DISEO ORGANIZACIONAL FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIN Un organigrama es un diagrama que ilustra las lneas de dependencia que existen entre las

unidades y las personas de una organizacin. La palabra unidades se entiende como los equipos, grupos, departamentos o divisiones. En pocas palabras un organigrama es el esqueleto de una organizacin. Los organigramas trasmiten cuatro tipos de informacin: 1. Los cuadros representan a las diferentes unidades. 2. Los ttulos dentro de cada cuadro indican el trabajo que desempea esa persona. 3. Las lneas que conectan a los superiores con los subordinados muestran las relaciones de dependencia o reporte. 4. El nmero de estratos verticales del organigrama indican la cantidad de niveles que hay en la organizacin. Dentro de este concepto se recurre a dos principios bsicos que son el fundamento para organizar a todas las empresas: la diferenciacin y la integracin. DIFERENCIACIN Significa que la organizacin est compuesta por unidades que desempean tareas especializadas, utilizando diferentes mtodos de trabajo, y que requieren de empleados que posean competencias nicas. La diferenciacin se crea por medio de la divisin del trabajo y la especializacin de los puestos. Divisin del trabajo significa que el trabajo de una organizacin se divide en tareas ms pequeas. La especializacin es el proceso que sirve para identificar tareas particulares y asignarlas a los departamentos, equipos o divisiones. INTEGRACION Significa que las diversas unidades coordinan su trabajo para alcanzar metas comunes. DISEO VERTICAL Este diseo debe facilitar la comunicacin entre empleados y departamentos para que se puedan realizar las metas de la organizacin. JERARQUIA Es una pirmide que muestra las relaciones que existen entre sus niveles. TRAMO DE CONTROL Se refiere al nmero de empleados que depende de forma directa de una persona. Cuando se mantienen constante el tamao, los tramos de control estrechos llevas a ms niveles jerrquicos. Los tramos ms amplios crean una organizacin ms plana, con menos niveles jerrquicos. El tramo de control puede ser demasiado amplio, demasiado estrecho o correcto. AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y RENDICIN DE CUENTAS La autoridad es el derecho de tomar una decisin. La autoridad es el adhesivo que une a la parte vertical con horizontal. La responsabilidad es la obligacin que tiene el empleado de desempear la tarea que se le asignan. La rendicin de cuentas representa la expectativa que tiene el gerente de que el empleado acepto el crdito o la culpa por su trabajo. DELEGACIN Es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona( o grupo o equipo) para que tome decisiones y actu en ciertas situaciones. Delegacin efectiva. Las prcticas siguientes son muy tiles para lograr una delegacin efectiva 1. Establecer metas y normas. 2. Asegurar claridad. 3. Participacin. 4. Esperar un trabajo terminado. 5. Proporcionar capacitacin. 6. Retroalimentacin oportuna. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION Son filosofas fundamentales de la administracin general que indican el punto donde se tomarn las decisiones. La centralizacin es la concentracin de la autoridad en la cima de una organizacin o un departamento. La descentralizacin es la delegacin de autoridad en empleados o departamentos de niveles ms bajos. DISEO HORIZONTAL Los cuatro tipos de diseo horizontal que se utilizan con ms frecuencia son: 1) funcional, 2) por productos, 3) geogrfico y 4) en red. DISEO FUNCIONAL Significa que los administradores y los empleados son agrupados con base en sus reas de expertise o conocimiento experto y de los recursos que utilizan para desempear su trabajo. Las unidades funcionales por lo general se encuentran en organizaciones que producen un alto volumen de un rango estrecho. Beneficios potenciales. Es muy econmico porque su resultado es un diseo simple. La gerencia crea un departamento para cada una de las funciones principales. Este diseo mantiene bajos los gastos administrativos porque todos los miembros de un departamento comparten capacitacin, experiencia y recursos. En pocas palabras, algunos de los beneficios potenciales del diseo funcional son: Apoya la especializacin de habilidades, Disminuye la duplicidad de recursos y aumenta la coordinacin dentro del rea funcional,

