O controlo de gesto

Licenciatura em Finanas

Controlo de Gesto
1. O controlo de gesto
1.1. Enquadramento do controlo de gesto 1.2. Princpios do controlo de gesto 1.3. Metodologia para a concepo e implementao de sistemas de controlo de gesto 1.4. Destinatrios e instrumentos de um sistema de controlo de gesto 1.5. Fases de evoluo do controlo de gesto

O controlo de gesto

Controlo de Gesto
1. O controlo de gesto
1.1. Enquadramento do controlo de gesto 1.2. Princpios do controlo de gesto 1.3. Metodologia para a concepo e implementao de sistemas de controlo de gesto 1.4. Destinatrios e instrumentos de um sistema de controlo de gesto 1.5. Fases de evoluo do controlo de gesto

O controlo de gesto

Controlo de Gesto
mbito do Controlo de Gesto conseguir realizar a
estratgia das entidades pelo desenvolvimento de instrumentos prticos de gesto, concebidos com os gestores e para os gestores. O Controlo de Gesto deve estar ao servio da empresa, de forma a contribuir eficaz e eficientemente para a realizao dos objectivos desta. O Controlo de Gesto permite:

Analisar melhor os resultados; Avaliar melhor as possibilidades de aco; Orientar melhor as decises futuras.
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Controlo de Gesto
O Controlo de Gesto deve:

Estimular; Responsabilizar; Incentivar a gesto com rigor e xito.

.: Assegurar que as decises tomadas no desenvolvimento corrente dos negcios permitem efectivamente atingir os objectivos fixados nas condies previstas.
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O controlo e a seleco de indicadores de avaliao do desempenho

Porque so to importantes o controlo e a seleco de

indicadores de avaliao do desempenho para a gesto das

organizaes? A expresso corrente

no se gere o que no se consegue medir

indicia, de alguma o papel forma, da a razo dessa da

importncia,
actividade nas

destacando organizaes.

monitorizao

O controlo de gesto

O controlo e a seleco de indicadores de avaliao do desempenho

So, tambm, tarefas crticas, j que os aspectos que se medem e controlam passam a ser prioritrios em detrimento de tudo o resto. No medir tambm uma opo. Tambm aqui vulgar a expresso

What you Measure is What you Focus on

O controlo e a escolha de indicadores so, por ltimo, tarefas

difceis.
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O controlo e a seleco de indicadores de avaliao do desempenho

Esta ideia de dificuldade est ligada aos mais diversos aspectos. Identifiquemos alguns dos mais relevantes:
1. So prova dessa dificuldade os inmeros casos de indicadores que acabam por conduzir a comportamentos disfuncionais e por gerar efeitos contraproducentes.

What you Measure is What you Get

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O controlo e a seleco de indicadores de avaliao do desempenho

2. So difceis ainda porque a eficcia e a qualidade dos indicadores no pode ser apreciada no abstracto. 3. Esta ideia de dificuldade est tambm ligada ao facto de que o Controlo e a Avaliao do Desempenho so domnios em que os aspectos comportamentais so incontornveis. 4. difcil tambm porque a implementao de um sistema de Controlo de Gesto exige cuidados particulares e deve estar adaptada cultura da organizao.
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O controlo e a seleco de indicadores de avaliao do desempenho

5. Por ltimo, refira-se que os instrumentos de controlo e do desempenho so infinitamente menos

avaliao

importantes do que o processo que lhes est associado, o que faz perceber a amplitude e complexidade dos problemas envolvidos.

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O controlo e a seleco de indicadores de avaliao do desempenho

A construo de um sistema de controlo de gesto , assim, uma tarefa
importante; crtica; e difcil.

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Planeamento e Controlo
hoje consensual a existncia de uma relao estreita entre estratgia e controlo de gesto.

As duas ltimas dcadas tm, de resto, visto crescer o nmero de publicaes que investigam esta relao.

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Planeamento e Controlo
O tema ganhou popularidade e muita desta investigao tem tido importantes implicaes prticas na concepo de sistemas de gesto estratgica e de controlo de gesto e na prpria formulao e implementao de estratgias. Esta no , portanto, uma questo que hoje esteja sob discusso. Quando muito discute-se o sentido da relao.
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Planeamento e Controlo
Reflectir sobre os sistemas de Controlo de Gesto aconselha que se tenham presentes as especificidades e problemas do processo de Planeamento e muito em particular do Planeamento Estratgico.

