Estilos de negociacin.

Estilo Ganar-Ganar: El objetivo es llegar a un acuerdo entre las partes.

Este estilo se basa en los principios de las partes. Los participantes son negociadores. Se es suave con la gente y duro con los problemas. La actitud que lo define es la colaboracin. Se buscan alternativas de beneficio mutuo.

Este estilo se usa cuando:

Tratamos con proveedores o clientes habituales. Queremos fidelizar a un cliente o proveedor. Se usa poco en la actividad comercial

Estilo Ganar-Perder o Perder-Ganar: El objetivo es vencer a la otra parte.

El estilo es duro. Los participantes son adversarios. Se es duro con la gente y duro con los problemas. La actitud que lo define es la confrontacin. Se amenaza y a veces se engaa.

Este estilo se usa cuando:

Si la relacin con el otro (cliente) va a ser slo ocasional. Una de las partes tiene mucho ms poder que la otra, como es el caso de una multinacional.

Etapas del proceso

Se considera que la clave del xito de una negociacin es la preparacin. Esta es la primera etapa del proceso. Lo sigue la discusin o desarrollo, el cierre, los acuerdos, los resultados y el seguimiento. La preparacin No hay que ir a una negociacin sin estar preparado. Esta preparacin incluye los siguientes aspectos. Los aspectos tcnicos Desarrollar una estrategia para la negociacin. Esto incluye el tener claridad en la informacin que se va a proporcionar, y aquella que se mantendr en reserva. El establecimiento de los propios objetivos. La construccin de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la informacin, objetivos y argumentos de la otra parte. El aspecto mental Hay que tener la concentracin necesaria durante todo el proceso de la negociacin. Ello permitir captar adecuadamente una mayor informacin (verbal y no verbal) en la etapa de discusin. La discusin o desarrollo Esta es la parte central de la negociacin. Se trata de un dilogo por turno, en forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias. Adems de utilizar la propia argumentacin, hay que escuchar atentamente para conocer la informacin de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta ltima hay manifestaciones emblemticas (como los movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones emocionales (faciales, principalmente).

Tambin es la etapa en que se utilizan tcticas de negociacin. Algunas son muy conocidas y de fcil deduccin a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y hurfanos, el disco rayado, entre otros. El cierre Corresponde a la parte final de la etapa de discusin. Es una decisin difcil, pues nunca se sabr si de continuar sta se pudieran obtener ms ventajas. El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al lmite de la negociacin, LN. Advertir sobre el cierre, es tambin dar a la otra parte la informacin de que hemos llegado o estamos llegando a tal lmite. Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociacin, y expresar esta decisin de modo que no se entienda como una agresin a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos caractersticas: ser creble (o firme) y ser aceptable por ambas partes. Los acuerdos Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociacin. Con la relacin de los asuntos tratados y los preacuerdos, con sealamiento de variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es tambin el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociacin. Su lectura podra reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. Tambin hay que considerar en la parte ltima de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados. Sobre los resultados No toda negociacin conduce a resultados felices, aunque ste sea el propsito inicial de ambas partes. Los resultados pueden ser de rompimiento, postergacin o compromisos.

De rompimiento Ocurre por prdida de confianza entre las partes. Puede ser simple o de distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso judicial. De postergacin La discusin se interrumpe, sin romperla. Se contina estudiando por ambas partes considerndose un posterior reinicio de la negociacin. De compromisos Adquieren diferentes niveles. Los ms simples, podran conducir a nuevos conflictos. Hay tambin compromisos duraderos. Los mejores, sin embargo, corresponden al inters de seguir trabajando juntos. El seguimiento Con los acuerdos se cierra la parte de la discusin, y comienza la puesta en prctica de los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos. Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva relacin, as como a negociaciones ms complejas.

Estrategias de la negociacin
Estrategias de negociacin son acciones que se llevan a cabo con el fin de cumplir los objetivos propuestos en una negociacin. Recabar y analizar informacin de la otra parte Una importante estrategia de negociacin consiste en recabar y analizar la mayor cantidad posible de informacin de la contraparte, ya sea antes o despus del proceso de negociacin. Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en una mejor posicin para negociar. Debemos procurar recopilar y analizar informacin sobre sus motivaciones, necesidades e intereses, sus prioridades, sus alternativas a la negociacin, su estilo de negociacin, sus fortalezas y debilidades, etc. Informacin que podramos obtener a travs de preguntas formales o informales, a travs de la interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal, o a travs de fuentes externas tales como sus clientes, sus proveedores, su pgina web, etc.

