MARCO TERICO: ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

TABLA DE CONTENIDO
Qu es un cargo? Qu es el analisis y descripcion de un cargo? utilidades de las descripciones de cargo Principios de las descripciones de cargo Entendiendo los cargos en el marco de la organizacin Partes de una descripcion de cargo Identificacin del Cargo Propsito o Misin Dimensiones Organizacin / Organigrama Principales Resultados o Finalidades Revisin de los Principales Resultados Otros Apartados 2 5 6 7 8 10 11 11 18 21 22 28 29 31 32

El Proceso de Anlisis y Descripcin de cargos Gua de Entrevista

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QU ES UN CARGO?
CARGOS SON: Unidades Bsicas de la estructura de una organizacin Cada organizacin tiene un propsito, una razn para existir. Para alcanzarlo, la organizacin adopta una estrategia, un plan. La estrategia da forma a la estructura de la organizacin, tanto en el presente como en su evolucin futura. Por su parte, la estructura de la organizacin moldea los trabajos que debern ser realizados. El modelo simple resumido en la pgina 5 ilustra un punto central: que los cargos existen porque, en alguna medida, ayudan a la organizacin a alcanzar su propsito. Los cargos son las unidades bsicas de la estructura organizacional los pilares de las organizaciones. Finalmente, todos los cargos deben combinarse para alcanzar el propsito de la organizacin como un todo. Se entiende que los cargos son el lazo entre los individuos como empleados y la organizacin como empleadora. Ellos constituyen el puente entre las personas y el trabajo que debe ser realizado. Pertenecen a la Organizacin De aqu se desprende que un cargo existe independientemente de la persona que lo ocupe en un determinado momento. Las personas pueden moldear la forma en que los cargos evolucionan en el tiempo, y de hecho lo hacen. Pero los cargos definitivamente se distinguen de sus ocupantes. El estilo, el abordaje y el desempeo son caractersticas de las personas. El propsito y las responsabilidades dentro de la organizacin son caractersticas de los cargos. Si un cargo tiene una razn de ser, seguir existiendo an cuando el ocupante de ese cargo sea promovido a otra posicin. Orientados a Resultados En este modelo, los cargos son creados para ayudar a alcanzar los objetivos organizacionales ellos existen para cumplir con algn tipo deseado de resultados finales.

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Las personas tienden a ver los cargos desde adentro: hablan de tareas, actividades, deberes y dificultades para realizar sus trabajos. Pero como un cargo es un concepto organizacional, sin sentido fuera del contexto de una organizacin de cualquier tipo, esta visin representa apenas la mitad del panorama. La otra mitad tiene que ver a la importancia de los cargos, vistos desde afuera, en trminos de con qu contribuyen con la organizacin. Las tareas y actividades el cmo de un cargo deben considerarse porque son los medios a travs de los cuales el ocupante del cargo cumple con lo que debe ser hecho. Pero es el para qu, el resultado final, lo que integra la actividad y la hace significativa para la organizacin. Para los cargos menores, la distincin entre las tareas y los resultados finales es meramente acadmica. Sin embargo, para los cargos ms importantes, en los que se adjudica a los individuos la libertad para decidir cmo debe hacerse el trabajo, esta diferencia es crucial para la comprensin del cargo. Dinmicos A medida que cambien la estrategia y la estructura de una organizacin, se modificarn tambin los cargos. Muchas organizaciones estn cambiando hacia estructuras ms planas, con menos jerarquas, y ms basadas en proyectos o procesos. Esto significa que los cargos se han vuelto ms fluidos y rpidamente cambiantes. Esto no invalida la necesidad de describir los cargos. Por el contrario, frecuentemente hay an ms necesidad de claridad en las responsabilidades si la organizacin debe evitar la duplicacin y el desperdicio de recursos.

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MISIN /PROPSITO DE LA ORGANIZACIN

ESTRATEGIA/ PLAN

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

CARGOS

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QU ES EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DE UN CARGO?

El anlisis de cargo es el proceso de comprensin de un cargo y la presentacin de esa informacin en un formato que permita que otros tambin lo entiendan. El Anlisis de Cargo comprende las siguientes etapas: Recoleccin de informacin sobre el contenido de los cargos y las relaciones entre ellos. Esta informacin debe ser obtenida a travs de entrevistas con el ocupante del cargo, de descripciones del cargo existentes, de datos estadsticos o financieros, organigramas, etc. Anlisis y organizacin de la informacin del cargo. La tcnica para anlisis de cargo consiste en identificar el "para qu" existe el cargo, con la finalidad de fragmentarlo en sus componentes fundamentales. Presentacin de la informacin de una manera concisa y sistemtica. Generalmente, esto se realiza en la forma de una descripcin de cargo individual, un perfil genrico de un rol o un descriptor de familia de cargos. Sin embargo, existen otras formas de presentar informacin sobre un cargo, tales como organigramas, matrices de cargo genricas y otras. La Descripcin de Cargo es un proceso que permite identificar la situacin y la incidencia real del cargo en la organizacin. Tanto la situacin como la incidencia del cargo en la organizacin determinan su contenido. La descripcin definir el contenido especfico del cargo. Toda descripcin de cargo tiene condicionantes bsicos, que es necesario respetar para alcanzar la calidad, exactitud y precisin necesarias. Estos condicionantes son: Identificar el contenido del cargo en un momento determinado. Uniformidad en la tcnica y su utilizacin. Armonizar las distintas fuentes de informacin. Absoluta objetividad. Ausencia de todo juicio de valor, cualquiera que sea su naturaleza. Ser sintticas y claras. Homogeneidad de estilo en sus aspectos de fondo. Eliminacin de las caractersticas personales de los ocupantes. Integracin en una organizacin

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Para realizar una descripcin es imprescindible tener en cuenta la organizacin o la parte de la misma en que el cargo est inmerso. Slo cuando se comprende bien la incidencia y el alcance de un cargo en una organizacin o parte de la misma, es posible describir correctamente y aplicar eficazmente la tcnica de descripcin.

