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Auf zu neuen Ufern

Warum die Suche nach der perfekten Organisationsstruktur niemals endet


Erschienen in "ICT 2032", DMR 01/2011 Online: http://www.detecon-dmr.com/de/article/auf-zu-neuen-ufern_2011_03_ 22 Dr. Philip Hucke Dr. Stephan Wygoda Nicole Panchyrs Organisationsstrukturen mssen die Lsung komplexer Probleme in immer krzerer Zeit untersttzen. Noch nicht ausgeschpftes Potenzial bietet hier der Netzwerkgedanke.

Die Telekommunikationsbranche hat eine eindrucksvolle Entwicklung hinter sich. Ein Beispiel: Wer vor 20 Jahren erreichbar sein wollte, der bentigte ein Endgert von der Gre eines Benzinkanisters und dem Gewicht eines vollen Bierkastens. Dieses Endgert war der erste Schritt in Richtung Mobil-funk. 20 Jahre spter besitzen Mobiltelefone die Gre einer Zigarettenschachtel, wiegen 150 Gramm, bieten uneingeschrnkte Erreichbarkeit und die Fhigkeit zum Telefonieren unabhngig vom Aufenthaltsort stellt seit Langem einen Hygienefaktor dar. Immer neue Konsumentenwnsche stellen hohe Anforderungen an Netzbetreiber und Entwickler. Dieser einfache Beleg fr die digitale Revolution lsst erahnen, welche technologischen Quantensprnge in den nchsten 20 Jahren bevorstehen und welche hohen Erwartungen Kunden in Zukunft an ihre Provider richten werden. Netze einer noch unbekannten Generation, weitestgehende Konvergenz und Connected Live & Work sind sicher nur einige Themen, die uns in der fernen Zukunft begleiten werden. Alle Entscheider sind natrlich brennend daran interessiert zu wissen, welche konkreten Entwicklungen kommen werden. Wer dahingehend motiviert diesen Artikel liest, kann die Lektre nun beenden. Wer wissen mchte wie er sich nichtsdestotrotz optimal organisatorisch vorbereiten kann, sollte dagegen weiter lesen.

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Denn es gibt sehr wohl Mglichkeiten, sich zu wappnen. Man muss nur wissen, wie. Experten wie Mike Kelly vom TM Forum halten es zu Recht fr fraglich, inwieweit die traditionellen Geschftsmodelle von Telekommunikationsunternehmen in Zukunft noch Bestand haben werden ( Siehe Interview mit Mike Kelly, TM Forum). Angesichts der Tatsache, dass vermutlich kein Entscheidungstrger auch nur annhrend prognostizieren kann, wie sich Mrkte, Kundenbedrfnisse oder sogar Geschftsmodelle in den nchsten Jahrzehnten entwickeln werden (die Anzahl plausibler Szenarien wre schlicht zu gro), gewinnen Organisationsstrukturen eine vllig neue Bedeutung. In den Mittelpunkt rcken dann Organisationsmodelle, die nicht unbedingt gewhrleisten, ein bestimmtes Geschftsmodell optimal zu untersttzen, sondern solche Strukturmodelle, mit denen aus der Zukunftsunsicherheit Kapital geschlagen werden kann. Hierfr muss jedoch mit tradierten Denkweisen gebrochen werden. Stillstand ist der Tod Eine der wenigen belastbaren und konsensfhigen Aussagen ber die ferne Zukunft drfte diese sein: Das Ausma an umweltinduzierten Vernderungen wird in qualitativer, quantitativer, rumlicher und zeitlicher Dimension zunehmen. Ein wesentlicher Grund hierfr knnte die Entgrenzung zwischen einzelnen Branchen sein. Die Telkobranche knnte in Zukunft in bisher unbekanntem Ausma mit anderen Branchen wie zum Beispiel Medizin, Automotive oder Bildung verwoben sein. Zauberworte, welche bereits in diese Richtung gehen, lauten zum Beispiel Konnektivitt oder Virtualitt. Aus diesem Grund sind zuknftig vielfltige Geschftschancen zu erwarten, die jedoch von ICT Unternehmen identifiziert und genutzt werden mssen. Die zentrale Schwierigkeit drfte in Zukunft nicht darin bestehen, dass die Aufgaben noch komplexer werden oder dass Dinge einfach nur noch schneller erledigt werden mssen. Vielmehr wird es darauf ankommen, Lsungen zu finden, wenn fr immer komplexere Aufgaben immer weniger Zeit zur Verfgung steht. Das ist beileibe nichts Neues, seit Jahrzehnten diskutiert die Wissenschaft die zunehmende Dynamik sowie daraus resultierende Konsequenzen fr Unternehmen und ihre Art zu wirtschaften. Um mit diesen Entwicklungen Schritt halten zu knnen, muss es Unternehmen gelingen, die anstehende Komplexittsflut zu bndigen und gewinnbringend zu nutzen. In den nchsten 20 Jahren werden organisatorische Strukturen erforderlich, die trotz aller technologischen Entwicklungen die zuverlssige Befriedigung von Kundenbedrfnissen garantieren. In den Mittelpunkt rcken dann Organisationskonzepte, die vor allem ein Ziel haben: Die Sicherstellung eines adquaten Problemlsungspotenzials. Nichtsdestotrotz: Ein Blick in die Realitt zeigt, dass sich erschtternd wenig verndert hat. Wo ist eigentlich das grenzenlose Unternehmen (Picot 2003), wo die Netzwerkorganisation

