Guía Planes Actuación e Implementación RSE Pymes

GUA METODOLGICA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN LAS PYMES NAVARRAS
Metodologa InnovaRSE Planes de Actuacin de RSE
GUA METODOLGICA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN LAS PYMES NAVARRAS
Metodologa InnovaRSE Planes de Actuacin de RSE
Edita: Fundacin Centro de Recursos Ambientales de Navarra (CRANA) Financian: Fondo Social Europeo, Fundacin Biodiversidad y Fundacin Centro de Recursos Ambientales de Navarra. Con la colaboracin del Departamento de Innovacin, Empresa y Empleo de Gobierno de Navarra, la Confederacin de Empresarios de Navarra, Sodena y La Caixa. Diseo y Maquetacin: Heda Comunicacin Impresin: Ona Industria Grfica S.L. D.L.: NA-817/2010
Papel reciclado "Pamplona, 2010"
NDICE
INTRODUCCIN 4
Qu es la metodologa InnovaRSE? ............................................................................................ 5 El diagnstico de RSE: un pequeo recordatorio ...................................................................... 8 Qu persigue esta segunda Gua? ............................................................................................... 8
CAPTULO 1: LOS PASOS PREVIOS
11
1.1 Equipo de trabajo ......................................................................................................................... 11 1.2 Compromiso de la Direccin para la implantacin de un Plan de Actuacin ............. 12 1.3 Formacin .................................................................................................................................... 13
CAPTULO 2: EL PLAN DE ACTUACIN
15
2.1 Misin y visin ............................................................................................................................ 15 2.2 Grupos de inters .................................................................................................................... 20 2.3 reas de mejora ...................................................................................................................... 25 2.4 Cuadro de Actuacin .............................................................................................................. 35 2.5 Seguimiento y control ............................................................................................................ 42 2.6 Declaracin de Intenciones .................................................................................................. 49 2.7 Comunicacin ........................................................................................................................... 52
CAPTULO 3: IMPLANTACIN
58
3.1 Aprobacin y ejecucin ........................................................................................................... 58 3.2 Evaluacin de la ejecucin, actualizacin del Diagnstico y redaccin de un nuevo Plan de Actuacin ........................................................................ 59
ANEXO 1: DECLOGOS RSE ANEXO 2: INDICADORES RSE ANEXO 3: REFERENCIAS WEB DE INTERS
61 65 71
METODOLOGA INNOVARSE | PLANES DE ACTUACIN DE RSE 3
INTRODUCCIN
Este documento es el segundo de dos volmenes que, aunque separados fsicamente con el objeto de facilitar su uso, pueden ser considerados como una unidad. Aqu se contina el trabajo iniciado en la Gua de Diagnsticos de RSE, en la que se planteaban los principios generales que deben guiar la aproximacin a la RSE en las PYMEs y se establecan las pautas para elaborar un primer anlisis de la situacin de partida de la empresa en materia de responsabilidad social empresarial. En esta segunda Gua, dedicada especficamente a la elaboracin de Planes de Actuacin RSE, damos un paso ms all en el camino hacia la implantacin de la responsabilidad social en las PYMEs. As, y una vez realizado el diagnstico y conocidos por tanto los parmetros de partida, veremos la forma de ajustar y mejorar dichos parmetros de forma que la RSE vaya progresivamente integrndose en la empresa como un elemento importante de la planificacin y la gestin y, consecuentemente, tome carta de naturaleza tanto en la estrategia de la empresa como en su posicionamiento frente a los grupos de inters. Aunque tanto el contexto en que se enmarcan estas Guas como los conocimientos e ideas clave de partida en materia de RSE ya han sido expuestos en la Gua de Diagnsticos, es importante recordar aqu algunos elementos relevantes que conforman el escenario en que surge este material de trabajo. Y uno de los factores esenciales es el trabajo que la Fundacin Centro de Recursos Ambientales de Navarra (CRANA) lleva aos desarrollando en colaboracin con diferentes Departamentos del Gobierno de Navarra, la Fundacin Biodiversidad, la Confederacin de Empresarios de Navarra (CEN) y las asociaciones territoriales, sectoriales y transversales para apoyar el esfuerzo de las PYMEs en su camino hacia un horizonte de sostenibilidad. As, se han desarrollado ya proyectos relevantes en materia de ahorro y eficiencia energtica, auditoras ambientales, planes de mejora, formacin de los trabajadores, puesta a punto de metodologas ad hoc e informacin y sensibilizacin en materia de gestin ambiental en la empresa. Dando una continuidad natural a estas lneas de trabajo y ampliando al mismo tiempo su horizonte de intervencin hacia la concepcin ms global que implica la RSE, en 2008 se firm un convenio de colaboracin entre el CRANA y la Fundacin Biodiversidad, gracias al cual se puso en marcha el proyecto Ecoinnovacin y Responsabilidad Social Empresarial en las PYMEs navarras. EcoinnovaRSE. Se trata de un proyecto cofinanciado por el Fondo Social Europeo (FSE), en el marco del Programa Operativo Adaptabilidad y Empleo 20072013, a travs del Programa empleaverde de la Fundacin Biodiversidad. Una apuesta que cuenta adems con la colaboracin de la Confederacin de Empresarios de Navarra (CEN), el Departamento de Innovacin, Empresa y Empleo del Gobierno de Navarra, la Sociedad para el Desarrollo de Navarra (SODENA) y La Caixa. Entre los objetivos del proyecto destaca el de contribuir eficazmente a mejorar la competitividad de las PYMEs navarras y a potenciar la ecoinnovacin, entendida sta como la bsqueda activa de estrategias, metodologas y procesos que permitan a las empresas navarras ser pioneras en un mercado y en una sociedad cuyas inquietudes ambientales y sociales crecen de da en da. Se abri as una relevante lnea de trabajo centrada en el desarrollo de instrumentos para implementar las estrategias y principios de Responsabilidad Social Empresarial en las PYMEs navarras. Y es que, como avanzbamos ya en la Gua de Diagnsticos, el papel de la empresa en una sociedad ms sostenible y consciente es esencial, por lo que es necesario avanzar en una direccin clara para que las empresas y en especial las PYMEs- se conviertan en protagonistas de una nueva relacin con el entorno. En este contexto, la profundizacin en el desarrollo de estrategias de accin como la RSE se convierte en un eje imprescindible para que la cultura ambiental y nuevas formas de gestin impregnen la estructura de la empresa y
4 GUA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN PYMES DE NAVARRA
Introduccin
alcancen no slo al conjunto de los trabajadores sino que se extiendan a todos los grupos de inters involucrados en la dinmica empresarial. En el marco de este proyecto no solo se han elaborado estas Guas. Se ha realizado adems un estudio de percepcin de la RSE en las PYMES navarras y se ha puesto en marcha una experiencia piloto en 30 empresas para realizar diagnsticos de RSE con la metodologa InnovaRSE. A dichas acciones se han sumado una serie de actividades formativas y de sensibilizacin que han ido dando cuerpo al proyecto y nos han permitido realizar un importante trabajo de reflexin, investigacin y accin. As, el material que aqu presentamos supone el resultado de un amplio proceso de adaptacin de los principios y criterios de la Responsabilidad Social Empresarial a la realidad de las Pequeas y Medianas Empresas Navarras, de forma que estos documentos puedan ser lo ms tiles y eficaces posible a sus usuarios. Contamos adems con el soporte de numerosas recomendaciones internacionales y estatales sobre la materia, que en el mbito foral se materializan en el Programa de incentivacin, promocin e impulso de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en Navarra, aprobado por el Gobierno de Navarra en diciembre de 2008 y que empez su andadura con el Acuerdo de Gobierno del 18 de febrero, respondiendo a una solicitud aprobada por el Parlamento de Navarra el 22 de noviembre de 2007. Antes de continuar, queremos agradecer su asesoramiento y apoyo -tanto en el diseo de la metodologa InnovaRSE como en la elaboracin final de esta gua- a Iaki Murgia, Javier Garca Fernndez, Jos Prez, la Fundacin Navarra para la Calidad y la iniciativa Xertatu de Bizkaia.
QU ES LA METODOLOGA INNOVARSE?
La metodologa InnovaRSE ha sido elaborada por un amplio equipo de profesionales para atender especficamente las metas del proyecto Ecoinnovacin y Responsabilidad Social Empresarial en las PYMEs navarras. EcoinnovaRSE. Para poder lograr los objetivos previstos, se han conjugado los esfuerzos y visiones de expertos en Responsabilidad Social Empresarial y de profesionales de las PYMEs navarras. La idea clave: generar un instrumento de trabajo til, sencillo y eficaz. En este contexto, se han revisado minuciosamente otras metodologas existentes tratando de aportar nuevos enfoques desde lo ya construido y, en especial, se han procurado ajustar las herramientas disponibles a la realidad de la pequea empresa, teniendo en cuenta tanto sus ritmos y recursos disponibles como los beneficios que la RSE puede aportar a una PYME. La metodologa InnovaRSE quiere ser una herramienta de referencia para iniciar la incorporacin sistemtica de la RSE en la pequea y mediana empresa, dentro de un proceso de mejora continua que apoye cada particular estrategia de gestin y ayude en lo posible a mejorar la competitividad y el posicionamiento de la empresa en su entorno social y econmico. La metodologa que nos ocupa, como ya tuvimos ocasin de ver en la Gua de Diagnsticos de RSE, se despliega a partir de una definicin de partida: la de que no existe un modelo ideal y homogneo de empresa socialmente responsable a la que debemos aspirar, ya que somos perfectamente conscientes de que la realidad de cada empresa est definida por variables y contextos muy diferentes y que lo que es til en un caso puede no serlo en otro. As, la metodologa InnovaRSE entiende la Responsabilidad Social Empresarial como un proceso de reflexin y mejora continua, totalmente adaptable a cada situacin especfica, un proceso que ayude a las empresas a incorporar aspectos de RSE tanto en su estrategia a medio y largo plazo como en su operativa diaria a corto plazo. Y no debemos olvidar un aspecto esencial: la metodologa InnovaRSE se ha concebido procurando que su adopcin no suponga una carga ms para las empresas implicadas, sino un instrumento real de apoyo y acompaamiento, una verdadera ayuda para la planificacin y la gestin.
Como podemos apreciar con detalle en el cuadro, la metodologa se desarrolla en 3 fases: diagnstico, plan de actuacin y ejecucin. Tres fases a lo largo de las cuales la empresa reflexiona y trabaja con un enfoque RSE y en estrecha interrelacin con los grupos de inters sobre las dimensiones econmica, social y econmica de su poltica y gestin. Obviamente, la fase de trabajo que nos va a ocupar en esta Gua es la segunda, en la que desarrollaremos pormenorizadamente los procesos e instrumentos relativos al Plan de Actuacin.
FASE I DIAGNSTICO
FASE II PLAN DE ACTUACIN
FASE III EJECUCIN
COMPROMISO
ARRANQUE REVISIN DECLARACIN DE INTENCIONES
REVISIN CONTRASTE
MISIN / VISIN
REVISIN CONTRASTE
DILOGO GRUPOS DE INTERS
GRUPOS DE INTERS
IDENTIFICACIN PRIORIZACIN PLAN DE ACTUACIN EJECUCIN
TRIPLE RESULTADO
ANLISIS PRIORIZACIN DIMENSIN ECONMICA DIMENSIN AMBIENTAL DIMENSIN SOCIAL
INFORME DE DIAGNSTICO
INFORME DE ACTUACIN
REVISIN
Las dos primeras fases comparten algunos aspectos esenciales y, consecuentemente, centran su atencin en el anlisis y posterior revisin del compromiso, la misin/visin, los grupos de inters y el triple resultado. Pero mientras que en el Diagnstico nos ocupbamos de estudiar cmo era la situacin de partida en la empresa, en esta segunda fase el nfasis est puesto en la revisin y la mejora, con el objeto de ir aproximando los parmetros de planificacin y actuacin de la empresa al enfoque y coordenadas que nos ofrece la RSE. Como veremos, la tercera fase del proceso se centra en la implantacin de lo elaborado en las etapas anteriores y, por tanto, aborda directamente la ejecucin de medidas concretas para mejorar la RSE de la empresa.
Introduccin
El compromiso: la necesaria implicacin de la direccin Antes de continuar el trabajo iniciado en el diagnstico, es importante que la direccin y/o la propiedad de la empresa revisen y reafirmen su compromiso con la mejora que supone sistematizar la implantacin de la RSE. Como vimos en la Gua anterior, explicitar el compromiso de la direccin en este proceso es fundamental tanto para asegurar que los pasos que se van dando sean slidos como para revalidar los criterios de transparencia y dilogo que conlleva la RSE. La misin y la visin: el enfoque estratgico de la RSE A estas alturas del proceso ya debemos tenerlo claro: es importante reflexionar y definir con claridad nuestra misin como empresa para poder integrar la RSE en la planificacin y la gestin. Y ello implica, en este caso, realizar una revisin bien informada y madurada del por qu y para qu existe la empresa, incorporando al mismo tiempo un anlisis de sus fuentes de ventaja competitiva. Reflexionar una vez ms sobre la misin y visin de la empresa -y revisar las descripciones previamente alcanzadas- nos permitir avanzar un paso ms en la definicin de su estrategia, un ingrediente fundamental para entender cmo la RSE puede contribuir eficazmente a la mejora. Los grupos de inters: la interaccin de la empresa con su entorno Como sabemos, el papel que los grupos de inters desempean en la implantacin de un proceso de RSE es realmente relevante. Y entre ellos, es indudable el papel que juegan tanto los/as propios accionistas e inversores como los trabajadores/as, los clientes y los proveedores. Pero es igualmente importante no perder de vista la importancia que pueden llegar a tener, en una perspectiva ms amplia, otros grupos y colectivos como los sindicatos, los competidores, las administraciones pblicas y rganos reguladores, los medios de comunicacin o las organizaciones no gubernamentales. Como ya hemos avanzado, esta metodologa ha sido elaborada gracias al anlisis detallado de otras herramientas desarrolladas tanto fuera de Espaa como a nivel estatal, autonmico y local1. Gracias a este anlisis hemos podido detectar las fortalezas y debilidades de cada una de las metodologas disponibles y desarrollar un instrumento especfico para nuestro mbito de actuacin que, adems, tuviera en cuenta tanto las especificidades del contexto como los apoyos existentes y la experiencia previa de la que se parte aqu. Cada una de estas herramientas centra su inters en diferentes componentes, como las expectativas de los grupos de inters -para lo cual se establecen diferentes herramientas de dilogo con ellos-; la rendicin de cuentas a travs, por ejemplo, de memorias de sostenibilidad -como en el caso de GRI-G3 o la memoria CAN-; la puesta en marcha de normas y herramientas de mejora continua -como en el caso de SA 8000- o la cultura empresarial, que se trabaja fundamentalmente mediante cdigos de conducta o cdigos ticos -Global Compact y otros-. Estos componentes especficos han sido recogidos en nuestro caso de forma coherente y organizada, incorporando tambin algunos elementos diferenciales. En sntesis, hemos generado un modelo que procura no limitarse tan solo a una de las magnitudes de la gestin de la RSE (grupos de inters, cultura, estrategia, operativa, transparencia o rendicin de cuentas), sino ofrecer ms bien un sistema integrado que pueda ser implantado en el da a da de la empresa. Adems, hemos decidido desarrollar un enfoque vinculado al Modelo EFQM, aunque con una apuesta ms firme por la sostenibilidad como componente fundamental. Aunque la metodologa InnovaRSE se dise para implantarse en las empresas con el apoyo de un consultor externo, en estas Guas hemos tratado de reforzarla y complementarla con las aclaraciones necesarias para que una empresa pueda aplicarla con sus propios medios. Como vimos en la Gua de Diagnsticos, ello puede ayudar a que el trabajo se interiorice mejor en la empresa, se aprovechen recursos internos y se acumule el conocimiento para el futuro de una manera ms sistemtica. Puede ser, tambin, una oportunidad para desarrollar a alguna persona con potencial.
1. Xertatu:Adi, IZAITE y Foro Bizkaia en Euskadi; RSE.Coop y RSCat en Catalunya; FEVECTA en Levante; la Norma SGE 21 de Fontica, la Gua para PYMEs del Observatorio de la RSC y del Club de Excelencia en la Sostenibilidad a nivel estatal; BECO, ISO26000 (en preparacin), EFQMFramework on CSR, CSR CampaignCE, People and Profit del Gobierno Dans y la gua FOMIN para PYMEs del Banco Interamericano de Desarrollo (en preparacin) -entre otrasa nivel internacional.
En el caso de esta gua de Planes de Actuacin, el trabajo propuesto ser perfectamente viable si se llev a cabo con xito el Diagnstico de RSE. Obviamente, es muy recomendable que esta segunda fase sea desarrollada por las mismas personas que abordaron el Diagnstico, ya que todo el conocimiento adquirido durante la primera fase ser de enorme valor para la elaboracin del Plan de actuacin.
EL DIAGNSTICO DE RSE: UN PEQUEO RECORDATORIO