UTILIDADES DE LAS DESCRIPCIONES DE CARGO

Las descripciones realizadas de acuerdo con las caractersticas descritas tienen en la compaa una amplia utilidad. Los principales campos de utilidad son: Comunicacin de las Expectativas Organizacionales: Un propsito clave en una descripcin de cargo es identificar la contribucin que la organizacin requiere del ocupante del cargo. Es una herramienta fundamental para un gerente de lnea, que puede usarla para asegurar que sus subordinados entiendan lo que tienen que lograr y los criterios con los que se evaluar su desempeo. Anlisis de la organizacin: al poner en evidencia tanto directamente como a travs de la evaluacin realizada posteriormente, el grado de cobertura de funciones y el equilibrio de esta cobertura existente. Esta informacin permite realizar una revisin de la organizacin, mirando la forma en que el trabajo est organizado y distribuido dentro de la organizacin. Evaluacin de Cargos: donde debe haber amplia informacin disponible como base para juicios concernientes al tamao e importancia relativa de los cargos. Las descripciones de cargo son el elemento de informacin clave en el proceso de evaluacin de cargos. Gestin de Desempeo: donde se mide el desempeo con base en las responsabilidades del cargo Capacitacin y Desarrollo: donde es necesario establecer programas que preparen adecuadamente a los individuos para cumplir con las demandas de cargos especficos. Reclutamiento y seleccin: donde es necesario que haya un claro entendimiento de la naturaleza del cargo, para que la relevancia de las habilidades y experiencia de los candidatos internos y externos pueda ser evaluada. Permiten ver y comparar el contenido de los cargos y los aportes de las personas a seleccionar.

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En conclusin, la descripcin de cargos es el instrumento fundamental de las polticas de Recursos Humanos en su ms extenso sentido.

PRINCIPIOS DE LAS DESCRIPCIONES DE CARGO

El facilitador de la elaboracin de un Cargo debe adherir a cuatro principios bsicos: Anlisis, NO lista de actividades: Busca separar los cargos en sus partes constitutivas importantes, se examinan y reorganizan en una forma que facilite su comprensin. Sin un anlisis, la descripcin de un cargo probablemente se convierta en una lista agotadora de tareas pequeas y sin relacin. Cargos, NO personas: El anlisis no se centra en el desempeo, el estilo, el carcter, los antecedentes o cualquier otro aspecto del ocupante del cargo. Se relaciona con el cargo y las reas de responsabilidad que le estn siendo asignados. Hechos, NO juicios: No se emiten juicios sobre los cargos. Su tarea es comunicar informacin objetiva lo ms claramente posible. Esta distincin es similar a la que existe entre las noticias en s mismas y el comentario en el editorial de un diario. Los usuarios eventuales de la descripcin de cargo son quienes deben formar los juicios que sean necesarios para sus propsitos. El Cargo tal como es Ahora: La descripcin de cargo no debe estar empaada por referencias a roles histricos o aspiraciones futuras, aunque la informacin sobre estos aspectos puede bien ser reunida durante el curso de una discusin sobre el cargo. Cuando un cargo ha sido recientemente creado, y la persona no lo ha ejercitado por un perodo considerable (6 meses) la descripcin puede realizarse pero tendra un carcter tentativo. Esto quiere decir que la misma deber revisarse una vez transcurrido al menos el perodo mencionado.

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ENTENDIENDO LOS CARGOS EN EL MARCO DE LA

ORGANIZACIN
Para tener un amplio entendimiento de un cargo o grupo de cargos es necesario conocer el contexto en el que opera ese cargo. Fin de la Organizacin: Para realizar una buena descripcin es imprescindible tener una visin clara de la forma que el cargo contribuye a la consecucin del fin, aunque est tan alejado del mismo que sea difcil ver su relacin con l. Estructura: Es til entender desde el inicio en dnde encaja un cargo en particular dentro de la estructura general de la organizacin. El facilitador debe obtener un organigrama actualizado, pida al ocupante del cargo que le dibuje uno. Debe entenderse: En que rea se encuentra el cargo A quin reporta Qu cargos reportan al mismo superior Qu cargos le reportan al cargo a describir

Principales Actividades del Cargo: Debe definirse las principales actividades del cargo, es decir: los servicios prestados por el cargo y cmo se hace el trabajo; la sustancia especializada, tcnica y gerencial del cargo; las partes creativas e innovadoras del mismo.

Marco de Trabajo y Lmites: Esta es la informacin sobre las libertades disponibles para el cargo o las restricciones dentro de las que opera. Es necesario saber: las principales instrucciones, reglas, precedentes, estrategias dentro de las que opera el cargo; polticas o

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la autoridad del titular para tomar decisiones, por ejemplo, sobre gastos, mtodos de trabajo, personal, planes, procedimientos, etc.; los problemas que pueden surgir en el cargo, identificando la medida en la que el ocupante del cargo acta independientemente, consulta a otros o se refiere a una autoridad ms alta. Relaciones Laborales: Esta es informacin sobre los contactos claves para el cargo: con otros en la organizacin, por ejemplo, pares, otros departamentos; con personas fuera de la organizacin. Requisitos del Cargo Debe identificarse que tipo de formacin se requiere en el cargo as como su experiencia, competencias. Es til preguntar sobre alguna especificacin tpica para reclutamiento, como si estuviera reclutando a alguien externo para este trabajo, qu tipo de persona estara buscando?

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PARTES DE UNA DESCRIPCIN DE CARGO

Es recomendable preparar un documento con mltiples propsitos, que cubra las necesidades de todos los potenciales usuarios. Por lo tanto, es necesario ser claro y estar de acuerdo sobre el formato ms apropiado y el contenido de la descripcin del cargo, el cual depender del uso. Este contenido puede incluir: IDENTIFICACIN DEL CARGO: Informacin bsica sobre el Ttulo del cargo, a quien reporta, rea donde se ubica dentro de la organizacin, fecha de actualizacin de informacin. Una frase que resuma para qu existe el cargo. Las cantidades significativas sobre las que el cargo causa impacto directo o indirecto y personal a cargo Identificacin de los cargos que reportan a la posicin, cargos que reportan al mismo superior. Los principales resultados esperan del cargo. que se

PROPSITO O MISIN:

DIMENSIONES:

ORGANIZACIN:

PRINCIPALES RESULTADOS: INTERACCIN CON OTROS: TOMA DE DECISIN:

Las principales relaciones internas y externas que requiere el cargo. Las principales decisiones que se esperan del cargo y principales ideas a proponer.

CONOCIMIENTOS - HABILIDADES: Las necesidades del cargo conocimientos, experiencias, formacin bsica, competencias comportamentales.