Em certa medida pode dizer-se que so o complemento um do outro, levantando, portanto, questes muito semelhantes e, em alguns casos, comuns.
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Os sistemas de controlo
Os sistemas de controlo acompanham-nos

quotidianamente nas mais diversas situaes e de forma to presente que quase nos passam despercebidos.

Quando aplicados s organizaes so habitualmente designados por sistemas de controlo de gesto.

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Os sistemas de controlo
O Controlo de gesto uma prtica fundamental em organizaes com forte descentralizao de funes.

Havendo delegao de funes e de responsabilidade torna-se essencial a existncia de sistemas de gesto que sejam usados para planear e controlar o desempenho da organizao.
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Os sistemas de controlo
Elementos do controlo de gesto:
Dispositivos de controlo Dispositivo de avaliao
comparao com o standard

Detector
informao sobre o que est a acontecer

Reaco
alterao de comportamento, se necessrio

Entidade
17 O controlo de gesto

O controlo de gesto
Nas organizaes, o sistema de controlo contm todos os elementos referidos mas, apresenta algumas caractersticas muito prprias, que o distinguem de outros sistemas deste tipo:
O Padro ou referencial no est facilmente disponvel; O controlo de gesto no automtico; Envolve e exige coordenao de diferentes indivduos; Raramente se percebem ou so claras as relaes causa-efeito (reaco); Muito do controlo de gesto (ou deve ser) auto-controlo.
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O controlo de gesto
Como se v, no um domnio exclusivo de actuao e interveno dos responsveis pelo controlo de gesto.

So

os

gestores

operacionais

os

principais

intervenientes e destinatrios do processo de controlo de gesto.

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O controlo de gesto
So os Gestores Operacionais que:
Definem e negoceiam objectivos e planos de aco; Devem acompanhar os nveis de execuo desses objectivos e planos; Devem propor (ou implementar) medidas correctivas.

Aos responsveis pelo controlo de gesto compete munir os gestores operacionais de instrumentos e informaes que lhes permitam levar a cabo, em moldes adequados, as tarefas atrs referidas.
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Conceitos de controlo de gesto

Em resumo, poder-se- definir Controlo de Gesto como
um processo pelo qual os gestores influenciam outros membros da organizao para implementar as estratgias da organizao.
Anthony, R.N. (2007), Management Control Systems, 12 Ed. Homewood. McGraw-Hill.

um conjunto de instrumentos que motivem os responsveis descentralizados a atingirem os objectivos estratgicos da empresa, privilegiando a aco e a tomada de deciso em tempo til e favorecendo a delegao de autoridade e responsabilizao.
Hugues Jordan, Carvalho das Neves e Azevedo Rodrigues (2007), O Controlo de Gesto ao servio da estratgia e dos Gestores, 7 edio, reas Editora. O controlo de gesto 21

Controlo de Gesto
1. O controlo de gesto
1.1. Enquadramento do controlo de gesto 1.2. Princpios do controlo de gesto 1.3. Metodologia para a concepo e implementao de sistemas de controlo de gesto 1.4. Destinatrios e instrumentos de um sistema de controlo de gesto 1.5. Fases de evoluo do controlo de gesto

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O controlo de gesto
Podemos identificar um conjunto de grandes princpios que devem nortear a concepo de um adequado sistema de controlo de gesto.

Hugues Jordan, Carvalho das Neves e Azevedo Rodrigues, inventariam os seguintes:

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Princpios do Controlo de Gesto

1. Os objectivos so de natureza diversa, pelo que os instrumentos de controlo de gesto no se referem apenas dimenso financeira. 2. A descentralizao das decises e a delegao de autoridade so condies essenciais de exerccio do controlo de gesto. 3. O controlo de gesto organiza a convergncia de interesses entre cada diviso ou sector e a empresa no seu todo. 4. Os instrumentos de controlo de gesto so concebidos com vista aco e no apenas a documentao ou burocracia.
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Princpios do Controlo de Gesto

5. O horizonte temporal do controlo de gesto , fundamentalmente, o futuro e no apenas o passado. 6. O controlo de gesto actua muito mais sobre as pessoas do que sobre os nmeros. 7. O sistema de incentivos parte integrante do controlo de gesto. 8. Os actores de primeira linha no controlo de gesto so muito mais os responsveis operacionais do que os controladores de gesto.