Enmarcar la negociacin como un esfuerzo conjunto Otra estrategia de negociacin consiste en enmarca la negociacin como un esfuerzo conjunto, y mostrar inters por cooperar y por lograr un resultado favorable para ambas partes. El objetivo de esta estrategia es que la otra parte adopte un estilo de negociacin cooperativa, y se muestre ms abierta al dilogo, y ms dispuesta tambin a cooperar y a buscar un resultado que satisfaga a ambos. Para aplicar esta estrategia podra ser necesario mostrar inters por las necesidades, intereses e inquietudes de la otra parte y, a la vez, comunicar tambin algunas de nuestras necesidades, interese e inquietudes. Podra tambin ser necesario crear las condiciones adecuadas que permitan una comunicacin fluida entre ambas partes, y ser flexibles en cuanto a nuestras concesiones cuando sea necesario.

Buscar diferencias Otra estrategia de negociacin consiste en identificar diferencias que existan entre ambas partes (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a travs del intercambio. Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no tenga tanto valor, pero para la otra parte s, por algo que para la otra parte no tenga tanto valor, pero para nosotros s. Por ejemplo, cuando en una negociacin previa a la creacin de una sociedad, cada uno de los socios acuerdan aportar recursos o habilidades que los otros socios no poseen, pero que son complementarios con los de los dems. O, por ejemplo, cuando en una negociacin con un proveedor, acordamos algn tipo de canje o truque, por ejemplo, al brindarles nuestros servicios a sus trabajadores a cambio de que nos provean de mercaderas.

Formar coaliciones Coaliciones en una negociacin consisten en alianzas temporales que se forman entre entidades o personas, ya sea de manera natural o artificial, con el fin de defender intereses en comn y negociar con una tercera parte. Formar coaliciones con una o varias partes es otra estrategia de negociacin, ya que trabajar en conjunto nos permite obtener una mejor posicin o un mayor poder de negociacin. Aunque otra estrategia de negociacin tambin podra consistir en procurar dividir o disolver coaliciones formadas por la otra parte, con el fin de debilitar su posicin o poder de negociacin. Una forma de lograr ello es ofrecer a los miembros de una parte mejores condiciones que las que podran lograr como grupo, o abordar las exigencias de una parte y dejar que la otra se valga por s misma.

Regateo Distributivo

Usted ve que se anuncia en el peridico la venta de un carro usado. Parece que es exactamente lo que anda buscando. Va a ver el automvil. Est muy bien y desea comprarlo. El dueo le indica el precio inicial. Usted no desea pagar tanto. Entonces los dos negocian el precio. A la estrategia de negociacin en la que usted se enfrasca se le llama regateo distributivo. La caracterstica que ms lo identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que usted obtenga es a expensas del vendedor y viceversa. De manera que la esencia del regateo distributivo es negociar para ver quin obtiene, y qu porcin, de un pastel de tamao fijo. Es probable que el ejemplo ms ampliamente citado de regateo distributivo se encuentre en las negociaciones entre sindicato y administracin sobre salarios. Suele suceder que los representantes sindicales llegan a la mesa de negociacin determinados a conseguir todo el dinero posible de la administracin. Puesto que cada centavo ms que obtiene el sindicato incrementa los costos de la administracin, cada parte regatea en forma agresiva y trata al otro como un oponente a quien se debe derrotar. Al enfrascarse en el regateo distributivo, las tcticas se centran en tratar de conseguir que el oponente est de acuerdo con el objetivo especfico de uno o de llegar tan cerca como sea posible. Ejemplos de dichas tcticas son persuadir al oponente de la imposibilidad de obtener su meta y lo aconsejable de aceptar un arreglo cerca que uno propone; argumentar que el objetivo propio es justo, pero no el de su oponente; y procurar que el oponente se sienta emocionalmente generoso y acepte un resultado que est cerca del objetivo que uno tiene.

