MODLE BAS SUR LADOPTION DE LA VEILLE COMMERCIALE

Jean MOSCAROLA (*) Haythem AYACHI (**) Note de Recherche n 10-08 Mars 2010

(*) Professeur, IREGE, Universit de Savoie (**) Docteur en Sciences de Gestion, IREGE

Modle bas sur ladoption de la veille commerciale

Jean MOSCAROLA Professeur des universits Universit de Savoie AYACHI Haythem Docteur en Sciences de Gestion IREGE-Institut de recherche en Gestion et Economie

Rsum

Cette recherche tudie les facteurs explicatifs du gain issu de limplantation des ressources en systmes dinformation (SI) dans les organisations. Deux courants thoriques sont mobiliss : la thorie des systmes dinformation et la thorie de la veille stratgique. Ils servent de base un modle thorique qui vise valuer ladquation des systmes d information avec la veille stratgique. Les rsultats du test empirique de ce modle indiquent que les systmes dinformation agissent positivement sur la veille stratgique, alors que la satisfaction des utilisateurs des systmes dinformation a un impact ngatif sur la veille stratgique.
Mots clefs :

Systmes dinformation, veille stratgique, performance, bnfices nets.

Abstract

This research studies the explanatory factors of benefit derived from the introduction of resources in organization information systems. Two theoretical trends are mobilized: the theory of information systems and the theory of Business Intelligence. They are used to a theoretical model that aims to assess the appropriateness of information systems to Business intelligence. The results of the empirical test of this model show that the information systems act positively on the business intelligence but the user satisfaction of information systems has a negative impact on the business intelligence.
Key-words:

Benefit, Business Intelligence, Information Systems, Satisfaction.

Introduction
Dans leur modle de 2003, DeLone & McLean, montrent que la qualit du systme et la qualit de linformation sont dcrites par leur affectation la fois lutilisation du SI et la satisfaction de lutilisateur et qui sont leur tour des antcdents directs sur les bnfices nets. Mirani & Lederer (1998) affirment quune enqute ralise auprs de 200 responsables des directions des systmes dinformation et analystes des systmes a permis de dterminer que les trois proccupations de ces dirigeants taient : un bnfice stratgique compos par lavantage comptitif, lalignement et le bnfice li la relation client. Un bnfice informationnel incluant laccs linformation, la qualit de linformation et la proportion de la flexibilit de linformation et finalement un bnfice transactionnel divis en une efficience communicationnelle, une efficience des systmes de dveloppement et une efficience proportionnelle des affaires. Nous adoptons ces instruments de mesures qui mesurent les bnfices des systmes dinformation et qui sont une contribution importante pour les mesures du succs des systmes dinformation. Toutes ces proccupations relvent dune mme problmatique globale, savoir comment intgrer au mieux les SI au sein des autres sources dinformation de la firme afin quelles servent de support aux processus organisationnels dans le but de gnrer des bnfices nets pour lorganisation. Limportance accorde par les praticiens limpratif de lalignement avec la veille commerciale, qui a t par ailleurs confirme par dautres tudes (Baumard Philippe et Benvenuti Jean-Andr 1998), souligne que la mise en cohrence entre les diverses composantes de cette problmatique est ncessaire afin daboutir ladoption de la veille commerciale pour amliorer le succs des systmes dinformation de lentreprise. Ce constat largement rpondu dans le monde des affaires na de cesse galement d intresser la communaut scientifique. En effet, la question de ladoption de la veille commerciale dans les systmes dinformation na toujours pas t clairement rsolue ; Le problme de nombreux systmes dinformation dentreprises qui ne sont pas adapts pour faire face aux marchs actuels, turbulents et peu contrlable (Baumard Philippe et Benvenuti Jean-Andr 1998) tant toujours dactualit. Par ailleurs cette notion dadoption, qui est intuitivement facile apprhender, demeure entoure dun certain flou conceptuel. Les mesures oprationnelles qui lui sont associes font galement relativement dfaut. Dans cette tude nous supposons quun investissement en SI, une fois mis en place dans une organisation sous forme dune ressource SI susceptible dinteragir avec les ressources, aura un impact sur les bnfices nets : mesure quil apporte un soutien lavantage comptitif et au bnfice li la relation client. Nous nous interrogeons sur les poids relatifs des systmes dinformation, de la satisfaction des utilisateurs et de ladoption de la veille commerciale sur les bnfices nets, mesurs en termes de lamlioration de la productivit et de la part de march. Nous proposons dans cet article dexpliciter thoriquement chacun de ces concepts et d valuer leurs impacts sur les bnfices nets et dtudier la manire dont la pratique de la veille et le recours aux techniques de CRM interagissent et si leur interaction produit quelque chose qui peut influencer les bnfices. Cet article couvre dabord la revue de la littrature, pour ensuite prsenter le modle de recherche, la mthodologie et finalement discuter les rsultats.