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IDENTIFICACIN DEL CARGO

Esta es una informacin resumida que identifica los detalles del cargo. Estos datos son dados al inicio de la descripcin del cargo y generalmente incluyen: Cargo: Ocupante: Gerencia / Dpto. Depende de: Aprobado por: Fecha: Localizacin: Coloque el ttulo oficial de la posicin Nombre de quien ocupa el cargo A la cual est adscrito el cargo Nombre del cargo inmediatamente superior Espacio para la firma del superior del ocupante del cargo como seal de aprobacin. Mes y ao de elaboracin de la descripcin. Lugar geogrfico en el cual se desempea

PROPSITO O MISIN
Una declaracin breve de la funcin bsica del cargo, es necesaria para que el lector de una descripcin pueda obtener inmediatamente una impresin de la razn de ser de la posicin en la organizacin. Dicha declaracin debera distinguir en forma clara este cargo de otros. En particular, deber diferenciarlo del cargo de su superior, de los cargos que dependen de l, y de los diferentes cargos del mismo nivel. Uno puede depurar y chequear el propsito general del cargo al compararlo con el de otros para asegurarse que realmente son diferentes. Esta seccin rara vez exceder de 3 4 lneas. Slo en el caso de que el titular realmente est a cargo de dos funciones, el propsito general contendr dos oraciones distintas. El objetivo es establecer la significacin general del cargo desde el punto de vista de la organizacin. El propsito de este enunciado es responder a preguntas como: Qu parte del propsito total de la organizacin se logra con este cargo? Cul es la contribucin nica de este cargo para la organizacin? Qu cosas no se haran si este cargo no existiera?

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Por el logro de qu le pagan a este cargo en esta organizacin? En definitiva, Para qu necesitamos este cargo? El facilitador ayuda a elaborar un enunciado del propsito para un cargo, ya que los ocupantes del mismo no estn acostumbrados a pensar en esos trminos. Dan al lector una importante visin general del cargo un marco amplio al cual pueden relacionarse detalles subsecuentes. Puede primero revisarse funciones totales y obtener la misin a travs de un proceso de sntesis de las funciones individuales. As se logra una buena comprensin de la razn de ser de un cargo.

Por ejemplo: La misin de un Gerente de Reclutamiento y Seleccin podra ser: Conducir el desarrollo e implementacin de programas de reclutamiento, seleccin y contratacin, de acuerdo a los procedimientos internos de la Gerencia de RRHH y Cdigo Sustantivo del Trabajo, para asegurar la disponibilidad de Recursos Humanos calificados requeridos por la organizacin. y NO Esta posicin es responsable por la supervisin de las operaciones de reclutamiento / seleccin en la compaa. (Nota: muy pocos cargos existen slo para supervisar un grupo de empleados). Note que la Misin no incluye una larga descripcin de las operaciones y sus problemas, ni opiniones personales del titular. La misin incluye resultados finales globales para los cuales existe el cargo y algunos medios claves por los cuales alcanza los resultados finales. Estos medios no son listas exhaustivas, detalladas de hechos, sino puntos claros especficos, a travs de los cuales se realiza el trabajo.

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Por ejemplo: La misin para un Gerente de Personal de Planta, podr ser como sigue: Desarrollar y recomendar la implantacin de procedimientos de personal para asegurar la adquisicin, desarrollo, retencin y utilizacin de los empleados requeridos para la operacin de la planta. acorde con los lineamientos de la VP de RRHH y las instrucciones de la Gerencia de Planta. Una ilustracin de cmo NO escribir la misin para este cargo es: Adquirir, desarrollar y retener un nmero adecuado de gente capacitada, necesaria para operar la planta, usando una variedad de fuentes de reclutamiento (pero no una agencia, donde se requiere el pago de honorarios); demostrando a los empleados que uno est interesado en ellos; proveyendo beneficios como fiestas de Navidad para sus hijos; as como tambin beneficios mayores, etc. Elementos de la Misin Una misin bien escrita deber contener los siguientes elementos: ACCIN FUNCIN RESULTADO Cada misin deber comenzar con uno o dos verbos de accin, para denotar lo que es hecho en relacin con la funcin. El impacto del cargo en la funcin puede ser derivado generalmente de estos verbos. La funcin, deber seguir al verbo de accin, definiendo clara y concisamente las fronteras de la responsabilidad del cargo. La gua, deber indicar la orientacin bajo la cual se orienta las actividades del cargo. El resultado final indica el por qu la funcin es realizada y qu ha de ser logrado a travs del ejercicio de la accin sobre la funcin.

Por ejemplo: La funcin bsica para el Gerente de Reclutamiento y Seleccin mostrada anteriormente, puede descomponerse como sigue:

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Accin Funcin Gua Resultado Final

Dirigir El desarrollo e implantacin de programas de reclutamiento, seleccin y empleo. de acuerdo a los procedimientos internos de la Gerencia de RRHH y Cdigo Sustantivo del Trabajo Asegurar la disponibilidad de Recursos Humanos calificados para satisfacer las necesidades de la compaa.

Los siguientes puntos deberan derivarse de la misin: Impacto Esta posicin tiene un impacto directo en la disponibilidad de Recursos Humanos calificados, cargo que el ocupante de la posicin conduce las funciones que controlan disponibilidad (esto es, reclutamiento, seleccin y contratacin) Aunque las medidas no se derivan directamente, se puede percibir su presencia en forma indirecta. Para un Jefe de Reclutamiento y Seleccin, uno puede suponer que el desempeo del ocupante ser medido por ejemplo, sobre el tiempo promedio que tarda una vacante en ser llenada. Las restricciones derivadas incluyen consistencia con planes y polticas de la compaa, requerimientos regulatorios, principalmente legales, etc.

Medida de Desempeo

Restricciones

A continuacin se analizan en detalle las tres partes de la frmula que se utiliza para describir una Misin: Funcin: a) Concepto de Funcin Entendemos por funcin un rea o parte especializada de la organizacin tendiente a conseguir un fin concreto, dentro del fin de la organizacin. Estas reas son generalmente mltiples dentro de las organizaciones, y a su vez, estn subdivididas en otras.

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b) Clasificacin de Funciones De acuerdo con la definicin adoptada, podemos utilizar como criterios de clasificacin de funciones, los siguientes: Importancia de la funcin con relacin al fin de la organizacin. Complejidad de la especialidad considerada. Accin: a) Concepto de Accin La accin define el modo de actuacin del cargo sobre la funcin. La accin determina cmo acta el cargo, en ese lugar o ubicacin empresarial que es la funcin. b) Formas generales de la Accin del cargo en una Funcin Tres son las principales formas de accin de un cargo sobre las funciones: Estratgica Tctica Operativa Cuyas definiciones son las siguientes: Accin Estratgica Conjunto de actividades desarrolladas por un cargo para la consecucin del fin global de la empresa. Accin Tctica Conjunto de actividades desarrolladas por un cargo para organizar, dirigir y controlar el desarrollo de una funcin bsica hacia la consecucin de su fin concreto. Accin Operativa Conjunto de actividades desarrolladas por un cargo para conducir o ejecutar una funcin derivada o una funcin auxiliar hacia el fin concreto de la misma. c) Determinacin de las Acciones Tpicas Segn el tipo de acciones del cargo sobre la funcin, las acciones se pueden clasificar por: Acciones Acciones Acciones Acciones Acciones de de de de de previsin conexin verificacin ordenamiento direccin

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Accin Tpica

Plano Estratgico
Acciones a medio y largo plazo mediante las cuales obtenemos la estrategia de la empresa. Con este tipo de acciones se determina a dnde queremos ir y se dan las lneas maestras del plan a realizar para llegar a conseguir los objetivos estratgicos. Una accin tpica ser planificar.