Regateo Integrativo

Un representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para mujer acaba de cerrar una orden por $15000 de un pequeo minorista de ropa. El representante de ventas telefonea la orden al departamento de crdito de su empresa. Se le dice que la empresa no puede aprobar el crdito para ese cliente, porque tiene antecedentes de retraso en sus pagos. Al da siguiente, el representante de ventas y el gerente de crdito de la empresa se renen para discutir el problema. El representante de ventas no desea perder el negocio. Tampoco el gerente de crdito, pero no desea verse con una deuda incobrable. Los dos estudian abiertamente sus opciones. Despus de considerables discusiones acuerdan una solucin que satisface ambas necesidades: el gerente de crdito aprobar la venta, pero el dueo de la tienda de ropa proporcionar una garanta bancaria que asegurar el pago si no se salda la cuenta dentro de 60 das. Esta negociacin venta-crdito es un ejemplo de regateo integrativo. En contraste con el regateo distributivo, la solucin en el problema integrativo opera en el supuesto de que existen uno o ms arreglos que pueden crear una solucin ganar-ganar. En funcin del comportamiento intraorganizacional, en igualdad de circunstancias, es preferible el regateo integrativo al regateo distributivo. Por qu? Porque el primero construye relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Vincula a los negociadores y permite que cada uno salga de la mesa de negociacin creyendo que ha alcanzado una victoria.

En cambio, el regateo distributivo deja a una parte como perdedora. Tiende a construir animadversin entre los participantes y profundiza las divisiones cuando la gente tiene que trabajar junta de manera continua. Entonces, por qu no vemos ms regateo integrativo en las organizaciones? La respuesta est en las condiciones necesarias para que tenga xito este tipo de negociaciones. Esto incluye que las partes sean abiertas en la informacin y francas acerca de sus preocupaciones; sensibilidad de ambas partes por las necesidades del otro; habilidad para tenerse confianza mutua; y una disposicin de ambas partes para mantener la flexibilidad. Puesto que no es frecuente que estas condiciones existan en las organizaciones, no es de extraarse que las negociaciones a menudo tomen una dinmica de ganar a cualquier costo. Hablamos de explorar cuando existe compatibilidad, se inicia un proceso de acercamiento y se establece un vnculo. Sirve para investigar y ganar tiempo sin comprometerse. Las partes advierten la oportunidad o la necesidad de entablar una negociacin, pero en primera instancia se limitan a recabar informacin y a poner a prueba los lmites de su complementariedad. No tienen suficiente informacin como para definir la importancia de las propias oportunidades. Tampoco alcanzan a precisar el grado de flexibilidad razonable para colaborar con el otro en la bsqueda de sus fines, pero una vez identificada la otra parte como aliado potencial, ste es el paso inicial. As entonces se explora al comienzo de cada encuentro de negociacin; y tambin, cada vez que sea preciso desarrollar y pactar reglas de juego. La intencin es recoger y convalidar informacin. Conocer mejor a la otra parte, expresar puntos de vista, buscar coincidencias, as como descubrir y explicitar sobreentendidos. Se incluye adems la capacidad de contener psicolgicamente al otro. Es una etapa activa de intercambio, en la cual se encuadra y se pone en evidencia el inters de unos y otros en la negociacin. Sirve para organizarse, definir caminos, acordar prioridades, utilizar recursos, y para terminar rpidamente si no se justifica mayor dedicacin de tiempo.

Esta estrategia tiende a usarse cuando la situacin tiene bajo nivel de inters para el negociador y/o ste piensa que sus posibilidades de negociar se ven reducidas. Tambin surge cuando el negociador no ha decidido si limitar su atencin a intereses egostas; o si le conviene investigar la posibilidad de alcanzar beneficios compartidos. Hablamos de encarar cuando el tema en cuestin es muy importante para uno y se puede suponer el consentimiento del otro, porque la pretensin de ejercer un derecho es legtima. Se utiliza cuando el negociador ve afectados aquellos elementos que considera propios. Por extensin, advierte al otro negociador sobre elementos que uno valora o sobrevalora, cuando aqul no les hubiera otorgado tal importancia. Sirve, adems, para fijar lmites y protegerse ante negociadores menos escrupulosos. Como estrategia, es vlida toda vez que se necesite establecer un lmite claro, transmitir una conviccin, convalidar un principio o sentar un precedente. Es caracterstica de aquellos casos en que es necesario actuar rpidamente, asumiendo la responsabilidad por una decisin. Cubre aquello que el negociador considera prerrogativa propia, y que en consecuencia no es negociable en las circunstancias dadas. En tal sentido se la puede utilizar para apuntalar un criterio, o reforzar el cumplimiento de una norma sustentada en elementos que se consideran privativos, si bien este criterio puede llegar a variar en otras circunstancias. En sntesis, esta estrategia revela que el tema en discusin tiene un significado especial para el negociador y que ste considera innecesario o improcedente incorporar al proyecto las necesidades del otro. Comunica los aspectos no negociables: no obstante, si se utiliza fuera de lugar, comunica intransigencia y desalienta el desarrollo de la negociacin. Hablamos de aceptar cuando el tema tiene bajo nivel de inters para el negociador, y ste se predispone a colaborar con el otro en el logro de sus fines. Sobreentiende que se ha analizado la situacin, concluyndose que es legtimo que el otro logre lo que se propone. O que ese tema es considerado mucho ms importante por el otro. Reconocerlo ayuda a satisfacerlo y a mantener la armona. Adems, denota respeto por el otro. No implica ceder, ni conceder, aunque en algunos casos se utilice para blanquear errores del pasado. Produce el