El Diagnstico de RSE supuso la primera fase de la metodologa InnovaRSE y conformaba una herramienta metodolgica que nos permiti, en primer lugar, obtener una foto fija de la empresa en materia de RSE y, posteriormente, plasmarla en un documento til -el Informe de Diagnstico- para comunicar tanto interna como externamente el estado de la empresa en el mbito de la responsabilidad social. En sntesis, esta fase de la metodologa nos ofreci una primera base slida y coherente para comenzar el camino hacia la incorporacin sistemtica de la RSE en la gestin de nuestra PYME. Una vez completado el diagnstico, la empresa ya se sentir dispuesta a elaborar su Plan de Actuacin en materia de RSE, para lo cual va a contar con el apoyo de esta segunda Gua. La realizacin del diagnstico, una vez finalizado, debe haber hecho posible: Construir una visin clara y comprensible de la situacin de partida de la empresa con respecto a la RSE. Observar dnde radican las principales fortalezas y debilidades de la empresa en materia de Responsabilidad Social Empresarial. Detectar las posibles necesidades de formacin especfica de los integrantes de la empresa en las reas clave de responsabilidad social. Conocer qu buenas prcticas en materia de RSE forman parte, ya en la situacin de partida, de la estrategia, la planificacin o la gestin de la empresa. Detectar reas de mejora para poder disear ahora un Plan de Actuacin que responda a las necesidades prioritarias.
QU PERSIGUE ESTA SEGUNDA GUA?

Esta Gua para implantar Planes de Actuacin de RSE en las PYMEs navarras es un manual de trabajo operativo para elaborar un Plan de Actuacin en materia de Responsabilidad Social Empresarial y, por tanto, da continuidad lgica al esfuerzo realizado durante el Diagnstico. Los mtodos y propuestas de trabajo que aqu se realizan siguen las mismas pautas definidas para el Diagnstico. As, hemos procurado que esta segunda Gua sea al menos tan til, comprensible y sencilla como la anterior, de forma que el tiempo invertido en trabajar con esta herramienta sea un tiempo igualmente provechoso para la empresa. Contar con un Plan de Actuacin RSE independiente y separado de la gestin general de la empresa presenta numerosas ventajas desde el punto de vista del control de la gestin: un proyecto novedoso y visible, bien identificado dentro de la organizacin, con personas dedicadas a su cumplimiento; quizs un departamento de RSE, con dedicacin plena a desplegar el Plan de Actuacin RSE,
Introduccin
Pero en un entorno de PYME no siempre se cuenta con los recursos suficientes ni con la exclusividad de dedicacin de personas al cumplimiento de un Plan como ste. En estos casos, lo ideal es integrar este Plan de Actuacin RSE como un mbito de trabajo ms dentro de las acciones programadas por la organizacin, aprovechando de esta forma los recursos ya existentes e integrando a la RSE en la gestin cotidiana de la empresa. Y este enfoque es precisamente el que se persigue en nuestra propuesta. As, lo que ofrecemos aqu es un instrumento sencillo y adaptable que pueda utilizarse como herramienta eficaz para la mejora de la empresa en materia de responsabilidad social. El enfoque y las propuestas de trabajo que aqu se hacen son asequibles y accesibles y, sobre todo, pueden emplearse en contextos muy diferentes, tanto en lo referente al tamao de la empresa como al sector en que desarrolle sus actividades y, no menos importante, a su experiencia o la ausencia de ella- en materia de RSE. Estamos convencidos de que esta Gua puede ser un apoyo inestimable para la integracin de la responsabilidad social como un eje ms de la gestin empresarial y contribuir a posicionar mucho mejor a las empresas que asuman el reto tanto en su entorno econmico como en el ambiental y social.
PARA QUIN EST PENSADA ESTA GUA?

Esta gua est dirigida a: Los directivos, gerentes o propietarios de PYMEs que, habiendo llevado a cabo ya la primera fase de la Metodologa InnovaRSE, estn decididas a continuar trabajando en materia de Responsabilidad Social Empresarial y a profundizar en el camino hacia una mayor integracin y presencia del enfoque RSE en su empresa. Los trabajadores de dichas PYMEs que hayan sido encargados por la direccin para, una vez finalizado el Diagnstico, desarrollar el correspondiente Plan de Actuacin en materia de RSE. Los consultores que deseen utilizar la metodologa InnovaRSE como instrumento de trabajo en materia de RSE y, consecuentemente, decidan aplicar esta herramienta como gua y modelo para la elaboracin de Planes de Actuacin en materia de RSE. Los tcnicos o representantes de organizaciones empresariales o sindicales que estn interesadas en apoyar la introduccin del enfoque RSE en empresas navarras y, por tanto, quieran conocer mejor la metodologa InnovaRSE, su alcance y las propuestas que desde sta se lanzan para la elaboracin de Planes de Actuacin. Al igual que en el caso de la Gua de Diagnsticos, agradeceremos que los usuarios de esta segunda Gua nos hagis llegar todas aquellas impresiones, dudas, comentarios o sugerencias que puedan surgir en el trabajo con este material para poder mejorar en futuros proyectos. Podis hacerlo tanto personalmente como por telfono o por correo electrnico. Nuestros datos son los siguientes: Fundacin Centro de Recursos Ambientales de Navarra (CRANA) C/ Padre Adoin, 217 Bajo 31015 Pamplona Tel. 948 140 818 Fax. 948 123 235 Correo-e: empresas@crana.org
LA ESTRUCTURA DE LA GUA
La Gua que tienes en tus manos incluye, adems de la introduccin que ests leyendo, cuatro captulos y tres anexos, cuyos contenidos estn organizados de la siguiente forma: Captulo 1. Plantea las cuestiones que deben abordarse en la empresa con anterioridad a la elaboracin del Plan de Actuacin: el compromiso de la direccin de la empresa con el proceso, la definicin del equipo de trabajo y las necesidades de formacin que puedan derivarse del proceso. Captulo 2. Desarrolla cada uno de los aspectos del Plan de Actuacin: la revisin de la misin y la visin de la empresa, los grupos de inters, la actualizacin y priorizacin de las reas de mejora, la definicin de objetivos y acciones de mejora, el control y seguimiento del Plan y la elaboracin de una Declaracin de Intenciones en materia de RSE para la empresa. Aborda adems los aspectos relativos a la comunicacin de la poltica de responsabilidad social. Captulo 3. Detalla algunas ideas a tener en cuenta en la ejecucin del Plan de Actuacin, incluyendo apuntes para revisar y actualizar el proceso una vez ste finalice. Anexo 1. Recoge el texto ntegro de los tres declogos RSE de la metodologa InnovaRSE: dimensin econmica, dimensin social y dimensin ambiental. Anexo 2. Relaciona los indicadores bsicos y complementarios propuestos por la metodologa InnovaRSE para las tres dimensiones. Anexo 3. Referencias web de inters para profundizar en el conocimiento sobre responsabilidad social empresarial. El captulo 2 -y, por tanto, el Plan de Actuacin- sigue el esquema que aparece ms abajo. A medida que se avance en el proceso se puede conocer en qu momento nos encontramos porque el apartado correspondiente estar coloreado.
1| Misin y visin 2| Grupos de inters 3| reas de mejora 4| Cuadro de actuacin 5| Seguimiento y control 6| Declaracin de Intenciones 7| Comunicacin
Los pasos previos
CAPTULO 1: LOS PASOS PREVIOS
Aunque ya le dedicamos un espacio en la Gua de Diagnsticos RSE a este extremo, no est de ms recordar aqu unos importantes criterios de partida que comparten todas las actuaciones y lneas de trabajo que conforman el enfoque de responsabilidad social: Son acciones ligadas a la estrategia y el negocio de la empresa, integradas en sus polticas y formas de trabajo. Son acciones voluntarias, que van ms all de lo que marca la legislacin actual. Son acciones que tienen en cuenta las opiniones y expectativas de los grupos de inters relacionados con el mbito de actuacin de la empresa. Son acciones de carcter pblico, que pueden estar sujetas al escrutinio de terceros para verificarse y comunicarse. Y, de la misma forma, es importante tener presente tambin que la adopcin de prcticas de RSE ofrece a la empresa la oportunidad de desarrollar ventajas competitivas basadas en: la eficiencia y disminucin de costes, a travs de prcticas de gestin empresarial que mejoren la relacin con los factores de produccin (capital, trabajo, etc.), de prcticas ambientales que aumenten la eficiencia en el uso de los recursos (ecoeficiencia) y/o de prcticas sociales que aumenten la productividad. la diferenciacin, a travs de la innovacin en productos social y ambientalmente sostenibles y del desarrollo de atributos tangibles (calidad) o intangibles (reputacin e imagen) que permiten mejorar la fidelidad de los clientes ya existentes y/o el acceso a nuevos clientes. En ambos casos, el resultado es una mejora del beneficio empresarial ya sea producido por un aumento de los ingresos derivados de la diferenciacin o por una disminucin de costes derivada de una mayor productividad.
1.1 EQUIPO DE TRABAJO

Antes de comenzar con el proceso es imprescindible identificar a la persona responsable de la elaboracin del Plan de Actuacin, que recibir el encargo de la direccin para llevarlo a cabo. Sera muy deseable, obviamente, que dicha persona sea la misma que asumi la realizacin del diagnstico, ya que dispondra as de una muy valiosa informacin de partida tanto sobre la metodologa InnovaRSE como de la situacin de la empresa en materia de responsabilidad social. Trasladamos aqu algunas recomendaciones para la seleccin de esta persona que apuntbamos en la Gua de Diagnsticos, ya que pueden ser tiles si, por cualquier motivo, la empresa necesita designar a otro de los trabajadores de la empresa para desarrollar la segunda parte del trabajo -la elaboracin del Plan de Actuacin-.
Debe tener acceso directo a la direccin o gerencia. Con toda probabilidad, durante el proceso de recopilacin de datos y entrevistas, se necesite alguna ayuda para avanzar o aclarar dudas, por lo que su enlace con la direccin es importante. Debe contar con credibilidad interna. Y por tanto, que se relacione con fluidez con las personas de la empresa, de tal forma que stas perciban en l o ella un inters de la empresa por que el tema avance. Sera deseable que tuviera cierta familiaridad con cuestiones vinculadas a la calidad o a sistemas de gestin, lo que puede ayudarle a entender mejor la metodologa y facilitar su aplicacin prctica. Es importante que el tema le parezca interesante y motivador. Esto puede marcar la diferencia. Debe disponer de tiempo suficiente para abordar esta tarea. En caso contrario, el proceso no llegar a buen puerto. Estimamos que la elaboracin del Plan de Actuacin puede requerir unas 50 horas de trabajo interno, aunque es una estimacin que lgicamente puede variar en funcin de la dimensin de la empresa y otros factores. Como recomendaciones generales previas para la labor a realizar durante la redaccin del Plan de Actuacin, destacamos la importancia de revisar con detenimiento el Informe de Diagnstico, familiarizndose as con la metodologa propuesta, con los declogos econmico, ambiental y social y con la situacin de partida de la empresa, muy especialmente en lo relativo a las Buenas Prcticas y a las reas de Mejora.
1.2 COMPROMISO DE LA DIRECCIN PARA LA IMPLANTACIN DE UN PLAN DE ACTUACIN