Plano Tctico
Acciones a corto plazo mediante las cuales obtenemos el plan tctico de la empresa. Con este tipo de acciones se determinan las polticas especficas de cada rea funcional y los objetivos correspondientes en funcin del plan estratgico determinado anteriormente. Acciones mediante las cuales y en funcin de las polticas funcionales determinadas en el plan tctico, se determinan y encadenan los procedimientos, actividades y operaciones a realizar para la consecucin de los objetivos globales de la funcin. Una accin tpica ser programar. Acciones mediante las cuales se prepara el plan tctico y se determinan las diferentes polticas y objetivos del mismo. Sern acciones tpicas: elaborar y definir. Acciones en las que mediante la proposicin del plan tctico se establece una conexin entre los niveles tcticos y estratgicos de la empresa. Una accin tpica ser: proponer. Acciones en las que se elevan a definitivos los diferentes procedimientos, actividades y operaciones que permitirn la correcta ejecucin de las polticas y el logro de los objetivos necesarios para la consecucin del plan tctico. Una accin tpica ser: aprobar.

Plano Operativo
Acciones mediante las cuales se toma parte del programa anteriormente establecido y se establece la actividad a realizar en un corto espacio de tiempo. Sern acciones tpicas: listar y clasificar.

Accin de Previsin

Acciones mediante las cuales se eleva a definitivo el plan tctico, quedando establecidas polticas y objetivos del mismo. Una accin tpica ser: aprobar.

Accin de Conexin

Acciones que a partir del plan tctico definen y programan los diferentes procedimientos, actividades y operaciones necesarias para la ejecucin del plan tctico, se establece una conexin entre los niveles tcticos y operativos de la empresa. Una accin tpica ser: proponer.

Accin de Verificacin

Acciones en las que se verifica la dinmica y resultados de las estrategias y objetivos generales, y se corrigen los planteamientos iniciales si es necesario. Una accin tpica ser controlar, tomado en el sentido de control estratgico y general. Acciones en las que se determinan los objetivos y polticas generales de la empresa y se establece el plan a realizar para la consecucin de los objetivos anteriores. Una accin tpica ser determinar.

Acciones en las que se verifica la dinmica y resultados de los procedimientos, operaciones y mtodos establecidos para la consecucin de los objetivos especficos y se corrigen los procedimientos iniciales si es necesario. Como controlar, tomado en el sentido de control funcional.

Acciones mediante las cuales se verifica el cumplimiento de lo operativo de los procedimientos, mtodos y actividades establecidas. Sern acciones tpicas: supervisar, revisar y comprobar. Acciones mediante las cuales se ordenan las diferentes actividades que componen un proceso o procedimiento y su contenido. Una accin tpica ser ordenar.

Accin de Ordenamiento

Acciones en las que se determinan los objetivos y polticas funcionales de la empresa y se establece el plan tctico a realizar para la consecucin de los objetivos funcionales. Sern acciones tpicas: determinar y definir. Acciones en las que se organiza y coordina la dinmica de los procedimientos, actividades y mtodos necesarios para la consecucin del plan tctico. Sern acciones tpicas coordinar y organizar.

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Acciones en las que se orienta la elaboracin y evolucin del plan tctico y se facilita la consecucin de los fines respectivos. Una accin tpica ser orientar.

Acciones mediante las que se asegura el cumplimiento de los objetivos funcionales y se gua la dinmica de las polticas establecidas para su consecucin. Una accin tpica ser asegurar, en el sentido de garanta de objetivos y polticas funcionales. Acciones de gua de operaciones, mtodos y procedimientos establecidos por las polticas especficas que permitirn el logro de los objetivos funcionales. Una accin tpica ser dirigir.

Accin de Direccin

Acciones mediante las que se asegura el cumplimiento de los objetivos generales y se gua la dinmica de las polticas establecidas para su consecucin. Una accin tpica ser controlar.

Acciones en las que se cumplen y ejecutan las diferentes actividades y operaciones, incluidas en los procedimientos y mtodos anteriormente establecidos. Sern acciones tpicas realizar y ejecutar.

Las acciones anteriormente determinadas cubren un amplio abanico de posibles acciones de los cargos sobre las funciones existentes en cada organizacin, sin excluir otras que se pueden presentar en funcin de las caractersticas especficas de cada organizacin. Resultado: a) Concepto de Resultado Todas las acciones realizadas en la empresa sobre funciones se hacen para conseguir algo. Esto es cierto tanto para acciones que implican una actividad intelectual, como en aquellas que se desarrollan en un nivel material. Las acciones intelectuales tales como estudiar, analizar, etc. si bien se concretan en proyectos, informes y otros; su fin no es el informe en s mismo, sino que es el medio, que de una u otra forma sirve a un resultado material. Esta situacin es conveniente en general evidenciarla al determinar el resultado de una accin de tipo intelectual sobre una funcin. En consecuencia, se entiende por resultados de una accin sobre la funcin, el producto obtenido, cualquiera que sea su naturaleza, en trminos dinmicos y positivos y de carcter permanente. Segn la definicin, las condiciones para que exista el concepto Resultado son: Tener su origen en una accin sobre una funcin. Ser de naturaleza material o si es intelectual, tener un soporte material y estar relacionado con otro resultado material. Que sean permanentes en relacin tambin con la funcin.

