UCSAL Universidade Catlica de Salvador COPPEL / FAPEX

1 MBA EM LOGSTICA E DISTRIBUIO

Monografia
Ttulo:

Logstica Industrial Foco na Produo.

Leonardo Sanches de Carvalho, Eng Mecnico Orientadores: Loureno Justo, MBA Roberto Manhes, MBA

Salvador, janeiro de 2003

Monografia: Logstica Industrial Foco na Produo

Contexto

O presente trabalho foi elaborado como parte dos requisitos para a concluso do 1 MBA em Logstica e Distribuio, promovido pela COPPEL Coordenao de Programas de Ps-Graduao Lato Sensu da Universidade Catlica de Salvador.

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Agradecimentos

Dedico este trabalho aos companheiros de curso que juntos elevaram a qualidade do 1 MBA em Logstica e Distribuio. Ao SENAI pela grande oportunidade. Agradeo famlia pelo incentivo e pacincia. E, agradeo principalmente a Deus pela oportunidade de viver experincias como esta.

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Resumo

Este trabalho aborda a evoluo e o estgio atual da Logstica Industrial focada na produo, pautando-se na investigao e anlise de conceitos, definies e pontos de vista de grandes autores nacionais e estrangeiros, sobre as melhores prticas entre as empresas manufatureiras de classe mundial, verificando as aplicaes, vantagens e as suas limitaes no cenrio atual, altamente competitivo e globalizado. A fora motivadora para a elaborao do mesmo foi a conscincia de que a logstica da produo (neste texto reportada tambm como Manufatura), tem papel estratgico para as indstrias de manufatura obterem vantagens competitivas. Falase muito em otimizao de custos atravs da melhoria do relacionamento com fornecedores e just-in-time de suprimentos. Fala-se muito tambm, em otimizao de transportes, fidelizao de clientes e just-in-time de distribuio. No entanto, muitas vezes, as indstrias manufatureiras esquecem de fazer o seu dever de casa, fechando os olhos para todo o fluxo de materiais e de informaes que ocorrem nas suas unidades produtivas, onde poderiam obter economias significativas e aumentar mais ainda o seu poder de competio. Por fim, este trabalho tem o objetivo de ressaltar o importante papel da logstica interna das indstrias, ou seja, a Logstica da Produo, talvez o elo mais importante do Supply Chain Management depois do cliente final, uma vez que, para as organizaes serem competitivas, alm de estarem integradas ao Supply Chain Management precisam, antes, estarem integradas consigo mesmas.

Palavras-Chave
Logstica Industrial, logstica da produo, logstica interna, logstica externa, globalizao, vantagem competitiva, manufaturas de classe mundial, Just-in-time, Supply Chain Management.

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Lista de Figuras
Figura 1- Cadeia de Suprimentos. ______________________________________________ 6 Figura 2- Fluxos Logsticos. __________________________________________________ 7 Figura 3 Fluxos Logsticos - Esquemtico.______________________________________ 7 Figura 4 - Estoque Balanceando a Cadeia. ______________________________________ 11 Figura 5 Integrao Rgida. ________________________________________________ 11 Figura 6 Integrao Flexvel. _______________________________________________ 12 Figura 7 Integrao Estratgica. ____________________________________________ 13

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Sumrio
CONTEXTO_________________________________________________________________ I AGRADECIMENTOS________________________________________________________ II RESUMO__________________________________________________________________ III PALAVRAS-CHAVE________________________________________________________ IV LISTA DE FIGURAS________________________________________________________ V 1 1.1 1.2 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 INTRODUO BREVE HISTRICO A DOUTRINA DA COMPETITIVIDADE CONCEITOS E DEFINIES LOGSTICA MANUFATURA (PRODUO) MANUFATURA DE CLASSE MUNDIAL LOGSTICA DA PRODUO CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SCM) SISTEMA LOGSTICO ENGENHARIA LOGSTICA NVEL DE SERVIO FLUXOS LOGSTICOS 1 2 3 5 5 5 5 5 6 6 6 7 7 8 8 8 8

2.10 MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) 2.11 MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING) 2.12 ERP (ENTERPRISE REQUIREMENTS PLANNING) 3 EVOLUO DA LOGSTICA DA PRODUO

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4 4.1 5 5.1 5.2 5.3 5.4 6 7 8 9

O PAPEL DA PRODUO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS EMPURRAR VS. PUXAR A INFLUNCIA DOS DIVERSOS TIPOS DE PRODUO CONTNUA PURA CONTNUA COM DIFERENCIAO INTERMITENTE REPETITIVA INTERMITENTE POR ENCOMENDA POR PROJETOS AS GRANDES PERDAS NA LOGSTICA DA PRODUO CONCLUSO REFERNCIAS GLOSSRIO