1. Revue de la littrature
Aprs un rapide tour dhorizon des travaux sur les impacts des SI sur les bnfices de l organisation, nous inscrivons le cadre thorique dans lequel nous traitons notre question de recherche eu gard deux pans de la littrature : le SI et la Veille Stratgique 1.1 SI et bnfices nets Lvaluation des impacts des systmes dinformation sur la performance est un thme de recherche rcurrent dans la littrature sur les SI. Depuis plus de vingt ans, de multiples
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mthodologies de recherche (quantitatives/qualitatives), niveaux danalyse (conomie, industrie ou firme), variables de mesure et contextes dtude caractrisent un abondant corps de recherche (Devaraj et kholi, 2000). Certains travaux sont intresss aux tudes intra ou inter organisationnelles qui visent comprendre les mcanismes qui relient les SI et performance (Mahmood and Mann, 1993 ; Barua, Kriebel et Mukhopadhyay, 1995 ; Cline et Guynes, 2001 ; Osei-Bryon et Ko, 2004). Devaraj et kholi (2003) affirment ce propos que la comprhension de ces mcanismes ne peut pas ce faire avec des analyses statistiques multisectorielles. Ils affirment que le paradoxe apparent auquel ont abouti certaines de ces tudes peut tre d lun de ces quatre facteurs : (1) des chantillons de measures non reprsentatifs ; (2) absence dhorizon temporel entre ladoption dun SI et la performance organisationnelle (bnfices nets ou gains) qui en rsulte (les tudes tant ralises un mme instant t) ; (3) utilisation de mesures agrges pour les deux variables SI et bnfices nets pouvant tre appliques sur de larges chantillons. Nous pouvons en revanche constater la grande pnurie des tudes processuelles qui expliquent les mcanismes qui engendrent les gains du fait de lutilisation des SI dans les organisations. Le point de vue que nous adoptons ici est de considrer que ce nest pas linvestissement stricto sensu qui est lorigine des gains mais que le processus qui mne aux gains est enclench lorsque cet investissement est actionn (enacted au sens de Weick, 1990) en tant que ressource organisationnelle pouvant interagir avec les autres ressources et servant de support aux processus organisationnels et mtiers. Par ailleurs, nous pensons quil est indispensable de prendre en considration les autres facteurs, ressources (autres que SI) savoir veille commerciale, satisfaction des utilisateurs, etc. qui interagissent plus ou moins conjointement pour aboutir ce gain. La dfinition conceptuelle du systme dinformation se fonde sur la cognition humaine. Le tableau suivant rcapitule lhistoire des systmes dinformation depuis les annes 80 :
Anne 1980 Auteurs Bergeron Blouin Neumann Hadass - les attentes importantes et les prvisions optimistes suscites par les SI informatiss pour le support de processus de prise dcisions nont pas t confirmes. - la contribution des SI informatiss la prise de dcision stratgique t insignifiante. 1987 Tardieu Theys 1988 Sharda Barr, MacDonn el 1991 Preston Silver 1994 Boland Tenkasi, Teeni 1997 Simon Les SI ont eu un peu dimpact sur la prise de dcision au travers de la recherche oprationnelle et des sciences de gestion, et au travers des systmes experts dvelopps en intelligence artificielle. Lapproche par les besoins en information qui est toujours lapproche dominante en SI. En dpit de la popularit des systmes daide la dcision, l efficience de ce systme sur les processus de prise de dcision reste prouver. Constat Les SI ne rpondent pas aux besoins des dcideurs.

Les nouvelles technologies de linformation et les systmes d information de faon plus gnrale ont eu un trs faible impact sur l effectivit de la prise de dcision dans les organisations Faible impact des technologies de linformation sur laide la dcision des managers.

Tableau1 : Evolution des systmes dinformation (Vidal et Lacoux, 2000)