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b) Clases de Resultados Dos tipos de clasificaciones se pueden hacer de los resultados: Por su naturaleza Por la porcin de la empresa a que se refieren En el primer tipo de clasificacin existen dos clases: Resultados intelectuales Son aquellos que se derivan de una accin intelectual sobre una funcin y se materializan directamente en escritos e indirectamente en otros resultados materiales. Resultados materiales Son aquellos que se derivan de una accin sobre una funcin e implican un aporte directo en mayor o menor medida a los resultados de la compaa. Del segundo tipo de clasificacin, existen los siguientes grupos: Resultados globales de la empresa Los resultados globales de una empresa, son aquellos que se derivan de la integracin del conjunto de acciones de la empresa, desarrolladas en las distintas funciones y constituyen la razn de ser de la compaa. Resultados funcionales Los resultados funcionales son los que se derivan de una accin sobre una funcin bsica o derivada, cualquiera que sea su importancia y suponen un nivel de integracin en la funcin considerada. Resultados operativos Los resultados operativos son los que se derivan de la accin sobre una funcin auxiliar o proceso, y suponen integracin de actividades dentro de una funcin.

DIMENSIONES
Esta seccin proporciona cifras estadsticas, las cuales indican reas medibles sobre las cuales el cargo tiene un impacto directo o indirecto. Se incluyen todas las cifras relevantes que permitan derivar un sentido claro del impacto del cargo en la compaa.

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Esta seccin debera relacionar el cargo a los resultados finales que son afectados claramente por el mismo. Un supervisor, por ejemplo, podr afectar directamente la nmina de los individuos supervisados. Un gerente, por otra parte, puede impactar tanto la nmina de subordinados como el presupuesto operativo total de su seccin. Los datos de dimensiones pueden agruparse en las siguientes categoras: Dimensiones en Dinero Estas dimensiones incluyen los pesos o dlares sobre los cuales el cargo tiene un impacto directo (ejemplo: Presupuesto operativo, costos directos, etc.) y aquellos pesos o dlares por los cuales la posicin tiene un impacto directo (por ejemplo: para un Administrador de Personal, la nmina anual; o para un Ingeniero de Investigacin, el total de presupuestos de los proyectos realizados). Dimensiones de Personal Esta parte proporciona alguna medida el alcance del cargo en la supervisin del trabajo de otros. Debe especificarse el nmero de operarios, empleados profesionales, tcnicos, etc. Ntese que algunos cargos son responsables de la direccin del trabajo de otros sin tener una responsabilidad supervisora sobre estos cargos (ejemplo: lderes de proyectos). Otras Dimensiones Pertinentes Proporciona cualquier otra informacin cuantitativa relevante que ayude a medir el alcance de las actividades del ocupante. Podrn incluirse nmeros y tipos de proyectos por aos, costo promedio por proyecto, nmero de rdenes de compra manejadas y otras medidas de volumen del trabajo. Los siguientes ejemplos, agrupados por tipos de posicin, ilustran las categoras de dimensiones que deben considerarse al completar esta seccin: Posiciones tcnicas: Presupuestos de proyectos y tipo de proyectos. Posiciones de Finanzas y Contralora: Fondos totales manejados, responsabilidad por nmina anual, valor promedio de las cuentas por cobrar, activos fijos. Posiciones de Operaciones: Presupuesto, nmina, gastos de operacin, volumen de produccin, capacidad de planta, nmero y tipo de empleados supervisados. Posiciones de Personal: Nmina total de aquellas partes de la organizacin por las cuales el cargo es responsable (nmina confidencial, nmina mensual, nmina diaria, etc.); presupuesto de

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beneficios, nmero y tipo de trabajadores contratados anualmente, nmero y tipo de programas de entrenamiento, nmero de empleados por las actividades del ocupante. Posiciones de Ventas: Presupuesto de Ventas, ingresos por ventas, nmeros y tipos de empleados supervisados, tamao del territorio de ventas, margen bruto (venta menos costo de fabricacin). Posiciones de Compra: Valor de las compras, nmero y tipo de tems comprados, valor y nmero de los subcontratos administrados, nmeros de rdenes de compra procesadas. La informacin deber ser actual y no necesita ser completamente exacta. Son permisibles los redondeos y aproximaciones. En la medida de lo posible use cifras reales aplicables al presupuesto o plan del ao actual. Al listar las dimensiones, use las abreviaturas siguientes: M: MM: miles millones

Por ejemplo, un gerente puede haber tenido responsabilidad por $ 262.526.180 en ventas para el ao. El presupuesto operativo es de $ 51.250.180 . Estas dimensiones pueden ser listadas as: AO Ventas Brutas Presupuesto Operativo $ 263 MM $ 51 MM

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Los datos de dimensiones de personal se listan como sigue: Personal supervisado Obreros Empleados Contratados Totales Empleados Profesionales Local/Regional 540 / 600 50 / 63 35 / 35 625 / 698 25 / 30

Otras dimensiones no monetarias podrn incluir: Territorio de Ventas: Regin Central

Cuando la informacin dimensional se considera en conjunto, el lector tendr una adecuada comprensin del alcance dimensional del cargo. Ntese que las dimensiones deben presentarse en forma de lista y anualizadas. Esta informacin usualmente se puede obtener con facilidad de los ocupantes. Solo incluya aquellas que considere ms importantes. Las utilidades anuales o ciertos ahorros no son dimensiones de cargos, sino ms bien medidas de desempeo. No los incluya en las dimensiones. Dimensiones estticas (activos, por ejemplo), normalmente no son necesarias, ya que no reflejan precisamente responsabilidades anuales. Adems, valores de activos pueden conducir a comparaciones relativas engaosas entre cargos, ya que normalmente se establecen en trminos de Costos Histricos en lugar de Costos de Reemplazo.

ORGANIZACIN / ORGANIGRAMA
El propsito principal de la seccin Organigrama es desarrollar claramente la estructura organizativa circundante del cargo. La forma de completar el organigrama est claramente especificada en el formato. NOTA: Si la posicin tiene una responsabilidad funcional deber ser incluida en esta seccin.