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INTRODUO

Tradicionalmente, a manufatura, ou melhor, a indstria, aqui reportada como Logstica da Produo, que fazia e ditava as regras na cadeia de suprimentos e em algumas situaes este fato ainda se faz presente, segundo Novaes1 (2001). Para ser rentvel e economicamente vivel, a logstica da produo tradicional submetida a uma srie de metodologias e procedimentos de racionalizao e otimizao: estudo de tempos e mtodos para um melhor aproveitamento da mo-de-obra, otimizao do seqenciamento dos processos e dos fluxos de materiais no cho de fbrica para racionalizar o uso de equipamentos e da capacidade produtiva, lote padro otimizado para melhor diluir os custos de set-up das mquinas, dentre outros. Devido ao elevado custo e ao montante dos investimentos envolvidos na rea da logstica da produo, o relacionamento interno e externo com os demais agentes da cadeia de suprimento tm sido historicamente dominado pelo setor de manufatura. O lanamento de novos tipos de produtos, as novas formas de distribuio, os preos, a sistemtica de pagamento e outros tipos de relao fabricante/varejista tm sido estabelecidos pela indstria, sobrando pouco espao para o varejista e/ou outros atores da cadeia de suprimentos. Nos ltimos anos, principalmente devido aos avanos e ao barateamento da tecnologia observa-se, no mundo globalizado, alteraes sensveis nesse processo. V-se, o uso intensivo da robotizao e da automao industrial, da informtica e da terceirizao na produo de componentes tem facilitado, em muito, a flexibilizao da manufatura. Atualmente dispe-se de modernas tcnicas para um gerenciamento eficaz da logstica da produo (manufatura), utilizando ferramentas computacionais que facilitam sobremaneira, no s o atendimento as necessidades internas, mas principalmente as necessidades dos outros atores da cadeia de suprimentos. No entanto, o elemento fundamental nesse novo cenrio a necessidade absoluta de atender as exigncias e necessidades do consumidor final (Novaes, 2001). O varejista, melhor do que ningum na cadeia de suprimentos, o agente mais capacitado para avali-las e atend-las de forma satisfatria. Como conseqncia, observa-se nos pases desenvolvidos uma tendncia de transferncia de poder dos fabricantes para as grandes cadeias varejistas.
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NOVAES, Antnio Galvo, Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio: Estratgia, Operao e Avaliao, Rio de Janeiro Editora Campus Ltda, 2001.

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Este fato, por sua vez, acelerou a prtica do conceito de colaborao entre os atores da cadeia de suprimentos, principalmente por parte dos atores de produo que no se sentiram confortveis para a possibilidade de perderem o poder adquirido ao longo dos anos. Isto se justifica pelo simples fato de que devido ao processo de globalizao as empresas consideradas como manufaturas de classe mundial j no competem com base na qualidade do produto, pois essa intrnseca ao mesmo e todas esto em um patamar igualitrio, j que, por filosofia, os produtos tendem a se tornar commodities, portanto no existe diferena em comprar A ou B . Logo, a diferenciao e a vantagem competitiva deve ser buscada justamente na otimizao dos seus processos produtivos (reduo de custos) e nos servios associados ao produto (diferencial logstico) 1.1 Breve Histrico

No Egito antigo j se praticava alguns conceitos e metodologias de logstica, quando foram construdos os grandes armazns para guardar alimentos para os perodos de seca. Porm, na sua origem, o conceito de logstica sempre foi associado s operaes militares, segundo Novaes (2001) e Bowersox2 (1999). Quando decidiam avanar as suas tropas, seguindo uma determinada estratgia militar, os generais necessitavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munio, vveres, equipamentos e socorro mdico para o campo de batalha. Por se tratar de um servio de apoio sem o glamour das batalhas, os grupos logsticos sempre trabalhavam em silncio. Ao longo dos tempos, vinha ocorrendo situao semelhante nas organizaes. Sempre se analisou a manufatura de forma dissociada da logstica e essa ltima relegada a atividade de apoio, sem nenhum prestgio perante as organizaes, pois para os executivos das mesmas, essas atividades no agregavam nenhum valor ao produto, sendo tratada como mero centro de custo sem maiores implicaes estratgicas. No entanto, toda indstria precisa transportar seus produtos das fbricas para depsitos e/ou lojas dos seus clientes, precisa tambm armazenar matria-prima em quantidades suficientes para garantir os nveis de produo planejados e armazenar tambm produtos acabados, para suprir possveis desbalanceamentos entre demanda e produo.

BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J., Logstica Empresarial: O processo de integrao da cadeia de suprimento, So Paulo Editora Atlas, 1999.

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Logo, para tais aes acontecerem existe a necessidade da indstria em vencer um elemento bsico no processo produtivo que o distanciamento espacial, ou seja, o espao que separa a fbrica dos seus clientes e fornecedores. Tem-se conscincia que ao sair da fbrica o produto j possui um valor agregado intrnseco. Porm, o consumidor final s perceber algum valor quando este produto estiver no local desejado por ele. Portanto, percebe-se que a logstica agrega valor de lugar ao produto manufaturado. Aliado ao valor de lugar, percebe-se que a logstica agrega tambm o valor de tempo, uma vez que o produto manufaturado dever estar no local certo e na hora exata em que o cliente o desejar. Complementando esse processo constata-se que no adianta ter o produto na local e tempo desejados e este pecar em qualidade ou vir errado.Percebe-se a que a logstica agrega valor de qualidade ao produto manufaturado. Fechando o ciclo, evidente a necessidade que o cliente tem de acompanhar o trajeto de seu produto, desde a fbrica, logo se v que a logstica agrega tambm valor de informao. Por fim, entende-se que, pelo fato da logstica agregar tantos valores3 ao produto manufaturado, esta no pode ser tratada em segundo plano e nem dissociada da manufatura. 1.2 A Doutrina da Competitividade