Daprs cet historique, tout au long de ces dernires annes, les diffrents auteurs ne peuvent que constater linaptitude des systmes daide la dcision assister dune manire efficace les dirigeants. Aucun lien direct et mcanique entre le montant de la dpense informatique et la performance de l`entreprise na pu tre dmontr. Mais cela n`est-il pas vrai de tout facteur de production ? Par contre, il est possible de dmontrer des liens entre les usages du systme d`information et la performance de l`entreprise. La valeur d`un systme d`information est la valeur d`usage de l`information quil permet. Lenjeu fondamental de lalignement stratgique est de faire du systme d`information un atout au service de la stratgie de lentreprise. Le systme dinformation cre de la valeur et constitue une source davantage concurrentiel, condition dassurer son adquation avec les besoins mtiers travers l alignement stratgique. 1.1.1 Lalignement stratgique du systme d`information Lalignement stratgique sapplique deux lments : la stratgie de lentreprise et la stratgie systme d`information. Il sagit de mettre en cohrence la stratgie du systme d information avec la stratgie de lentreprise et de planifier dans une perspective pluriannuelle. Lalignement stratgique du systme dinformation suppose deux conditions : comprhension et intgration de la stratgie de l`entreprise par la fonction systme d information dans son ensemble. La fonction systme d`information met en uvre les structures, les organisations et les outils qui veillent ce qu`elle poursuive cette intgration ; prise en compte des contraintes et des opportunits de linformatique dans la stratgie de lentreprise. Il faut considrer ces deux conditions comme ncessaires. La notion dalignement stratgique nest pas propre au systme d`information : tous les mtiers et fonctions de lentreprise devraient tre aligns sur la stratgie de l`entreprise. Cest dans ce cadre dalignement stratgique du SI, que nous essayons dintgrer les informations issues du CRM dans le SI de lentreprise pour assurer les bnfices nets . Cette dmarche nous conduit utiliser la veille stratgique comme outil pour dtecter les informations sur les clients et lenvironnement externe de lentreprise. De nombreux systmes dinformation dentreprises ne sont pas adapts pour faire face aux marchs actuels, turbulents et peu contrlables et par consquent peu enclins supporter une dmarche d`Intelligence Economique et Stratgique. Conus pour des environnements stables et matriss, ils sont btis sur des schmas organisationnels verticaux de plus en plus complexes qui ne permettent pas de ragir rapidement aux fluctuations. Parce qu`elles paraissent inadaptes au dveloppement dune politique de management de linformation, composante essentielle du pouvoir comptitif de lentreprise, ces entreprises ne sont pas efficaces dans une dmarche d`Intelligence Economique et Stratgique, et ce pour plusieurs raisons : Cloisonnement de linformation ; Absence de la prise en compte des besoins continuellement changeants des clients ; Mauvaise circulation de linformation et rupture dans le cycle du renseignement ; Ralentissement des prises de dcision ;
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 Libert et autonomie dcisionnelle des oprationnels limites ; Centralisation de la production de connaissance . Conus pour amliorer la fluidit des entreprises, les systmes d`information en accentuant plus souvent l`inertie, entranant des dysfonctionnements dans le cycle du renseignement.1 1.1.2 Le systme dinformation du CRM La maximisation du couple satisfaction client/valeur client conduit une rvision complte de la manire de proposer des services, les canaux dinteraction avec le client vont tre systmatiquement optimiss pour servir au mieux les clients. On demande au systme d information une capacit dadaptation aussi bien pour le traitement de masse au meilleur cot que pour le service VIP trs personnalis. De la mme manire que les entreprises valuent le poids de leurs clients en fonction de leur rentabilit, les clients seront enclins valuer les socits en fonction de leur niveau de service. Les entreprises qui peuvent fournir un service efficace cot rduit gagneront la fidlit des clients. Le prix reste un critre de diffrenciation, mais pas autant quil a pu l tre auparavant. LInternet a notamment pour effet de rendre la politique de prix presque transparente, rservant la diffrenciation par prix des secteurs particuliers (last-minute, enchres). Quil existe ou non un projet global de CRM, le systme dinformation pntre de plus en plus au cur des mtiers du marketing, des ventes et des services. Travail coopratif (partage de documents, messagerie, partage dagendas), gestion des centres d appel, manipulation des bases prospects ou clients, tout concourt une utilisation croissante des possibilits offertes par un systme dinformation intgr. Le-commerce, avec ses volumes et ses exigences de rapidit en transactionnel, ncessite une augmentation constante des puissances des SI. Tous les composants se trouvent engags dans une course la taille : units de traitement, capacit de stockage, vitesse d accs aux donnes, bande passante des canaux de communication vers les clients, vitesse d excution des logiciels de CRM analytique ou dcisionnel, etc. Cette tendance nen est qu ses dbuts des canaux haute vitesse chez les clients s accompagnera dune sollicitation croissante des sites. Tout cela ne fait que commencer. La prise en compte du multimdia fera exploser les dimensionnements (bande passante, stockage, traitement). En rsum, les mtiers du SI deviendront de plus en plus spcialiss, exigeant des comptences pointues, que ce soit pour mettre en uvre des SI temps rel efficaces ou pour mettre au point des algorithmes de traitement des donnes trs ractifs. 1.2 La veille stratgique Lesca N. (2003) a prcis le positionnement de la veille stratgique et le rle des systmes dinformation de veille dans chacun de ces deux contextes de management :

