CENTRO UNIVERSITRIO METODISTA IPA CURSO DESIGN DE MODA

Cristine Rodrigues de Mello Daniela Madeira Mainardi Fernanda Yumi Torige

SISTEMA JUST IN TIME NA CONFECO INDUSTRIAL

PORTO ALEGRE 2010

CENTRO UNIVERSITRIO METODISTA IPA CURSO DESIGN DE MODA

SISTEMA JUST IN TIME NA CONFECO INDUSTRIAL

Trabalho de graduao apresentado Disciplina de Administrao das Cadeias Produtivas do Curso do Curso de Design de Moda do Centro Universitrio Metodista IPA como requisito parcial para a obteno de nota. Orientadora: Emanuele Biolo Magnus

PORTO ALEGRE 2010

Resumo Este artigo apresenta um estudo sobre a implementao do sistema Just in Time na confeco industrial de moda, analisando seus pros e contras dentro da produo. Procurou-se sintetizar os conceitos e caractersticas da filosofia Just in Time e da cadeia de moda. Por fim foi considerada uma unio destes dois sistemas e avaliado sua eficincia. Palavras chave: Just in Time, Confeco industrial de moda, Parceria Abstract This article presents a study about the implementation of the Just in Time system int the fashion industry, analyzing the pros and cons within the production. Looking to synthesize the concept and features of the Just in Time phylosophy and fashion chain. Lastly it was considered a union of these two systems and their effectiveness evaluated. Palavras chave: Just in Time, Fashion industry, Association

SUMRIO

1 INTRODUO..........................................................................................................5 2 REFERENCIAL TERICO.......................................................................................5 2.1 Just in Time............................................................................................................5 2.2 Controle da Produo Kanban.8 3 METODOLOGIA........10 4 CONSIDERAES FINAIS.....10 5 REFERENCIAS......12

1. Introduo O presente artigo tem por objetivo promover uma anlise da aplicao dos princpios da filosofia Just in Time e a aplicao deste na administrao de uma cadeia de produo da confeco industrial. O problema que guia este estudo se este poderia ser aplicado na produo do vesturio. Na busca por um resultado to otimista quanto o na produo de carros, este estudo tem como objetivo geral analisar como ocorreria e se desenvolveria a unio deste sistema com a implantao na produo do vesturio. Aprofundando-se nos itens de pesquisa sobre o histrico do sistema, compreender o funcionamento e suas melhorias, conferindo as vantagens que se pode alcanar com o uso deste sistema de controle de produo e se possvel a introduo deste na cadeia de confeco. Pretende-se verificar a hiptese, atravs da metodologia de reviso bibliogrfica, a viabilidade da aplicao da filosofia Just in Time na confeco industrial e qual o retorno resultante desta parceria.

2. Referencial Terico 2.1. Just in Time

O Just in Time um sistema de planejamento e controle de operaes, que tem sua filosofia, seus princpios, vantagens e desvantagens, e que provocou uma mudana em relao prtica de gesto da produo. (SLACK et.al, 1997) Segundo Tubino (1999) o surgimento da filosofia Just in Time se decorreu na dcada de 60, entretanto, Gianesi et. al (1997) afirma que sua origem datado na dcada de 70, no entanto para este estudo utilizaremos os conhecimentos abordados por Tubino que ira afirmar que,
A troca rpida de ferramentas, um dos conceitos bsicos da Just in Time, e foi desenvolvida por Shingo, aps vrios anos de experincia na Toyota Motors Company na dcada de 70, onde conseguiu transformar setups de prensas que consumiam duas horas em trs minutos. (TUBINO, 99, p.119)

Uma das explicaes alternativas para das origens do Just in Time analisa a indstria naval japonesa.

