluxos de caixa livres elevados associam se a uma maior probabilidade de conflitos de interesse entre gestores e investidores externos, induzindo a adoo de melhores prticas de GC como mecanismo de compensao. Alm dos atributos relacionados acima, Silveira (2004) considerou como variveis passveis de influenciar a qualidade da GC as seguintes: . Emisso de ADRs: as empresas que emitem American Depositary Receipts (ADRs) tm de se enquadrar em padres mais rgidos de GC, devendo apresentar, em mdia, melhor governana do que as outras do seu pas de origem. . Adeso aos Nveis Diferenciados de GC da Bovespa: similarmente s emissoras de ADRs, as empresas que aderem aos nveis diferenciados de GC da Bovespa tm de se enquadrar em padres mais exigentes de governana.

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Veja a figura abaixo:

Figura 17: Definies Operacionais das Demais Variveis Utilizadas. Fonte: Pace e outros (2003).

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2.4.2 Indicadores da nova viso de GC

Uma nova viso de indicadores pertinentes a governana corporativa que atendem os requisitos de gesto de forma mais abrangente as novas necessidades de sobrevivncia empresarial globalizada. Onde existem nove reas principais e suas variveis internas que as sustentam. Cruzando de forma sustentveis todos os valores e informaes de forma horizontal ou em fluxo de conceitual da informao construda em forma de pirmide. Veja a figura abaixo:

Figura 18: Indicadores de desempenho como direcionadores de valor. Fonte: Pace e outros (2003).

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Os indicadores atuais de Governana Corporativa necessitam de ferramentas que tratam cada rea de forma adequada realidade dos objetivos de negcios de cada empresa de forma atualizvel, gil, eficaz e eficiente em relao nova economia globalizada. Abaixo um quadro de sistemas de apoio gesto da GC na viso de negcios da empresa Eletrosul, dividida em sete reas principais e suas ferramentas de gerao e sustentabilidade da excelncia em GC.
Critrio 1. Liderana Prtica/Metodologia/Tecnologia Sistema de Governana Corporativa Eletrosul (SGEE) Modelo de Excelncia da Fundao Nacional da Qualidade FNQ NBR ISSO 9001:2000 Sistema Gesto da Qualidade Gerenciamento de Risco Modelo de Gesto do Aprendizado Controle das prticas Anlise Crtica Estruturada do Desempenho Global Seo 404 da Lei Sarbannes Oxley Padro Contbil USGAAP Sistema de Gesto da tica Canal de Denncia/Ouvidoria Balanced Scorecard (BSC) Matriz SWOT Sistema de Planejamento Empresarial Sistema de Gasto de Clientes Servio de atendimento ao cliente NBR ISO 1400:2004 Sistema de Gesto Ambiental AS 8000:2001 Responsabilidade Social (Social Accountability) Sistema de Gesto da Responsabilidade Social Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Balano Social Modelo Ibase Instituto Brasileiro de Anlise Sociais e Econmicas Relatrio de Sustentabilidade Modelo GRI Global Reporting Initiative Metas do Milnio Pacto Global Enterprise Resource Planning (ERP) Sistema Informaes Gerenciais Comunidades de Prtica e de Conhecimento Melhores Prticas (Best Practices) Banco de Competncias Organizacionais Programa de Competncias Organizacionais Programa de Pesquisa e Desenvolvimento Memria Organizacional / Lies Aprendidas / Banco de Conhecimentos Gesto do Capital Intelectual / Gesto dos Ativos Intangveis Gesto Eletrnica de Documentos (GED) Data Warehouse (ferramenta de TI para apoio GC) Data Mining (ferramenta de TI para apoio GC) Sistema de Gesto do Conhecimento Gesto da Tecnologia e da Inovao AS 8000:2001 Responsabilidade Social (Social Accountability) OHSAS 18001:2007 Sistema de Gesto para Segurana e Sade Ocupacional NBR 9050 Acessibilidade e Edificaes, Mobilirio, Espaos e Equipamentos Urbanos Avaliao de Desempenho 360 Sistema de Gesto de Pessoas Estrutura diferenciada do Sistema de Trabalho Programa de Qualificao Empresarial Sistema de Administrao do Desempenho Gesto por Processo Sistema de Gesto de Fornecedores Sistema de Gesto Financeira

2.

Estratgias e Planos

3.

Clientes

4.

Sociedade

5.

Informaes e Conhecimento

6.

Pessoas

7.

Processos

Figura 19: Sistema Eletrosul de Gesto Integrada SEGI. Fonte: Eletrosul (2008).

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Petrini (2006) demonstrou as definies conceituais, a concepo, a operacionalizao da GC e a maturidade dos modelos e mtodos. Onde o uso das ferramentas de Business Intelligence adequados a uma viso multidimensional das principais reas da GC atual, gera um cubo que possibilita anlise sobre perspectivas de incrvel versatilidade de informaes pertinentes a excelncia da GC. Veja a figura abaixo:

Figura 20: Viso Multidimensional Detalhada do Modelo Proposto. Fonte: Petrini (2006).

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3 CONCLUSO

A principal questo terica desta pesquisa foi levantar as bases conceituais buscando a sinergia dos campos atualmente importantes, com crescente interesse e aumento substancial do nmero de estudos: Business Intelligence e Governana Corporativa. Apesar do aumento do nmero de estudos em relao Governana Corporativa, quando tomados em conjunto, esto praticamente ausentes na literatura atual. Muitos modelos e metodologias em relao aplicabilidade e resultados benficos do Business Intelligence podem ser encontrados na literatura. Porm, no existe na literatura nada similar a um modelo genrico ou requisitos da Governana Corporativa que possam ser gerenciados e avaliados pelas ferramentas do Business Intelligence. Dentro de um escopo mais abrangente que investigar qual o papel que a Tecnologia de Informao poderia representar no campo da Governana Corporativa, a contribuio desse estudo foi de demonstrar que possvel criar um modelo terico para a concepo de sistemas de Inteligncia de Negcio, mais especificamente na fase de identificao das necessidades informacionais, integrando o conceito de Governana Corporativa, o qual passa a compor o conjunto de informaes relevantes a serem gerenciadas pelas empresas. A pesquisa no se limitou somente na apresentao de conceitos e buscada estrutura de referncia para integrao dos indicadores econmicos, sociais e ambientais, mas levou-nos ao entendimento de que a incorporao da Governana Corporativa estratgia empresarial depende fundamentalmente de variveis relacionadas ao contexto institucional. Estruturas de Governana; formam comits e comisses voltados para a gesto da excelncia onde as aes, a comunicao dos resultados, o e estabelecendo mecanismos de anlise dos dados do passado (sries histricas), os dados do presente (conformidade dos indicadores em real time) e as perspectivas futuras (modelos de vises estatsticas de evoluo ou regresso), seriam mais abrangentes do que as antigas vises da Governana Corporativa que se autoavalia por indicadores objetivamente financeiros como os ndices BOVESPA, DOW JONES e outros menos importantes. Para a continuidade da pesquisa ou um estudo mais aprofundado, acreditamos que seja possvel a concepo de um modelo de Indicadores de desempenho em perspectiva, avaliadas e analisadas sob diferentes vises multidimensionais, em um nico modelo, que integre toda cadeia de informao de forma horizontal, Top Down e Botton Up.

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A adequao dos conceitos de Business Inteligence e suas ferramentas na concepo e operacionalizao da Governana Corporativa podero criar um modelo conceitual para integrar indicadores visando garantir disponibilidade das informaes com confiabilidade, transparncia e rapidez advindas de um processo sistematizado e automatizado.

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