Inspir de Baumard Philippe et Benvenuti Jean-Andr, Systmes d`information et comptitivit, InterEditions, 1998. 6

(1) Positionnement stratgique Porter (1985) Lappropriation exclusive d une information peut confrer un avantage concurrentiel permettant de soutenir la comptitivit d une faon particulire

(2) Thorie cognitive de la dcision Simon (1977) March et Simon (1969) Lefficacit de la dcision repose sur la capacit du dcideur disposer, au bon moment, de la bonne information et lintgrer dans sa formulation du problme avant de choisir une rponse satisfaisante

Diagnostic stratgique Agrger, analyser synthtiser et

Prise de dcision Rsolution de problme Diffuser, analyser et parfois exprimenter Le SI doit supporter les phases de recherche et de choix de la solution. Il doit aussi soutenir la formulation du problme, ce qu il nglige souvent.

Le SI doit tre conu pour permettre lappropriation d informations privilgies, et lacquisition dun avantage concurrentiel

Tableau2 : Management stratgique, veille stratgique et systme dinformation (Lesca N., 2003) Cest sur cette ide de base thorique que nous allons essayer dutiliser le modle de DeLone & McLean (1992), car les vnements qui peuvent influencer les utilisateurs du SI intgrent linformation reu, lvaluation de linformation et lapplication de linformation. Lvaluation et lapplication de linformation peuvent en fait changer le comportement de l utilisateur. La qualit du systme appartient au niveau technique, la qualit de linformation appartient au niveau smantique. Lutilisation du systme, la satisfaction de lutilisateur et les bnfices nets appartiennent au niveau de linfluence efficacit. La hirarchie des niveaux fournit une base pour la modlisation de la qualit du systme et la qualit de linformation comme des antcdents de lutilisation du SI, la satisfaction de l utilisateur et les bnfices nets. 1.2.1 Aspect thorique et alignement stratgique de la veille stratgique La veille stratgique est un concept qui est apparu dans les annes 60, avec des chercheurs tels qu Etzioni (1967) et Aguilar (1967). On postule que, pour tre efficace, le management stratgique ncessite la prise en compte des dimensions conomiques, sociales, politiques et technologiques de lenvironnement externe de lorganisation (Jain, 1979). Cependant, le dveloppement de la veille stratgique a connu un dclin au dpit du concept de la veille stratgique. Or, au dbut des annes 80, seule la veille technologique avait une existence. Elle concernait la collecte des informations scientifiques et techniques. Par la suite, lexpression a continu dtre utilise, mais de faon impropre, pour dsigner des veilles partant sur l environnement et sur dautres sujets tels que les concurrents. Aujourdhui, cette appellation continue tre utilise avec un contenu qui nest plus le sien. On assiste alors une volution du concept de veille technologique vers un concept global sintitulant veille stratgique.
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Pour Pateyron, la veille stratgique dsigne : la recherche de linformation grce une vigilance constante et une surveillance de lenvironnement pour des vises stratgiques. La dimension stratgique de la veille se situe dans le triptyque : rception interprtation action2. Selon H.I. Ansoff (1976), plus les signaux sont anticipatifs, plus leur intensit est faible. Une autre dfinition a t propose par Lesca et Caron (1996) 3 et qui stipule que : la veille stratgique est le processus informationnel par lequel lentreprise dtecte et traite les signaux annonciateurs dvnements susceptibles dinfluer sur sa prennit. Le but de la veille stratgique est de permettre lentreprise de rduire son incertitude, notamment en anticipant les ruptures pouvant se produire dans lvolution de son environnement. La veille stratgique est le radar de lentreprise. Elle se prsente donc comme un systme d information ouvert sur lextrieur, qui a pour objet de scruter lenvironnement, afin de situer les enjeux venir et de nourrir le processus de dcision stratgique de lentreprise. A ce niveau, le but de la veille stratgique est de transformer des informations brutes sur l environnement en une forme de savoir, plus encore en une forme dintelligence de l entreprise au service de son devenir. La veille stratgique est donc une activit organisationnelle, travers laquelle les informations ncessaires aux changements sont collectes, analyses puis diffuses pour tre intgres dans le processus de prise de dcision, donc un outil daide au processus de dcision stratgique pour reprendre lexpression de Laroche et Nioche (1994)4 -Alignement Stratgique de la Veille La veille informative est une activit humaine trs ancienne. Lhomme entrepreneur a toujours eu besoin de sinformer, de surveiller son environnement et notamment ses concurrents, amis ou ennemis, de se comparer aux autres, de connatre les tendances du march. La veille informative nest, somme toute, quun dispositif organis, intgr et finalis de collecte, traitement, diffusion et exploitation de linformation qui vise rendre une entreprise, une organisation, quelle quelle soit, capable de ragir, diffrents termes, face des volutions de son environnement. Que lon parle de veille stratgique, de veille technologique ou de veille concurrentielle ou mme encore dintelligence conomique, le concept de base reste le mme, c`est dire la veille informative finalise et dcisionnelle. Il s agit dobtenir les informations pertinentes et utiles qui permettent une bonne ractivit de l institution concerne face des menaces externes ou face des volutions significatives de son environnement. La veille (sous ses diffrentes formes et appellations) est un processus vital pour les entreprises ou organisations, mais elle nest gnralement pas correctement et durablement organise. Les moyens qui contribuent la veille existent souvent mais ne sont pas toujours efficacement sollicits (pensons aux structures dinformation et de documentation existantes qui restent souvent lcart des dmarches de veille stratgique). Les membres de l organisation ne sont pas systmatiquement impliqus, ce qui conduit une dperdition considrable de grands pans dinformation utile. Labsence dune volont politique ou managriale claire en matire de veille informative est responsable dune approche qui reste trop souvent vernaculaire, archaque et anarchique. Do la ncessit de bien prendre la
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PATEYRON (E), la veille stratgique, les Editions Economica, 1998, 212p. Lesca (H), Caron (M.L), veille stratgique: crer une intelligence collective au sein de lentreprise., Revue franaise de gestion, sept-oct 1996, pp.58-68. LAROUCHE (H), NIOCHE (J-P), Lapproche cognitive de la stratgie dentreprise., Revue franaise de gestion, n 99, 1994, pp.66-78. 8