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O controlo de gesto
Assim, integram as preocupaes de um Sistema de Controlo de Gesto aspectos muito diversos como:
a gesto oramental e a afectao de recursos; a avaliao de desempenho e os sistema de sanes e recompensas; o desenho organizacional e a definio de centros de responsabilidade; a construo de painis de gesto e a seleco de indicadoreschave de desempenho (KPI);
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Controlo de Gesto
1. O controlo de gesto
1.1. Enquadramento do controlo de gesto 1.2. Princpios do controlo de gesto 1.3. Metodologia para a concepo e implementao de sistemas de controlo de gesto 1.4. Destinatrios e instrumentos de um sistema de controlo de gesto 1.5. Fases de evoluo do controlo de gesto

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O controlo de gesto
Como se disse, hoje consensual que a identificao do que se pretende controlar e a forma como se dever faz-lo no podem estar desligadas do contexto em que a organizao opera nem da sua misso e estratgia.

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O controlo de gesto
assim que Kaplan e Norton acrescentam expresso inicial de que

no se gere o que no se consegue medir,

que, tambm

no se mede o que no se consegue descrever adequadamente.

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Uma proposta metodolgica

Nestes termos, a metodologia que se sugere e que se ir adoptar, desenvolve-se em torno de trs etapas essenciais:
1. Descrio da actividade luz da estratgia. 2. Medio da actividade e da estratgia. 3. Utilizao destes instrumentos para a gesto da actividade e da estratgia.

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Uma proposta metodolgica

A cada uma das etapas referidas esto ligadas diferentes tarefas:
1. Descrio da actividade luz da estratgia
Identificao dos factores crticos de sucesso Definio das relaes causa-efeito entre eles Construo de um mapa estratgico

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Uma proposta metodolgica

2. Medio da actividade e da estratgia
Definio de um conjunto de indicadores e a construo de um painel de gesto Anlise da qualidade dos indicadores e identificao das suas eventuais fragilidades

3. Utilizao destes instrumentos para a gesto da actividade e da estratgia

Estabelecimento de metas e definio de iniciativas estratgicas/planos de aco Utilizao e interpretao das informaes fornecidas pelos diferentes indicadores
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Uma proposta metodolgica

Paul Arvenson (2003), A Balanced Scorecard for City & County Services, Balanced Scorecard Institute.
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Uma proposta metodolgica

A cada uma das etapas referidas esto ligadas diferentes tarefas: 1. Descrio da actividade luz da estratgia
Identificao dos factores crticos de sucesso Definio das relaes causa-efeito entre eles Construo de um mapa estratgico

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MISSO

Processo de Controlo de Gesto

MISSO

VISO

ESTRATGIA

FACTORES CRTICOS DE SUCESSO

MAPA ESTRATGICO

INDICADORES e BALANCED SCORECARD

METAS e INICIATIVAS ESTRATGICAS

AVALIAO DE DESEMPENHO e GESTO (OPERACIONAL e ESTRATGICA)

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Controlo de Gesto
1. O controlo de gesto
1.1. Enquadramento do controlo de gesto 1.2. Princpios do controlo de gesto 1.3. Metodologia para a concepo e implementao de sistemas de controlo de gesto 1.4. Destinatrios e instrumentos de um sistema de controlo de gesto 1.5. Fases de evoluo do controlo de gesto

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ptica de Marketing do Controlo de Gesto

- Diferentes categorias de
Tipos de Clientes

clientes internos, segmentados por cada nvel de responsabilidade.

- Conjunto de
Linhas de Produtos

instrumentos especficos oferecidos por parte dos controladores de gesto.

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3 tipos de clientes do Controlo de Gesto

Direco Geral

Tipos de Clientes

- Diferentes categorias de clientes internos, segmentados por cada nvel de responsabilidade.

- Conjunto de
Linhas de Produtos

instrumentos especficos oferecidos por parte dos controladores de gesto.

Gestores Intermdios

Gestores Operacionais

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3 linhas de produtos do Controlo de Gesto

1. Instrumentos de pilotagem; 2. Instrumentos de orientao e comportamento; 3. Instrumentos de dilogo.

Tipos de Clientes

- Diferentes categorias de clientes internos, segmentados por cada nvel de responsabilidade.

- Conjunto de
Linhas de Produtos

instrumentos especficos oferecidos por parte dos controladores de gesto.

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1. Instrumentos de pilotagem

Tipos de Clientes

- Diferentes categorias de clientes internos, segmentados por cada nvel de responsabilidade.