A funo de manufatura, na grande maioria das empresas, representa o grosso de seu ativo e a maior parte do seu pessoal. Porm um grande erro pensar em manufatura simplesmente como o grosso. Ela a verdadeira anatomia da operao. A manufatura so os ossos, os nervos e os msculos da empresa. Uma funo de manufatura saudvel d a organizao a fora para suportar o ataque da concorrncia, o vigor para manter uma melhoria contnua no desenvolvimento competitivo e, talvez o mais importante, proporciona a versatilidade operacional que pode responder aos mercados crescentemente volteis e aos concorrentes (Slack, 19934). Por outro lado, uma m funo da manufatura ir prejudicar o desempenho da empresa no importando quo afiado esteja o seu direcionamento estratgico, pois muitas delas conhecem a frustrao de ver suas melhores ambies estratgicas renderem-se impotentes inabilidade da manufatura traduzi-las em forma de ao efetiva. A estratgia s significa algo quando pode ser traduzida em ao operacional.
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Valores agregados ao produto pela logstica, segundo NOVAES, Antnio Galvo, Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio: SLACK, Nigel, Vantagem Competitiva em Manufatura, 1. ed. So Paulo: Atlas, 1993.

Estratgia, operao e avaliao, Rio de Janeiro Editora Campus Ltda, 2001.

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A estratgia competitiva no pode esperar ter sucesso a longo prazo, a menos que considere que o papel da manufatura na criao da vantagem estratgica seja tanto direto quanto central. Isto significa mais do que simplesmente reconhecer as limitaes da suas operaes de manufatura. Significa que deve reconhecer o decisivo poder competitivo que uma funo da manufatura pode dar organizao como um todo. Isso no quer dizer que um direcionamento estratgico no importante, mas apenas reforar que o ambiente competitivo, para a maior parte das empresas, requer tanto inteligncia estratgica quanto vigor na manufatura. Colocando as coisas de forma simples, uma funo de manufatura saudvel d a organizao uma vantagem competitiva. Uma manufatura doente pior do que apenas indiferente, ela condena a empresa mediocridade perptua.5 Se uma funo de manufatura potente o alicerce do sucesso estratgico, ento todas as empresas deveriam ter uma viso estratgica das suas operaes de manufatura. Pensar estrategicamente sobre o lado operacional dos negcios no mais a contradio que um dia pareceu ser. um reconhecimento de que a forma pela qual uma organizao administra a sua operao de manufatura tem um significativo efeito sobre sua possibilidade de proporcionar aquelas coisas que significam sucesso no mercado. A manufatura importante demais para ser gerenciada de forma estanque, segura no conforto de sua prpria rotina. Ela precisa de direcionamento estratgico se se espera que seu potencial como o motor competitivo da empresa seja completamente realizado. O sucesso competitivo de uma empresa no mercado conseqncia direta de suas funes de manufatura terem um desempenho superior do que qualquer dos seus concorrentes. Os seus produtos tm uma especificao mais prxima das necessidades dos seus consumidores do que os feitos por qualquer concorrente, eles so feitos e chegam ao consumidor livres de erros, so entregues em um tempo menor do que o que qualquer concorrente pode alcanar e sempre chegam no prazo prometido. Alm disso, a funo de manufatura tem confiana suficiente para mudar sua postura, adaptando-se conforme o ambiente competitivo muda. Foi observado que as funes da manufatura se confundem totalmente com o conceito de logstica: produto correto, na hora e local combinados com o menor custo possvel, a fim de atender as necessidades dos consumidores.

Wickham Skinner lanou muitas idias que influenciaram profundamente toda a rea de Estratgia de Manufatura. A melhor coleo de seu

trabalho Skinner, W. Manufacturing: the fromidable competitive weapon. Wiley, 1985.

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CONCEITOS E DEFINIES

A seguir so apresentadas algumas definies bsicas e necessrias para um melhor entendimento dos assuntos ora abordados. Desta forma, oferece-se em texto sucinto informaes acerca dos principais processos da logstica industrial, bem como alguns termos que nos valeremos durante desenvolvimento deste contedo 2.1 Logstica

o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios e informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor (Council of Logistics Management). 2.2 Manufatura (Produo)

Concepo de um produto, passando pela sua formulao e projeto e a conseqente aplicao de mo-de-obra, energia, material e tecnologia, transformaro a idia num produto comercializvel (Slack, 19976). 2.3 Manufatura de Classe Mundial

o termo que caracteriza as melhores indstrias do mundo. Indstrias que reconhecem a importncia da estratgia, baseada em regras para manter a satisfao do cliente, atravs de elementos de qualidade, custos, flexibilidade, confiana e inovao (Slack, 1997). 2.4 Logstica da Produo

Atividade que administra a movimentao para abastecer os postos de conformao e montagem, segundo ordens e cronograma estabelecido pela programao da produo. o planejamento e a operao dos sistemas fsicos, informacionais e gerenciais, necessrios para que insumos e matrias-primas venam condicionantes espaciais e temporais de forma econmica.
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SLACK, Nigel.; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSTON, Robert, Administrao da Produo, 1. ed. So Paulo: Atlas, 1997.

