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Keine Musik mehr in der Warteschleife

Self-Service prgt die Servicekultur 2032


Erschienen in "ICT 2032", DMR 01/2011 Online: http://www.detecon-dmr.com/de/article/keine-musik-mehr-in-der-warte schleife_2011_03_22 Andreas Penkert Carsten Schulz Tobias Kress In der Servicevision 2032 wird sich der Kunde vor allem selbst helfen knnen. Die Herausforderung fr Unternehmen besteht im intelligenten Zusammenspiel von Multikanal-Optionen.

"Bitte haben Sie einen Moment Geduld Sie werden gleich mit dem nchsten freien Mitarbeiter verbunden. Wer kennt nicht diese oder hnliche automatische Ansagen, die den Anrufern von Service-Hotlines die Zeit in der Warteschleife verkrzen sollen? Doch das Warten wird im Kundenservice von bermorgen Geschichte sein. Produkte und Prozesse werden qualitativ immer hochwertiger, zuverlssiger und auch selbsterklrender. Gleichzeitig ist der Kunde autonomer geworden: Die vielfltigen Mglichkeiten des Internets und die zunehmende Verbreitung hochleistungsfhiger, mobiler Multimedia-Endgerte machen Informationen unabhngig von Zeit und Ort verfgbar. Mit fortschreitender technologischer Innovation wird sich der Grad der Automatisierung von Serviceleistungen deutlich erhhen bei gleichzeitig immer flexibleren und sich erweiternden Zugangsmglichkeiten des Kunden. Insbesondere die einfachen, standardisierten First-Level-Anfragen werden ber intelligente Self Service-Angebote durch den Endverbraucher selbstndig abgewickelt werden knnen. Diese Entwicklungen revolutionieren die Serviceleistung der Unternehmen in der Zukunft der Kundenservice in seiner ursprnglichen Form, das

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klassische Call Center als zustndige organisatorische Serviceeinheit mit der Funktion des exklusiven Nadelhr im direkten Kontakt zwischen Kunde und Unternehmen, wird es so sicher nicht mehr geben. Service 2032 wird ein ganzheitlicher Prozess sein, der an vielfltigen Touchpoints praktiziert wird und in vllig vernderter Kommunikationsform stattfindet. Autonomere Kunden und verndertes Kommunikationsverhalten Die Position des Konsumenten im Zusammenspiel der Krfte zwischen Angebot und Nachfrage hat sich in den vergangenen Jahren gravierend und nachhaltig verndert. Der Verbraucher sieht sich einem berangebot von Produkten und Dienstleistungen gegenber, die technisch hoch entwickelt, in steigendem Mae standardisiert und substituierbar geworden sind. Es sind Kufermrkte entstanden, in denen der Kunde mehr und mehr den Ton angibt. Dabei profitiert er vor allem von der rasanten Entwicklung des Web 2.0, die ihn insgesamt informierter und kritischer in seiner Entscheidung fr oder gegen ein Produkt oder eine Dienstleistung macht. Mobile Technologien erlauben dem Kunden zudem einen nahezu permanenten Zugang zu bentigten Informationen egal wann und wo er sich gerade befindet. Mit Web 2.0 haben sich neue Dimensionen der Kommunikation herausgebildet. Dies liegt vor allem in der prgnanten Ausweitung der Social Media Blogs, Communities, Foren, Wikies und natrlich Social Networks begrndet. Entstanden sind Informationsumschlagspltze mit grenzenloser Reichweite, und in dieser Eigenschaft werden sie von Nutzern zunehmend auch als Foren fr Beschwerden ber und die Bewertung von Unternehmensleistungen genutzt. Der Kunde kann seine Meinung zu einem Unternehmen oder einer Leistung in Sekundenschnelle mit einer unberschaubaren Anzahl anderer Kontaktpersonen teilen, indem er diese im Internet in einem beliebigen Forum verffentlicht. Gleichzeitig kann er auf demselben Wege die Meinungen einer breiten Masse anderer User empfangen. Die Weisheit der Vielen (Wisdom of the crowd) beeinflusst seinen eigenen Standpunkt mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht unwesentlich mit, noch bevor die eigentlich betroffene Instanz, das zustndige Unternehmen, berhaupt damit konfrontiert wurde. In der Konsequenz bedeutet das: Die bliche 1:1-Kommunikation wird immer mehr hinter die Kommunikation zwischen den Massen (Many-to-many) zurcktreten. Von einer neuen Autonomie des Kunden kann mit Recht gesprochen werden, weil das Web 2.0 die Fhigkeit zu einem intensiveren Austausch und einer viel hheren Einflussnahme verleiht, als man das bis dato kannte. Mit den Mglichkeiten, die der Kunde schon heute hat und noch strker in der Zukunft nutzen kann, wird er zwangslufig hhere und komplexere