Antes de comenzar la elaboracin del Plan de Actuacin, es importante que la direccin y/o la propiedad de la empresa actualicen el compromiso que supone avanzar en el enfoque RSE y continuar con el proceso iniciado en el Diagnstico. Volver a explicitar el compromiso de la direccin es fundamental tanto para garantizar que los prximos pasos sean slidos como para reforzar los principios de transparencia y dilogo que conlleva la RSE. Al igual que hicimos durante el diagnstico, la gerencia firmar un comunicado para anunciar el compromiso de la empresa de realizar un Plan de Actuacin en materia de RSE, poner todos los recursos necesarios para ello y renovar su compromiso con los principios y criterios esenciales de la RSE. Dicho documento del cual presentamos a continuacin una propuesta de texto- tendr adems el objetivo de transmitir a todos los niveles de la organizacin el mandato explcito de colaborar con este segundo proceso para legitimar y motivar la adopcin de prcticas a favor de la sostenibilidad econmica, ambiental y social. El compromiso puede difundirse -mediante los mecanismos habituales- a todos los trabajadores de la empresa y deber adems comunicarse -de la forma que se estime ms oportuna- al resto de grupos de inters relacionados con la empresa.
Los pasos previos
MODELO DE DOCUMENTO DE COMPROMISO DE LA DIRECCIN D./Da. (nombre, apellidos y cargo del director o gerente), como representante de la empresa (nombre de la empresa), suscribe el presente documento que renueva el compromiso asumido por la empresa para avanzar en el desarrollo e integracin de la Responsabilidad Social de la Empresa como un camino de mejora en sostenibilidad, utilizando la metodologa InnovaRSE. Para ello, la empresa se compromete a: 1. Continuar aplicando la metodologa InnovaRSE para la realizacin de un Plan de Actuacin de RSE, utilizando para ello la Gua elaborada por la Fundacin Centro de Recursos Ambientales de Navarra para la aplicacin de dicha metodologa. 2. Confirmar2 como persona responsable del proceso de implantacin de InnovaRSE, con disponibilidad de tiempo y recursos suficientes para liderar la elaboracin del Plan de Actuacin dentro de la empresa, a (nombre, apellidos y cargo). 3. Comunicar los resultados del proceso de elaboracin del Plan de Actuacin a todas las personas de la organizacin. 4. Utilizar efectivamente el Plan de Actuacin como instrumento clave de mejora de la empresa en materia de RSE y actuar consecuentemente conforme a lo expuesto en dicho Plan de Actuacin. En ,a de de
Fdo:
Director/Gerente:
..........................................................................................................................................
Sello de la empresa
1.3 FORMACIN
La formacin de los trabajadores en materia de RSE fue un aspecto importante en la fase de diagnstico, ya que la plantilla de la empresa deba conocer las claves fundamentales que configuran la responsabilidad social empresarial y el proceso que se iniciaba en la entidad con el objeto de prestar su colaboracin para conocer con mayor exactitud la situacin de partida. En este momento, en el que se va a iniciar la elaboracin del Plan de Actuacin, es importante igualmente que los trabajadores continen informados de los pasos que se van a dar y mantengan su apoyo al proceso en la medida que lo requiera cada uno de los aspectos a tratar. En este sentido, la formacin que se imparta deber estar ligada a dos aspectos fundamentales: Los resultados del informe de diagnstico, especialmente en lo relativo a las buenas prcticas y a las reas de mejora. Las caractersticas fundamentales del Plan de Actuacin: en qu consiste, cules son los objetivos que se persiguen y cmo se va a abordar su elaboracin en el marco de la empresa. La importancia que se le d al primero de estos dos puntos depender de la profundidad y extensin con que se hayan comunicado, en su momento, las conclusiones del diagnstico. As, en el caso de que el esfuerzo realizado con anterioridad ya haya sido suficiente, este aspecto requerir menos empeo ahora, y viceversa. En cuanto a los destinatarios de la formacin, recordamos lo que ya comentbamos en la Gua de Diagnstico: lo idneo es que todo el personal de la empresa reciba una formacin bsica sobre las claves del proceso y su alcance. Y especialmente importante es que partici2. Designar, en el caso de que no coincida con la persona encargada del diagnstico.
pen en dicha formacin los trabajadores cuya participacin en el Plan de Actuacin vaya a ser ms relevante o significativa. Como esquema o guin de trabajo bsico para enfocar esta formacin, puede adoptarse una propuesta como la siguiente: Breve introduccin al por qu de la formacin y el contexto en que se enmarca. Exposicin sinttica, a modo de recordatorio, sobre la responsabilidad social y su importancia para las empresas. Explicacin de las tres fases de la metodologa InnovaRSE y aclaracin del momento en que se encuentra la empresa en el momento de la sesin. Presentacin de las principales conclusiones del diagnstico, con especial atencin a la identificacin de las buenas prcticas y las reas de mejora. Breves apuntes sobre la elaboracin del Plan de Actuacin y la metodologa que se utilizar en la empresa para abordar esta tarea. La sesin podr finalizar dedicando un periodo de tiempo para exponer comentarios, dudas, sugerencias, etc.
El plan de actuacin
CAPTULO 2: EL PLAN DE ACTUACIN
2.1 MISIN Y VISIN

La definicin de la misin y la visin de la empresa era una de las primeras cuestiones a definir en la fase de diagnstico RSE. Y su revisin tambin es una cuestin relevante en la definicin del Plan de Actuacin. El objetivo de esta etapa del proceso es reflexionar sobre la misin y visin que se plantearon en su momento y analizar si stas son coherentes con los resultados del diagnstico, en especial en lo referente a las buenas prcticas y, en diferente medida, a la identificacin de reas prioritarias de mejora. Como decamos en su momento, la misin de una organizacin debe expresar de manera clara y sinttica la razn de ser de la entidad, los valores que la sustentan y sus aspectos diferenciales. As, un buen ejercicio de coherencia interna entre lo que se dice y lo que se hace en la empresa nos debe ser permitir verificar el alineamiento entre las evidencias de buenas prcticas detectadas y las ideas a las que hacemos referencia en la misin de la empresa.
Para procurar contrastar eficazmente dicho alineamiento elaboraremos una tabla de doble entrada. En columnas ubicaremos las ideas principales recogidas en nuestra misin como empresa y en filas detallaremos, de forma sinttica, las principales buenas prcticas de RSE detectadas en el informe de diagnstico. De esta forma podremos, en las celdas de la matriz, ir chequeando las correspondencias entre lo que decimos que vamos a hacer de forma preferente (columnas) y lo que realmente hacemos bien (filas). Podremos identificar as aquellos aspectos de nuestra misin que no se reflejan en nuestras buenas prcticas y, de la misma forma, las buenas prcticas de nuestra empresa que, sin embargo, no estn recogidas en la misin. Un sencillo ejemplo de utilizacin de este tipo de herramienta de reflexin podra ser el que mostramos en el cuadro de siguiente3. Como vemos, hay un aspecto en el que la misin y las buenas prcticas concuerdan plenamente el de la atencin al cliente y su consecuente satisfaccin-, mientras que en los otros dos aspectos no existe una relacin plena y directa. As, mientras que nuestra misin hace referencia a la produccin sostenible, no encontramos entre las buenas prcticas ninguna que aborde esta cuestin. Y en cuanto al compromiso con el entorno, podemos decir que lo cumplimos de forma parcial, en lo referente a la igualdad de oportunidades y a las retribuciones de nuestros trabajadores, si bien el concepto recogido en la misin es tan amplio que podra tener reflejo en muchos aspectos tanto de la dimensin econmica, como de la social y la ambiental, por lo que podemos afirmar que, o bien solo lo cumplimos parcialmente, o debemos redactarlo de nuevo para que se ajuste mejor a la verdadera filosofa y principios de nuestra empresa.
3. Al final de este mismo apartado se recoge una tabla vaca para que pueda utilizarse por parte de la empresa como herramienta para realizar este ejercicio de reflexin.
TABLA 1
Ideas clave recogidas en la misin de la empresa Produccin sostenible Buenas prcticas detectadas Atencin al cliente Compromiso con el entorno ...
Satisfaccin del cliente
Igualdad de gnero
Poltica de retribuciones
....
As, esta sencilla matriz puede ser una til herramienta de trabajo para repensar y reformular nuestra misin como empresa, ya que nos aporta informacin valiosa sobre la relacin entre sta y nuestras buenas prcticas. Pero ello no quiere decir que la misin se tenga que corresponder exactamente y fielmente con las buenas prcticas, por ejemplo recogiendo necesariamente todas ellas y solo incluyendo stas, ni mucho menos. La decisin definitiva deber ser ms global y reflexiva y deber tener en cuenta tanto los objetivos y alcance del informe de diagnstico, que al fin y al cabo no es sino una foto fija de la situacin de la empresa en materia de RSE en un momento dado, como otros posibles elementos y factores relevantes a tener en cuenta, como son la naturaleza de la empresa y su posicionamiento relativo tanto en el sector como en el territorio en el que desarrolla su actividad. Como resultado de este ejercicio de reflexin estaremos en condiciones, en caso necesario, de proponer a la direccin y a la propiedad de la empresa una reformulacin de la misin de la empresa, una nueva redaccin que se ajuste mejor a la realidad de la entidad y a su posicionamiento en el momento actual. Y, sobre todo, una reformulacin que permita evidenciar y explicitar los puntos fuertes de la empresa en materia de responsabilidad social. En el caso de la visin, como vimos en la Gua de Diagnsticos, sta debe expresar -de forma tambin breve y sencilla- el futuro en el que la organizacin desea situarse y cmo quiere la organizacin ser percibida por su entorno. La visin es, por tanto, una imagen del futuro que perseguimos crear con nuestro esfuerzo y, por tanto, debera mostrar cierta concordancia con lo que definimos como reas de mejora en el informe de diagnstico y, muy especialmente, con la identificacin de reas prioritarias de mejora que hemos realizado a lo largo del Plan de Actuacin. As, para realizar una primera aproximacin a lo que ser la priorizacin de reas de mejora, podemos realizar un ejercicio de reflexin similar al empleado en el caso anterior, sustituyendo en este caso las ideas recogidas en la misin por las plasmadas en la visin y las buenas prcticas del diagnstico por las reas de mejora definidas en el Plan de Actuacin:
El plan de actuacin
TABLA 2
Ideas clave recogidas en la visin de la empresa Referente en calidad reas de mejora reflejadas en el diagnstico Transparencia Innovacin ...
Buen gobierno Prevencin de Riesgos Laborales Contratacin de colectivos desfavorecidos Gestin de residuos
Control de consumos
....
As, este segundo cuadro nos est ofreciendo informacin relevante sobre varios aspectos clave: en primer lugar, la concordancia entre la visin de la empresa y las reas de mejora detectadas (hay coincidencia entre la informacin recogida en filas y columnas?); en segundo lugar, sobre cules de las reas de mejora identificadas pueden ser prioritarias si deseamos atender a lo explicitado en la visin. Adems, y en ltimo trmino, nos est ofreciendo datos de inters para, en su caso, poder reformular nuestra visin de forma que incluya algunas de las reas de mejora en las que vamos a procurar realizar un esfuerzo mayor. De esta forma, y de acuerdo con el ejercicio de reflexin propuesto, podremos obtener un triple escenario de resultados: Una valiosa fuente de reflexin para priorizar posteriormente las reas de mejora. Ideas tiles para acometer las necesarias mejoras (por ejemplo, innovacin en la gestin de residuos o transparencia como estrategia clave del buen gobierno). En su caso, la reformulacin de la visin de la empresa. Es quiz importante recordar de nuevo que la visin debe responder a preguntas como dnde quiere llegar la empresa, cmo quiere verse, cmo quiere que le vean los dems o cundo quiere llegar. Se correspondera as con el estado ideal de la empresa y ello implica que su despliegue se debe realizar en forma de objetivos estratgicos y su implantacin debe llegar hasta la gestin diaria. A continuacin reservamos el espacio necesario para poder realizar los ejercicios de reflexin propuestos en lo referente a la misin y a la visin de la empresa:
LA MISIN
La misin de la empresa (tal y como fue recogida en el informe de diagnstico):
TABLA 3
Ideas clave recogidas en la misin de la empresa
Buenas prcticas detectadas durante el diagnstico .... Reflexiones clave que surgen a partir de la matriz Propuesta para reformular la misin de la empresa 18 GUA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN PYMES DE NAVARRA
El plan de actuacin
LA VISIN
La visin de la empresa (tal y como fue recogida en el informe de diagnstico):
TABLA 4
Ideas clave recogidas en la visin de la empresa
reas de mejora detectadas durante el diagnstico .... Reflexiones clave que surgen a partir de la matriz (en lo referente a la identificacin de reas de mejora o a las vas para realizar dichas mejoras) Propuesta para reformular la visin de la empresa
2.2 GRUPOS DE INTERS

Como vimos en la Gua de Diagnstico, una empresa es ms que una entidad que produce y comercializa bienes o servicios: es una organizacin que interacta de diversas formas con diferentes grupos sociales que, consecuentemente, son partes interesadas en el funcionamiento de la empresa y en su desarrollo. A dichos grupos se los denomina habitualmente como stakeholders, partes interesadas o grupos de inters. Como ya sabemos, entre los grupos de inters que destacan por su relevancia en el mbito empresarial estn: Los trabajadores, interesados en la continuidad y viabilidad de la empresa, en el adecuado desempeo de su trabajo y en las condiciones laborales bajo las que dicho trabajo se desarrolla. Los accionistas o inversores, interesados en la viabilidad de la empresa, en la rentabilidad empresarial, en los beneficios a obtener y en la valoracin de sus ttulos. Los proveedores, interesados en las condiciones de compra de los insumos o servicios prestados a la empresa. Los clientes y consumidores, interesados en la calidad, el precio y la informacin disponible sobre los productos o servicios que la empresa les ofrece. Los colectivos (ONGs, comunidad) del lugar donde se emplaza la empresa, interesados en la forma en que sta influye e interacta en su barrio, pueblo o regin, en la triple dimensin econmica, ambiental y social. Las generaciones futuras, que se vern afectadas por la influencia de la empresa en las condiciones ambientales del entorno.
ALGUNOS GRUPOS DE INTERS PARA UNA EMPRESA
Proveedores
Clientes y consumidores
Trabajadores
EMPRESA
Propietarios, accionistas e inversores
Sociedad (ONGs)
Generaciones futuras
En la fase de diagnstico tuvimos ocasin de reflexionar sobre el papel que estos grupos de inters jugaban en la empresa, detallando los resultados de dicha reflexin en una tabla como la que aparece a continuacin, que deberemos rescatar del Informe de Diagnstico, revisar y completar para poder avanzar un paso ms en la elaboracin del Plan de Actuacin.
El plan de actuacin
Es interesante tener en cuenta en la revisin de los grupos de inters que su significacin o relevancia puede girar en torno a diferentes factores: Responsabilidad: personas o grupos con los que se tiene o tendr responsabilidades legales, financieras y operativas segn reglamentaciones, contratos, polticas o prcticas vigentes. Influencia: personas y grupos que tienen o tendrn posibilidad de influir en la capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas, ya sea mediante el impulso o actuando como obstculos. Dicha influencia puede ser de carcter formal o informal. Cercana: personas con las cuales interacta la organizacin, incluyendo grupos de inters internos o con relaciones de larga duracin con la organizacin, o aquellos de los que la organizacin depende en sus operaciones cotidianas y los que viven cerca de las plantas de produccin. Dependencia: se trata de las personas y grupos que ms dependen de su organizacin, como los empleados y sus familias, los clientes cuya seguridad, sustento, salud o bienestar depende de sus productos, o los proveedores para quienes la compaa es un cliente importante. Representacin: personas que, a travs de estructuras regulatorias o culturales/tradicionales, representan a otras personas. Por ejemplo, lderes de las comunidades locales, representantes sindicales, consejeros, representantes de organizaciones de miembros, etc.
TABLA 5
Grupos de inters Propietarios Accionistas e inversores Miembros del Consejo de Administracin Trabajadores Sindicatos Proveedores Clientes Consumidores Competidores Administracin local Administracin autonmica ONGs Comunidad Medios de comunicacin Generaciones futuras Otros especficos de mi empresa:
Qu impactos tiene mi actividad en este grupo?
Aspectos relevantes a tener en cuenta
4. Si se ve necesario, pueden utilizarse otras escalas ms complejas para aadir matices o definicin a este ejercicio de reflexin. Por ejemplo, escalas de 1 a 3, 1 a 5 o 1 a 10, donde 1 ser siempre la influencia o afeccin ms baja.
As pues, y como ya tenemos identificados nuestros principales grupos de inters y los aspectos ms relevantes que los relacionan con nuestra organizacin, deberemos acometer ahora una sistematizacin de dichos grupos de inters. Ello nos va a permitir disponer de una informacin ms organizada tanto sobre la influencia que ejercen como sobre el grado en que se ven afectados por las actividades de la empresa en lo relativo a las tres dimensiones de la RSE: econmica, ambiental y social. Con el objeto de concretar este ejercicio de reflexin en un mtodo sencillo y visual, comenzaremos volcando la informacin en dos tablas de doble entrada, en las que recogeremos respectivamente la forma en que cada uno de los grupos de inters influye en las actividades de la empresa y el grado en que stos se ven afectados por sta. Cumplimentaremos cada una de las celdas de la matriz con un 1 si la influencia o la afeccin son elevadas y con un 0 si no lo son4.
Influencia
Qu influencia ejerce cada uno de los grupos de inters de la empresa?
TABLA 6
Grupos de inters Propietarios Accionistas e inversores Miembros del Consejo de Administracin Trabajadores Sindicatos Proveedores Clientes Consumidores Competidores Administracin local Administracin autonmica ONGs Comunidad Medios de comunicacin Generaciones futuras Otros especficos de mi empresa
Dimensin econmica
Dimensin ambiental
Dimensin social
Suma resultados tres dimensiones
El plan de actuacin
Afeccin
Cmo afecta la actividad de su empresa a cada grupo de inters?
TABLA 7
Dimensin econmica
Dimensin ambiental
Dimensin social
Suma resultados tres dimensiones
Con el objeto de obtener el mximo rendimiento de estos datos, los trasladaremos a continuacin a estas tablas de sntesis para cada una de las tres dimensiones:
Dimensin Econmica
En qu medida influye o se ve afectado este grupo de inters?
TABLA 8
Influencia
Afeccin
Resultado para la dimensin econmica5
5. Este resultado se obtendr sumando los valores resultantes para cada una de las dos columnas anteriores: influencia y afeccin.
Dimensin Ambiental
TABLA 9
Influencia
Afeccin
Resultado para la dimensin ambiental6
Dimensin Social
TABLA 10
Influencia
Afeccin
Resultado para la dimensin social7
El plan de actuacin
Y, por ltimo, volcaremos los datos de forma ms sinttica en esta tabla global:
Recopilacin de datos: Influencia + Afeccin