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2.5

Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management SCM)

a integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e informaes que agregam valor para o cliente (Novaes, 2001). A figura 1 mostra uma cadeia de suprimentos atual, onde todos os atores esto interligados via Internet, fato este que permite facilmente a troca eletrnica de dados.

Fornecedor Manufatura

Varejo Atacado Distribuidor

Intercmbio Clientes Intercmbio Suprimentos Intercmbio Logstico Consumidor

Manufaturas Virtuais Manufaturas Contratadas

Operadores Logsticos

Internet / Conectada
Fluxo de Informaes Fluxo Fsico

Figura 1- Cadeia de Suprimentos.

2.6

Sistema Logstico

uma combinao especfica de mtodos, espao, mo-de-obra e equipamentos, funcionado sobre um nico conjunto de condies operacionais e objetivos que possam ser expressos em termos econmicos. Est dividido em duas reas, a saber: Fluxo de Informao como controlamos os materiais; Fluxo Fsico como movimentamos e estocamos os materiais. 2.7 Engenharia Logstica

a concepo de um sistema que integra todas as atividades do fluxo de materiais e de informaes desde a etapa de projeto at o uso ou consumo do produto. A engenharia logstica dever avaliar todas as incertezas que estaro sujeitas s peas e o produto evitando
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as surpresas ao longo do ciclo de vida. Logo ela deve focalizar novos produtos e novos processos. 2.8 Nvel de Servio

um processo cujo objetivo fornecer benefcios significativos de valor agregado cadeia de suprimento de maneira eficiente em termos de custo. Esta definio mostra a tendncia de se considerar o nvel de servio ao cliente como uma atividade decorrente de um processo sujeito aos conceitos de gerenciamento da cadeia de suprimentos (Bowersox, 1999). 2.9 Fluxos Logsticos

So as variveis dentro da unidade de tempo e valor. O caminho, a velocidade de movimentao e a quantidade movimentada de materiais, informaes e dinheiro, conforme mostrado na figura 2.

Figura 2- Fluxos Logsticos.

A figura 3 mostra os fluxos logsticos de uma forma esquemtica, indicando os inputs e outputs.
Processo de planejar, operar, controlar

Fluxo e Armazenagem Matria-prima do ponto de origem Produtos em processo Produtos acabados Informaes Dinheiro ao ponto de destino

de forma econmica, eficiente e efetiva

satisfazendo as necessidades dos clientes

Figura 3 Fluxos Logsticos - Esquemtico. Leonardo Sanches de Carvalho

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2.10 MRP (Material Requirements Planning) Planejamento das Necessidades de Materiais um sistema computadorizado de controle de materiais. O processo do MRP comea pela exploso da lista de materiais, para determinar as necessidades destes. (Slack, 1997). 2.11 MRP II (Manufacturing Resources Planning) O Planejamento dos Recursos da Manufatura um mtodo usado para o planejamento efetivo de todos os recursos de uma empresa de manufatura. J que material e capacidade so recursos, existe uma relao direta entre os dois enfoques. O MRP (empurra) e o Kanban (puxa) so sistemas de controle de manufatura que implicam a filosofia da Classe Mundial. Muitas vezes iro coexistir nas mesmas instalaes. (Slack, 1997). 2.12 ERP (Enterprise Requirements Planning) O Planejamento dos Recursos da Organizao um sistema computadorizado de controle de toda a empresa. um Sistema de Gesto Totalmente Integrado. (Slack, 1997).

EVOLUO DA LOGSTICA DA PRODUO

Para atuar em um mercado altamente competitivo, as manufaturas de classe mundial (indstrias) precisam utilizar de maneira inteligente e eficaz, as vrias formas de flexibilizao. A flexibilizao , de fato, um assunto emergente e atual para as atividades empresariais, uma vez que os consumidores esto cada vez mais exigentes na questo de rapidez no atendimento e na maior oferta de produtos, j que os nveis de desempenho do mercado atual atingiu ndices inimaginveis, h alguns anos atrs. Logo, este fato torna a flexibilizao uma medida estratgica muito importante (Novaes, 2001). No processo produtivo (Logstica da Produo), quanto mais flexvel for a organizao, maior habilidade ela ter em se adaptar mais fcil e rapidamente as mudanas de necessidades e preferncias dos consumidores e s presses da concorrncia. Para atingir um nvel de flexibilidade satisfatrio as organizaes devem se planejar de forma sistemtica e formal, a fim de antever o mais breve possvel as novas tendncias e as transformaes do mercado. 8