No final dos anos 50 e inicio dos anos 60, o excesso de capacidade dos produtores de ao japoneses possibilitava aos estaleiros solicitar entregas de ao apenas no momento em que eram necessrias. Em virtude disso, os estaleiros melhoraram os mtodos de produo de modo a reduzir seus estoques de ao, de aproximadamente um ms para trs dias. (SCHONBERGER, 1982 apud SLACK, 1997, p.486)

Na busca por um conceito para definir este meio de controle da produo a partir de seus objetivos vamos usar as idias de Slack et. al (1997) que [...]Just in Time significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios - no antes para que no forme estoques, e no depois para que seus clientes no tenham que esperar. Desenvolvendo uma definio mais profunda sobre o sistema o mesmo autor vai citar Voss que conceitua o sistema como
O Just in Time e (JIT) uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdcios. Ele possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT dependente do balano entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio. Ele alcano por meio da aplicao de elementos que requerem o envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT a simplificao. (VOSS, 1987)

Procurando especificar os objetivos do sistema vamos usar as idias de Gianesi et. al que enuncia O sistema Just in Time tem como objetivos fundamentais a qualidade e a flexibilidade. O mesmo destaca que o atingimento destes dois objetivos d-se de maneira integrada, e para implementao do sistema os mesmos tem de estarem pressupostos. Procura-se alcanar estes objetivos atravs da reduo de estoques, os quais costumam camuflar os problemas na produo (GIANESSI et. al, 1997). O Just in Time caracterizado como [...] uma expresso ocidental para uma filosofia e uma srie de tcnicas desenvolvidas pelos japoneses (SLACK et. al, 1997, p. 486). Esta filosofia esta fundamentada em fazer bem as coisas simples, em faz-las cada vez melhor e eliminar todos os desperdcios em cada passo do processo. Para definir os principais conceitos estratgicos da filosofia Just in Time Slack defendera que existem trs razes-chaves: a eliminao de desperdcio, o

envolvimento dos funcionrios e o esforo de aprimoramento contnuo (SALCK, 1997). Porm o autor Tubino defendera que existem mais dois conceitos, alm dos j citados, a serem abordados, satisfazer a necessidade dos clientes e organizao e visibilidade. Para maior abrangncia do estudo usaremos as idias de ambos, incorporado aquele que melhor se adapta ao caso abordado neste estudo. A primeira razo-chave, eliminar o desperdcio, pode ser entendido como extinguir uma atividade que no agrega valor (SLACK, 1997). Eliminar desperdcios significa analisar todas as atividades realizadas no sistema de produo e eliminar aquelas que no agregam valor ao produto (TUBINO, 1999, p. 28). Tubino defende a classificao de desperdcios em sete categorias, as quais segundo Slack et. al estas sete identificadas por Toyota acredita-se serem aplicveis em vrios tipos de operaes diferentes tanto de servio como de manufatura- e que formam a base da filosofia Just in Time (SLACK, 1997, p. 488). Para Slack et. al e Tubino as sete maiores fontes de desperdcio so: superproduo, tempo de espera, transporte, processo, estoque, movimentao e produtos defeituosos. Colaborando com as idias defendidas por Slack e Tubino, Gianesi et. al afirma que: A segunda razo-chave identificada pelos autores o envolvimento dos funcionrios, segundo Tubino [...] A gerncia deve travar um compromisso pela participao das pessoas, desenvolvendo treinamentos contnuos em atividades de equipes de trabalho, com devido aporte financeiro. importante deixar claro que as pessoas, e no a tecnologia a prioridade numero um da empresa (TUBINO, 199, p. 29). Complementando o as idias de Tubino, Slack afirma que A filosofia Just in Time normalmente vista como um sistema total. Ela visa fornecer diretrizes que incluem todos os funcionrios e todos os funcionrios e todos os processos na organizao (SLACK, 1997, p. 488). Com relao a terceira razo-chave Slack vai dizer que A palavra japonesa para aprimoramento continuo kaizen, e uma parte chave da filosofia Just in Time (SLACK, et. al, 1997, p. 489). Para realar as palavras de Slack usaremos as palavras de Tubino que ira afirmar que
O principio de melhoria continua, [...], significa que nenhum dia deve se passar sem que a empresa melhore a sua posio competitiva. Todos dentro da empresa so responsveis por isso e devem trabalhar nesse sentido. Dessa forma, um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma oportunidade de melhoramento. (TUBINO, 1999, p. 28).