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Serviceerwartungen entwickeln: Er mchte Service-Transaktionen, sofern sie denn berhaupt erforderlich sind, in hherem Mae selbstndig durchfhren, zu einem selbstgewhlten Zeitpunkt und unter geringstmglichem Aufwand. Fr die Unternehmen bedeutet dies, dass kundenfreundliche und gleichzeitig effiziente Self Service-Lsungen in der Zukunft immens ausgebaut werden mssen, um die Erwartung des Kunden mit einem entsprechenden Serviceerlebnis zu beantworten. Dazu gehrt, dass bei hherem Schwierigkeitsgrad im Bedarfsfall nach wie vor eine persnliche Beratung fr den Kunden bereit steht. Im intelligenten Zusammenspiel solcher Multikanal-Optionen besteht eine wesentliche Herausforderung der Servicevision 2032. The Best Service is no Service! Der freundliche, immer erreichbare und kompetente Kundenservice ist ein Differenzierungsmerkmal, um im Wettbewerb die Nase vorn zu haben. Die Sichtweise, dass Service nicht nur ein notwendiges bel darstellt, ist richtig und wichtig doch welche Grnde gibt es tatschlich fr Kunden, den Kundenservice in Anspruch zu nehmen? In den meisten Fllen sind es keine Anlsse, mit denen sich Unternehmen differenzieren knnen! Die persnliche, individuelle Beratung ist eine wesentliche Leistung, die Vertrauen bildet und Kundenverhalten beeinflusst. Die Beratung reduziert die Komplexitt fr den Kunden und dient als Navigator durch den Informationsberfluss von Produktvielfalt, Serviceleistungen, Kundenbewertungen und Preisvergleichen. Hier setzen bereits neue technologische Verfahren an, um die Informationsvielfalt zu bndeln und deren Komplexitt mit Web 2.0-Techniken und intelligenten Services zu reduzieren, damit fr den Kunden persnlich relevante Informationen leichter zugnglich werden. Im Zuge dieser neuen Autonomie des Kunden kann der Kundenservice nur dann punkten, wenn die Beratung als Mehrwert und als vertrauensvoll wahrgenommen wird. Der berwiegende Teil aller derzeitigen Kundenkontakte resultiert aus unternehmensinternen Prozessproblemen und einer mangelnden Transparenz beziehungsweise Nachvollziehbarkeit fr den Kunden. Mit der weiteren Optimierung und Professionalisierung der internen Ablaufprozesse, die auch aus Effizienzgrnden und der notwendigen Agilitt fr Unternehmen vital ist, werden viele Kundenanfragen einfach obsolet. Die konsequente Ausrichtung der Kernprozesse auf die Kundenperspektive und der Umbau zu kundenzentrierten Organisationen werden die Prozessfehler auf ein Minimum reduzieren und Durchlaufzeiten steigern. Hinzu kommt die gesteigerte Transparenz gegenber dem Kunden. Kunden