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Para tal, pode-se destacar trs nveis de planejamento empresarial (Tubino, 20007) , que dependem do horizonte visado e sero sucintamente explicados nesse texto, a saber: estratgico, ttico e operacional. O nvel estratgico considera horizontes de planejamento de longo prazo, os dados so mais agregados e realizado no nvel da alta administrao da organizao, neste caso elaborado um Plano de Produo. O nvel operacional considera horizontes de planejamento de curto prazo e os dados so bem detalhados para serem melhor operacionalizados no cho de fbrica, neste caso elaborado uma Programao da Produo. J o nvel ttico situa-se entre os dois extremos, ou seja, trata-se de um planejamento de mdio prazo onde o detalhamento dos dados no muito grande e as decises so de nvel gerencial, j aqui, elaborado um Plano Mestre de Produo. Para a integrao da cadeia de suprimento na viso do Supply Chain Management necessrio atentar para os seguintes tpicos: Nmero, localizao, capacidade e tipo de fbricas e centros de distribuio; Conjunto de fornecedores para atender suas demandas de matrias-primas, componentes e servios; Os canais de distribuio; Os meios de transporte a serem utilizados; Os fluxos de matrias-primas e produtos acabados; A poltica de estoques. Viu-se at aqui os pr-requisitos indispensveis para a manuteno das organizaes no mercado globalizado e altamente competitivo. Porm, salutar ressaltar que tais transformaes ocorreram gradativamente ao longo dos tempos. Logo, de uma forma esquemtica e pragmtica pode-se mostrar a evoluo da logstica da produo ao longo dos anos, a saber: At os anos 1980: o Produo para estoques; o Sistema de empurrar a produo; o Produo em grandes lotes; o Baixo mix de produtos.

Para maiores informaes sobre planejamento empresarial consulte TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento, programao e

controle da produo, Ed. Atlas, 2000.

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Dos anos 1980 at os anos 1990: o Produo para mercado; o Forte adoo do sistema Kanban; o Sistema de puxar a produo; o Produo em pequenos lotes; o Elevado mix de produtos. Dos anos 1990 aos anos 2000: o Adoo de sistemas de gerenciamento integrado; o Forte adoo de sistemas de informao / ERP / MRP; o Terceirizao da produo (conceito de core competence); o Lote unitrio. Sculo XXI: o Customizao em massa; o Postponement postergao da produo; o E-Supply Chain. Porm se faz bastante interessante e vital para o bom entendimento deste trabalho mostrar o processo de evoluo da logstica da produo luz do moderno gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM), sob a tica de Novaes (2001).

1 Fase: Atuao Segmentada Centralizao na famlia padro; Produtos padronizados; Sistemas de comunicao pouco sofisticados; Disponibilidade segundo estoque do PDV (Ponto de Venda); Pedido manual; Periodicidade para rever nvel de estoque; ESTOQUE PULMO balanceamento da cadeia; Racionalizao dos transportes.

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Manufatura

CD

Varejista

Estoque

Estoque
Figura 4 - Estoque Balanceando a Cadeia.

Estoque

Na primeira fase, as empresas davam menor importncia aos estoques, buscando sempre lotes econmicos de modo a obterem uma maior racionalizao nos custos de transportes. Porm, observa-se que o nvel de estoque ao longo da cadeia muito grande e o custo financeiro deste material parado crescia exponencialmente trazendo prejuzos a toda Cadeia, conforme mostrado na figura 4. Isso infelizmente ainda observado com certa freqncia em algumas organizaes, principalmente no Brasil.

2 Fase: Integrao Rgida Mudana no hbito dos consumidores; Processos de manufatura mais flexveis; Produtos diferenciados; Oferta de novos produtos; Aumento acentuados dos estoques; Aumento do custo de transportes Anos 70 Crise do Petrleo; Concentrao populacional nas regies urbanas; Utilizao intensiva da multimodalidade; Introduo da informtica nas operaes das empresas; Racionalizao de processos; Ampliao da abrangncia do planejamento; MRP e MRPII; Rgida, sem correo dinmica real time.

Transporte
Manufatura CD Varejista

Figura 5 Integrao Rgida. Leonardo Sanches de Carvalho

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Pode-se caracterizar esta fase como uma busca inicial de racionalizao integrada da cadeia de suprimento, mas ainda muito rgida, pois no permitia a correo em tempo real do planejamento do processo produtivo, uma vez que, sabe-se que este extremamente dinmico, o que mostra esquematicamente a figura 5.

3 Fase: Integrao Flexvel (fins 1980) Integrao dinmica e flexvel; Integrao duas a duas; Incorporao do EDI; Introduo do cdigo de barras; Ajustes freqentes no planejamento adaptao s necessidades do processo; Preocupao com o cliente; Busca utpica pelo Estoque Zero;

Transporte
Fbrica Fornecedor

Transporte
Atacadista Varejista

Consumidor

Transporte

Transporte

Figura 6 Integrao Flexvel.

Nesta terceira fase a satisfao do cliente passou a ser observada com maior preocupao. No s a satisfao do cliente final, mas todos os clientes ao longo da cadeia de suprimento e observou-se tambm a busca constante do Estoque Zero, ou seja, o estoque passou de heri na 1 fase para vilo na 3 fase. Para tal as relaes ao longo da cadeia se tornaram mais harmoniosas e flexveis, conforme mostrado na figura 6, onde pode ser feita uma analogia a uma mangueira flexvel interligando os elementos da cadeia e se adaptando instantaneamente s necessidades momentneas do processo.