TABLA 11
Grupos de inters DE Propietarios Accionistas e inversores Miembros del Consejo de Administracin Trabajadores Sindicatos Proveedores Clientes Consumidores Competidores Administracin local Administracin autonmica ONGs Comunidad Medios de comunicacin Generaciones futuras Otros especficos de mi empresa
Influencia DA
DS
DE
Afeccin DA
I+A DS
Es evidente que la informacin que nos aportan estas tablas va a ser valiosa en la toma de decisiones, puesto que de un simple vistazo podremos saber qu grupos de inters son los ms influyentes en la organizacin y los ms afectados por nuestra empresa. Adems, tendremos esta informacin disponible no solo a nivel global sino para cada una de las tres dimensiones de la responsabilidad social. Esta tabla nos ser til, adems, para disponer de variables relevantes en el momento de priorizar las reas de mejora, ya que conoceremos la relacin de dichas reas vinculadas a una dimensin especfica- con los grupos de inters ms relevantes para la empresa. As aadiremos un nuevo e importante criterio de trabajo a nuestro Plan de Actuacin, que se suma a los obtenidos tras revisar la misin y la visin de la organizacin.
2.3 REAS DE MEJORA

Uno de los ltimos objetivos de la fase de diagnstico fue la identificacin de aquellos aspectos de la poltica o la gestin que iban a requerir mayor atencin en el Plan de Actuacin: las reas de mejora. Como apuntbamos en la Gua de Diagnsticos, las reas de mejora nos sealan los mbitos en los que se evidencian debilidades, problemas o carencias en materia de RSE. Y los detectbamos siguiendo un doble baremo: Presentaban una valoracin en la escala de percepcin cualitativa de 3 inferior (en la escala 1-10), y Estaban asignadas a la fase P (Planificacin) dentro del modelo PDCA.
Siguiendo estos criterios detectamos en su momento las reas de mejora en materia de RSE para cada una de las tres dimensiones, de cuyos datos ms relevantes disponemos en cuadros como stos:
TABLA 12
Dimensin
Ttulo
Descripcin
Enunciado del declogo con el que est relacionada
IDENTIFICACIN Y ACTUALIZACIN DE LAS REAS DE MEJORA

As pues, el primer paso a dar ser el de recuperar la informacin obtenida en la fase de diagnstico con el objeto de revisarla y trabajar sobre ella. Para ello, realizaremos un primer cuadro de sntesis para cada una de las dimensiones siguiendo el modelo que proponemos a continuacin-, en el que aparezcan descritas brevemente las reas de mejora identificadas como tales en el diagnstico. Una vez realizada esta tarea, es importante incorporar a estos listados de partida nuevas reas de mejora que puedan surgir de otros enfoques relevantes para la empresa, como la reflexin realizada en torno a la visin y la derivada del anlisis de los grupos de inters. Con esta nueva mirada deberemos revisar las fichas de diagnstico para cada uno de los enunciados e identificar nuevas reas de mejora que puedan ser estratgicas para la empresa, ya sea porque coinciden con las prioridades definidas en la visin o porque su importancia sea significativa para los grupos de inters ms relevantes en la empresa. En trminos generales, el nmero total de reas de mejora identificadas no debera superar las 21, ya que un nmero mayor dara lugar a un trabajo posterior ms complejo, si bien este aspecto concreto depender de cada empresa y sus circunstancias particulares. Sin que las reas de mejora tengan por qu distribuirse equitativamente entre las tres dimensiones, ello supondra un promedio aproximado de 7 reas de mejora por cada dimensin. La informacin obtenida en este primer paso podr recogerse de forma sinttica en los siguientes cuadros, en los que hemos incorporado un cdigo que nos facilitar posteriormente la labor de priorizacin:
El plan de actuacin
Dimensin Econmica
reas de mejora detectadas
TABLA 13
Cdigo
Ttulo
Descripcin/ Observaciones
Enunciado del declogo con que se relaciona
AME1
AME2
AME3
AME4
AME5
AME6
AME7
Dimensin Ambiental
TABLA 14
Cdigo
Ttulo
AMA1
AMA2
AMA3
AMA4
AMA5
AMA6
AMA7
El plan de actuacin
Dimensin Social
TABLA 15
Cdigo
Ttulo
AMS1
AMS2
AMS3
AMS4
AMS5
AMS6
AMS7
Es importante sealar que tanto la identificacin como la priorizacin de reas de mejora son procesos que deberan realizarse en equipo y mediante decisiones compartidas y consensuadas al mximo entre las personas implicadas en el Plan.
PRIORIZACIN DE LAS REAS DE MEJORA

Una vez identificadas y actualizadas las reas de mejora, el siguiente paso a dar en la elaboracin del Plan de Actuacin ser su priorizacin, para lo cual propondremos un doble ejercicio de reflexin. En primer lugar, someteremos el listado completo de reas de mejora a cuatro criterios fundamentales de priorizacin: urgencia, viabilidad, garanta de xito e importancia. Urgencia (Urg): deberemos valorar si la resolucin o contencin del problema o debilidad representados por dicha rea debe ser inmediata. O, dicho de otra forma, si el no abordar dicha lnea de trabajo podra suponer un problema para la empresa. La valoracin cuantitativa ser la siguiente: urgencia alta (=5), media (=3) o baja (=1). Viabilidad (Via): en este caso valoraremos especialmente el aspecto econmico, esto es, el coste que en una primera estimacin- podra suponer acometer y poner en marcha las acciones necesarias para subsanar dicha rea potencial. En este caso, la valoracin cuantitativa sera al revs: un alto coste supondra una viabilidad alta (=5), y as sucesivamente para una viabilidad media (=3) o baja (=1). Garanta de xito (Gar): estimaremos aqu el resto de las ideas relevantes que giran en torno a la viabilidad no estrictamente econmica (aspectos como la colaboracin esperada, el impacto positivo con que se acogern las acciones resultantes, o las expectativas que pueden generarse para ese tema en particular). En definitiva, una valoracin cuantitativa alta (=5) supondra que el xito esperado es alto, mientras que la valoracin descender para estimaciones de xito medias (=3) o bajas (=1). Importancia (Imp): aunque este ltimo aspecto puede recoger a modo de sntesis lo que ya se ha percibido para cada rea potencial, trataremos de estimar aqu la importancia real del rea de la que se trate. Aunque estamos hablando de matices y de un alto componente de subjetividad, es importante tratar aqu de separar el concepto de urgencia del de importancia. Una vez realizada esta reflexin, asignaremos a este criterio una valoracin alta (=5), media (=3) o baja (=1).
El plan de actuacin
Todos estos datos nos sern tiles para cumplimentar el siguiente cuadro:
TABLA 16
Cdigo
rea de mejora
Urg
Via
Gar
Imp
Total8
Dimensin Econmica
AME1 AME2 AME3 AME4 AME5 AME6 AME7
Dimensin Ambiental
AMA1 AMA2 AMA3 AMA4 AMA5 AMA6 AMA7
Dimensin Social
AMS1 AMS2 AMS3 AMS4 AMS5 AMS6 AMS7
8. Este resultado se obtendr sumando los valores resultantes para cada una de las cuatro columnas anteriores: urgencia, viabilidad, garanta de xito e importancia.
Una vez realizado este ejercicio de priorizacin de las reas de mejora, y ordenando stas en funcin de la puntuacin obtenida, deberamos seleccionar las reas de mejora que hayan obtenido una mayor puntuacin (entre 8 y 10) sin tener en cuenta, en principio, la dimensin con la que estn relacionadas. Adems, deberemos revisar el resultado de la tabla con el objeto de detectar si hay algn rea de mejora que nos parezca relevante por algn motivo y que sin embargo no se encuentre entre las que obtienen una puntuacin ms alta. En ese caso, puede ser que hayamos cometido algn error durante el proceso, en cuyo caso deberemos revisar el trabajo hecho o, alternativamente, puede ser que un rea de mejora que consideremos como muy importante y urgente obtenga unas puntuaciones muy bajas en los apartados de viabilidad y garanta de xito. Si se da esta ltima circunstancia, ser importante reflexionar si a pesar de las escasas garantas de xito con que partimos, deseamos mantener dichas reas de mejora relevantes en nuestro Plan de Actuacin. Para abordar un segundo paso en nuestra propuesta de priorizacin utilizaremos el trabajo realizado en torno a los grupos de inters, procurando detectar las reas de mejora significativas para los grupos de inters que se han revelado ms relevantes para nuestra empresa. Para realizar esta segunda propuesta de reflexin, nos centraremos en los tres grupos de inters que identificamos como ms relevantes para la empresa en el apartado 2.2 (que llamaremos aqu GI1, GI2 y GI3) y trataremos de estimar la importancia relativa9 que para esos grupos tiene cada una de las reas de mejora con que estamos decididos a trabajar. Realizaremos esa estimacin utilizando una escala de 1 a 5, en la que el 1 significar nada importante y el 5 muy importante. En esta primera tabla asignaremos los grupos de inters ms relevantes a sus respectivos cdigos (ver apartado 2.2):
TABLA 17
GI1 GI2 GI3
Y una vez identificados los grupos de inters, estimaremos la importancia relativa que cada uno de estos grupos concederan a las reas de mejora que obtuvieron una mayor puntuacin en el cuadro anterior:
9. Materiality en la terminologa inglesa.
El plan de actuacin
TABLA 18
Cdigo del rea de mejora
rea de mejora GI1
Importancia relativa GI2 GI3
Promedio
Dimensin Econmica
AME1 AME2 AME3 AME4 AME5 AME6 AME7
Dimensin Ambiental
AMA1 AMA2 AMA3 AMA4 AMA5 AMA6 AMA7
Dimensin Social
AMS1 AMS2 AMS3 AMS4 AMS5 AMS6 AMS7 As, y con este ltimo ejercicio de priorizacin, dispondremos de informacin suficiente para seleccionar un mximo de 6 reas de mejora sobre las que vamos a desarrollar nuestro Plan de Actuacin. Una opcin es seleccionar las 2 reas con mayor promedio para cada dimensin. La decisin sobre el nmero definitivo de reas de mejora en las que vamos a trabajar compete obviamente a la empresa, pero no resulta recomendable optar por un plan demasiado ambicioso que luego sea muy difcil llevar a la prctica, sino ms bien marcarse en un primer momento objetivos viables que luego podremos ampliar en futuras revisiones del Plan. Una vez seleccionadas las reas de mejora, es conveniente que la empresa disponga de un tiempo para reflexionar sobre la idoneidad de las mismas, consultando para ello con las personas y/o departamentos que considere necesario, y en su caso, revisar el resultado de los ejercicios realizados hasta conseguir ajustar al mximo las reas de mejora seleccionadas antes de dar el siguiente paso de nuestro Plan de Actuacin.
La decisin final adoptada deber plasmarse en el siguiente cuadro: reas de mejora del Plan de Actuacin
TABLA 19
Dimensin
Cdigo
rea de mejora
Descripcin, observaciones o informacin relevante
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
El plan de actuacin
2.4 CUADRO DE ACTUACIN
Las siguientes etapas en la elaboracin del Plan de Actuacin debern contar con la colaboracin indispensable de las personas o departamentos con quienes ms directamente relacionadas estn las reas de mejora seleccionadas, porque nuestro prximo objetivo ser definir los objetivos a alcanzar y detallar qu acciones de mejora debern emprenderse para abordar dichos objetivos, lo que denominamos Cuadro de Actuacin. La propuesta de objetivos y acciones de mejora deber realizarse de forma conjunta entre la persona encargada del Plan de Actuacin y las personas o departamentos involucrados. Para ello, se contar con la informacin de partida del diagnstico incluyendo las aclaraciones que se detallaban en cada enunciado-, los principios clave recogidos en la misin y visin de la empresa y, en general, toda la informacin y reflexiones realizadas desde el momento en que comenz la aplicacin de la metodologa InnovaRSE.
Cada rea de mejora podr llevar asociados uno o ms objetivos y stos, a su vez, una o varias acciones de mejora que los desarrollen y den cauce. El grado de concrecin de los objetivos y acciones de mejora depender de su naturaleza y de las caractersticas de la empresa. As, habr reas de mejora que requieran una intervencin sencilla y directa, mientras que otras podrn requerir un tipo de intervencin ms compleja que demande un desarrollo ms detallado en el Plan de Actuacin. Quiz no est de ms recordar aqu los criterios SMART10 para la definicin de objetivos, una batera de recomendaciones que puede resultar til para definirlos con mayor precisin: [S] - eSpecficos. Hay que definir exactamente lo que se quiere lograr. [M] - Medibles. Para que sea posible determinar si se ha logrado y en qu medida. [A] - Alcanzables. Expresados en trminos realistas, de acuerdo a las circunstancias y los recursos disponibles. [R] - Relevantes. En funcin del objetivo o la estrategia general y para las personas responsables de alcanzar estos objetivos. [T] - ajustados en el Tiempo. Que se desarrollen en plazos realistas, suficientes para alcanzar los objetivos. Adems, la plasmacin de objetivos y acciones de mejora deber completarse con otros datos relevantes para su posterior puesta en marcha: Quin: la persona responsable de que la accin de mejora propuesta se lleve a cabo. Cmo: los recursos necesarios econmicos o de otra ndole- para que la accin de mejora se lleve a trmino con xito. Cundo: los plazos previstos para la puesta en prctica de la accin de mejora. Toda esta informacin se elaborar en forma de cuadros, con el objeto de facilitar su rpida consulta y visualizacin, tanto a las personas implicadas como a los lectores del futuro documento. Nuestra propuesta para el desarrollo de cada una de las reas de mejora es la siguiente11:
10. SMART significa inteligente en ingls. 11. Incluimos espacio suficiente para abordar 6 reas de mejora, pero la empresa deber decidir si acomete un nmero inferior o superior a ste.
rea de mejora [ 1 ] - Planificacin