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vollziehen bereits den Bearbeitungsstatus in der gesamte Logistikkette in Echtzeit nach. Hier ist kein Service mehr erforderlich, da der Kunde alle Informationen selbst vorliegen hat. Der Bearbeitungsfortschritt von Anfragen und Beschwerden wird bereits von einigen Unternehmen aktiv ber alle relevanten Kontaktkanle ebenfalls in Echtzeit kommuniziert. Auch hier ist der Kunde genauso informiert wie der Servicemitarbeiter und bentigt keinen Kontakt mehr es sei denn, die Bearbeitung erfolgt zu langsam und erfllt nicht die Erwartungen. Technologischer Fortschritt wird Produkten und Endgerten nicht nur ein formschneres und sthetischeres Design geben, sondern gravierend die Installation und Bedienung verbessern. Die Innovationen werden nicht nur erweiterte Funktionen ermglichen, sondern ebenfalls die Komplexitt reduzieren und somit Anfragen zur Produktbedienung im Kundenservice berflssig machen. Zustzlich werden verbesserte Produktionsmethoden in Verbindung mit gesteigerten Qualittskontrollen auch in den Niedrigpreis-Segmenten die Defektanflligkeit reduzieren. Im Defektfall kommen innovative Analyse und Diagnosemethoden zum Einsatz, sodass auch hier die Kundenkontaktintensitt reduziert wird. Diese Entwicklungen werden entscheidend zur Reduktion des Volumens in den heute betriebenen Kundenserviceeinheiten fhren. Damit werden die notwendigen Freirume zur Konzentration auf die wesentlichen Mehrwert stiftenden Kundeninteraktionen geschaffen. Self Service besser als der persnliche Kontakt! Die Idee ist weder neu noch innovativ: Den Kunden in die Wertschpfungskette einzubeziehen, damit er seine Fragen selbst beantworten kann oder Probleme und Anfragen selbstndig lst.Self Service-Angebote sind in allen Kanlen, in denen Kunden mit den Unternehmen in Interaktion treten, bekannt und auch bereits auf recht breiter Ebene akzeptiert. Dennoch sind die Lsungen nur begrenzt einsetzbar. Automatische, dynamische FAQ-Listen oder natrlichsprachliche IVR-Systeme sie alle eint die Voraussetzung, dass der Kunde sein Problem mglichst przise beschreiben kann. Dies ist eine erfolgreiche Umsetzungsstrategie in Situationen, in denen die Anfrage immer die gleiche ist und folglich auch die Lsung einer einheitlichen Struktur folgt eine Einschrnkung, die sehr limitiert.

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Zuknftig werden Kunden jedoch nicht nur einfache Anliegen mittels intelligenter Sprachdialogsysteme lsen knnen oder sich durch FAQ-Listen whlen. Nein, Self Service-Lsungen werden den heute durch die Interaktion mit Mitarbeitern geprgten Service weitestgehend ersetzen auch fr komplexe Fragestellungen und Transaktionen. Der permanente Zugang und die Nutzung konvergenter Medien und entsprechender Endgerte einerseits und die technologische Entwicklung andererseits ermglichen Self Service-Funktionen, die bisher nur durch Menschen erbracht werden konnten. Die Grundlagen der relevanten Technologien durchdringen den Alltag durch intelligente Anwendungen. Virtual Agents wie VirtuOz [www.virtuoz.com] demonstrieren bereits, wie die Kunde-Maschine-Interaktion im Support und Sales-Bereich funktioniert. Kunden kommunizieren die Probleme in unstrukturierter Form und erhalten basierend auf den Ergebnissen der semantischen und syntaktischen Analyse die entsprechende Antwort oder Information. Die weiteren Entwicklungen zeigen persnliche Smart Agents auf. Entgegen der heute praktizierten und bekannten Vorgehensweise, Informationen zu suchen, werden Kunden verndert Serviceleistungen der Unternehmen in Anspruch nehmen. Smart Agents bernehmen anstelle des Kunden die Aufgabe, komplexe Sachverhalte zu adressieren und die Bearbeitung bis zur Lsung zu berwachen. Somit wird der Kunde nicht mehr direkt mit dem Unternehmen in Kontakt treten, sondern bertrgt diese Aufgabe seinem eigenen intelligenten Agenten. Smart Agents wie SIRIs [www.siri.com] personal Assisstant verstehen diese Anfragen, knnen diese auf Basis der umfangreichen Informationen und Erfahrungen mit ihrem Besitzer in den entsprechenden Kontext setzen und liefern nicht nur relevante Informationen, sondern Lsungen. Der Kunde nutzt keine Self Service-Angebote der Unternehmen, sondern erhlt eine vllig autonome Lsungsfindung ohne sein Zutun oder seine Interaktion mit dem Unternehmen. Diese Delegation von Informationsbeschaffungsaufgaben und Problemlsungen wird auch die Entscheidungsfindung und das Konsumentenverhalten beeinflussen. Unternehmen werden gezielt die noch verbleibenden direkten Interaktionen nutzen mssen, um Kundenloyalitt durch Service zu etablieren. Nichts bleibt, wie es war es wird viel mehr durch Augmented Reality! Augmented Reality verknpft die realen optischen Eindrcke mit den Informationen aus dem Web oder den Social Networks und reichert somit jede Alltagssituation mit weiteren, umfangreichen Daten an. Dazu legen die Augmented Reality-Applikationen [www.junaio.com; www.layar.com] diese