4 Fase: Integrao Estratgica (SCM) Integrao fsica e estratgica; Atores mais prximos buscando sinergias; Produtos tecnicamente e qualitativamente muito parecidos (commodites);
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Logstica usada como elemento diferenciador de cunho estratgico; Postponement; Surgimento das empresas virtuais; Indstria sem fumaa; Logstica Verde; Tecnologia da Informao.

Varejista

Consumidor
Distribuidor Manufatura Fornecedor Componentes

Fornecedor MP

Figura 7 Integrao Estratgica.

Esta fase se diferencia principalmente das outras pelo surgimento do SCM Supply Chain Management. Nessa nova abordagem a integrao da cadeia de suprimentos est assegurada em termos de materiais, informaes e dinheiro, porm os atores atuam de forma estratgica e integrada (a separao entre as funes dos atores da cadeia j no so mais ntidas parcerias) visando uma maior reduo de custos e desperdcios, e o melhor resultado possvel de agregao de valor ao cliente final (Figura 7).

O PAPEL DA PRODUO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Pode de forma simples descrever o papel da logstica da produo na cadeia de suprimentos como sendo, principalmente, a movimentao de materiais, ou seja, a indstria deve planejar e controlar os seus estoques de insumos e matrias-primas, assim como deve fazer de forma sistemtica o planejamento a programao e o controle da produo, no se esquecendo de controlar o fluxo de estoques em processo e as embalagens dos produtos acabados. Por fim, a logstica da produo a responsvel pelo start-up do planejamento dos recursos da distribuio.

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Partindo da descrio anterior, percebe-se que a logstica da produo tem a funo primordial de otimizar os recursos produtivos, de forma que a indstria consiga elaborar um plano de produo enxuto e operacional, mantendo o nvel de inventrio (estoque) o mais baixo possvel e elevando ao mximo o nvel de servio ao cliente, conforme descrito no item 4 Evoluo da Logstica da Produo. Em resumo, pode considerar que a Produo tem um papel regulador do fluxo, principalmente o fsico, na cadeia de suprimento, conseqncia principalmente do sistema produtivo adotado: sistema de empurrar ou sistema de puxar a produo. 4.1 Empurrar vs. Puxar

Os sistemas de empurrar prevem a demanda de peas estocadas ou material em processo em cada estgio, considerando o tempo de fluxo at o estgio final. Baseados neste valor previsto, eles controlam todos os mltiplos estgios, justificando os estoques de produtos finais e peas em cada processo. Nos sistemas de puxar existe uma certa quantidade de estoque em cada estgio. Um processo posterior pede e retira peas do processo anterior apenas na proporo e na hora em que tenha consumido os itens. A maioria dos sistemas de controle de produo convencionais pertencem a primeira espcie. Quanto maior se torna o sistema, mais aparecem os seguintes problemas: Quando acontecem mudanas drsticas de demanda ou dificuldades de produo, virtualmente impossvel renovar os planos para cada processo. Portanto, provvel que tais dificuldades causem estoque em excesso ou mesmo inventrio morto. praticamente impossvel, para o pessoal de controle da produo examinar todas as situaes relativas ao ndice de produo e ao nvel de estoque. Assim, um plano de produo deve ter um estoque com excesso de segurana. Melhoramentos quanto ao tamanho de lote e tempo de processamento podem no progredir, porque muito incmodo computar em detalhes os planos timos de produo. O sistema de puxar tem sido idealizado como um meio de desenvolver tais problemas. Devese obter melhoramentos constantes, de uma maneira simples e confivel, e repor os itens medida que a rea posterior os consome.

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A INFLUNCIA DOS DIVERSOS TIPOS DE PRODUO

Tem-se conscincia que o tipo de produo (Tubino, 2000) impacta sobremaneira nas caractersticas da sua logstica associada, como ser mostrada a seguir. 5.1 Contnua Pura Produo em massa. Produto padronizado com demanda regular; Previso anual pr-fixada. Produo diria ou semanal fixa; Poucos produtos (geralmente apenas um); Nenhuma diferenciao; Grande possibilidade de manter estoques; Grande volume de produo; Nenhuma variao na seqncia das operaes sobre os produtos; Layout processo em linha. 5.2 Contnua com Diferenciao Intermitente Repetitiva Produo para estoques. Produto padronizado com demanda irregular; Mantm-se um mnimo no estoque. Quando este atingido, emite-se ordem de produo; Poucos, mdios ou muitos produtos; Pouca, mdia ou muita diferenciao; Possibilidade de manter estoques; Mdio a grande volume de produo; Pouca a mdia variao na seqncia das operaes sobre os produtos; Layout processo funcional (linha) ou celular. 5.3 Intermitente por Encomenda Produo por acumulao de pedidos. Produto bsico padronizado. Acabamentos especiais; Espera-se acumular pedidos at o lote econmico e, ento, emite-se a ordem de produo; Muitos produtos;
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Muita diferenciao entre produtos ou atividades; Inviabilidade de previso de estoques; Pequeno a mdio volume de produo; Mdia a alta variao na seqncia das operaes sobre os produtos; Layout processo funcional ou celular. 5.4 Por Projetos Produo por encomenda. Produtos no padronizados; Produtos especificados pelo consumidor. Cada pedido corresponde a uma ordem de produo especial; Muitos produtos; Muita diferenciao entre produtos ou atividades; Impossibilidade de previso de estoques; Pequeno volume de produo; Alta variao na seqncia das operaes sobre os produtos; Layout posicional ou celular.