TABLA 20
Dimensin Enunciado del declogo con que se relaciona rea de mejora Descripcin, observaciones o informacin relevante Persona responsable del rea de mejora en su conjunto Objetivo 1.1 Objetivo 1.2 Objetivo 1.3 Para el Objetivo 1.1 Accin de mejora Persona responsable
Cdigo
Recursos necesarios
Plazos
Para el Objetivo 1.2 Accin de mejora Persona responsable Recursos necesarios Plazos
El plan de actuacin
TABLA 21
Cdigo
Recursos necesarios
Plazos
rea de mejora [ 3 ] - Planificacin REA DE MEJORA [1] - PLANIFICACIN

TABLA 22
Cdigo
Recursos necesarios
Plazos
El plan de actuacin

TABLA 23
Cdigo
Recursos necesarios
Plazos

TABLA 24
Cdigo
Recursos necesarios
Plazos
El plan de actuacin

TABLA 25
Cdigo
Recursos necesarios
Plazos
Obviamente, la direccin o gerencia de la empresa deber revisar y aprobar estos objetivos y acciones de mejora, de forma que puedan estar plenamente integrados en los objetivos estratgicos globales de la empresa y en la correspondiente planificacin. Corresponder a las circunstancias especficas de cada empresa decidir en qu contexto particular deber aprobarse el Plan de Actuacin en materia de RSE y el grado de definicin y ajuste previo con que ste debe llegar a la direccin de la empresa para su aprobacin.
2.5 SEGUIMIENTO Y CONTROL

El siguiente paso a dar en la elaboracin del Plan de Actuacin requiere definir las estrategias que se van a poner en marcha para asegurar un adecuado seguimiento y control de las acciones de mejora planteadas. Para abordar esta meta, trazaremos dos propuestas bsicas: El uso de un indicador asociado a cada objetivo. Como se ha explicado ms arriba, los objetivos que nos hemos planteado deben ser claros y, a ser posible, medibles. Este ltimo propsito puede abordarse utilizando un indicador cuantitativo- asociado a cada objetivo que nos permita conocer el xito o fracaso una vez concluido el plazo previamente definido. Elegiremos este indicador preferentemente- entre los propuestos por la metodologa InnovaRSE, que ya utilizamos en la Gua de Diagnsticos y que recogemos en el anexo 2 de este documento. Para poder trabajar adecuadamente con el indicador elegido, deberemos conocer su valor en el momento de partida y estimar cuantitativamente el objetivo a perseguir (esto es, qu valor deseamos que alcance el indicador en el plazo propuesto). As, podremos conocer en el momento del cierre de la accin o de revisin del Plan de Actuacin- en qu medida se ha cubierto el objetivo marcado. La creacin de un sencillo cuaderno de bitcora asociado a cada rea de mejora. Se trata de una herramienta aparentemente compleja pero muy simple en realidad. En la prctica, se trata de habilitar un registro de incidencias puede ser simplemente un archivo digital-, en el que la persona responsable del rea de mejora pueda anotar informacin relevante -referente a la ejecucin de las acciones de mejora que suceda durante la ejecucin del Plan. As, llegado el momento de evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos y las causas del xito o el fracaso-, se podr complementar la informacin cuantitativa ofrecida por los indicadores con datos cualitativos que nos hablen de los obstculos, necesidades, apoyos o incertidumbres surgidas durante la ejecucin y la forma en que se ha procurado ir dando cauce a los problemas que hayan podido surgir. Estas herramientas de seguimiento y control podrn recogerse en forma de cuadros como stos12:
12. Recordamos aqu que aunque se plantean de forma genrica 6 reas de mejora y tres objetivos por rea, corresponde a la empresa decidir el nmero de reas de mejora que incluye en su Plan de Actuacin y, obviamente, concretar el nmero de objetivos por rea que van a intentar abordarse.
El plan de actuacin
rea de mejora [ 1 ] - Seguimiento

TABLA 26
Dimensin Persona responsable del rea de mejora en su conjunto Objetivo 1.1 Objetivo 1.2 Objetivo 1.3 Para el Objetivo 1.1 Indicador asociado Fecha inicio Valor inicio Valor esperado Fecha final
Cdigo
Valor alcanzado
Grado de ejecucin (%)
Para el Objetivo 1.2 Indicador asociado Fecha inicio Valor inicio Valor esperado Fecha final Valor alcanzado Grado de ejecucin (%)
Cuaderno de Bitcora - rea de mejora [ 1 ]

TABLA 27
Cdigo
Valor alcanzado
El plan de actuacin

TABLA 28
Cdigo
Valor alcanzado

TABLA 29
Cdigo
Valor alcanzado
El plan de actuacin

TABLA 30
Cdigo
Valor alcanzado

TABLA 31
Cdigo
Valor alcanzado
El plan de actuacin
2.6 DECLARACIN DE INTENCIONES
Una vez elaborado el Plan de Actuacin en materia de responsabilidad social de la empresa, y antes de abordar su comunicacin y ejecucin, es un momento idneo para incluir en l un documento o declaracin de intenciones que exprese de forma clara la poltica de la organizacin en materia de RSE. Como ya sabemos, integrar la responsabilidad social como uno de los pilares de gestin de la empresa de manera estratgica, consciente y global, requiere un compromiso explcito de la gerencia de las empresas y de la propiedad de las mismas. As, direccin y propiedad podrn evidenciar su rol como impulsores del cambio, actuando como modelo de referencia para el resto de la organizacin y favoreciendo un estilo directivo que dote de credibilidad al proceso de mejora en la implantacin de prcticas socialmente responsables.
Lo que en el inicio tanto del Diagnstico como de la elaboracin del Plan de Actuacin se suscribi como compromiso puede convertirse ahora en una Poltica de RSE o Declaracin de Intenciones que d continuidad a la apuesta por avanzar en la gestin de la RSE a todos los niveles de la empresa. De forma genrica, podemos definir esta Declaracin de Intenciones como un documento pblico escrito que recoge los objetivos, los valores y los principios que presiden la poltica empresarial en materia de RSE. Es, por tanto, un elemento de autoafirmacin de dichos valores y principios y puede ser, adems: Un modo de explicitar la cultura de empresa y la funcin social que sta desea cumplir. Un marco de referencia comn para todas las partes implicadas en la labor empresarial. Un instrumento para la resolucin de conflictos que permita dirimir los inevitables problemas de gestin empresarial en el seno de la propia empresa, convirtindose por tanto en un mecanismo de autorregulacin o una herramienta de apoyo para la toma de decisiones. Una carta de presentacin de la empresa ante el mercado, los clientes y la sociedad. Un elemento de diferenciacin de las empresas y una marca de garanta social y financiera. Una gua de orientacin que refleja, a modo de finalidad, la meta que la empresa quiere alcanzar. Las claves del xito en la implantacin de un documento de este tipo son mltiples, y dependen en gran medida de la credibilidad que despierte en los/as usuarios/as, as como en su mantenimiento en el da a da de la empresa. No obstante, podemos apuntar algunas recomendaciones a tener en cuenta en la redaccin de este documento, orientaciones que pueden ser tiles para abordar esta tarea concreta: Partir de la situacin actual de la empresa y tratar de reflejar la situacin real, aunque en la Declaracin se incorporen tambin aspectos en los que se desea avanzar y mejorar. Elaborarse con la mxima participacin posible, integrando en su redaccin al menos a todas las personas y departamentos que hayan participado activamente
en la elaboracin del Diagnstico y/o el Plan de Actuacin. Para materializar esta participacin, la persona encargada del Plan de Actuacin puede redactar una propuesta de Declaracin de Intenciones, que ser enviada a todos los interesados para que aporten sugerencias, modificaciones, etc. En la medida de lo posible, sera deseable que el documento se elaborase en una sesin de trabajo especfica dedicada a este objetivo y en la que participasen todos los trabajadores de la empresa que hayan estado involucrados en el proceso de implantacin RSE. Orientar la redaccin del documento hacia el futuro, a lo que la empresa quiere llegar a ser. En este aspecto, la Declaracin se solapar con la visin de la empresa y recoger las ideas clave expresadas en sta. Si se recogen intenciones, el documento debe prever el medio y el largo plazo y expresarlo con claridad, honestidad y transparencia. Incorporar los temas ms relevantes para la empresa en las tres dimensiones de la RSE. Prever mecanismos para la verificacin de su cumplimiento, algo que puede materializarse por ejemplo- generando un rgano especfico que vele por el cumplimiento de dicha Declaracin, en el que pueden estar representados la direccin de la empresa, los trabajadores y, en la medida de lo posible, otros grupos de inters. Es importante sealar aqu que algunos de los aspectos que tratamos de recoger en este punto son coincidentes con lo que se denomina Cdigo de Conducta o Cdigo tico de una organizacin. Hemos evitado deliberadamente este trmino porque entendemos que un Cdigo de Conducta es un documento ms exigente, que debe elaborarse en un momento ms avanzado de la integracin de la RSE en la empresa -por ejemplo, despus de dos periodos de revisin del Diagnstico y el Plan de Actuacin-. As, la Declaracin de Intenciones que aqu proponemos sera un primer paso en la elaboracin de un futuro Cdigo de Conducta de la empresa en materia de RSE. Hay muchos modelos y textos de Cdigos de Conducta, tantos como empresas y organizaciones que los han elaborado. En el anexo 3 de este documento se recogen enlaces web a un buen nmero de ellos, de los que se pueden obtener ideas tiles para redactar la Declaracin de Intenciones. Lo que haremos a continuacin es plasmar una propuesta de redaccin bsica que puede utilizarse en la empresa para comenzar el trabajo y facilitar su desarrollo:
El plan de actuacin
DECLARACIN DE INTENCIONES EN MATERIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
La empresa (nombre de la empresa) ha iniciado un importante proceso de reflexin destinado a implantar progresivamente los criterios de responsabilidad social en su estrategia, su planificacin y su gestin. As, desea incorporarse a un movimiento de carcter global en el que participan activamente miles de organizaciones pblicas y privadas y millones de personas, persiguiendo avanzar juntos en el camino de la sostenibilidad. Este camino ser largo y complejo y exige nuevas formas de hacer y la adopcin de claros principios ticos y un comportamiento responsable, as como una mayor vinculacin de la empresa con la comunidad en la que desarrolla sus actividades. Entendemos que la responsabilidad social empresarial debe contemplar criterios de sostenibilidad en su triple dimensin econmica, ambiental y social y para lograrlo hemos iniciado un proceso a largo plazo que deber conducirnos progresivamente hacia la meta deseada. En el marco de este proceso hemos podido identificar algunas de las buenas prcticas ya existentes en la empresa, en particular (citar a continuacin de forma sinttica): (Buena prctica 1) (Buena prctica 2) () Adems, hemos detectado tambin algunas reas y mbitos de trabajo en los que estamos decididos a mejorar antes de (indicar plazo previsto en el Plan de Actuacin), en concreto: (rea de mejora 1) (rea de mejora 2) () Asumimos nuestro decidido compromiso con este proceso, del que estamos dispuestos a informar peridicamente a trabajadores, clientes, proveedores y otros grupos y colectivos interesados en las actividades de esta empresa y en su repercusin econmica, ambiental y social. Adems, sern bienvenidas todas las sugerencias, propuestas e ideas que en este sentido puedan ayudarnos a alcanzar la meta deseada.
2.7 COMUNICACIN
Uno de los retos que nos plantea el enfoque RSE es el de lograr una adecuada comunicacin con los grupos de inters. Y esta comunicacin debe ser entendida no solo como el esfuerzo de trasladar nuestros planteamientos e intenciones a los interesados, sino tambin como escucha activa de sus puntos de vista y su consecuente incorporacin a nuestra prctica cuando dichos puntos de vista sean coherentes con nuestra estrategia y nuestro contexto. Adems, la comunicacin ser una herramienta indispensable para rentabilizar el enfoque RSE y convertirlo en confianza y apoyo. Apoyo de los trabajadores, de los clientes y de los proveedores, fundamentalmente, pero tambin de otros grupos de inters que puedan ser relevantes para la empresa, como la comunidad local, las administraciones o, por qu no, los competidores.
De esta forma, adems de dar cauce a las inquietudes de los grupos de inters, podremos poner en valor los logros obtenidos por la puesta en marcha del Plan de Actuacin RSE, explicitar los objetivos que se van cumpliendo y el grado de consecucin de las acciones previstas. Con ello evidenciaremos los beneficios econmicos, ambientales y sociales que aporta la apuesta por la RSE en la empresa. Es muy importante que el enfoque RSE se incorpore con el peso necesario a los diferentes esfuerzos de comunicacin que realiza la empresa, incluida la publicidad, la informacin sobre productos y servicios que se ofrezca a los clientes o cualquier tipo de documento, memoria o informe que se elabore para enviar a terceros (las administraciones, por ejemplo). Y para lograrlo es relevante que los trabajadores de todos los departamentos interioricen la importancia de la responsabilidad social como eje transversal de la planificacin y gestin empresarial y asuman el papel que sta puede desempear en las relaciones con terceros. Y no solo los trabajadores de plantilla, sino tambin los colaboradores habituales en materia de comunicacin (diseadores grficos y programadores web, por ejemplo). As, no se tratara de realizar un esfuerzo de comunicacin especfico en materia de RSE aislado del resto de los mensajes que lanza la empresa a su entorno, sino de transversalizar los ingredientes de responsabilidad social e integrarlos en los elementos de comunicacin habituales con los que la empresa se relaciona con los grupos de inters (catlogos de productos y servicios, pginas web, memorias anuales, comunicaciones personales realizadas desde el departamento de ventas, tablones de anuncios, felicitaciones y aguinaldos, etc.). De esta forma, no conseguiremos solo mejorar la eficacia en la transmisin de nuestros mensajes (al multiplicar el impacto) sino tambin maximizar la eficiencia (al generar unos sobrecostes mnimos frente a los ya existentes). Con el objeto de sistematizar estos objetivos de comunicacin y poder evaluar posteriormente su ejecucin-, organizaremos las necesidades, objetivos y canales de comunicacin y los incorporaremos como un aspecto ms a nuestro Plan de Actuacin RSE.
El plan de actuacin
LAS IDEAS CLAVE
El primer paso en la estrategia de comunicacin ser identificar las ideas o mensajes clave que forman parte relevante de la comunicacin en materia de RSE. Un ejemplo de estas ideas clave seran las siguientes: Idea clave 1: la empresa est comprometida con la sostenibilidad, en su triple dimensin econmica, ambiental y social y dicho compromiso est recogido en la Declaracin de Intenciones RSE. Idea clave 2: la empresa est inmersa en un proceso de mejora continua en materia de responsabilidad social. Idea clave 3: la empresa desarrolla buenas prcticas en materia de RSE, en particular Idea clave 4: la empresa se ha planteado determinados objetivos de mejora, en particular Siguiendo estas pautas, en el cuadro que sigue detallaremos las ideas clave que nuestra empresa quiere comunicar en materia de RSE:
TABLA 32
Idea clave 1
Idea clave 2
Idea clave 3
Idea clave 4
Una vez identificadas las ideas clave, podremos cruzarlas en un cuadro de doble entrada con los grupos de inters, lo que nos servir para conocer con exactitud quines van a ser los receptores preferentes de las diferentes ideas clave y, posteriormente, poder definir los medios y canales que vamos a utilizar para transmitir dichos mensajes. El cuadro puede cumplimentarse simplemente con la doble opcin SI/NO o, si se estima necesario, utilizar una escala de 1 a 5, donde 1 sera mnima prioridad y 5 mxima prioridad, lo cual nos permitira disponer de una informacin ms matizada.
TABLA 33
Idea clave 1
Idea clave 2
Idea clave 3
Idea clave 4
El plan de actuacin
LOS CANALES DE COMUNICACIN
Si en un tercer cuadro somos capaces de relacionar los canales habituales que utiliza la empresa para comunicarse con sus diferentes grupos de inters, tendremos a nuestra disposicin buena parte de la informacin necesaria para planificar la comunicacin en materia de RSE. No debemos olvidar a la hora de cumplimentar el cuadro la diversidad de canales que habitualmente utiliza la empresa tanto para la comunicacin interna (reuniones de trabajo, correo electrnico, tablones de anuncios,) como la externa (pgina web, catlogos, publicidad, presencia en ferias, patrocinio de actividades, memorias y dossieres, solicitudes de subvenciones o ayudas, presupuestos y facturas, aguinaldos, etc.). Y, de la misma forma, no debemos olvidar que la comunicacin es por naturaleza bidireccional, y que deberemos estar atentos tambin a los mecanismos mediante los que la empresa escucha activamente a sus grupos de inters (comunicacin personal, reclamaciones por va telefnica o por correo electrnico, formularios web, reuniones con los trabajadores, etc.), puesto que por estas vas llegar tambin informacin de lo que las partes interesadas opinan o sugieren en materia de RSE.
TABLA 34
Instrumentos o canales de comunicacin habituales
No debemos olvidar que, aunque el criterio de maximizar la eficiencia es el que va a regir la comunicacin en materia de RSE, podemos tambin aprovechar la necesidad de transmitir a nuestros grupos de inters nuestra poltica de responsabilidad social para abrir nuevos canales de comunicacin o mejorar los ya existentes. En ese caso, deberemos prestar especial atencin a aprovechar estos nuevos canales de comunicacin para transmitir adems otros mensajes importantes para la entidad (la mejora en la calidad de los productos, la apertura de una nueva lnea de servicios, etc.).
LA DEFINICIN DE LAS ACCIONES DE COMUNICACIN