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(Williamson 1975) oder die lernende Organisation (Senge 1990)? Tatschlich neue Arten der Organisation entstehen anscheinend nur durch zufllige Mutationen in Form von erfolgreichen Start Ups. Aber auch diese hneln, sobald sich ihr Erfolg in ihrer Unternehmensgre widerspiegelt, oft sehr stark dem klassischen hierarchisch organisierten Grokonzern mit den damit einhergehenden Ineffizienzen. Treiber fr diese Ineffizienz ist der klassische Unternehmensbegriff: Gemeinhin wird ein Unternehmen als Zusammenschluss von arbeitsteilig organisierten Menschen betrachtet, um einen bestimmten Zweck zu verfolgen, den Geschftszweck. Dieses Verstndnis fhrt dann aber nicht mehr weiter, wenn nicht mehr sicher ist, ob dieser Geschftszweck auch in Zukunft noch tragfhig ist. In Zukunft wre deshalb zu erwarten, dass Unternehmen grundstzliche Problemlsungskompetenzen und Ressourcenpools aufbauen und diese situationsadquat nutzen mssen. Starres Festhalten am historischen Geschftszweck fhrt schnell zur Frhverrentung. Nur der stndige Abgleich von eigenen Kompetenzen (Lsungen) mit Kundenbedrfnissen (Problemen) sichert langfristig das erfolgreiche berleben. Einen ersten Schritt in diese Richtung geht auch die Idee der produktunspezifischen Kernkompetenzen von Hamel und Prahalad. Unter Kern wird ein abstrakt gewhlter, unspezifischer gemeinsamer Nenner verstanden, von dem aus unterschiedliche Probleme gelst werden knnen. Die Einsicht, dass die Problem/Ressourcen-Perspektive das traditionelle Zweck/Mittel-Denken ersetzen wird, drfte einer der ersten Schritte in die richtige Richtung sein. Zusammen sind wir stark Diesen neuen Herausforderungen kann auf verschiedene Weisen begegnet werden. Entweder dem Unternehmen oder eines Teils davon gelingt es, die Herausforderungen (Aufbau eines angemessenen Ressourcenpools) aus eigener Kraft zu stemmen. Denkbar wre auch der Kauf von anderen Unternehmen, um so die eigene Ressourcenbasis zu erweitern. In diesem Fall wird eine dauerhafte Bindung eingegangen. Problematisch bei diesem Vorgehen erscheint, dass eben diese Dauerhaftigkeit zu riskanten Festlegungen fhren kann. Machen langfristige Bindungen in einer kurzlebigen Umwelt Sinn? Auerdem ist dieser Prozess zur vollstndigen Integration oft langwierig und problembehaftet. Ein anderer Weg zum Aufbau der erforderlichen Ressourcenbasis wre organisches Wachstum. Auch hierbei wird aber die Schwierigkeit offenbar, dass der interne Aufbau von Knowhow einen langfristigen Prozess darstellt. Systemisch gesprochen bedeutet steigende Komplexitt, dass einer Zunahme der Elemente ein geometrisch progressiver Anstieg der Beziehungen folgt. Formal lsst sich die Komplexitt (K) vereinfacht darstellen