mesure des aspects stratgiques, mthodologiques et organisationnels de cette veille informative. Soulignons demble le fait quaucune tude ne permet vraiment dapporter la preuve formelle que la veille informative est conomiquement rentable. Il est dj souvent bien difficile den mesurer le cot global rel : que doit-on prendre en compte, les seules dpenses directement affectes des mobilisations de ressources externes et le cot des personnes charges de la veille ou faut-il intgrer tout lapport indirect des personnels de lentreprise impliqus dans la gestion collective de linformation ? Il est, bien entendu, encore plus difficile dvaluer les retombes conomiques de la veille informative, sauf dans des cas limites quelques peu caricaturaux (conqute dun march exceptionnel suite une information bien amene au bon moment ou linverse, la perte dun march par manque d information pertinente). Au fond, la veille informative, nous ne pouvons pas nous en passer ds lors que nos entreprises ou nos organisations sont des structures humaines intelligentes dans lesquelles lchange des flux informationnels devient chaque jour davantage le moteur mme de laction. 1.2.2 Le Concept de Veille Stratgique et les recherches en management stratgique Aujourdhui les entreprises voluent dans un environnement de plus en plus concurrentiel, changeant et complexe. La mondialisation des changes, le rythme acclr des innovations, la fragmentation et la diversification croissante des marchs, la complexit des variables politiques et sociales ainsi que la monte des valeurs cologiques reprsentant autant daspirations de menaces que dopportunits pour les entreprises. De plus les clients ne se satisfont plus de solutions standard mais demandent plutt des solutions globales adaptes leurs besoins spcifiques, ils deviennent plus exigeants et demandent des qualits de produits plus levs et des services plus personnaliss. Tous ces changements de lenvironnement ne font quaugmenter lincertitude et par consquent retarder une rponse approprie et rapide de lentreprise. Les entreprises soucieuses danticiper les changements doivent se mettre lcoute prospective de leur environnement extrieur. Le concept de veille stratgique signale bien ce fait. Les auteurs des ouvrages en stratgie font l`hypothse que les informations existent et qu`elles sont utilises pour prendre des dcisions stratgiques. Ainsi, dans l`ouvrage de rfrence Strategor, on peut lire que la surveillance active de l`environnement est un lment crucial de la dcision stratgique Pour cela, l`entreprise collecte et traite des informations . SAPORTA (1986) souligne pour sa part que l`entreprise presque toujours un manque a gagner ne pas s`informer avant de prendre une dcision importante sur le plan stratgique ou commercial. Les chercheurs issus du management stratgique postulent galement que l`analyse de l`environnement ou l`intelligence de l`environnement au sens de SIMON est la base de toute stratgie. Mais de l`avis d`auteurs comme PORTER (1982), MARTINET (1983), THIETART (1984) et ANSOFF (1989), l`entreprise doit se donner les moyens de surveiller son environnement. Pour ce faire, elle doit mettre en place un systme organis de surveillance, de recueil et d`exploitation des informations collectes. Toutefois, ces auteurs ne sont pas suffisamment attachs a dvelopper les moyens permettant de surveiller l`environnement et d`en tirer des avantages concurrentiels.

