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UNICRUZ UNIVERSIDADE DE CRUZ ALTA CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAO

TRABALHO ESTRATGIA EMPRESARIAL 2011/2

CRUZ ALTA, RS

Introduo Este trabalho tem como finalidade identificar o os ambientes (interno e externo) e o papel da administrao estratgica, e suas ramificaes em cada setor da empresa Hospital Santa Lucia Ltda. Bem como seus benefcios para a instituio e sociedade da regio a qual esta se localiza.

Breve descrio da organizao O Hospital Santa Lucia Ltda. um hospital referencia na cidade e regio pelo seu histrico de sucesso, e atualizao constante do seu corpo de funcionrios e de sua estrutura fsica. O hospital que comeou pequeno, fundado por Ildebrando Westphalen, junto de sua esposa, agora conta com um quadro de funcionrios de aproximadamente 350 pessoas, situado no centro da cidade de Cruz Alta, ao lado da catedral da cidade. Possui 3 andares com quartos, um inaugurado recentemente em setembro deste ano, que custou ao hospital um investimento de aproximadamente 1 milho de reais, uma ala de UTI com capacidade para 15 pacientes, reformada recentemente em out/2010, um bloco cirrgico com sala de recuperao, sala de parto, e uma ala de radiologia, com uma gama de aparelhos que abrange a maioria de exames especficos.

AMBIENTE EXTERNO - Oportunidades e Ameaas Este componente objetiva calcular os pontos fortes e fracos que possam influenciar nos servios da empresa. fundamental que se enumerem vrios pontos, analisando a probabilidade de prejuzo/benefcio potencial de cada um, e que se esteja preparado para os mais importantes;

Anlise macroambiental Atualmente para poder resistir concorrncia, as organizaes devem ter competncia para identificar ameaas e oportunidades, atravs de uma minuciosa avaliao do ambiente e do pblico-alvo. Devendo tambm buscar sempre a inovao, agregando valor ao cliente.

FORAS POLTICO-LEGAIS O ambiente poltico-legal formado por leis, agncias, rgos (governamentais ou no) e grupos de presso que influenciam e limitam a atuao das instituies e indivduos na sociedade. Os assuntos que mais causam impacto nos hospitais so: Impercia/negligncia; tica mdica; meio ambiente; uso de marcas e patentes; direitos do consumidor; privatizao/estatizao.

FORAS ECONMICAS O ambiente econmico formado pelo potencial de compra do consumidor e seus padres de gastos. Durante o planejamento do hospital, devem ser considerados fatores como os relacionados abaixo: .............. FORAS SOCIAIS ............... FORAS TECNOLGICAS

O ambiente tecnolgico consiste em fatores que influenciam as novas tecnologias, criando novos produtos e oportunidades de mercado. Tambm envolve: Aptido de adquirir novos conhecimentos; ritmo de inovaes; prestao de servios; custo de produo; tempo de atendimento aos clientes,

Anlise setorial 5 FORAS COMPETITIVAS A entrada de novos concorrentes; Ameaa de substitutos; O poder de negociao com compradores; O poder de negociao com fornecedores; A rivalidade entre os concorrentes existentes;

AMBIENTE INTERNO - Pontos Fortes e Pontos Fracos Recursos (Fsicos, Humanos e Organizacionais) Competncias

Misso Prestar servios mdico-hospitalares de qualidade e de forma auto-sustentvel, sendo, pela segurana assistencial e tratamento diferenciado, a escolha preferencial dos clientes e mdicos da regio do Planalto Mdio. Objetivos Viso Ser uma marca de referncia na regio do Planalto Mdio, reconhecida pela preferncia dos pacientes e mdicos, com expanso de negcio e lucratividade.

IMPLEMENTAO E CONTROLE Estrutura, Liderana, Poder e Cultura Organizacional A empresa usa uma estrutura dividida, em rea de Apoio/administrativo, e rea assistencial. Possui um diretor geral que responde pela instituio, que o Dr. Roberto Etchegoy, Diretor Geral do hospital, ento ele tem como subordinados diretos, Fernando Scarpellini (Diretor Administrativo) e Fabio Furian (Diretor Tcnico). O diretor Executivo responsvel por toda rea de apoio, desde a recepo, at a controladoria, passando por RH, compras, financeiro, e toda a rea administrativa. J o diretor Tcnico fica responsvel pela prestao de servio da rea assistencial, que so as enfermeiras, os tcnicos de enfermagem e demais colaboradores responsveis pelo negcio do hospital. Desde 2009 o hospital conta com um setor de RH efetivo, contando com 6 colaboradores, que so responsveis, pela administrao de pessoal (folha de pagamento, frias, rescises, etc.), recrutamento e seleo, e treinamento e desenvolvimento. Com a implementao deste setor de forma ativa, o hospital minimizou seus erros em questes de Administrao de pessoal, e implementou uma forma de Liderana Transformacional, que foi disseminada pelo setor para os gestores de cada rea, a fim de motivar no s a eles mesmos mas que possam tambm motivar e estimular a participao de seus colaboradores. Para que isso acontea, todos os colaboradores so passados por avaliaes peridicas onde eles mesmos se avaliam, e posteriormente seu gestor direto, para que possam assim ser dados os feedbacks necessrios, e que vo contribuir tanto para os gestores, pois assim podem justificar uma promoo, ou um eventual desligamento do colaborador, quanto para o colaborador caso tenha algo a contribuir com a instituio. A empresa acredita que seu colaborador, sua maior fonte de captao e fidelizao de clientes, portanto o mantm motivado e disposto para efetuar seu trabalho na melhor maneira possvel.