Una vez definidas las ideas clave que queremos transmitir, la relevancia que stas tienen para los diferentes grupos de inters y los canales de comunicacin disponibles, es el momento de detallar nuestras acciones de comunicacin en materia de RSE. Para ello, elaboraremos un cuadro semejante a los empleados para la definicin de reas de mejora, en los que se describirn las acciones a poner en marcha, adems de la persona responsable y los plazos previstos para cada accin de comunicacin. El cuadro que obtengamos tendr un aspecto similar a ste:
TABLA 35
Accin AC1
Canal Reunin de Direccin
Descripcin Incluir, al menos cada dos meses, un apartado especfico dedicado a revisar la poltica RSE.
Persona responsable Mara Caballero
Plazos Junio 2010 Junio 2011
AC2
Presupuestos y facturas
Incluir una nota a pie de pgina explicando que la empresa est inmersa en un proceso de implantacin de RSE con referencia a la web para obtener ms informacin.
Dpto. Administracin Junio 2010
AC3
Pgina web
Incluir en la web de la empresa un apartado especfico dedicado a RSE, con un vnculo en la portada.
Webmaster (Alicia Garca Prez) Webmaster (Alicia Garca Prez) Fernando Snchez
Junio 2010
AC4
Pgina web
Actualizar la pgina web peridicamente con nueva informacin sobre RSE.
Julio 2010 Junio 2011
AC5
Aguinaldo
Sustituir el actual aguinaldo por una cesta de productos de comercio justo con una tarjeta explicativa sobre la RSE de la empresa.
Diciembre 2010
AC6
Responsables de ventas
Incluir una breve explicacin sobre la poltica RSE de la empresa en el contacto con nuevos clientes.
Departamento Comercial Fernando Irigalba
Junio 2010 Junio 2011
AC7
Prensa local
Enviar una nota de prensa sobre la poltica RSE de la empresa a los medios de comunicacin locales. Invitacin a visitar la empresa para conseguir ms informacin.
Octubre 2010
AC8
Tablones de anuncios
Colgar la Declaracin de Intenciones RSE en todos los tablones de anuncios de la empresa, a la vista de trabajadores, proveedores y clientes.
Edurne Susperregi
Junio 2010
A continuacin reservamos el espacio necesario para que la empresa describa las acciones de comunicacin previstas. Como veremos, y al igual que en el caso de las acciones de mejora, incluimos un espacio para el Cuaderno de Bitcora, en el que la persona responsable de la implantacin del Plan de Actuacin deber anotar cuantas incidencias, observaciones o datos relevantes surjan a lo largo del proceso:
El plan de actuacin
Accin
Canal
Descripcin
Persona responsable
Plazos
AC1
AC2
AC3
AC4
AC5
AC6
AC7
AC8
Cuaderno de Bitcora - Acciones de comunicacin
CAPTULO 3: IMPLANTACIN
3.1 APROBACIN Y EJECUCIN

Una vez finalizada la elaboracin del Plan de Actuacin RSE resta trasladar la informacin a un documento digital13, redactndolo de forma sencilla, clara y sinttica con el objeto de trasladar la propuesta a la Direccin de la empresa para su revisin y aprobacin. Como ya sabemos, el Plan de Actuacin deber contar con siete apartados:
Como vimos tambin con ocasin del Informe de Diagnstico, sera deseable que el Plan de Actuacin estuviera sujeto a revisin, sugerencias e indicaciones por parte de todos los interesados, en especial las personas y departamentos implicados en su ejecucin. De esta forma, el proceso ser tambin participado y mejorar su apropiacin por parte de todos los afectados, consiguiendo un doble efecto positivo: Por un lado, reforzar y/o matizar las conclusiones en particular los objetivos y acciones de mejora-, de cara a conseguir un plan de actuacin mejor enfocado y ms realista. Por otro, involucrar a todos los interesados en las futuras acciones de mejora. Una vez finalizado el proceso de revisin y participacin del Plan de Actuacin, la Direccin de la empresa deber formalizar su aprobacin e incorporarlo a los documentos de planificacin vigentes en la empresa. En ese momento comenzar la Fase de Ejecucin, lo que deber hacerse saber con claridad a las personas responsables de las diferentes acciones, con el objeto de que se pongan manos a la obra para poder abordar sus respectivas tareas en los plazos sealados en cada caso.
13. En la direccin web www.crana.org te ofrecemos un modelo de Plan de Actuacin en formato digital que puedes utilizar como formulario de partida para simplificar la tarea de volcado de la informacin.
Es importante que contine habiendo en la empresa una persona responsable de la implantacin del Plan de Actuacin que, deseablemente, debera coincidir con la persona que ha coordinado la redaccin del Diagnstico y del propio Plan de Actuacin. Dicha persona ser la encargada de asegurarse que las acciones de mejora y de comunicacin se estn efectivamente ejecutando, as como de resolver obstculos, atender posibles dudas o sugerencias y registrar toda la informacin relevante que pueda surgir en la Fase de Implantacin, una informacin que devendr muy til en la futura revisin del Plan de Actuacin o para la for-
Implantacin
mulacin de un nuevo Plan. Asimismo, se encargar de coordinar las acciones de mejora y las de comunicacin, de forma que la implantacin del Plan sea coherente y no genere inconsistencias o bloqueos dentro de la empresa. Ya lo hemos apuntado en su momento, pero conviene enfatizar que el periodo de implantacin del Plan de Actuacin depender de los objetivos que nos hayamos planteado y del periodo de tiempo necesario para acometer las acciones de mejora que nos conducirn a cubrir dichos objetivos. As, nuestro periodo de ejecucin del Plan de actuacin podr extenderse durante uno, dos o tres aos. O incluso ms, si el planteamiento de partida era suficientemente ambicioso. En el caso de periodos superiores a un ao, recomendamos realizar una revisin del Plan cada ao, una revisin que nos permitir evaluar la marcha de las acciones de mejora y revisar en qu medida los objetivos planteados se estn cubriendo conforme a los plazos previstos. As, si hay departamentos o reas de mejora en las que no se est avanzando segn lo previsto, podremos atender a los obstculos que puedan existir y abordar nuevas formas de hacer que contribuyan a superar dichos obstculos. O incluso replantear los objetivos y acciones de mejora, si se percibe que los propuestos en el diseo del Plan, por cualquier motivo, eran inviables o inadecuados.
3.2 EVALUACIN DE LA EJECUCIN, ACTUALIZACIN DEL DIAGNSTICO Y REDACCIN DE UN NUEVO PLAN DE ACTUACIN
Ahora haremos una elipsis, al mejor estilo cinematogrfico. As que deberemos imaginar un pequeo cartelito que diga Dos aos despus o bien Tres aos despus o incluso Un ao ms tarde, en el caso de que nuestro Plan se hubiera propuesto ese periodo de intervencin. En cualquiera de los casos, el tiempo ha transcurrido y el plazo que nos habamos otorgado para ejecutar el Plan de Actuacin ya sea uno, dos o tres aos- va llegando a su fin. Es el momento, por tanto, de revisar lo que se ha hecho, analizar en qu medida se han abordado las acciones de mejora planteadas, valorar si la comunicacin ha funcionado bien y, sobre todo, conocer si los objetivos que nos habamos marcado en materia de responsabilidad social se han alcanzado y en qu medida-. Para realizar esta primera tarea de evaluacin, disponemos de una nutrida fuente de informacin: la que nos ofrecen los indicadores seleccionados en cada rea de mejora y la que proviene de los cuadernos de bitcora que hemos ido cumplimentando a medida que avanza el proceso. As podremos conocer, por un lado, en qu medida los indicadores han alcanzado los valores deseados y, por otro, relacionar dichos valores con la puesta en prctica o no- de las acciones de mejora previstas. En trminos generales, podremos encontrarnos diferentes situaciones: La ms favorable, en la que se habrn materializado las acciones de mejora propuestas y, adems, ello ha desencadenado la consecucin de objetivos y su correspondiente cambio en el valor de los indicadores asociados. Algunos casos en los que, habindose llevado a la prctica las acciones de mejora propuestas, ello no ha repercutido tan positivamente como esperbamos en el valor de los indicadores. En estos casos puede ocurrir dos cosas: que no hubiera una adecuada correlacin de partida entre las acciones de mejora y sus indicadores o, alternativamente, que sea necesario algo ms de tiempo para que las mejoras se asienten y repercutan positivamente en los indicadores.
Otros casos en que no se hayan puesto en marcha las acciones de mejora previstas, ya sea por falta de recursos econmicos o materiales, por falta de tiempo o por la inaccin o desinters de las personas responsables de poner en marcha las diferentes acciones. En nuestro proceso de evaluacin deberemos identificar claramente y registrar en un documento- cules de estas situaciones se estn produciendo en la empresa, puesto que nos sern muy tiles para la revisin del Diagnstico y la redaccin de un nuevo Plan de Actuacin. Y obviamente, despus de este ejercicio de evaluacin y reflexin sobre la ejecucin del Plan de Actuacin, llega el momento de revisar el Diagnstico y replantearnos el futuro Plan. Nuestro conocimiento y la experiencia adquirida harn el segundo proceso mucho ms fcil que el primero. Habremos avanzado ya un buen trecho del camino y la maquinaria estar engrasada. Los trabajadores de la empresa y los grupos de inters ya dispondrn de informacin sobre el compromiso de la organizacin con la RSE y podrn aportarnos reflexiones e informacin de mayor calidad. Adems, las metas de la empresa en materia de RSE estarn ms claras, as como los beneficios que este enfoque puede aportar. Durante el proceso de revisin, ser muy interesante realizar una comparacin entre las valoraciones tanto cualitativas como las correspondientes a los indicadores- obtenidas en los diferentes momentos, una comparacin que podremos representar visualmente en forma de grfico, por ejemplo. Ello nos podr ofrecer una visin ms amplia de los avances que se estn produciendo y en qu dimensiones se estn detectando en mayor medida. Todo ello convertir tanto la revisin del Diagnstico como la elaboracin del Segundo Plan de Actuacin en procesos mucho ms sencillos que la primera vez. Adems, sern procesos enriquecedores y gratificantes, puesto que tendremos ocasin de identificar nuevas buenas prcticas y darnos cuenta de que se han producido avances y sinergias inesperadas. Y es muy posible que surjan colaboraciones tanto internas como externas en espacios donde al comienzo cundan el recelo, la desconfianza o el desinters. Todo ello ser un buen indicador de que la RSE se ha convertido en un buen aliado de la empresa, un magnfico instrumento para mejorar las relaciones tanto internas como externas y para mejorar el posicionamiento de la empresa en su entorno econmico, ambiental y social.
ANEXO
ANEXO 1: DECLOGOS RSE
LA DIMENSIN ECONMICA: EL DECLOGO

DE1 La empresa cumple con todas las obligaciones legales relativas a la legalizacin de los libros, depsito de cuentas y auditora; y todas sus obligaciones tributarias, cumpliendo con todas las normas legales que les afecten. Se somete a auditoras si procede y no se recogen salvedades en ellas. DE2 La empresa establece unos criterios claros para el buen gobierno de la misma, estableciendo mecanismos para evitar el mal uso de la informacin privilegiada o los conflictos de intereses. Siguiendo pautas de buen gobierno y transparencia, la empresa informa sobre sus resultados econmicos a sus principales grupos de inters de una forma coherente y clara, incorporando adems aspectos sociales y ambientales en dichos resultados. DE3 La poltica de retribucin por conceptos salariales de la empresa cuenta con un sistema de determinacin de salarios, criterios de revisin salarial, y medicin de la satisfaccin de las personas trabajadoras respecto a este mbito. DE4 La empresa realiza actividades de control sobre sus operaciones con las entidades financieras, utiliza criterios econmicos y de prcticas socialmente responsables para seleccionar a las entidades financieras con las que trabaja y gestiona la informacin que se deriva de ese control de las colaboraciones. DE5 La empresa planifica las inversiones que va a acometer mediante un seguimiento peridico del plan de inversiones dentro de su control de gestin. Adems, se gestionan los datos relativos a la rentabilidad de las inversiones que acomete y se marca objetivos al respecto, persigue el cumplimiento de stos e implanta acciones de mejora derivadas del anlisis de los datos. DE6 La empresa posee una poltica de distribucin de beneficios que tiene en cuenta, en primer lugar, el futuro de la empresa (reinversin o inversin en I+D). Incluye adems a accionistas, personas trabajadoras, e incluso una cuanta para temas sociales atendiendo a criterios prefijados por la empresa. Adems, la empresa gestiona sus excedentes de tesorera o reservas con criterios de inversin socialmente responsable (ISR). DE7 La organizacin gestiona datos relativos a costes de produccin, servicio y se marca objetivos al respecto. Realiza medicin y aprendizaje implantando acciones de mejora derivadas del anlisis de indicadores. Adems de medir la efectividad de dichas mejoras en la organizacin, se garantiza que stas no supongan disminucin en el empleo ni una merma de las condiciones laborales.
DE8 La empresa cuenta con un sistema de homologacin de entidades proveedoras y subcontratistas que incluye criterios relativos a la responsabilidad social de la empresa. Adems, incorpora a estas entidades en actividades de mejora en procesos, productos y servicios. DE9 La empresa negocia las condiciones de pago con todas sus entidades proveedores y subcontratistas en base a criterios prefijados, revisando adems peridicamente los criterios en los que se basa dicha negociacin con sus entidades proveedoras y subcontratistas. DE10 La empresa siempre cumple las condiciones de pago acordadas con todas las entidades proveedoras y subcontratistas, e incluso en varias ocasiones paga a sus entidades proveedoras y subcontratistas con anticipacin al plazo acordado, de tal forma que facilita financiacin a algunas de sus entidades proveedoras.
LA DIMENSIN AMBIENTAL: EL DECLOGO