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PRINCIPALES RESULTADOS O FINALIDADES

La misin suministra una declaracin global de por qu el cargo existe. Los principales resultados por su parte, son diseados para hacer especfico el sentido global, amplio, presente en la misin. Debern expresar las funciones ms importantes ejecutadas y en qu forma la ejecucin en estas funciones soporta el logro de la misin del cargo en la organizacin. Los principales resultados son declaraciones breves, numeradas que establecen los resultados finales ms importantes por los cuales la posicin es responsable. Estas son declaraciones sobre los resultados finales continuos requeridos para un cargo. Ellas responden a la pregunta Cules son las principales reas en las que este cargo debe producir resultados para alcanzar su propsito?. Cada resultado final o rea de logro debe apoyar la misin, siendo vital para ser alcanzada. Las finalidades debern ser descripciones orientadas a la accin, de la cual es la responsabilidad y por qu es crtica para el xito del cargo desde el punto de vista organizacional. Es la tarea del facilitador ayudar a identificar los resultados finales claves, alcanzados a travs de diversos esfuerzos del ocupante. Caractersticas de las Responsabilidades Principales: En conjunto, representan todos los resultados fundamentales del cargo; se concentran en resultados, no en tareas. Dicen el qu, no el cmo; son atemporales, permaneciendo a menos que el mismo cargo sea modificado de una manera fundamental; cada uno es diferente del resto y describe un rea determinada, en la que los resultados deben alcanzarse por acciones del ocupante del cargo; se relacionan especficamente con el cargo en cuestin y no con el cargo del superior, o con la organizacin como un todo. reas de Contribucin: En principio, las sesiones de brain-storm o las listas de las principales reas por las que un cargo es responsable sus reas de Contribucin - son

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tiles para generar Responsabilidades Principales. Por ejemplo, las reas de Contribucin de un Gerente de Personal deben ser: Presupuesto Departamental Relaciones Laborales Planificacin de los Recursos Humanos Reclutamiento, Seleccin e Induccin Capacitacin y Desarrollo Administracin de Personal Catering o Comedor Declaraciones de Responsabilidad: Los elementos componentes de las finalidades son los mismos del propsito general (misin) con excepcin de la Gua o Marco de Referencia. Accin Funcin Resultado Final Cmo la funcin es realizada. Qu actividad, funcin, rea, departamento, proceso, etc. es afectado por la accin. Para qu la funcin es realizada.

Para cada una de las reas de Contribucin identificadas, es necesario construir una definicin de responsabilidad que resuma qu hace el cargo y por qu siguiendo esta frmula. Generalmente, est construida de un modo que indica cmo se relaciona la actividad con los resultados deseados, as: Verbo(s) de Objeto (Funcin) Resultado Accin Preparar y el presupuesto para asegurar que los gastos controlar departamental anual estn alineados con el Plan de Negocios as como su cumplimiento. Al construir enunciados de Responsabilidad, es importante tener en cuenta el nivel de los cargos. Para cargos relativamente pequeos, en los cuales la

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actividad diaria a ser realizada est claramente estructurada y bien definida, las actividades y los resultados finales estn muy relacionados. El resultado final es la finalizacin exitosa de la tarea o tareas, por ejemplo: ENFERMERA Funcin Realizar el aseo de los pacientes, la provisin de recipientes recolectores y el cambio la ropa de cama, Resultados Finales para mantenerlos limpios y cmodos.

Sin embargo, la relacin entre actividades y resultados finales se tornan menos claras en los cargos mayores, y se requiere un esfuerzo ms analtico para formular los enunciados de Responsabilidad Principal. Otro punto importante a tener en cuenta es que, tal como la Misin, las Principales Finalidades deben permitir la derivacin de Impacto, Medidas y Restricciones. Recuerde que se buscan responsabilidades claves y no una lista de todos los resultados finales. Por ejemplo, la finalidad de cooperar con los comits departamentales para asegurar operaciones exitosas, no es una buena declaracin para la mayora de los cargos, an cuando posee los elementos apropiados: Accin: Funcin: Resultados: Cooperar Comits Departamentales Operaciones Exitosas

Esta es una finalidad defectuosa, debido a que el verbo de accin (cooperar) es demasiado amplio y existe una relacin muy dbil entre la funcin y el resultado final. Aunque las finalidades deben ser breves, esto no debera llevarse hasta el punto de ir en detrimento del significado de la declaracin. Por ejemplo, es preferible escribir: Conducir la funcin de control de calidad para asegurar que la calidad de la produccin sea consistente con los estndares de calidad establecidos, en vez de: Dirigir el control de calidad para asegurar que se cumplan los objetivos de la compaa.

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El primer ejemplo provee una imagen clara sobre la naturaleza supervisora del cargo (conducir la funcin de control de calidad) y aadiendo adems que los resultados finales deben ser consistentes con los estndares de calidad establecidos. En la segunda ilustracin es difcil inferir si el cargo es supervisor o depende de esfuerzos individuales. Tambin, el resultado final es ambiguo. Debe enfatizarse que una finalidad es un resultado final u objetivo, para cuyo logro el cargo existe. De hecho, el resultado final es tan importante, que el desempeo del ocupante del cargo puede ser medido en trminos del logro de dicho resultado. Al revisar los principales resultados de un cargo, sabemos que no todos los resultados tienen igual peso en la relacin al logro de los objetivos globales del cargo. Hay poca discusin en que algunos son ms importantes que otros, pero todos son significativos de alguna medida. El asignar prioridades a las finalidades puede ayudar a comprender mejor el contenido del cargo. Es por lo tanto, una buena idea listar las finalidades principales al inicio, dejando para el final las menos esenciales. No obstante, el facilitador no debe preocuparse demasiado en colocar las finalidades en estricto orden de prioridades. Todas ellas son importantes, o de lo contrario no deberan estar en la descripcin. Responsabilidades Gerenciales: Algunas de las reas de contribucin para una posicin gerencial sern similares, reflejando los elementos comunes de la administracin mostrados en la pgina siguiente. As, el ejemplo de una declaracin de responsabilidad que mostramos anteriormente relacionado con el presupuesto departamental podra aplicarse a un gran nmero de roles gerenciales. Sin embargo, no es posible producir un grupo general de responsabilidades gerenciales que se aplique a todos los cargos. En las declaraciones de Responsabilidad Principal se busca confirmar la naturaleza nica de un cargo en particular y las responsabilidades que definen un rol gerencial deben estar suplementadas por declaraciones que identifiquen los rendimientos /servicios disponibles asociados con ese rol. A continuacin se presentan algunas reas generales que pueden servir como gua til al determinar los principales resultados:

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Planificacin Tiene el cargo alguna finalidad relacionada con la predeterminacin de algn curso de accin? La planificacin involucra consideraciones del negocio a corto o largo plazo? Las finalidades de planificacin pueden involucrar: Pronsticos Establecimiento de objetivos para determinar cmo y cuando alcanzar las metas generales. Programacin de estrategias para establecer las prioridades, secuencias y tiempo de los pasos de accin. Presupuestar para asignar recursos. Desarrollo de polticas que guen la toma de decisiones en reas de la organizacin. Establecer procedimientos para estandarizar mtodos de trabajo. Organizacin Tiene el cargo alguna finalidad relacionada con el ordenamiento de la carga de trabajo para un efectivo logro de los objetivos? Las finalidades de la organizacin pueden involucrar: Establecimiento de la estructura organizativa. Delineamiento de las relaciones entre cargos. Definicin del alcance, relaciones, responsabilidades y autoridad del cargo. Dotacin de Personal (Staffing) Tiene el cargo alguna finalidad relacionada con la seleccin de personal competente para posiciones en la organizacin? Los principales resultados de dotacin de personal pueden involucrar la seleccin de gente calificada para cada posicin, orientar a los nuevos empleados al ambiente de trabajo, entrenar a los empleados hacindoles eficientes en sus cargos, desarrollar los recursos humanos para realizar su potencial.