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ergnzenden Informationen ber das Kamerabild. Die notwendigen Voraussetzungen finden sich bereits in den meisten mobilen Endgerten Kamera, GPS, Kompass, Barcode-Scanner und der entsprechende Breitband Zugang. Dies wird nicht nur die kundenindividuelle Ansprache im Sinne des Segment-of-one-Ansatzes in Verbindung mit dem Location Based Marketing verndern. Es bietet auch neue Chancen fr den Kundenservice an allen Kunden-Touchpoints. Die Anreicherung der sichtbaren Realitt bietet im Besonderen deutlich erweiterte Mglichkeiten zur Lsungsuntersttzung bei technischen Problemen und Installationen: Kunden mssen sich nicht mehr durch komplexe, unverstndliche Anleitungen kmpfen oder den technischen Support bemhen. Das Problem oder die Strung wird durch das sichtbare Bild automatisch analysiert und die Lsung oder entsprechende Installationsanweisung Schritt fr Schritt auf dem Bildschirm angezeigt. Umfangreiche Abstimmungen und komplexe Erluterungen entfallen, ebenso wie weiterstgehend der Einsatz von Kundendienst-Technikern entweder remote per Telefon oder direkt vor Ort. Augmented Reality ermglicht neue Formen des Self Services. Mit dieser Technik wird es zuknftig mglich sein, die Produkte mit den Augen eines Servicetechnikers zu sehen. Man hlt sein mobiles Endgert einfach ber das entsprechende Produkt und aktiviert die Videokamera. Die Anzeige des Videobildes wird dann mittels Augmented Reality um Serviceinformation oder Installations- und Handlungsanweisungen angereichert. Dadurch erfhrt der Kunden genau, wie er sein Gert anschlieen oder reparieren muss. Neue Organisationsformen: Service als Wissensarbeit im gesamten Unternehmen Die beschriebenen Entwicklungen werden sich entscheidend auf die Aufgaben der Call Center auswirken. Call Center wurden ursprnglich aufgebaut, um Kundeninteraktionen in groem Umfang abwickeln zu knnen. Die Komplexitt der bearbeiteten Anfragen und Auftrge ist dabei gering. Dieses ermglicht einen hohen Grad an Standardisierung, welche die Grundlage fr eine kostengnstige und effiziente Leistungserbringung darstellt. Als weitere Funktion stellen Call Center die ausschlieliche Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden dar. Die groe Masse der Kundenanfragen wird in diese eigenstndigen Organisationseinheiten geleitet, um die Gesamtorganisation nicht mit dem Arbeitsaufwand der vielen Kundenanfragen zu belasten. Der berwiegende Teil dieser Anfragen wird in den beiden typischen Kompetenzstufen eines Call Centers, dem 1st und 2nd