 Refuerza el desarrollo de la carrera y la capacitacin dentro del rea funcional, Permite que los superiores y los subordinados compartan su experiencia comn y Propicia una toma de decisiones tcnicas de gran calidad Inconvenientes potenciales. Los inconvenientes del diseo funcional saltan a la vista cuando una organizacin proporciona productos muy diversos (bienes y/o servicios) o cuando atiende a clientes muy diversos. Resulta muy difcil tomar decisiones con rapidez cuando empleados se tienen que coordinar con otras unidades. Otro inconveniente es que la alta gerencia puede tener muchos problemas para coordinar las actividades de los empleados de diferentes unidades. En resumen, algunos de los inconvenientes potenciales del diseo funcional son: Una comunicacin poco adecuada entre las unidades, Conflictos por prioridades de los productos, Problemas de coordinacin entre los departamentos, Enfoque en las cuestiones y metas del departamento y no en los de la organizacin y Desarrollo de administradores que slo son expertos en campos estrechos. DISEO POR PRODUCTO Significa que todas las funciones que contribuyen a un producto son organizadas bajo un administrador. Los diseos por producto (en ocasiones llamadas estructuras divisionales) dividen a la organizacin en unidades autocontenidas, que son las encargadas de desarrollar, producir y vender sus productos y servicios a sus mercados. Los diseos por producto son evaluados con base en las utilidades que aportan a la organizacin. Beneficios potenciales. Permite que los administradores y los empleados se especialicen y se convierten en expertos en una lnea de productos particular (bienes o servicios).Este beneficio se reduce a medida que el nmero y la diversidad de los productos que proporciona la organizacin aumenta. La administracin tambin puede sealar con precisin los costos, las utilidades, los problemas y los xitos de cada lnea de productos. En pocas palabras, algunos de los beneficios potenciales del diseo por productos son: Permitir los cambios rpidos en una lnea de productos, Dar lugar a una mayor visibilidad de la lnea de productos, Propiciar una preocupacin por las demandas del cliente Definir con claridad las responsabilidades que recaen en cada lnea de productos y Desarrollar a administradores capaces de pensar ms all de las lneas funcionales. Inconvenientes potenciales. Dado que una o varias funciones se duplican en caso de cada una de las lneas de productos, la utilizacin de los recursos puede ser relativamente ineficiente. Adems los productos que tienen altibajos estacionales en los volmenes de ventas pueden dar por resultado costos de personal ms altos. La coordinacin entre las lneas de productos suele ser difcil. Los empleados tienden a enfocarse en las metas de sus productos particulares y no en las metas generales de la empresa. Esta situacin puede crear una competencia malsana dentro de la organizacin para obtener los recursos escasos. En pocas palabras, algunos de los inconvenientes potenciales del diseo por producto son: No permite la utilizacin eficiente de las habilidades ni los recursos, No propicia la coordinacin de actividades de todas las lneas de productos, Fomenta la poltica y los conflictos por la asignacin de recursos a las distintas lneas de productos y Limita la movilidad de la carrera para el personal fuera de sus propias lneas de productos. DISEO GEOGRFICO El diseo geogrfico organiza las actividades en torno a la ubicacin, permiten a las organizaciones desarrollar una ventaja competitiva en una zona particular con base en los clientes, los competidores y otros factores de su rea. Esta forma de diseo permite a los administradores especializarse en mercados particulares. Beneficios potenciales. Permiten que la organizacin se enfoque en las necesidades del cliente dentro de una zona geogrfica relativamente pequea y que minimice los costos asociados al transporte de los bienes y servicios. Algunos de los beneficios potenciales son: Tener instalaciones y el equipamiento empleado para la produccin y/o la distribucin en una misma plaza, ahorrndose tiempo y costos; La capacidad para desarrollar