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efecto de crear precedentes positivos, en tanto contribuye a reconocer olvidos, postergaciones y errores cometidos en circunstancias similares. Es una estrategia necesaria cuando se requiere una solucin inmediata y lo que se demanda es justo y procedente. O cuando se desea establecer una relacin armnica donde no se pongan en peligro metas vitales. En el mbito de una relacin extendida de intercambio, reconoce los espacios que corresponden al otro. Hablamos de concertar cuando el tema tiene una importancia relativa para el negociador y ste puede colaborar hasta cierto punto con su contraparte. Sobreentiende que la situacin ha sido evaluada a partir de argumentaciones e informacin, que se ha alcanzado cierto nivel de consenso, concluyndose que dividir costos y beneficios es positivo. Revela una intencin ecunime y sobrentiende la existencia de un intercambio que convalida los intereses de la otra parte. Utiliza un criterio de reparto: nocin de recaudar y distribuir con equidad. Se usa cuando las dos partes tienen poder similar y desean algo mutuamente excluyente. Descuenta que una transaccin distribuye beneficios y la intencin de hacerlo de forma equitativa, aun cuando una de las partes se lleve una porcin comparativamente mayor que la que recibe el otro, ya que entiende que una vez completada, surgirn nuevas oportunidades, en las que las proporciones podrn ser distintas, equilibrndose en el tiempo. En este sentido sirve, adems, para establecer acuerdos temporarios. Es la estrategia que se utiliza ms a menudo, y refleja un proceso civilizado de intercambio: afirma las relaciones, permite mostrar xitos parciales y dar continuidad a los procesos. Es til cuando se desea resguardar el vnculo entre negociadores, ante la amenaza de la intromisin de terceros en discordia, o cuando se trata de asegurar la estabilidad extendiendo los plazos de una negociacin difcil. Tambin en casos en donde los riesgos estn calculados y se considera que los beneficios decreceran si el proceso de negociacin se extendiera indefinidamente. Garantiza salir hechos. Hablamos de desarrollar cuando el tema es de especial inters para el negociador, y ste advierte que sin la contraparte no se podran alcanzar los beneficios deseados. Por lo tanto, alude a la construccin de un vnculo, que se cimentar en el tiempo y que permitir sobrellevar dificultades previsibles, extendiendo el marco de la relacin.

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Se utiliza cuando el tema en cuestin es demasiado importante como para resolverlo con la estrategia de Concertar. Se la utiliza adems cuando los objetivos son ambiciosos y complementarios; cuando se desea invitar al otro, como adversario leal, a compartir un universo ms amplio de posibilidades; cuando la colaboracin se hace imprescindible por el grado de turbulencia existente; o cuando la incertidumbre obliga a construir relaciones nuevas, capaces de afirmar el sentido y la direccin de los proyectos. Se implementa toda vez que existe una intencin de avanzar ms all de lo que se ha logrado, aun en los mejores momentos, sabiendo que esto requiere crear nuevas formas de asociacin. Su necesidad surge tambin en casos especiales cuando es preciso inventar algo indito y establecer las bases para un entendimiento a largo plazo. Revela un propsito de actuar sinrgicamente y transmite una intencionalidad estimulante. Mientras las estrategias anteriores, en el mejor de los casos hacen una asignacin adecuada de valor existente, sta es la nica que crea valor agregado. Esta estrategia es la ms beneficiosa y deseable. Pero es difcil instaurarla, a menos de que exista entre las partes una experiencia previa y procesos que arrancan con el Explorar, van recorriendo los mbitos de Encarar y Aceptar, y dedican tiempo suficiente a Concertar, a menos de que se enfrente una crisis y a travs de una intermediacin puedan instalarse condiciones que permitan saltear el Concertar y pasar al Desarrollar.

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