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Level, fallabschlieend bearbeitet. Nur die sehr geringe Anzahl an Anrufern mit komplexen Fragestellungen wird vom Call Center in die entsprechenden Fachabteilungen der Unternehmung geleitet. Durch die beschriebenen Entwicklungen wird der berwiegende Teil der einfachen Serviceanfragen, welche heute in Call Centern bearbeitet werden, wegfallen. Ein Groteil der Kundenanfragen resultiert aus Prozess- oder Produktfehlern sowie aus der unverstndlichen Handhabung von Produkten. Verbesserte Prozesse und Produkte werden daher deutlich zum Rckgang des Servicevolumens beitragen. Die noch verbleibenden Aufgaben knnen die Kunden zuknftig schneller und bequemer per Self Service erledigen. Werden zustzliche Informationen bentigt, so stellt das wisdom of the crowd des Internet diese berall verfgbar bereit. Mit dem Wegfall der groen Masse an einfachen Serviceanfragen entfllt das hauptschliche Aufgabengebiet der Call Center. Call Center als eingestndige, dem Unternehmen vorgelagerte Unternehmenseinheiten werden nicht mehr bentigt. Die wenigen verbleibenden, komplexen Kundenanfragen werden ohne manuelle Weiterleitung von den Kunden direkt an das Unternehmen gerichtet. Durch die zunehmende Vernetzung intern wie extern werden Unternehmen transparenter. Kunden sind durch neue Technologien in der Lage, ihr spezifisches Serviceanliegen selbststndig an die jeweils zustndigen Bereiche eines Unternehmens zu richten. Dieses bietet den Kunden einen direkten Zugang zu den gewnschten kompetenten Ansprechpartnern und Informationen und fhrt zu einer Verbesserung der Servicequalitt. Fr Unternehmen bietet diese organisatorische Vernderung die Chance, wieder nher an ihre Kunden zu kommen. Die produzierenden und produktbezogenen Einheiten eines Unternehmens erhalten direktes Kundenfeedback ber ihre Leistungserbringung und knnen ihre Wertschpfung besser an den Bedrfnissen der Kunden orientieren. Zu den Aufgaben eines jeden Mitarbeiters wird zuknftig auch der Kundenservice, die direkte Dienstleistung am Kunden gehren. Der wichtige Unterschied zum heutigen Kundenservice besteht in der Art der erforderlichen Serviceerbringung. Service entwickelt sich von der einfachen Standardttigkeit zur anspruchsvollen Wissensarbeit. Spezifisches Wissen zur schnellen Lsung des individuellen Kundenanliegens ersetzt die heute bekannten einheitlichen Standardprozesse. Dieses bedeutet in der Konsequenz nicht, dass jeder Mitarbeiter zuknftig durch Kundenanrufe an einer ungestrten Ausbung seiner Ttigkeit gehindert wird. Die Wissensabfrage erfolgt nicht mehr zwangslufig one-to-one, sondern durch eine many-to-many-Kommunikation in Netzwerken. Fr den zuknftigen Wissensarbeiter wird der Austausch mit anderen Menschen, das Teilen von Informationen, zwingend notwendig sein. Wissensaustausch findet innerhalb der Unternehmen zur optimalen Leistungserbringung statt und mit dem