AS GRANDES PERDAS NA LOGSTICA DA PRODUO

Pode considerar as perdas relacionadas a seguir como as dez mais importantes para a Logstica da Produo. 1. Complexidade: passos desnecessariamente complexos que desperdiam tempo, dinheiro e trabalho das pessoas. 2. Movimentao desnecessria e passos executados por pessoas. 3. Superproduo: produzir ou fornecer mais do que o cliente quer. 4. Espao: m localizao de mquinas, pessoas e postos de trabalho. 5. Energia: operaes improdutivas. 6. Erros e produtos defeituosos: erros, defeitos, imprecises. 7. Materiais; sucata, excesso de matria-prima. 8. Materiais ociosos: excesso de estoque e pessoal. 9. Tempo: atrasos, falta de informaes, atrasos na expedio, paradas imprevistas. 10. Transporte interno: movimentao de informaes, materiais ou pessoas que no agregam valor ao produto ou servio, mas aumenta o seu custo.
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interessante notar que perdas sempre geram outras perdas e este ciclo vicioso pode levar a situaes de desconforto organizaes slidas. Pode-se dar o exemplo de compra de materiais em grandes lotes ou de uma produo em excesso e enumerar quais as conseqncias (perdas) que trariam para a organizao. 1 Perda Dinheiro que poderia comprar outros materiais realmente necessrios. 2 Perda Paga-se juros por este dinheiro. 3 Perda Espao ocupado dentro do almoxarifado. 4 Perda preciso localizar e inventariar o material. 5 Perda preciso manter o material em condies de uso. 6 Perda preciso transportar o material. 7 Perda necessrio controlar o estoque. 8 Perda Lanamentos na contabilidade. 9 Perda Se houver alteraes na especificao, corre-se o risco de perder o material j comprado.

CONCLUSO

A indstria de manufatura deve despertar e se conscientizar para a importncia da operacionalizao eficaz de sua logstica da produo. Alguns indicadores sobre esta conscientizao j se fazem claros neste texto, a saber: A necessidade absoluta em atender as necessidades do consumidor final est diminuindo o poder do ator produo e aumentando o poder do ator varejo, fato este que acelera sobremaneira o conceito de colaborao entre os atores da cadeia de suprimentos. A tendncia cada vez maior dos produtos se tornarem commodities faz com que, cada vez mais, as indstrias de manufatura busquem diferenciao e vantagem competitiva na otimizao dos seus processos produtivos e logsticos. A prpria evoluo da logstica da produo demonstra os valores que so agregados ao produto, do momento em que a matria-prima transformada at chegar s mos do consumidor final.

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A funo manufatura como fora motriz da indstria, j que no adianta exmios planejamentos estratgicos quando no se pode traduzi-los em aes efetivas devido a restries na manufatura. O processo evolutivo da logstica da produo notrio, principalmente quando se fala nas caractersticas que norteiam o mesmo, a saber: A funo dos estoques antes se produzia para estocar e o estoque era o elemento regulador de toda a cadeia produtiva. Agora, a produo baseada na filosofia justin-time, ou seja, s se produz o necessrio e a produo deve ser postergada o mximo possvel (Postponement). Sistemas de produo migrao cada vez maior do sistema de empurrar a produo para o sistema de puxar a produo. Aumento significativo no mix de produtos. Flexibilizao da produo. Aumento significativo de Tecnologia da Informao na logstica de produo. Verificou-se tambm que no s os sistemas de produo interferem na logstica associada, como tambm os tipos de produo (contnua, intermitente, por encomenda e por projetos), uma vez que estes diferem na forma de tratar os estoques, o volume e o mix de produo, os tamanhos dos lotes de produo e o layout da unidade produtiva que traz conseqncias diretas nas movimentaes internas e nas seqncias das operaes de produo. Por outro lado, muito se encontra por fazer quando se reporta as perdas que as indstrias de manufatura tem em sua logstica da produo, por no estarem atentas as diretrizes citadas nas sesses anteriores. Perde-se por produzir o que no necessrio, por complexidade nas operaes de produo, por movimentaes desnecessrias, por layouts confusos, por excesso de estoques, dentre outras causas. Este fato refora a idia inicial de que as indstrias de manufatura precisam estar integradas e organizadas internamente antes de pensarem em integrao externa com os outros atores da cadeia de suprimentos. Considerando a cadeia de suprimentos, o resultado do modelo conceitual adotado por intermdio de estudos de autores renomados, vem ratificar que o elo mais importante depois do cliente final sem dvida a manufatura (logstica da produo), uma vez que esta o ponto de partida de todo o processo logstico e elemento decisivo na diminuio de custos operacionais e conseqentemente na obteno de vantagens competitivas.
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REFERNCIAS