2. Mthodologie
2.1 Modle de recherche Le modle de recherche est labor afin de mettre en parallle limpact de ladoption de la veille et des systmes dinformation sur les bnfices nets de lorganisation
Adoption la veille de

Qualit du systme

Bnfices Nets

Fig1 : Modle de recherche

2.2 Hypothses de recherches Trois hypothses de recherche seront testes dans le cadre de ce modle : H1 : ladoption de la veille commerciale contribue positivement la performance de la qualit du systme H2 : la qualit du systme contribue positivement aux bnfices nets de la firme H3 : ladoption de la veille commerciale a un effet sur les bnfices nets de la firme 2.3 Variables Le test empirique de ces hypothses de recherche ncessite au pralable la dfinition thorique des variables de notre modle de recherche et leur oprationnalisation par des items de mesure observables. Le tableau 1 explicite chacune de ces variables, notamment en rfrence des travaux thoriques antrieurs, puis en dfinit les items de mesure utiliss. Pour les besoins des analyses statistiques, nous prcisons galement si nos items sont formatifs ou rflexifs

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Tableau 3 : dfinition des variables de mesure

Variables Dfinition des variables Items de mesure Items formatifs/rflexifs

Qualit du systme

la qualit du systme , dans une approche de veille stratgique, mesure les caractristiques dsires dun systme de relation client : utilit, facilit dutilisation, accessibilit, la dpendance, la flexibilit, le temps de rponse et de raction (Delone &MacLean, 20003)

utilit, facilit dutilisation, accessibilit, la dpendance, la flexibilit, le temps de rponse et de raction

rflexifs

Le bnfice net

Le bnfice net est une mesure importante du succs dans la

Part

de

march des

leve, cots,

formatifs

rduction

mesure o elle intgre le rsultat de limpact SI/CRM positif sur et les ngatif clients, du les l l

augmentation des ventes

employs, les commerciaux, organisation, conomie 20003) le march,

(Delone

&MacLean,

Ladoption la veille

de

Ladoption de la veille mesure les caractristiques dsires dun systme de veille : Jaworski et Wee (1993) J. Herring(1999)

Gain de part de march, utilit, risque

rflexifs

Les items sont mesurs par une chelle de Likert de 1(pas daccord) 5 (tout fait d accord). 2.4 Collecte des donnes Les donnes exploites de cette tude sont issues dune base de donnes faite auprs des units touristiques en Tunisie en vue de mesurer limpact de la veille sur les bnfices nets grce une srie denqute ralises auprs de 180 htels. Nous prsentons la rpartition de lchantillon par rapport aux fonctions occupes des participants et en fonction des dpartements auxquels appartiennent ces participants. Listes des htels par Frquence Pourcentage
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rgion Tunis Sousse Nabeul Monastir Mahdia Tabarka Djerba Tozeur Bizerte Total 50 26 15 25 12 10 22 10 10 180 27,8 14,4 8,4 13,8 6,7 5,5 12,4 5,5 5,5 100,0

Tableau 4 : rpartition de lchantillon Les personnes interroges appartiennent des htels de catgories diffrentes : - htels catgories 5 toiles : (23,3%) - htels catgories 4 toiles : (65,5%) - htels catgories 3 toiles : (11,2%). Les dpartements reprsents sont : - Systmes dInformation (16,8%) - Marketing et Management (28,4%) - Finance et Gestion (18%) - Informatique (14,8%) - Relation clients (22%) Ces personnes ont prciss leur statut en fonction de lutilisation du systme d information : les directeurs (20%), les utilisateurs (80%).

Dpartement s Systmes d Information Marketing et Management Finance Gestion et

Frquences 42 71 45 37 55 250

Pourcentage 16,8% 28,4% 18% 14,8% 22% 100,0%

Informatique Relation clients Total

Tableau 5 : Rpartition des participants par rapport aux dpartements 2.5 Analyse des donnes Les hypothses de recherche sont testes laide de lapproche des quations structurelles. Nous avons fait le choix dutiliser plus particulirement les techniques bases sur le PLS : partial least squared (disponibles dans des logiciels tels que PLS Graph), plutt que sur les techniques bases sur la covariance (mises en application dans des logiciels tels que LISREL, AMOS ou EQS).