A quarta razo-chave, que observada somente por Tubino definido pelo mesmo como, [...] Entender e responder os anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento em que forem solicitados. Entendam-se como clientes tanto os participantes da cadeia produtiva interna como os da cadeia externa empresa (TUBINO, 1999, p.28). A ltima razo tambm somente identificada por Tubino conceituada como:
A organizao do ambiente de trabalho passa pela reformulao dos layouts convencionais, pela definio de locais especficos para a armazenagem de materiais em processo e ferramentas, e pela prpria postura dos funcionrios ao seguirem os padres de higiene e segurana. A organizao leva ao beneficio da visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situao anormal seja obvia. (TUBINO, 1999, p. 29)

Completando as idias de Slack e Tubino, Gianesi et. al (1997) afirma que o fato de no ter estoques, torna os problemas ocorridos na produo visveis. A medida que esses problemas vo sendo resolvidos, outras falhas so procuradas e o produto alcana um grau elevado de qualidade. Gianesi ainda afirma que:
Como os fornecedores no mudam com freqncia, h uma reduo imediata nos custos de negociao de pedidos. A confiabilidade nas entregas praticamente elimina a necessidade de acompanhamento dos pedidos dos fornecedores. A garantia da qualidade pode eliminar, tambm, os custos de inspeo e contagem do material recebido. Custos de movimentao de materiais podem ser reduzidos, da mesma forma, se o material j for entregue no local de uso. (GIANESI, 1997, p. 366)

2.2. Controle da Produo Kanban

O controle da produo atravs de sistema feito por meio de cartes, que recebem em japons o nome de kanban. A partir dos conceitos de Gianesi et. al (1997) este carto tem a funo de dar incio a produo dos centros produtivos em estgios anteriores do processo de produo, e coordenar a produo dos itens de acordo com a demanda dos produtos finais. O tipo de kanban mais popular o de

dois cartes, que foi utilizado na fbrica da Toyota no Japo. Esses dois cartes kanban so denominados como kanban de produo e kanban de transporte. Entretanto, Slack et. al (1997) defende que:
H dois procedimentos que podem governar o uso dos kanban. Eles so conhecidos como sistema de carto nico e sistema de dois cares. O sistema de carto nico o mais utilizado, porque de longe o mais simples de operar. Ele utiliza somente kanban de movimento [...]. Sistema de dois cartes utiliza tanto o Kanban de transporte como o de produo. (SLACK et. al 1997)

Conforme o conceito de Tubino (1999) sobre os tipos de cartes kanban, De acordo com a funo que exercem, os cartes kanban dividem-se em dois grupos: os cartes kanban de produo e os cartes kanban de requisio ou movimentao. Procurando definir, assim como Tubino, os tipos de cartes utilizados nessa filosofia, Slack (1997) acrescenta os cartes de fornecedores alm dos j citados por Tubino. Baseado nas informaes sobre os tipos de cartes kanban, Tubino afirma que o carto kanban de produo [...] empregado para autorizar a fabricao ou montagem de determinado lote de itens, tendo sua rea de atuao restrita ao centro de trabalho ou clula que executa atividade produtiva nos itens (TUBINO, 1999, p. 88). Seguindo com as idias de Tubino, o carto kanban de requisio interna :
[...] tambm chamado de carto kanban de transporte, retirada ou movimentao [...], funciona como uma requisio de materiais, autorizando o fluxo de itens entre a clula ou centro de trabalho produtor e a clula ou centro de trabalho consumidor dos itens. (TUBINO, 1999, p. 90)

Para definir o kanban de fornecedor, Slack afirma que [...] so usados para visar o fornecedor que necessrio enviar materiais ou componentes para o estgio da produo. (SLACK, 1997, p. 494).

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3. Metodologia

A metodologia utilizada na elaborao deste estudo foi reviso bibliogrfica de livros da rea de engenharia da produo. Tambm foram utilizados artigos acadmicos que abrangiam uma anlise sobre o Just in Time na cadeia da produo de moda. Cadeia de Produo da Moda Segundo Sherer et. al (1995) a cadeia de produo txtil e do vesturio englobam desde o beneficiamento de fibras naturais at a confeco das roupas. O resultado de uma etapa da produo o insumo principal da etapa seguinte.
So os segmentos finais (tecidos, roupas, acessrios e demais confeccionados txteis) que conferem dinamismo cadeia produtiva como um todo, ligando-se ao consumidor final atravs do comrcio atacadista ou varejista, ou atravs da venda direta ao consumidor, a partir de estruturas prprias de comercializao. (SHERER, 1995, p. 184)