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als K = (N - N)/2, wobei N die Anzahl der Elemente bezeichnet. Die Zeitknappheit potenziert die Schwierigkeit der Komplexittshandhabung, denn nur wenn unendlich viel Zeit zur Verfgung steht, kann alles mit allem abgestimmt werden. Es ist damit quasi ausgeschlossen, dass uerst komplexe Probleme allein gelst werden knnen. Erforderlich wird daher ein Umdenken in Richtung Kooperation und organisatorischer Vernetzung. Entsprechende kooperative Verhaltensweisen zwischen Unternehmen zeichnen sich bereits in der Bildung von strategischen Allianzen oder in implizit abgestimmtem Entscheidungsverhalten ab. Passt, sitzt und hat Luft Organisationsstrukturen mssen dazu beitragen, dass in kurzer Zeit komplexe Probleme gelst werden knnen. Diese Forderung kann nur eingelst werden, wenn es gelingt, zur rechten Zeit alle fr die Problemlsung erforderlichen Ressourcen bereitzustellen und einzubinden. Es deutet sich ein Organisationskonzept an, dass zwar schon seit langem bekannt ist, dessen Potenzial aber bei weitem noch nicht voll ausgeschpft wurde: Die Netzwerkorganisation. Im vorliegenden Kontext kann der Netzwerkgedanke zum einen auf das eigene Unternehmen bezogen werden. Gemeint ist dann der bergang hin von konventionellen (Ein)Linienorganisationen (Pyramide) hin zu einer Struktur, die ber eine Vielzahl an Schnittstellen zwischen einzelnen Bereichen verfgt. Oder aber es wird von Netzwerken zwischen Unternehmen gesprochen. In diesem Fall ist das eigene Unternehmen in ein System von Unternehmen eingebunden, die in wechselseitigen Beziehungen zueinander stehen. Das Leistungspotenzial der Netzwerkorganisation speist sich (analog zum menschlichen Gehirn) aus der Flle der Beziehungen zwischen den Netzwerkteilnehmern. Das System ist eben mehr als die Summe seiner Teile. Bei organisatorischen Netzen erfolgt eine Verwebung bislang getrennter Unternehmensteile, indem gemeinsame Problemformulierungs- und Problemlsungsbereiche entstehen. Das Modell geht ber solche Anstze hinaus, bei denen Unternehmensbereiche lediglich kommunikativ oder logistisch verbunden werden, da mit Verwebung vielmehr eine weitgehende Integration gemeint ist. In Anlehnung an hnliche Erscheinungsformen in der Gesellschaft, zum Beispiel soziale Netzwerke, geht es bei diesem Organisationskonzept darum, dass sich die Netzwerkteilnehmer gegenseitig bei der Versorgung mit den lebensnotwendigen Ressourcen untersttzen. Damit unterscheiden sich so verstandene Netzwerke auch von strategischen Allianzen, bei denen weniger die gemeinschaftliche Mittelversorgung als die Erreichung eines gemeinsamen Zwecks (Marktfhrerschaft etc.) sichergestellt werden soll. Die weitergehende Netzwerksicht ist eher auf den Erhalt der Teilsysteme und damit des Gesamtsystems (berlebensgemeinschaft) angelegt.

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Im Kontext der Netzwerkorganisation spielt der Gedanke der Modularisierung eine entscheidende Rolle. Module knnen hierbei als relativ autonome Subsysteme begriffen werden. Im Unterschied zu Ab-teilungen sind Module nicht Teile eines vorgegebenen Ganzen und aus bestimmten Zwecken abgeleitet sondern verkrpern grundstzliche Leistungen wie zum Beispiel Forschung oder Datenverarbeitung. Derartige Module knnen dann als Mittel in immer neuen Funktionszusammenhngen und fr wechselnde Zwecke verwendet werden. Ihre Autonomie liegt darin begrndet, dass sie eine aktive und selbstbestimmte Rolle bei der Entstehung von Systemen bernehmen knnen. Von zentraler Bedeutung fr die Systembildung ist dabei die Schaffung der Schnittstellenkompatibilitt zwischen den Modulen (z. B. technisch oder kommunikativ). Der Vorteil der modularen Organisation kann insbesondere an der effizienten Anpassbarkeit an neue Umweltbedingungen gesehen, da in Abhngigkeit der Problemlage eine angemessene Unternehmensstruktur gebildet werden kann.