[1] Associao Brasileira de Engenharia de Produo ABEPRO - http://www.abepro.com [2] Revista Tecnologstica - http://www.tecnologstica.com.br [3] Associao Brasileira de Logstica ASLOG - http://www.aslog.org.br [4] Centro de Estudos Logsticos - http://www.cel.coppead.ufrj.br [5] http://www.guiadelogistica.com.br [6] SLACK, Nigel.; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSTON, Robert, Administrao da Produo, 1. ed. So Paulo: Atlas, 1997. [7] BALLOU, Ronald H., Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, organizao e logstica empresarial, 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. [8] BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J., Logstica Empresarial: O processo de integrao da cadeia de suprimento, So Paulo Editora Atlas, 1999. [9] NOVAES, Antnio Galvo, Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio: Estratgia, operao e avaliao, Rio de Janeiro Editora Campus Ltda, 2001. [10] TUBINO, Dalvio F., Manual de Planejamento e Controle da Produo, 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. [11] SLACK, Nigel, Vantagem Competitiva em Manufatura, 1. ed. So Paulo: Atlas, 1993. [12] TUBINO, Dalvio F., Sistemas de Produo: A Produtividade no Cho de Fbrica, 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1999.

GLOSSRIO

APS - Advanced Planning Scheduling ou Planejamento da demanda do suprimento, programao, execuo avanada e otimizao. Bar Code - cdigo de barras. Benchmarking - verificar o que as empresas lderes no seu segmento de mercado esto utilizando de processos e adaptar o modelo, de acordo com o seu dia a dia (prprias caractersticas). BTB ou B2B - Business-to-Business ou comrcio eletrnico entre empresas. BTC ou B2C - Business-to-Consumer ou comrcio eletrnico de empresas para o consumidor. Business Intelligence - conjunto de softwares que ajudam em decises estratgicas.
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CEP - Controle Estatstico do Processo. CIM - Computer Integrated Manufacturing ou Manufatura Integrada com Computadores. Core Business - relativo ao prprio negcio ou especialidade no negcio que faz. Core Competence Idem Core Business. CRM - Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente ou Marketing One to One. Curva ABC - demonstrao grfica com eixos de valores e quantidades, que considera os materiais divididos em trs grandes grupos, de acordo com seus valores de preo/custo e quantidades, onde materiais classe "A" representam a minoria da quantidade total e a maioria do valor total, classe "C" a maioria da quantidade total e a minoria do valor total e "B" valores e quantidades intermedirios. Custo Logstico - a somatria do custo do transporte, do custo de armazenagem e do custo de manuteno de estoque. DRP - Distribution Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Distribuio. ECR - Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Consumidor. EDI - Electronic Data Interchange ou Intercmbio Eletrnico de Dados. ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negcio. E-Procurement - processo de cotao de preos, compra e venda on-line. FCS - Finite Capacity Schedule ou Programao de Capacidade Finita. Giro de estoque - demanda anual dividida pelo estoque mdio mensal. ndice de flexibilidade - representa a relao entre a mdia do lote de produo e a mdia do lote de entrega. Just-in-Time ou JIT - atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades necessrias para a operao/produo. Kaizen - processo de melhorias contnuas, com bom senso e baixos investimentos. Kanban - tcnica japonesa com cartes, que proporciona uma reduo de estoque, otimizao do fluxo de produo, reduo das perdas e aumento da flexibilidade. Lead Time - Tempo de ressuprimento. o Tempo de Compra mais o Tempo de transporte. Lean Manufacturing - Produo Enxuta. Make to order - fabricao conforme pedido. Make to stock - fabricao contra previso de demanda. MES - Manufacturing Execution Systems ou Sistemas Integrados de Controle da Produo. MRP - Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais. MRP II - Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da Manufatura. Leonardo Sanches de Carvalho 20

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MRP III - o MRP II em conjunto com o Kanban. Parcerizao - Processo de conhecimento mtuo e aceitao, pelo qual duas empresas devem passar para estarem realmente integradas, visando mesmos objetivos. PCM - Planejamento e Controle de Materiais. Postponement - retardamento da finalizao do produto at receber de fato o pedido customizado. PPCP - Planejamento, Programao e Controle da Produo. Set-up - tempo compreendido entre a paralisao de produo de uma mquina, a troca do seu ferramental e a volta de sua produo. Supply Chain Management - Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. Tempo de Compra - o perodo compreendido entre a data da requisio do material at a data do fechamento do pedido. Tempo de Transporte - o perodo compreendido entre a data de entrega do material at a chegada do mesmo para o requisitante (destino). TMS - Transportation Management Systems ou Sistemas de Gerenciamento de Transporte. Transporte multimodal - a integrao dos servios de mais de um modo de transporte, entre os diversos modais. Ex.: Rodo-Ferrovirio, Rodo-Areo, Ferro-Hidrovirio, HidroAreo, Ferro-Aerovirio, etc. WMS - Warehouse Management Systems ou Sistemas de Gerenciamento de Armazm.

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