Complementando as idias de Sherer, Daniela Dwyer et. al (2004) define que a cadeia txtil parte da fibra e segue at a roupa pronta, passando pelos processos de escolhas de materiais, fios, fiao, tecelagem, beneficiamento, estamparia, modelagem, corte, costura e acabamento. Segundo Rech (2007), a produo da matria-prima se define como o primeiro estgio da cadeia produtiva da moda, onde as fibras sero preparadas para a fiao. Na tecelagem tecidos so obtidos por meio de processos tcnicos diferentes, que so tecelagem de tecidos planos, malhas circulares e retilneas e a tecnologia dos no-tecidos. Na confeco, as peas elaboradas passam pela modelagem, enfesto, corte, costura e beneficiamento. J o beneficiamento representa vrias operaes e propriedades especficas do produto.

4. Consideraes Finais

O Just in Time se caracteriza por ser um sistema de controle de produo que se caracteriza por produzir somente no momento em que solicitado, estabelece

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uma relao flexvel entre fornecedor e cliente. Usa cartes para controlar a produo, controle de qualidade em todas as etapas de produo, estoque mnimo de peas, o uso adequado de capital e recursos usar e produzir o necessrio no momento necessitado. Tais aes quando realizadas corretamente otimizam a eficcia e a eficincia na produo. Se utilizadas na cadeia administrativa de moda, esta se beneficiaria, pois seria possvel um controle total da mesma, desde a produo do fio at o varejo, atravs da utilizao dos kanban. Fazendo uma projeo de como funcionaria esta parceria, poderamos identificar quais os principais motivos da falha da mesma. Seria necessrio um controle organizacional muito amplo, trabalhoso e exigiria um grande investimento financeiro por parte dos empresrios. Para implantar o Just in Time na cadeia produtiva de moda, seria necessrio fornecimento de matria-prima no momento em que fosse requisitado, porm esta meta seria difcil de ser alcanada, j que fornecedores confiveis no so facilmente encontrados. A demanda de pedidos no confere com a produo encontrada nas indstrias brasileiras, que no possuem maquinrio suficiente para atender aos prazos curtos que seriam exigidos pelo sistema. Outra dificuldade que seria encontrada na realizao desta pareceria seria alto controle de qualidade que tanto influencia e exigido atravs do sistema Just in Time. A cadeia produtiva de moda tem como alicerce a mo-de-obra praticamente toda humana, e se torna muito complicado aplicar um conceito de qualidade total na produo, devido ao custo que traria e ao tempo que seria gasto para desenvolver este controle em cada etapa da produo. Ainda que seja praticamente impossvel, ou um risco muito grande, implantar este sistema na indstria da moda, possvel perceber benefcios que seriam gerados por esta unio. Alguns dos melhoramentos percebidos seriam a reduo de estoque e desperdcio, maior unio entre os setores da cadeia de moda e o uso adequado de capital e recurso.

5. Referncias CORRA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento e controle da produo. 4 ed. So Paulo, SP. Atlas. 2001, 452 p.

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FEGHALI, Marta K.; DWYER, Daniela. As Engrenagens da Moda. 1. ed. Rio de Janeiro, RJ. Senac Rio. 2004, 160 p. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo. 2 ed. So Paulo, SP. Atlas. 2002, 747 p. TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistema de Produo: A Produtividade no cho de fbrica. Porto Alegre. Bookman. 1999, 182 p. MINADEO, Roberto. Adoo do Just-in-time no varejo: O caso Zara. Rio de Janeiro, RJ. 2008. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_069_492_10818.pdf> Acesso em: 14 jun. 2010. RECH, Regina R. Estrutura da Cadeia Produtiva da Moda. Disponvel em: <http://www.futurodopresente.ceart.udesc.br/Artigos/cadeiaprodutiva_sandrarech.pdf > Acesso em: 14 jun. 2010. SANTIAGO, Lorena P. P.; MACEDO, Nvea M. M. N.; VILLAR, Antnio M. Aplicao do just in time uma indstria de confeco: estudo de caso numa organizao norte-riograndense. Rio de Janeiro, RJ. 2008. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_069_490_10978.pdf> Acesso em: 14 jun. 2010.