Insbesondere im Rahmen unternehmensbergreifender Zusammenarbeit liefert das Konzept der virtuellen Organisation weitere Anknpfungspunkte zur Operationalisierung des Netzwerkgedankens. Hierbei schlieen sich rechtlich unabhngige Unternehmungen virtuell fr die Dauer zur Lsung eines gemeinsamen Problems zusammen. Jedes Unternehmen verfgt dabei ber bestimmte Kompetenzen, die isoliert betracht jedoch nicht das Problem zu lsen vermgen. Erst ber den Zusammenschluss erfolgt die erforderliche Zusammenfhrung aller notwendigen Ressourcen zur Problemlsung beziehungsweise Leistungserbringung. Von der Fremd- zur Selbstorganisation

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Der Erfolg einer Netzwerkorganisation oder modularen Organisation wird entscheidend davon abhngen, inwiefern es den Mitarbeitern der Zukunft gelingt, mit derartigen Strukturen umzugehen. Da ex ante keine feste Struktur mehr vorgegeben werden knnen (Fremdorganisation), wird es daher in Zukunft verstrkt auf die Fhigkeiten zur Selbstorganisation ankommen Mit Selbstorganisation wird eine Organisationsweise bezeichnet, bei welcher die Mitarbeiter ihre Rollen und damit die Organisationsstruktur mehr oder weniger selbst erschaffen, indem zum Beispiel Probleme identifiziert, Ansprechpartner gesucht und gemeinsam Lsungen generiert werden. Bedingung fr die effektive Selbstorganisation der Mitarbeiter ist deren Emanzipation, das heit die Aufhebung der Einbettung in klassische Befehl-Ausfhrung-Strukturen. Die Fhrungskraft allein wird nicht mehr in der Lage sein alle Umweltinformationen aufzunehmen und zu Lsungen zu verarbeiten. Es wird notwendig sein Teile dieser intellektuellen Arbeit den operativen Mitarbeitern anzuvertrauen. Die Fhrungskraft hat hier weniger die Rolle des Befehlenden als vielmehr des Coaches. Es liegt in seiner Verantwortung, den Mitarbeiter kompetent in Methoden zu machen, die diese strategische Arbeit erfordert. Whrend es zum Beispiel in klassischen Unternehmensorganisationen eine zentrale Strategieabteilung gibt, hat die Netzwerkorganisation viele dezentrale Strategiezellen. Aufgabe des Managements ist es hierbei, den dezentralen Bereichen vorzugeben, wie weitreichend ihr Gestaltungsspielraum sein soll, und kontinuierlich auf neue Synergien und Innovationspotenziale zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen hin zu prfen. Vernderung braucht Mut Bleibt noch die Frage zu klren, warum bereits seit Jahrzehnten in Wissenschaft und Praxis bekannte Konzepte nicht wirklich umgesetzt werden. Eine erste Antwort wre, dass der Mensch Vernderung per se scheut. Oftmals muss der Leidensdruck erst so stark werden, dass es keine andere Mglichkeit gibt. Darber hinaus ist aber zu bedenken, dass gerade die Dezentralisierung von Verantwortung Angst vor der Abgabe von Macht und Einfluss bedeutet. Jeder Entscheider, der sich mit dieser Angst konfrontiert sieht, sollte sich aber vor Augen fhren, dass er weitaus wichtigere Arbeit leistet, indem er seinen Mitarbeiter die generelle Richtung und Methoden zur Hand gibt. Je mehr Spielraum er den Mitarbeitern gewhrt, die operative Arbeit zu leisten, desto mehr Freiraum hat er, die Qualitt der flankierenden Strukturen und Prozesse zu steigern. Organisationsentwicklung im Sinne von Methodenkompetenz und Konzeptkenntnis wird damit in Zukunft vielleicht zu der zentralen Schlsselkompetenz einer jeden Fhrungskraft.

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Dr. Philip Hucke Dr. Philip Karl Hucke ist Experte fr Organisation. Er bert Unternehmen insbesondere zu Themen der Restrukturierung und strategischer Organisationsentwicklung. Zuvor war er als wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl fr Organisation und Management der Universitt Bayreuth ttig. Dr. Stephan Wygoda Dr. Stephan Wygoda ist Experte fr Organisation und leitet das Team Post Merger Integration. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in der Organisationsanalyse, Organisationsdesign, Prozessorganisation, Prozessanalyse und Design. Zuvor war er als wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl fr Organisation und Management der Universitt Bayreuth ttig. Nicole Panchyrs Nicole Panchyrs ist Expertin fr Organisation. Sie bert Unternehmen insbesondere zu Themen der Restrukturierung/Turnaround und strategischer Organisationsentwicklung. Vor ihrer Ttigkeit bei Detecon war sie am Fraunhofer IPK im Bereich Unternehmensmanagement beschftigt.

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