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Direccin Tiene el cargo alguna finalidad relacionada con fomentar en otros la generacin de acciones dirigidas al logro de los objetivos deseados? Los principales resultados de direccin involucran: Delegacin para asignar responsabilidades especficas por resultados finales. Motivacin para persuadir e inspirar a la gente a tomar decisiones deseadas. Coordinacin del trabajo para ordenar los esfuerzos en la combinacin ms efectiva. Manejo de diferencias para resolver conflictos. Gerencia del cambio para estimular la innovacin en el logro de objetivos. Control Tiene el cargo alguna finalidad asociada a asegurar el progreso hacia el logro de los objetivos de acuerdo a lo planeado? Los principales resultados de control pueden involucrar: Establecimiento de sistemas de informacin para determinar qu tipo de informacin crtica se requiere y cundo y dnde es necesaria. Desarrollar estndares de desempeo para determinar un trabajo bien hecho. Medicin de resultados para detectar desviaciones de metas y estndares. Tomar acciones correctivas a fin de ajustar las operaciones para el logro de los resultados deseados. Recompensar y/o disciplinar a los subordinados, con base en su rendimiento. Comunicacin Tiene el cargo alguna finalidad relacionada con influenciar a la gente para el logro de los resultados deseados a travs de esfuerzos comunicacionales? Los objetivos de comunicacin pueden ser hacia arriba, horizontales, hacia abajo, o con otros fuera de la organizacin.

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Ejecucin Cules son los elementos individuales a travs de los cuales la posicin contribuye? Qu debe hacer el ocupante que no pueda o no deba ser ejecutado por otros? Los principales objetivos de ejecucin involucran: Pensamiento conceptual Anlisis de problemas Toma de decisiones Proveer recomendaciones Influencia sobre otros Asegurar comprensin Realizar un servicio, etc.

Aunque pocas posiciones en la organizacin estn involucradas con finalidades de planificacin, organizacin, personal, direccin o control, todos los cargos tienen, definitivamente, elementos de ejecucin.

REVISIN DE LOS PRINCIPALES RESULTADOS

La siguiente lista de revisin es de gran utilidad en la verificacin de que todos los elementos tratados anteriormente han sido incluidos en los principales resultados: Incluye todos los componentes necesarios: accin, funcin, resultado? El resultado final est escrito sin consideracin al tiempo, o lo que es lo mismo, es vlido para este ao, el anterior o el siguiente, siempre y cuando el cargo no cambie? Estn los principales resultados relacionados con el cargo y no al ocupante? Reflejan los principales resultados en forma precisa el impacto, rol y/o autoridad de la posicin, relacionada con el logro del resultado final? (Aseguramiento de vs. Contribucin a). Son los principales resultados suficientemente especficos como para medir el desempeo? Dan los principales resultados alguna identificacin acerca de dnde buscar medidas de desempeo objetivas y/o cuantificables? (por ejemplo, volumen, control de costos, productividad, etc.)

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Son los principales resultados exclusivos para la posicin? esto es, Podrn, eventualmente, aplicarse a una posicin superior o subordinada en la forma en que estn escritos? Ejemplos de Principales Resultados Dirigir el desarrollo e implantacin de mtodos de manufactura innovadores y mejorados, para asegurar un proceso de manufactura al mnimo costo. (Director de Manufactura) Implementar controles financieros y procedimientos contables, a fin de asegurar la contabilizacin de las operaciones y el control de los activos de la divisin. (Contralor de Divisin). Dirigir el proceso de manufactura de la lnea de productos a fin de asegurar una produccin de bajo costo y alta calidad.(Gerente de Produccin). Formular, recomendar y administrar polticas, programas y procedimientos de personal para atraer y retener recursos humanos de alta calidad. (Gerente de Recursos Humanos) Conducir programas de reclutamiento regionales, para asegurar la disponibilidad de talento profesional en ventas, necesario para lograr las metas regionales de ventas. (Gerente Regional de Ventas)

OTROS APARTADOS
Relaciones con Otros: Es importante identificar que tipo de relaciones son necesarias a nivel interno y externo de la empresa para lograr sus objetivos: con quines, para qu y con qu frecuencia. No se requiere incluir las interacciones con el superior inmediato ni con los subalternos (cuando aplique). Puede incluirse informacin sobre su participacin en comits, con quines ms participa, con qu frecuencia y qu objetivos se persiguen en el comit. A veces es aplicable incluir la participacin en proyectos, indicando que tipo de proyecto, cual es el rol del cargo y qu objetivo se persigue.

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Toma de Decisin: Se requiere identificar el nivel de autonoma que se le otorga al cargo. En este apartado debe indicarse las decisiones ms importantes que debe tomar el cargo. Por otra parte se debe indicar que tipo de ideas puede proponer a su superior inmediato.

Requisitos del Cargo: Se identifica que requiere el cargo del ocupante para desempearse cabalmente: formacin, conocimientos especiales, tipo de trayectoria, competencias comportamentales.

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EL PROCESO DE ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

El proceso que adapte una organizacin para desarrollar descripciones de cargos depender de muchos factores diferentes: los propsitos para los cuales se requiere la descripcin del cargo, Ej.: evaluacin de cargo, reclutamiento, etc.; la cantidad y tipos de cargos involucrados; costos directos e indirectos; la cultura de la organizacin; la importancia de la participacin; las escalas de tiempo involucradas; la importancia de la calidad; Si una organizacin desea revisar la informacin existente, entonces existe una cantidad de variables dentro del proceso de anlisis del cargo que debe ser considerada: Tipos de Descripciones de Cargos La organizacin necesita considerar qu tipos de descripciones de cargos cubren mejor sus necesidades. Contenido de la Descripcin de Cargo El contenido de la descripcin debe considerarse cuidadosamente, debe ser informacin es realmente sea necesaria y se utilice en los procesos de gestin humana. Es igualmente importante para las organizaciones revisar peridicamente los formatos de descripcin existentes para asegurar que an son adecuados. El papel del Facilitador El rol del facilitador es conducir, mediante una entrevista, a los ocupantes de los cargos para elaborar sus descripciones en una sola sesin. La organizacin debe garantizar que las responsabilidades del facilitador a este respecto sean claras, y que este reciba capacitacin suficiente para poder ejecutar este papel eficientemente, con consistencia y producir resultados de alta calidad.