DA1 La empresa cuenta con una Poltica Ambiental, o una Declaracin de Intenciones relativa al Medio Ambiente, que est explicitada y es conocida por todas las personas de la empresa, incluidas clientela, proveedores/as y alianzas. DA2 Existe un Sistema implantado de Gestin Ambiental con objetivos y metas completamente desplegados, que conforman un Programa Ambiental totalmente alineado con la Poltica Ambiental de la empresa y se somete sistemticamente a auditoras internas ambientales. DA3 La empresa utiliza indicadores de consumo para el control de los aspectos ambientales referentes a agua, energa y combustibles, y busca la reduccin de stos mediante acciones de mejora en los usos de estos recursos. Existen evidencias de una sistemtica en la implantacin de acciones de mejora para la reduccin de las tres tipologas de consumos. DA4 La empresa cumple toda la legislacin aplicable en la gestin de los residuos, utiliza indicadores para el control y la mejora en esta materia y demuestra evidencias de una sistemtica en la bsqueda e implantacin de acciones de mejora para la reduccin, reciclado y valorizacin de los residuos. DA5 La empresa cumple toda la legislacin aplicable en cuanto a la identificacin y control de los vertidos, utiliza indicadores para el control y la reduccin de stos y demuestra evidencias de una sistemtica en la bsqueda e implantacin de acciones de mejora para la minimizacin de los vertidos. DA6 La empresa cumple la legislacin aplicable como actividad potencialmente contaminante de la atmsfera, utiliza indicadores para el control y la reduccin de los niveles de emisin. Existen evidencias de una sistemtica en la bsqueda e implantacin de acciones de mejora para la minimizacin las emisiones y adems de forma voluntaria calcula, reduce y compensa sus emisiones favoreciendo el plan de accin por el clima de Navarra.
ANEXO
DA7 La organizacin cumple la legislacin aplicable en materia de ruido, utiliza indicadores para el control y la reduccin de los niveles de ruido. Existen evidencias de una sistemtica en la bsqueda e implantacin de acciones de mejora para la minimizacin del ruido emitido. DA8 La empresa cumple con toda la legislacin aplicable con respecto a los envases y embalajes que utiliza en la comercializacin de sus productos. Cuenta con medidas implantadas segn sea apropiado de envases retornables, cambios de formato, o sustitucin de materiales en los envases y embalajes; as como una vigilancia ante nuevas formas de transporte de envase de productos. DA9 Las actividades de formacin ambiental alcanzan a todas las personas de la empresa y estn planificadas como fruto de la Poltica ambiental del SGA y en lnea con las estrategias de la empresa. Se han introducido en la formacin nuevos conceptos como Ecodiseo o Anlisis de Ciclo de Vida del Producto. Adems, se participa junto a la clientela y proveedores/as en otros grupos de investigacin ambiental. DA10 La empresa cuenta con alguna Certificacin Ambiental a nivel nacional o internacional, a partir de alguna herramienta sencilla (Evaluacin de Impacto Ambiental, Anlisis de Legislacin Ambiental, Auditora energtica). Este Sistema puede estar certificado segn UNE - EN ISO 14001 o estar adscrito al Reglamento EMAS II; y adems aporta informacin para redaccin de memorias GRI de Sostenibilidad.
LA DIMENSIN SOCIAL: EL DECLOGO

DIMENSIN SOCIAL INTERNA: SALUD LABORAL
DS1 La empresa cuenta con una Poltica de Seguridad y Salud Laboral y con objetivos y metas en el mbito preventivo, que han sido trasladados al campo operacional. Tiene definidas las funciones y responsabilidades en materia preventiva para todas las personas relacionadas con este mbito. Existe un sistema establecido para el desarrollo de las actividades de mejora con una asignacin definida de recursos. Adems, existe una sistemtica de revisin y mejora que se controla regularmente. DS2 La empresa actualiza la Evaluacin Inicial y Valoracin del Riesgo de forma peridica, a travs de controles peridicos de las condiciones de trabajo, independientemente de que se produzcan cambios significativos en las condiciones de trabajo. El sistema se complementa con el establecimiento de indicadores relevantes que facilitan la participacin en la mejora de las condiciones de trabajo y su gestin con respecto a los objetivos previstos.
DIMENSIN SOCIAL INTERNA: PERSONAS

DS3 La empresa tiene establecido un sistema por el que todas las personas de la empresa participan en la definicin del plan estratgico y del plan de gestin anual. Adems se controla y revisa peridicamente el sistema participativo con el que cuenta la empresa. DS4 La empresa se preocupa por los aspectos relacionados con la igualdad de gnero por medio de un Plan de igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres que comprende la formacin, el lenguaje, y las polticas de contratacin y promocin interna. DS5 La empresa cuenta con una poltica activa de contratacin de colectivos desfavorecidos y/o en riesgo de exclusin de social. DS6 La empresa cuenta con un sistema de promocin y superacin efectiva de las medidas de conciliacin de la vida laboral y personal (excedencias/reduccin de jornada por responsabilidades familiares, actividades docentes/polticas/servicios sociales, posibilidad de determinar horarios unilateralmente por el trabajador acogido a dicha situacin, reduccin de salario no exactamente proporcional a la reduccin de jornada, flexibilidad de jornada en aras de conciliar responsabilidades familiares, bonificaciones o pagos de seguros privados durante un perodo de tiempo, teletrabajo).
DIMENSIN SOCIAL EXTERNA: CLIENTES

DS7 La empresa tiene establecido un sistema para la recogida de quejas y reclamaciones y sugerencias de su clientela, se analizan y revisan los resultados; y se ponen en marcha acciones de mejora derivadas de dichas aportaciones recogidas. La empresa mide la satisfaccin de la clientela y tiene estructurado un sistema de fidelizacin de la clientela, cuyos resultados se revisan y se mejoran mediante la puesta en marcha de acciones de mejora derivadas de dichos resultados. DS8 La empresa cuenta, de forma explcita, con un cdigo de prcticas profesionales o carta de servicios para garantizar la honradez y calidad en todos los contratos, acuerdos y publicidad con la clientela. Este documento es conocido por todas las personas, est difundido a toda la clientela y se encuentra integrado en el proceso gestin de la clientela.
DIMENSIN SOCIAL EXTERNA: SOCIEDAD