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Les raisons de ce choix sont dabord dues lexigut de notre chantillon. Les techniques bases sur PLS permettent de traiter efficacement des chantillons de 30 100 observations selon le modle, contre des chantillons den gnral 200 800 pour les techniques de la covariance (Chin, 1998 ; Chin et Newsted, 1999). Une autre raison est relative la prsence dindicateurs ou ditems formatifs. Les techniques bases sur la covariance ne tiennent compte que des indicateurs rflexifs (Barclayet al, 1995 ; Gefen et al, 2000). A laide du logiciel Visual PLS1.04a, nous procdons lvaluation de lajustement du modle global, qui comprend le modle de mesure et le modle structurel. Le modle de mesure Nous vrifions si les items de mesure (troisime colonne du tableau 1) correspond bien aux construits thoriques considrs comme des variables latentes, car non observables (premire colonne du tableau 1). Nous effectuons cet effet notamment les tests de validit interne et de validit discriminante. Le tableau 4 (voir ci-dessous) prsente les rsultats des analyses de validit interne. Tous les items rflexifs prsentent un coefficient de corrlation avec leurs construits respectifs suprieur 0.707 (Chin, 1998).
variable Qualit du systme Qualisys1 Qualisys3 Adoption de la veille Adop1 Adop2 Adop3 Adop4 Adop4 Adop5 Bnfices nets Bnef1 Bnef2 Bnef3 Bnef4 0.604 0.347 0.259 0.07 0.937 0.874 0.734 0.832 0.194 0.107 0.253 0.303 0.141 0.09 0.761 0.772 0.848 0.867 0.713 0.768 0.509 0.578 0.907 0.929 Poids coefficient

Tableau6 : valuation de la validit interne Nous effectuons galement les tests de validit discriminante (tableau 5, ci-dessous). Nous constatons que la variance moyenne extraite (AVE) est suprieure la limite autorise de 0.5 et quelle est suprieure au carr des corrlations entre les construits. Les tests de validit discriminante sont donc satisfaisants.

Le modle structurel
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Aprs avoir vrifi avec succs les proprits de mesure de notre modle, le test de nos hypothses de recherche seffectuera en examinant les proprits structurelles de celui-ci : la pertinence des relations de causalit entre les construits thoriques. Nous examinons les valeurs de causalit et le degr de signification entre : - la qualit du systme, ladoption de la veille et les bnfices nets - ladoption de la veille et les bnfices nets
Degr de significativit

*p<0.01

Adoption la veille

de

ns
R2= 0.743

0.505

Bnfices Nets Qualit du systme

0.879

Figure2 : Rsultats du modle structurel Nous constatons dabord (figure7) que les valeurs de causalit entre ladoption de la veille et la qualit du systme et entre la qualit du systme et les bnfices nets sont toutes significatives. Nous pouvons maintenant passer au test de nos hypothses de recherche. Les hypothses H1, H2 sont acceptes. Lhypothses H3 est rejete. La causalit entre ladoption de la

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Items QUALSYS1 QUALSYS3 Adopt3 Adopt 5 Adopt 6 Adopt 7 Adopt 10 Adopt 11 Adopt 12 Bnefice2 Bnefice4 Bnefice5 Bnefice6

AVE 0.843

Qualit du systme 0.9114 0.9329

Adoption de la veille 0.4675 0.4648 0.7643 0.7760 0.8519 0.8706 0.6696 0.7167 0.7720 0.4160 0.3518 0.2142 0.2169

Bnfices nets 0.7227 0.8589 0.3390 0.1381 0.3942 0.5088 0.2312 0.1925 0.0938 0.9412 0.8780 0.7371 0.8357