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Kunden als permanenter Feedbackpartner. Dieses fhrt zu einem besseren Kundenverstndnis, bedarfsorientierteren Produkten und Dienstleistungen, hherer Kundenzufriedenheit und damit steigenden Umstzen. Die steigende Komplexitt erzeugt zustzlich den Bedarf nach einer neuen Form der Kundenservicedienstleistung. Concierges werden auf Wunsch die Navigation durch das Informationsnetzwerk bernehmen. Die Funktion von Concierges wird das Verknpfen von Wissenstrgern und Informationen sein. Dabei folgen sie keinem Standardprozess, sondern sind ausschlielich am Ziel der optimalen Kundenzufriedenheit orientiert. Die Bereitstellung von Concierges ist eine optionale Dienstleistung, die anders als heutige Call Center nicht zwingend fr die Leistungserbringung am Kunden notwendig ist. Damit stellen die Concierges ein Differenzierungsmerkmal fr Unternehmen dar. Bei immer homogeneren Produkten und Dienstleistungen knnen sich Unternehmen durch zustzliche Dienstleistungen wie die eines Concierges von ihren Wettbewerbern abheben. Durch den fallbezogenen und individuellen Charakter dieser Dienstleistung werden die Kosten dafr deutlich hher sein als fr die heutigen, standardisierten Call Center-Leistungen. Lediglich Premiumanbieter werden diese Dienstleistung aufgrund ihrer Ertragsstruktur kostenlos anbieten knnen. Anbieter aus niedrigeren Preissegmenten werden diesen Service als zustzliches, kostenpflichtiges Angebot ihren Kunden zur Verfgung stellen, so dass Kunden fallweise entscheiden, ob sie diesen Service in Anspruch nehmen wollen oder nicht. Der Concierge als Single Point of Contact Dienstleistung auf hohem Niveau Der Kundenservice wird bis zum Jahr 2032 gravierende Vernderungen erfahren. Die Kundenserviceeinheiten werden in ihrer derzeitigen Form nicht mehr existieren. Da das Bedrfnis der Kunden zur one-to-one-Kommunikation mit den Unternehmen drastisch sinken wird, entfllt der Groteil der heutigen Aufgaben eines Call-Centers. Direkte Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen wird nur noch zu hochspezifischen Themen stattfinden und dann durch eine Vernetzung von Kunden und Fachexperten. Dies schafft eine Herausforderung fr die Unternehmen, da der direkte Kundenkontakt weitestgehend verloren geht und somit die Chance auf Loyalisierung durch emotionale Erlebnisse im direkten Kontakt. Doch schafft dies ebenfalls den erweiterten Freiraum fr die noch verbleibenden Aufgaben und die zentrale Rolle im Service: Den Concierge. Diese Dienstleistung erlaubt dem Kunden weiterhin einen Single Point of Contact zu einem Unternehmen aber auf einem qualitativ hheren Niveau als heute.

Andreas Penkert

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Andreas Penkert arbeitet als Senior Consultant im Bereich CRM. Vor seinem Einstieg bei der Detecon sammelte er langjhrige Berufserfahrung in den Bereichen Customer Service Management, Contact Center-Steuerung, Projektleitung und Key Account Management. Seine Beratungsexpertise umfasst schwerpunktmig die Themen Customer Service-Prozesse und -Steuerung, Qualittsmanagement und Reporting, Organisation von Service Units und Restrukturierung, Change Process Management sowie CRM-Innovationen. Carsten Schulz Carsten Schulz ist Experte fr CRM und Call Center. Er leitet das Global Competence Team CRM. Mit mehr als zehn Jahren Erfahrung als Unternehmensberater fr CRM und Call Center liegen die Schwerpunkte seiner Beratungsttigkeit auf innovativen CRM- und Servicestrategien, Customer Care-Organisation und Outsourcing. Er entwickelte verschiedene Loyalittskonzepte und baute ein fhrendes Multipartner Bonusprogramm auf. Tobias Kress Tobias Kress arbeitet als Senior Consultant im Bereich CRM und ist Spezialist fr den Bereich Financial Services. Seine mehr als zehnjhrige Berufserfahrung sammelte er bei Banken und Unternehmensberatungen. Seine Themenschwerpunkte sind CRM und Customer Care-Strategien sowie kundenwertdifferenzierte Service- und Vertriebsstrategien.

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