DS9 La empresa tiene definido un sistema en virtud del cual se identifican aquellas entidades con las que se va a colaborar y los proyectos sociales en los que se va a trabajar. Asimismo, la empresa cuenta con un sistema de apoyo a proyectos sociales por el que incentiva y apoya a aquellos trabajadores que, motu proprio, deciden colaborar con diferentes programas sociales a travs de la liberacin de un nmero determinado de horas, financiacin, flexibilidad horaria, etc. DS10 La empresa, como prctica habitual, realiza la contratacin de proveedores/as locales y tiene establecido un sistema donde se integra a los/las proveedores/as locales y otros agentes econmicos, al objeto de participar en proyectos que impulsen el entorno local.
ANEXO
ANEXO 2: INDICADORES RSE
DIMENSIN ECONMICA
INDICADORES BSICOS Compromiso Uso de los recursos locales Indicador Porcentaje de compras producidas en el territorio sobre el total de compras Ventas netas Descripcin Este indicador permite identificar el porcentaje de compras efectuadas en el mismo territorio donde la empresa est instalada sobre el total de compras. Este indicador quiere indicar la cifra de negocio de la organizacin, expresada como habitualmente ya se hace en otros documentos como las cuentas anuales. No obstante, se debe subrayar que las ventas netas eliminan de sus ingresos descuentos, rappels... que la empresa hace a la clientela, para dar una cifra ms real del valor neto de sus ingresos. El objetivo de este indicador consiste en identificar la evolucin de las Ganancias Retenidas (Beneficios Dividendos = Ganancias Retenidas) de la organizacin durante un perodo en concreto, que puede ser respecto al ao anterior o de un ao base diferente. No obstante, es recomendable hacer una comparacin explcita de la evolucin de la ganancia retenida en los ltimos tres aos, como mnimo. Identificacin y registro por parte de la empresa de los incidentes derivados por el incumplimiento de la legislacin o de los cdigos voluntarios relacionados con los impactos de los productos y de los servicios en el mbito de la informacin y el etiquetaje o la salud y la seguridad durante su ciclo de vida. Este indicador procura identificar de forma objetiva los esfuerzos de la organizacin respecto al desarrollo de la innovacin, identificando de forma documental los recursos que la empresa destina a la innovacin (horas/persona o euros invertidos => maquinaria, sistemas de gestin y de la informacin, despliegue de nuevos proyectos...). GRI14 EC1 [%] Valor
Gestin de capital
EC1
[]
Gestin de capital
Aumento o disminucin de las ganancias retenidas al final del perodo
EC1
[]
Marketing responsable
Incidentes por el incumplimiento de la legislacin o de los cdigos voluntarios
PR2
[N incidentes]
Innovacin
Recursos destinados a la innovacin
PR4
[]
14. Estos cdigos hacen referencia al estndar GRI (Global Reporting Initiative). Los incluimos en la tabla de indicadores para facilitar la cumplimentacin de estos datos a las empresas que ya trabajen con dicho estndar o la comparacin de cifras con los datos promedio para el sector y/o tamaos de empresa similares.
INDICADORES COMPLEMENTARIOS15 Compromiso Innovacin Indicador Porcentaje de facturacin resultante del proceso de innovacin Descripcin Este indicador refleja el reparto de la facturacin de la empresa entre productos o servicios significativamente modificados o introducidos durante el ltimo ao, los productos o servicios sujetos a cambios incrementales y los productos y servicios esencialmente invariables. Debido a que el concepto de innovacin puede ser muy diferente en cada una de las organizaciones, se debe procurar identificar de forma objetiva la facturacin proveniente de actuaciones consideradas innovadoras para la organizacin. Indicar la existencia de actuaciones por parte de la empresa vinculadas a inversiones socialmente responsables. Es la interpretacin de la suma de aspectos econmicos de la organizacin, como pueden ser: gastos de personal, compras, donaciones a la comunidad, impuestos pagados, reservas y dotaciones. Se trata de dividir el importe de dividendos y otras retribuciones de la organizacin entre el beneficio anual obtenido por la misma. Relacionar el Beneficio antes de aplicar impuestos entre la Facturacin anual o volumen de negocio Volumen de compras anual / Facturacin GRI Valor [%]
Comunidad local
Inversin socialmente responsable
[]
Econmico general
Valor econmico generado en la empresa
[]
Econmico general
Reparto de beneficios entre la propiedad
[%]
Econmico general Econmico General Econmico general Econmico general Econmico general Econmico general
Margen neto o de explotacin
[%]
Margen Bruto o de contribucin
[%]
Rendimiento del capital
Beneficio antes de impuestos / Fondos propios
[%]
Rendimiento del activo
Beneficio antes de impuestos / Balance
[%]
Productividad del empleo
Facturacin / Plantilla total
[/pax.]
Costes salariales
Relacionar la masa salarial, entendida como el saldo de la cuenta 640 del Plan General de Contabilidad (Sueldos y salarios), incluyendo adems la remuneracin de consejeros/as (si sta se recoge en una cuenta distinta), y dividirla entre la facturacin anual.
[%]
15. Se incluyen aqu estos 10 indicadores complementarios para permitir a la empresa completar la informacin disponible y/o sustituir alguno de los indicadores bsicos cuya informacin no haya podido obtenerse por otro de igual importancia o ms relevante para la empresa.
ANEXO
DIMENSIN AMBIENTAL
INDICADORES BSICOS Compromiso Gestin del agua Indicador % total de agua reciclada o reutilizada para el funcionamiento de la actividad Descripcin La organizacin ha de poner de manifiesto si tiene implantado algn sistema de reutilizacin de sus aguas residuales de manera que el consumo anual de agua de la red se vea disminuido. En caso afirmativo, debe medir el porcentaje de agua reciclada o reutilizada para el funcionamiento de la actividad. Por una parte, se pretenden conocer todas las fuentes de energa que son utilizadas para el funcionamiento de la organizacin (en la produccin, en el transporte de mercancas, en los desplazamientos de los comerciales...) y cul es su consumo anual. Por otra parte, interesa evidenciar si la organizacin realiza un seguimiento de estos consumos anuales, para as, a partir de un anlisis, en los casos que sean necesarios, establecer medidas de mejora. Se quiere poner de manifiesto qu cantidad de toda la energa consumida por la organizacin proviene de fuentes de energa renovables de produccin propia (placas fotovoltaicas, aerogeneradores...). La organizacin ha de indicar la diferencia del ruido exterior producido por la actividad y el valor de emisin lmite de la zona de sensibilidad acstica donde se ubica la actividad, expresado en decibelios. La organizacin ha de evidenciar si lleva un control de las emisiones de gases de efecto invernadero, de manera que pueda saber la evolucin de este indicador. Por otra parte, las emisiones debidas al consumo anual de energa (elctrica, gasleo, gas natural, GLP...) se pueden expresar en toneladas de CO2, mediante factores de conversin que permitirn sumar todos los valores. GRI16 EN10 Valor [% -m3-]
Gestin de energa
Control y seguimiento del consumo directo e indirecto anual de energa, desglosado en fuentes primarias
EN3 EN4
[Elctrica (Kwh)/ gasoil (l) / gas natural (m3)]
Gestin de energa
Porcentaje de energa consumida proveniente de fuentes renovables propias
EN5
[%]
Contaminacin acstica
Diferencia del ruido exterior producido por la actividad y el valor de emisin lmite de la zona de sensibilidad acstica Control y seguimiento de la emisin, directa e indirecta, de gases de efecto invernadero
EN16 EN17
[dCb]
Contaminacin atmosfrica
[Tn CO2]
INDICADORES COMPLEMENTARIOS17
INDICADORES BSICOS Compromiso Poltica y gestin ambiental Poltica y gestin ambiental Produccin y gestin de residuos Indicador Existencia de sanciones y multas por incumplimiento de la legislacin ambiental Gastos e inversiones ambientales totales desglosadas por tipos Control y seguimiento de la cantidad de residuos anuales generados, desglosados por tipologa y tipo de tratamiento Consumo total de materias primas, aparte del agua, por tipos Porcentaje de materias primas utilizadas que son residuos (procesados o no) procedentes de fuentes externas % de energa ahorrada fruto de las medidas adoptadas en materia de ahorro, eficiencia y aprovechamiento de recursos energticos Descripcin La organizacin ha de indicar si ha recibido alguna sancin o multa por realizar prcticas empresariales ambientalmente incorrectas, a causa del no cumplimiento de la legislacin que le afecta. La organizacin ha de indicar la cantidad econmica referida a los gastos e inversiones en prevencin, reduccin o control para reducir o eliminar los riesgos o impactos medioambientales, sin incluir sanciones o multas por no cumplir la legislacin. La organizacin ha de poner de manifiesto si dispone de un registro o realiza un seguimiento de los residuos generados, de manera que tenga cuantificados los residuos producidos y el tratamiento que recibe cada uno, para saber si realiza una correcta gestin de los residuos o si se pueden tomar medidas de minimizacin. El resultado aparecer desglosado por tipologa y destino de tratamiento. La organizacin ha de poner de manifiesto el consumo anual de materias primas presentes en el producto final (incluido el embalaje y excluyendo el agua). El resultado aparecer desglosado por tipos de materiales y por la cantidad consumida. La organizacin ha de evidenciar si utiliza o no materias primas que son residuos o procedentes de residuos y, en caso afirmativo, medir el porcentaje de materias primas de este tipo, procedentes de fuentes externas a la organizacin, respecto al total de materias primas utilizadas. Se trata de saber si la organizacin lleva un control de la energa ahorrada fruto de aquellas acciones adoptadas para mejorar la gestin de energa (ahorro, eficiencia energtica, aprovechamiento de recursos energticos, etc.). En caso afirmativo, se ha de expresar el resultado en porcentaje de energa ahorrada. GRI EN28 Valor [n de sanciones, ] []
EN30
EN22 EN24
[Tn RPs Tn RIIs]
Consumo de materias primas Mp. Produccin y gestin de residuos
EN1
[Tn Mp]
EN2
[% -Tn-]
Gestin de energa
EN5 EN7
[%]
Contaminacin Utilizacin y emisiones de sustancias que destruyen atmosfrica la capa de ozono Afectaciones al suelo Informacin y formacin ambiental Volumen de vertidos accidentales ms significativos Actividades de informacin y/o formacin en lo que respecta a la mejora ambiental y nmero de participantes N de iniciativas, gastos o inversiones de carcter ambiental
EN19 La organizacin ha de poner de manifiesto si utiliza sustancias cuya emisin posibilita el deterioramiento de la capa de ozono. En caso afirmativo, se ha de expresar el resultado en peso de estas emisiones. La organizacin ha de exponer la existencia o no de vertidos accidentales significativos. En caso afirmativo, el volumen de stos. EN23
[Tn/h]
[m3]
LA10 Poner de manifiesto las actividades realizadas en la organizacin para el personal con el objetivo de fomentar la mejora ambiental de la organizacin, indicando el cmputo de horas por trabajador/a total. Por tanto, debemos saber por cada actividad cul ha sido su duracin en horas y cunta gente ha participado, para as conocer el nmero total de horas de formacin ambiental impartidas. Realizar una cuantificacin econmica de las diversas iniciativas o inversiones que se han acometido y que sean relacionadas con el rea ambiental de la organizacin: compra de lmparas de bajo consumo, utilizacin de equipos de mayor eficiencia energtica, control de apagado de iluminacin, certificacin ambiental, Plan de ahorro energtico, otras...
[H]
Inversiones ambientales
[]
ANEXO
DIMENSIN SOCIAL
INDICADORES BSICOS Compromiso Formacin Indicador Horas de formacin por persona Descripcin Indicar el nmero medio de horas de formacin por trabajador/a. Desglosado por categora y por tipo de formacin (promocin, prevencin de riesgos laborales, medio ambiente, derechos humanos y otros). GRI18 LA10 LA11 HR3 HR8 SO3 LA13 Valor [h/pax.]
Igualdad de oportunidades
Personal segn categora profesional
Desglosar las personas de la organizacin segn la categora profesional, se especificar el porcentaje de mujeres, hombres, personas con discapacidad, mayores de 45 aos, personas procedentes de programas de integracin u otros para cada categora. Indicar el valor del ndice de incidencia de la organizacin, que equivale al nmero de personal con baja por cada millar de personal expuesto. ndice de incidencia = (N de accidentes con baja / total de la plantilla) x 100000. Indicar el nmero de quejas recibidas por parte de la clientela durante el ao, donde se determina la existencia en su origen de responsabilidad de la organizacin por cualquier naturaleza. Incluye tanto quejas fruto del incumplimiento de regulaciones como de cdigos voluntarios. Describir la implicacin de la empresa en la organizacin de actos sociales, culturales, solidarios o ambientales, y las colaboraciones anuales a nivel monetario o de cualquier otro tipo con el mencionado fin.
[% hombres % mujeres % discap. %> 45 aos % emigrantes] [%]
Seguridad e higiene en el trabajo
ndice de incidencia
LA7
Satisfaccin de la clientela
Quejas recibidas por parte de la clientela
PR4 PR5
[n quejas]
Comunidad local
Patrocinio y accin social
4.12 EC8 EC9
[/ventas totales, o /beneficios]
INDICADORES COMPLEMENTARIOS19
INDICADORES BSICOS Compromiso Democracia interna I Indicador Personas con derecho a voto en el mximo rgano de gobierno Participacin real en los rganos de decisin Descripcin Indicar el porcentaje de personas o grupos con derecho a voto en los rganos mximos de decisin, respecto al total de personas de la organizacin. Indicar el porcentaje medio de participacin real en los mximos rganos de decisin de la organizacin (asambleas, juntas de accionistas). Es decir, el porcentaje de personas con derecho a voto que lo han ejercido. Indicar el porcentaje del personal respecto al total de la plantilla que ha realizado actividades de formacin en el ltimo ao. Indicar el porcentaje de inversin en formacin por persona trabajadora respecto a la masa salarial de la empresa. Indicar la relacin existente entre el salario base de los hombres respecto al de las mujeres segn la categora profesional. Indicar el nmero medio de horas de formacin por trabajador/a. Desglosado por categora y por tipo de formacin (promocin, prevencin de riesgos laborales, medio ambiente, derechos humanos y otros). LA14 GRI15 4.4 Valor [% pax.]
Democracia interna I
4.4
[% pax.]
Formacin
Formacin de la plantilla
LA12
[% pax.]
Formacin
Inversin en formacin por persona trabajadora Diferencia salarial entre sexos
[% --]
Igualdad de oportunidades
[%]
Formacin
Horas de formacin por persona
LA10 [h/pax.] LA11 HR3H R8 SO3 LA8 [% pax.]
Formacin en prevencin de riesgos laborales
Indicar el porcentaje de personal de la organizacin que ha recibido formacin relacionada con Prevencin de Riesgos Laborales, detallando el nivel de la formacin segn si es especfica del lugar de trabajo, bsica, media o superior (incluye programas de formacin educacin, asesoramiento, prevencin y control de riesgos que se apliquen a las trabajadoras y los trabajadores). Indicar la inversin por trabajador/a realizada en temas de seguridad e higiene en el trabajo respecto a la masa salarial (incluye inversin realizada en infraestructuras, equipamientos, estudios relacionados, etc.). Indicar la media de permanencia en la empresa que se obtiene haciendo una media de la antigedad en la empresa de todo el personal. Indicar la rotacin media de la plantilla desglosada por grupos de edad, sexo y regin, especificando el personal discapacitado. El ndice de rotacin expresa un valor porcentual de personal que circula en la organizacin en relacin al promedio de personal durante un cierto tiempo. ndice de rotacin de personal = [[(altas+bajas)/2]x 100]/promedio personal (suma de personal existente al inicio y al final de ao, dividido entre 2).
Inversin por trabajadora/or en temas de seguridad e higiene en el trabajo
LA2
[% ]
Estabilidad de la plantilla
Media de permanencia en la empresa
LA2
[aos]
Estabilidad de la plantilla
Rotacin media de la plantilla
[Ind. Rot. Pax. (%)]
ANEXO
ANEXO 3: REFERENCIAS WEB DE INTERS
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. RECURSOS

Fortica. Asociacin de profesionales y empresas de RSE. www.foretica.es Empresa Responsable, plataforma web sobre Responsabilidad Social Empresarial. Desarrollada por Media Responsable, una editorial especializada en responsabilidad de las empresas. www.empresaresponsable.com/ Programa de Extensin de la Responsabilidad del Consejo Empresarial Espaol para el Desarrollo Sostenible. Una iniciativa de la Fundacin Entorno. www.fundacionentorno.org/programas/index.asp?cid=106&mode=default RSE en la web de Cruz Roja Empresas. www.cruzrojaempresas.org/rse/ Revista de Responsabilidad Social de la Empresa de la Fundacin Luis Vives. www.fundacionluisvives.org/rse/ Gua de Responsabilidad Social Empresarial y Discapacidad de la fundacin ONCE. http://rsed.fundaciononce.es/introduccion_RSED.html Web del Instituto de Responsabilidad Social Empresarial. www.responsabilidadsocialempresarial.es/ Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa. www.observatoriorsc.org/ Responsabilidad Corporativa y Sostenibilidad. Blog de la Ctedra de Telefnica en la UNED. http://rsc.uned.es/ Global Reporting Initiative (GRI) en ingls-. www.globalreporting.org Accin Sostenible. Portal de Responsabilidad Social Corporativa y Desarrollo Sostenible. www.accionsostenible.org/ El Pacto Mundial [United Nations Global Compact]. www.unglobalcompact.org/Languages/spanish/index.html
POLTICAS RSE Y CDIGOS DE CONDUCTA

RSE en la cultura de la empresa. Cmo redactar un cdigo tico? [Herramientas Xertatu:adi]. http://www.xertatu.net/dokumentuak/up/X-Adi2007%20Cultura.pdf Cdigo de Conducta de ANESOR (Asociacin Nacional de Empresas Socialmente Responsables). www.anesor.org/index.php?option=com_content&view=article&id=106&Itemid=111 El cdigo de conducta RSE de GAMESA Corporacin Tecnolgica SA. www.gamesacorp.com/files/Documentos%20PDF/Castellano/Reglamentos%20Inter nos/Codigo%20de%20Conducta%20Definitivo%20_211008_.pdf Cdigo de conducta de El Naturalista. www.elnaturalista.com/files/File/rsc_Codigo_de_Conducta.pdf Principios de Responsabilidad Social. Cdigo de Conducta de Rheinmetall AG. www.imfmetal.org/files/ifa_rheinmetall_spa.pdf El Cdigo de Conducta tica del Grupo Vadillo Asesores. www.grupovadillo.com/empresa/descargas/Codigo.pdf Cdigo de Conducta de Lonza. www.lonza.com/group/en/company/about/governance/policies.-ParSys-0001ParSysdownloadlist-0016-DownloadFile.pdf/Spanisch_2007_web.pdf El Cdigo de Conducta y Responsabilidad Social de Unicaja. https://www.unicaja.es/resources/1095251549918.pdf El Cdigo de Conducta de FREMAP. www.fremap.es/pages/infcorp/codconducta.htm Cdigo de Conducta Interno, Cdigo de Conducta de Fabricantes y Talleres Externos y Directriz Interna de Prcticas Responsables de INDITEX. www.inditex.com/es/responsabilidad_corporativa/social/codigo_conducta Cdigo de Conducta de Avansis Integracin. www.avansis.es/RSC/conducta.htm

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GUA METODOLGICA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN LAS PYMES NAVARRAS

Metodologa InnovaRSE Planes de Actuacin de RSE

Papel reciclado "Pamplona, 2010"

CAPTULO 1: LOS PASOS PREVIOS

CAPTULO 2: EL PLAN DE ACTUACIN

METODOLOGA INNOVARSE | PLANES DE ACTUACIN DE RSE 3

4 GUA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN PYMES DE NAVARRA

METODOLOGA INNOVARSE | PLANES DE ACTUACIN DE RSE 5

FASE II PLAN DE ACTUACIN

FASE III EJECUCIN

DILOGO GRUPOS DE INTERS

6 GUA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN PYMES DE NAVARRA

METODOLOGA INNOVARSE | PLANES DE ACTUACIN DE RSE 7

EL DIAGNSTICO DE RSE: UN PEQUEO RECORDATORIO

QU PERSIGUE ESTA SEGUNDA GUA?

8 GUA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN PYMES DE NAVARRA

PARA QUIN EST PENSADA ESTA GUA?

METODOLOGA INNOVARSE | PLANES DE ACTUACIN DE RSE 9

10 GUA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN PYMES DE NAVARRA

Los pasos previos

CAPTULO 1: LOS PASOS PREVIOS

1.1 EQUIPO DE TRABAJO

METODOLOGA INNOVARSE | PLANES DE ACTUACIN DE RSE 11

1.2 COMPROMISO DE LA DIRECCIN PARA LA IMPLANTACIN DE UN PLAN DE ACTUACIN

12 GUA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN PYMES DE NAVARRA

Los pasos previos

METODOLOGA INNOVARSE | PLANES DE ACTUACIN DE RSE 13

14 GUA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN PYMES DE NAVARRA

CAPTULO 2: EL PLAN DE ACTUACIN

2.1 MISIN Y VISIN

METODOLOGA INNOVARSE | PLANES DE ACTUACIN DE RSE 15

Satisfaccin del cliente

16 GUA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN PYMES DE NAVARRA

METODOLOGA INNOVARSE | PLANES DE ACTUACIN DE RSE 17

La misin de la empresa (tal y como fue recogida en el informe de diagnstico):

Ideas clave recogidas en la misin de la empresa

La visin de la empresa (tal y como fue recogida en el informe de diagnstico):

Ideas clave recogidas en la visin de la empresa

METODOLOGA INNOVARSE | PLANES DE ACTUACIN DE RSE 19

2.2 GRUPOS DE INTERS

ALGUNOS GRUPOS DE INTERS PARA UNA EMPRESA

Propietarios, accionistas e inversores

20 GUA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN PYMES DE NAVARRA

Qu impactos tiene mi actividad en este grupo?

Aspectos relevantes a tener en cuenta

METODOLOGA INNOVARSE | PLANES DE ACTUACIN DE RSE 21

Suma resultados tres dimensiones

22 GUA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN PYMES DE NAVARRA

Suma resultados tres dimensiones

Resultado para la dimensin econmica5

METODOLOGA INNOVARSE | PLANES DE ACTUACIN DE RSE 23

Resultado para la dimensin ambiental6

Resultado para la dimensin social7

24 GUA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN PYMES DE NAVARRA

Recopilacin de datos: Influencia + Afeccin

2.3 REAS DE MEJORA

METODOLOGA INNOVARSE | PLANES DE ACTUACIN DE RSE 25

Enunciado del declogo con el que est relacionada

IDENTIFICACIN Y ACTUALIZACIN DE LAS REAS DE MEJORA

26 GUA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN PYMES DE NAVARRA

Enunciado del declogo con que se relaciona

METODOLOGA INNOVARSE | PLANES DE ACTUACIN DE RSE 27

Enunciado del declogo con que se relaciona

28 GUA PARA IMPLANTAR PLANES DE ACTUACIN DE RSE EN PYMES DE NAVARRA