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GUA DE ENTREVISTA
En el proceso de descripcin de cargos, la entrevista es el medio ms efectivo para lograr la informacin completa y actualizada sobre las responsabilidades del cargo y sus caractersticas de entorno. Esto se debe realizar cumpliendo con una metodologa que garantice lograr un clima adecuado para establecer una comunicacin directa y efectiva obteniendo de esta manera, la informacin esencial y completa sobre el cargo. Por tanto, debemos dividir la entrevista en dos partes, de acuerdo con el objetivo que sta persigue: A. B. Preparar y Lograr el clima adecuado Obtener la informacin completa sobre el contenido del cargo a describir

A. Preparar y Lograr el clima adecuado: I. ENTREVISTA INDIVIDUAL: Previo a la entrevista, el facilitador debe conocer algo sobre el cargo que se va a describir para orientar las preguntas en la forma ms adecuada. El facilitador debe lograr que se establezca una comunicacin directa entre su entrevistado y l. Para esto debe crear las ptimas condiciones de ambiente que faciliten este proceso. 1. Se recomienda entrevistar al ocupante del cargo a describir fuera de su sitio de trabajo. En caso de que esto no fuera posible, solicitarle que no sea interrumpido con visitas o llamadas telefnicas durante la 1 o 2 horas que dura la entrevista. Por tanto, se debe citar con suficiente tiempo de realizar la entrevista e informarle el tiempo de duracin aproximado de la reunin. 2. Una vez reunidos, conversar acerca de la importancia que tiene para la empresa el trabajo que se est realizando y el contar con descripciones de cargos adecuadas a la realidad. 3. En todo caso transmitir la importancia de su informacin (la del entrevistado) para el xito del proceso teniendo siempre como fundamento bsico el cargo en la empresa y no a la persona que en este momento lo ocupa.

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4. Eliminar toda sombra de temor que surja por parte del entrevistado sobre la posibilidad de que esta entrevista sea para evaluarlo a l. Reforzar la idea de que se requiere informacin sobre la razn de la existencia del cargo en la empresa y en ningn caso sobre la persona que lo desempea. II. ENTREVISTA COLECTIVA: El facilitador debe lograr que se establezca una comunicacin directa entre los ocupantes de los cargos a realizar la descripcin (mximo 6) y l. Para esto debe crear las ptimas condiciones de ambiente que faciliten este proceso. 1. Se recomienda citar al grupo de los cargos a describir en un saln adecuado para su realizacin. Debe solicitarles que no sean interrumpidos con llamadas telefnicas durante la 2 o 3 horas que dura la sesin. Por tanto, se debe citar con suficiente tiempo de antelacin e informarles el tiempo de duracin aproximado de la reunin. 2. Una vez presentados, conversar acerca de la importancia que tiene para la empresa el trabajo que se est realizando y el contar con descripciones de cargos adecuadas a la realidad. 3. Enfatizar la importancia de su informacin (la del titular) para el xito del proceso teniendo siempre como fundamento bsico el cargo en la empresa y no a la persona que en este momento lo ocupa. 4. Eliminar toda sombra de temor que surja entre el grupo sobre la posibilidad de que esta entrevista sea para evaluarlos. Reforzar la idea de que se requiere informacin sobre la razn de la existencia del cargo en la empresa y en ningn caso sobre la persona que lo desempea. Una vez logrado el objetivo de la primera parte, pasamos directamente al Contenido. B. Obtener la informacin completa: 1. El primer paso es identificar formalmente el cargo. rea a la cul pertenece, ttulo actual, ocupante, de quin depende, con quines y quines dependen de l. 2. Paso seguido se dirigen preguntas directas que permitan construir, con el titular, un propsito general (misin). Con sus preguntas debe identificar con ms exactitud las acciones precisas que el cargo realiza sobre los procesos bajo su responsabilidad, bajo qu guas acta sobre ellas y para obtener cules resultados en cada caso.

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3. Siguiendo con el formato se pregunta directamente sobre las dimensiones del cargo. Segn las caractersticas del mismo, se orientarn las preguntas para las dimensiones. Ejemplos: Si es un cargo de produccin, cunto se produce en: - Unidades o volumen de produccin anual - Volumen de ventas - Costo de produccin - Costo de materia prima - Si trabaja con recursos administrativos - Presupuesto anual Si tiene personal que depende de l, cuntos directos y cuntos indirectos Una gua ms precisa de las dimensiones de diferentes posiciones se encuentra en la seccin correspondiente de este manual. 4. Contina la construccin del organigrama del cargo conjuntamente con el ocupante identificando de que cargo depende, que otros cargos reportan al mismo superior inmediato y qu cargos reportan al cargo descrito (si aplica). 5. Se dirigen preguntas directas que permitan construir, con el titular, las finalidades primordiales del cargo. Con sus preguntas debe identificar con exactitud las acciones que el cargo realiza directamente sobre los procesos bajo su responsabilidad y cules resultados deben obtenerse en cada caso. Mximo debern ser entre 8 - 10 finalidades en cada cargo para evitar caer en la repeticiones o en un listado de tareas. 6. Continuando con el formato, se pregunta directamente sobre las relaciones requeridas a nivel interno y externo de la empresa para lograr sus objetivos: con quines, para qu y con qu frecuencia. Igualmente puede incluirse informacin sobre su participacin en comits, con quines ms participa, con qu frecuencia y qu objetivos se persiguen en el comit. 7. Otro aspecto importante para identificar son las decisiones ms importantes que debe tomar el cargo y los temas que puede proponer ante la instancia superior. 8. Finalmente se debe identificar qu requisitos requiere el cargo del ocupante para desempearse cabalmente: formacin, conocimientos especiales, tipo de trayectoria, competencias comportamentales.

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9. Una vez concluida la sesin, solicitarle al titular que revise el contenido de la descripcin con su jefe. All podrn hacer los ajustes necesarios sobre la informacin y as ser aprobada por l y por su jefe. De esta forma se concluye el proceso, con una descripcin de cargo concreta y completa.

Lista de Verificacin para el Facilitador de Cargos: Le expliqu el propsito de esta entrevista? Le expliqu qu pasar despus? La entrevista termin en buenos trminos? Se ha completado cada seccin del formulario? El ocupante del cargo sabe cundo/dnde enviar la descripcin?

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