- Conjunto de
Linhas de Produtos

instrumentos especficos oferecidos por parte dos controladores de gesto.

Plano Operacional Oramento

Permitem

Fixar objectivos Planear

Controlo Oramental Balanced Scorecard

Permitem

Acompanhar resultados

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1. Instrumentos de pilotagem
A1. Instrumentos Previsionais

Tipos de Clientes

- Diferentes categorias de clientes internos, segmentados por cada nvel de responsabilidade.

- Conjunto de
Linhas de Produtos

instrumentos especficos oferecidos por parte dos controladores de gesto.

Oramento Anlise estratgica Plano estratgico Plano operacional

Controlo Oramental

Painel de Gesto ou Balanced Scorecard

A2. Instrumentos de Acompanhamento

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2. Instrumentos de orientao e comportamento

Centros de responsabilidade (CR); Critrios de avaliao do desempenho; Preos de transferncia interna.

Tipos de Clientes

- Diferentes categorias de clientes internos, segmentados por cada nvel de responsabilidade.

- Conjunto de
Linhas de Produtos

instrumentos especficos oferecidos por parte dos controladores de gesto.

Possibilita enquadrar e analisar as aces e decises dos diversos gestores descentralizados, com vista satisfao dos objectivos da empresa e no somente de objectivos locais e parciais.
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3. Instrumentos de dilogo
Salas de reunio; Datas de reunio; Relatrios de reunio.

Tipos de Clientes

- Diferentes categorias de clientes internos, segmentados por cada nvel de responsabilidade.

- Conjunto de
Linhas de Produtos

instrumentos especficos oferecidos por parte dos controladores de gesto.

So poucos e simples mas devem conseguir envolver regularmente todos os actores da pirmide organizacional no dilogo do controlo de gesto.

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A matriz clientes / produtos

Produtos
INSTRUMENTOS DE PILOTAGEM Assegurar a coerncia longo prazo/curto prazo Localizar os obstculos a ultrapassar INSTRUMENTOS DE ORIENTAO DO COMPORTAMENTO Adequar a estrutura estratgia Tornar possvel uma delegao formalizada INSTRUMENTOS DE DILOGO Difundir os objectivos e a estratgia

Clientes
DIRECO GERAL

HIERARQUIA INTERMDIA

Antecipar Acompanhar Manter o controlo

Delegao Manter um poder de orientao

Incentivar e avaliar os responsveis subordinados

RESPONSVEIS OPERACIONAIS

Ajuda deciso Meio de auto-controlo Precisar objectivos e meios

Definir os limites da autoridade e da responsabilidade de cada um Estabelecer as bases: - do contrato com a hierarquia
-

Envolver-se Participar

da avaliao do desempenho

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Controlo de Gesto
1. O controlo de gesto
1.1. Enquadramento do controlo de gesto 1.2. Princpios do controlo de gesto 1.3. Metodologia para a concepo e implementao de sistemas de controlo de gesto 1.4. Destinatrios e instrumentos de um sistema de controlo de gesto 1.5. Fases de evoluo do controlo de gesto

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Fases de implementao do Controlo de Gesto de acordo com a cultura da empresa

Ausncia quase total de instrumentos de controlo; Controlo retrospectivo; Controlo prospectivo; Controlo integrado.

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Ausncia quase total de instrumentos de controlo

Fase 0 (inicial) Limita-se existncia de contabilidade geral obrigatria que fornece balanos e demonstraes de resultados anuais mas com atraso aprecivel (no constituem ferramenta de gesto). Anlises pontuais (e no regulares) dos custos ou da margem gerada por determinados (e no todos) produtos ou actividades.

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Controlo Retrospectivo
Fase 1
o o o

Contabilidade geral operacional; Procedimentos administrativos e circuitos de informao; Tableaux de bord nico.

Fase 2
o o o

Contabilidade analtica; Centros de responsabilidade; Tableaux de bord informativos.

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Controlo Prospectivo
Fase 3
o o o

Oramentos por centros de responsabilidade; Oramentos mensualisados; Tableaux de bord sinais de alerta.

Fase 4
o

Plano estratgico a longo prazo (pouco formalizado).

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Controlo Integrado
Fase 5
o o

Plano operacional a mdio prazo; Integrao plano ano 1 do plano de LP e os constrangimentos do CP.

Fase 6
o

Concordncia no tempo da elaborao dos planos e do oramento.

Fase 7
o

Acompanhamento previsional integrado.

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