experiencia en la solucin de problemas singulares de una plaza; Poder comprender los problemas y deseos del cliente, y Llevar la produccin ms cerca de las materias primas y los proveedores. Inconvenientes potenciales. La organizacin con base en la ubicacin por lo normal incrementa los problemas de control y la coordinacin para la alta gerencia. En pocas palabras, algunos de los inconvenientes potenciales del diseo geogrfico son: La duplicidad de funciones, en distintos grados, en cada plaza regional o individual de las unidades; Conflictos entre los objetivos de cada plaza y las metas de la organizacin, y Ms niveles de administracin y un uso extenso de reglas y reglamentos para poder coordinar y garantizar la uniformidad de la calidad de todas las plazas. DISEO EN RED Un diseo en red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y las coordina a modo de poder alcanzar metas especficas. Beneficios potenciales. La organizacin rene el conocimiento y las habilidades especiales de otros para crear valor, en lugar de contratar a empleados para que desempeen esta tarea. Tambin tiene la ventaja de que rene a personas con diferentes conocimientos en equipos que trabajan exclusivamente en un proyecto determinado. Por lo tanto refuerzan la bsqueda de nuevas ideas y soluciones creativas. Por otro lado las

organizaciones pueden trabajar con una amplia variedad de proveedores, clientes y otras organizaciones. Esto permite a los administradores tener un grado muy alto de flexibilidad para responder ante distintas circunstancias. Inconvenientes potenciales. Las organizaciones en ocasiones podran no cumplir con las fechas lmite que fueron establecidas. Dado que trabajan en tiempo real, una demora en una parte del proceso tiene efectos que se multiplican a lo largo y ancho del sistema. Dado que este diseo no proporciona a los administradores el conocimiento que necesitan para completar el proceso por su cuenta, stos deben estar monitoreando de forma constante la calidad de trabajo que proporcionan las otras organizaciones. Los empleados de la organizacin subcontratada podran no estar comprometidos por los mismos valores y sentido de urgencia de tiempo a los que estn comprometidos los empleados de la organizacin en red. Por ltimo la organizacin en red implica a administradores que trabajan en muchas organizaciones. Las lneas de autoridad, de responsabilidad y de rendicin de cuentas no siempre estn claras. Los proyectos pueden experimentar demoras y los costos exceder a aquellos que fueron presupuestados. INTEGRACION DE LA ORGANIZACIN La integracin es uno de los elementos fundamentales del acto de organizar. Los administradores pueden emplear distintos sistemas para integrar las actividades de sus empleados de modo que puedan alcanzar las metas de su organizacin INTEGRACION POR MEDIO DE SISTEMAS MECANICISTAS Y SISTEMAS ORGANICOS En un sistema mecanicista la gerencia descompone las actividades en tareas separadas y muy especializadas, dependen mucho de normas y reglas y centraliza la toma de decisiones en la cima. Este tipo de sistema puede ser el ms indicado cuando el entorno de la organizacin es estable y previsible En un sistema orgnico propicia que los administradores y los subordinados trabajen juntos en equipos y que se comuniquen abiertamente entre s. Una organizacin orgnica es adecuada para un entorno cambiante. INTEGRACION POR MEDIO DE DISTINTOS TIPOS DE INTERDEPENDENCIA La interdependencia es la medida en que se precisa coordinar a los individuos y las unidades para que puedan transformar la informacin y las materias primas en bienes y servicios. Existen tres tipos de interdependencia: combinada, secuencial y recproca. Interdependencia combinada. Implica que los individuos de una unidad o entre unidades comparten escasa informacin o recursos para desempear sus tareas. Interdependencia secuencial. Implica un flujo ordenado, paso por paso, de informacin, tareas y recursos de un individuo o equipo a otro dentro de la misma unidad o de unidad de otra. Interdependencia reciproca. Es necesario que cada individuo y unidad trabajen con todos los dems individuos y unidades , que la informacin y los recursos fluyen libremente de ida y vuelta hasta que alcanzan la meta.