Fornecedor Cliente Interno (torna-se) Fornecedor Cliente Externo

Desde ento todos os colaboradores que ingressam na instituio tem como obrigao passar por um processo de integrao que dura 2 dias. Essa integrao constituda de um vdeo institucional, uma breve descrio da instituio, so descritos os deveres de cada um dentro da empresa e seus direitos trabalhistas, depois passado um treinamento sobre controle de infeco hospitalar, para que assim sejam mnimos os contatos dos colaboradores com os ambientes que podem ser prejudiciais a sade, passado o padro de atendimento do hospital e por final uma palestra com o tcnico em segurana do trabalho responsvel, que passa informaes sobre EPIs e as informaes necessrias para que cada setor desenvolva suas atividades com o mnimo de incidncia possvel de acidentes. Como o hospital tem uma origem familiar, o hospital traz consigo uma certa cultura de resistncia a mudanas bruscas em virtude da diretoria ser mais conservadora, e composta basicamente por mdicos. Isto ao passar do tempo criou um grande atraso no avana tanto tecnolgico quanto na capacidade de perceber a necessidade de mudanas estratgicas dentro da empresa.

Indicadores e Prazos Desde o incio de 2011 a empresa esta comprometida com metas e indicadores, a fim de maximizar seu desempenho, dentre os indicadores analisados em reunies mensais da comisso responsvel pelo planejamento. Cada rea do hospital fica responsvel por indicadores especficos. Como por exemplo o RH e a medicina ocupacional, so responsveis pelo nvel de absentesmo mensal, onde h uma quantidade mxima projetada para o ano, e um indicador mensal. Tambm pelo setor de RH controlado o prazo para o fechamento de vagas, onde existe uma mdia de dias em que cada necessidade de pessoal tem que ser suprida. No setor assistencial existem indicadores para minimizar o ndice de infeces e controle da higiene hospitalar. Segue os planos de ao do setor de RH dentro do planejamento estratgico: 1 Desenvolver uma viso estratgica de Recursos Humanos, prxima a Diretoria. 1.1 Criar na organizao o conceito de pessoas como diferencial competitivo de curto, mdio e longo prazo; 1.2 Desenvolver e manter um organograma organizacional eficiente; 1.3 Disseminar na organizao os conceitos de viso, misso e valores. 1.4 Implantar e desenvolver o conceito de gesto de pessoas e de comprometimento com as metas das reas e organizacionais; 1.5 Desenvolver oramentos anuais por reas, aprovados previamente pela Diretoria, para gerenciamento dos gestores; 1.6 Implantar a Gesto por Competncias; 1.7 Consolidar a rea de Recursos Humanos como agente de mudanas, especialista e de consultoria interna; 1.8 Desenvolver e apresentar mensalmente indicadores estratgicos de RH; 2 Prover a organizao de talentos humanos; 2.1 Implantar e treinar gestores em Recrutamento e Seleo por competncias; 2.2 Selecionar e reter colaboradores de alto potencial para organizao; 2.3 Priorizar o Recrutamento Interno; 2.4 Reduzir o turn over.

3 Remunerar adequadamente os colaboradores, mantendo o equilbrio interno e externo; 3.1 Implantar um plano de cargos e salrios para a organizao; 3.2 Implantar o PPLR; 3.3 Desenvolver um programa de benefcios; Treinar e qualificar o corpo de colaboradores para o desempenho funcional: 4.1 Realizar o Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT); 4.2 Consolidar e executar o Plano Anual de Educao Corporativa (PAEC). 4.3 Implantar a Universidade Corporativa do Hospital Santa Lcia; 4.4 Treinar 100% dos colaboradores no Jeito HSL e Programas de Atendimento; 4.5 Conceber e implantar o Programa de Desenvolvimento Gerencial; 4.6 Desenvolver um programa de atualizao para mdicos; 5 Manter a rea Administrao de Pessoal dentro da legalidade, diminuindo conflitos de relaes trabalhistas: 5.1 Realizar aes para aproximao do sindicato dos trabalhadores; 5.2 Regularizar o banco de horas junto ao sindicato; 5.3 Planejar a diminuio do passivo trabalhista (FGTS, Frias e rescises), evitando aes judiciais e pagamentos de outras solicitaes; 5.4 Reduzir os custos com folha de pagamento; 5.5 Reduzir os custos com vale-transporte; 6 Realizar aes de valorizao e comunicao individual com cada colaborador; 6.1 Desenvolver um ambiente que propicie a criatividade e a inovao, encarando os erros como processo contnuo de aprendizado. 6.2 Aprovar e executar o Plano Anual de Endomarketing; 6.3 Implantar e manter aes de comunicao integrada interna pr-ativa; 6.4 Realizar a pesquisa de clima organizacional;

7 Implementar polticas de Sade Ocupacional preventivas; 7.1 Reduzir os nveis de absentesmo;

7.2 Reduzir os nveis de afastamento, por tempo determinado e em definitivo; 7.3 Implantar um programa de ginstica laboral; 7.4 Aquisio de equipamentos ergonmicos para os colaboradores; 7.5 Auxiliar na melhoria dos processos de higiene da cozinha e copa; 7.6 Realizar os laudos de insalubridade e periculosidade;

Concluso