0.599

0.3431 0.2281 0.4833 0.5491 0.3633 0.2943 0.2299

0.626

0.8121 0.7561 0.6317 0.7152

atableau 7 veille et la qualit du systme est significative. La causalit entre la qualit du systme et les bnfices nets est aussi significative. En revanche, pas de lien de causalit direct entre l adoption de la veille et les bnfices nets. 3. Discussion des rsultats, limites et voies future de recherche Les rsultats empiriques que nous obtenons apportent un solide soutien nos hypothses relatives limpact de ladoption de la veille sur les bnfices de lentreprise. Ce rsultat confirme bien nombre de travaux antrieurs. La composante de notre modle base sur littrature relative la veille et au systme d information et adopte partir du cadre thorique labor par Delone et MacLean (2003)qui na pas notre connaissance fait lobjet de validation empirique- pourrait constituer une contribution conceptuelle importante de ce travail. En effet, les rsultats de nos analyses nous permettent dappuyer la perspective selon laquelle la comprhension de limpact de ladoption de la veille sur les bnfices de l organisation se fait en intgrant le processus de la veille dans les systmes dinformation. La contribution que ces ressources apportent aux processus dinformation agit positivement sur les bnfices nets de lorganisation. Ceci peut sexpliquer par le fait quil ny a pas suffisamment des liens directs pour valuer limpact de ladoption de la veille sur les bnfices de lorganisation.
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Nous constatons en revanche que limpact direct de ladoption de la veille sur les bnfices nest pas significative par contre si la veille est intgre dans les systmes dinformation, cette contribution un impact positive sur les bnfices nets. Notre travail de recherche, focalis sur ladquation entre le systme dinformation et la veille stratgique a montr que celle-ci est au cur des systmes dinformation, elle est donc au service du processus dynamique de traitement de linformation au sein de l organisation, car elle est base sur un processus intgrant les besoins des clients, processus pouvant amliorer les bnfices nets de lorganisation. Notre modle a t test dans plusieurs entreprises du secteur htelier. Les participants notre enqute ont montr tout lintrt quil y a utiliser les informations de la veille commerciale et surtout celles qui amliorent lidentification des besoins des clients des htels. D aprs nos rsultats, lutilisation de la veille commerciale couvre les deux premires phases du processus de prise de dcision : lidentification des problmes et la proposition de solutions alternatives. Actuellement la veille commerciale peut assurer : - la phase de collecte des donnes disponibles - la phase de traitement des informations et de structuration de celles qui ne le sont pas. Cette exploitation respecte un certain nombre de rgles qui ne sont pas toutes crites, mais qui sont partages par lensemble des acteurs de lentreprise. - la phase de diffusion de linformation sous forme de bases de connaissances. Cette recherche aide la provocation des informations dorigine terrain : - elle permet lmergence des informations dorigine terrain pertinentes - lamplification de lcoute des traqueurs terrains - une dynamique de production interactive avec lenvironnement. Une autre contribution de cette recherche concerne le processus de veille commerciale. Elle confirme les travaux existants sur les difficults des praticiens organiser et faire vivre une veille commerciale. Par ailleurs, nous devons signaler que notre tude comporte certaines limites, notamment celles relatives au choix des items et lexigut de notre chantillon ainsi que celles relatives la difficult de recenser les publications pertinentes, compte tenu du fait que notre sujet de recherche a des limites floues, difficiles fixer une fois pour toutes. Nous prcisons enfin que les recherches futures peuvent envisager des synergies avec d autres champs disciplinaires des sciences de gestion et ladoption dune approche globale de la veille commerciale : mettre en uvre lensemble des phases de la veille dans des contextes empiriques diffrents (taille des entreprises, mtier, secteurs dactivits) pourrait enrichir les connaissances relatives aux interfaces entre les phases et la dynamique du processus.

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Bibliographie
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ANNEXES
Items Le systme dinformation : 1- fournit l`information dont vous avez besoin 2- fournit l`output dont vous avez exactement besoin 3- fournit l`information suffisante pour vous aider a effectuer vos taches 4- enregistre des difficults qui vous obligent travailler plus pour mener bien votre travail 5- Est facile utiliser 6- Est flexible pour interagir avec 7- Est utile pour votre travail Bnfices des systmes d`information : 8-le SI augmente votre productivit 9- le SI vous permet d`accomplir le travail plus rapidement 10- le SI amliore la performance de votre travail 11-le SI amliore l`efficacit du travail 12-le SI facilite votre travail 13-le SI fournit une forme de l`output suffisante pour l`utilisation 14- le SI permet une interaction qui semble tre claire et comprhensible 15-le SI fournit l`information qui permet davoir de l`aide concernant vos questions ou vos problmes Item 8 Item 9 Item 10 Item 11 Item 12 Item 13 Item 14 Item 15 Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 Item 7

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veille 16- vous recueillez les informations que vous souhaitez obtenir sur vos concurrents (Fiches, bases de donnes, dossiers 17- vous tes a la recherche d`information touchant vos clients, et susceptibles d`influencer votre activit conomique 18- vous participez des salons et autres manifestations 19- vous faites une tude pralable a la cration ou au lancement d`une offre de produit 20- vous faites rgulirement le point sur l`volution des technologies de votre secteur 21- vous tes a la recherche d`information touchant vos fournisseurs et susceptibles d`influencer votre activit conomique 22- vous tes a la recherche d`information touchant lenvironnement conomiques et susceptibles d`influencer votre activit conomique 23- Votre politique de prix tient compte des prix pratiqus par vos concurrents 24- Votre stratgie commerciale est dfinie par une tude de march 25- Votre march est sensible aux changements 26- vous amliorez le dpartement GUEST client? 27- vous dpendez du systme d`information 28- laugmentation du nombre de clients dpend de la recherche dinformation sur ces clients et de partenaire nouveaux Item 16 Item 17 Item 18 Item 19 Item 20 Item 21 Item 22 Item 23 Item 24 Item 25 Item 26 Item 27 Item 28

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