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RAC, Curitiba, v. 15, n. 1, art. 1, pp. 1-24, Jan./Fev. 2011

A Gesto do Desenvolvimento de Produtos na Indstria de Materiais de Construo

The Management of Product Development in the Construction Material Industry

Daniela Dutra da Costa * E-mail: qualidadetelhasmafrense@gmail.com Indstria de Cermica Vermelha Teresina, PI, Brasil. Paulo Tromboni de Souza Nascimento E-mail: tromboni@usp.br Universidade de So Paulo So Paulo, SP, Brasil.

* Endereo: Daniela Dutra da Costa Alameda Campinas, 474, apto. 43, Cerqueira Csar, So Paulo/SP, 01404-000.

Copyright 2011 RAC. Todos os direitos, at mesmo de traduo, so reservados. permitido citar parte de artigos sem autorizao prvia, desde que seja identificada a fonte.

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Resumo
Essa pesquisa, qualitativa e exploratria, focou nas empresas Cecrisa e Tigre, lderes na indstria de componentes para construo, e buscou identificar o grau de formalizao, as etapas da gesto do desenvolvimento de produtos e as prticas e caractersticas peculiares IMC, cotejando-as com a literatura. Excetuadas algumas diferenas relevantes, constatou-se uma prtica atualizada em relao literatura e um processo e estrutura formais e organizados. Observou-se a predominncia de projetos derivativos, em especial topolgicos; diferenas na captao de ideias, com recurso grande variedade de informaes; a insero pela Cecrisa de depoimentos de especialistas sobre a imagem da linha e a atualidade da ideia no desenvolvimento do conceito do produto, com reflexos potenciais nas suas peas promocionais. A Cecrisa se destaca ainda por montar o produto em etapas iniciais, utilizando a matria-prima e o processo produtivo finais. As duas empresas realizam o lanamento interno do produto, distinguindo-se pela forma como feito, o que no tratado na literatura. As empresas estudadas recorrem estrutura leve de projeto, pois so empresas pequenas com distncias hierrquicas menores, onde constantemente acontecem reunies formais e encontros informais para discusses e esclarecimentos dos projetos. Palavras-chave: gesto da inovao; inovao componentes de edificaes; lanamento interno; estrutura leve de projeto; ambiente multiprojetos.

Abstract
This qualitative and exploratory study, focusing on Cecrisa and Tigre, both leaders in the building material supply industry, attempts to identify the degree of formalization, the stages of the product development process (PDP) and the unique characteristics of the industry, comparing them with the reviewed literature. With the exception of some relevant differences, practices were up-to-date in relation to the literature and processes and structures were found to be formal and organized. Nevertheless, there are some relevant disparities. The findings of the study showed that in this sector incremental projects prevail, many oriented to topological projects. The process of capturing ideas gathers a larger amount of information, and in the concept development phase Cecrisa stands out because it includes expert opinions on the image of the product line, which may be used in its advertising. Cecrisa also stands out in the product design phase due to its development in the initial stages using raw materials and the final production process. Both companies launch their products internally, although each company does so in a different way, even though this phase is not included in the literature. These companies have lightweight projects because they are small, with smaller hierarchical distances, where formal and informal meetings are constantly held to discuss projects. Key words: innovation management; innovation of building material supply; internal launch; lightweight project; multi project environment.

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Introduo

Desenvolver novos produtos e inovar so questes centrais tambm para indstrias maduras, que possuem produtos com ciclos de vida longos, tecnologia madura e demanda estvel. Tidd, Bessant e Pavitt (1999) e Clark e Wheelwright (1993) acrescentam que no se trata apenas de inovar, mas de faz-lo bem e de modo contnuo. No entanto, cabe lembrar que no existe uma melhor forma de organizar e gerenciar um projeto. Cada tecnologia, cada mercado, cada empresa exige diferentes estruturas e processos organizacionais (Tidd et al., 1999). As indstrias da construo (IC) e a indstria de materiais de construo (IMC), que h pouco tempo se conscientizaram da importncia da regulamentao e normalizao de suas atividades, possuem pouca documentao que descreva e padronize o gerenciamento de projetos. Foi s em 1994, que a IC lanou mo de tcnicas de gesto da construo (Souza, 2004). Essa atitude refletiu-se nos procedimentos das empresas projetistas, de consultoria e produtores de materiais e componentes. Inseriram-se, pouco tempo depois, os modelos de Gesto da Qualidade. Com isso, h poucos estudos que analisem a gesto do desenvolvimento de novos produtos (GDP) desses setores no Brasil. E quando o fazem, o tema no central, mas acessrio a outras preocupaes de pesquisa. Assim, este estudo foi dedicado pergunta: Como realizado o processo de gesto do desenvolvimento de um novo produto na indstria de materiais de construo (IMC)? Convm de incio realar que a busca de literatura internacional sobre este tema, a conjugao de desenvolvimento de produtos e indstria de materiais de construo, produz muito poucos resultados relevantes. No claro o porqu, mas o tema no parece interessar discusso acadmica no hemisfrio norte do planeta. Trata-se, portanto, de esforo exploratrio. Primeiro, para verificar a aplicabilidade aqui de noes desenvolvidas em outros contextos empricos. Segundo, para identificar oportunidades de pesquisa.

Gesto do Desenvolvimento de Novos Produtos

A inovao competitiva bem sucedida muito mais que simplesmente ter boas ideias. Ela exige processo bem estruturado, com o qual a empresa pode criar novos produtos mais competitivos, em um menor espao de tempo, com o intuito de manter ou ampliar sua participao em mercado em constante evoluo (Rozenfeld et al., 2006). Segundo Kaminski (2000), a GDP um conjunto de atividades que envolve quase todos os departamentos da empresa e apresenta como objetivo a transformao de necessidades de mercado em produtos ou servios economicamente viveis. J Rozenfeld et al. (2006, p. 3) acreditam que o processo de desenvolver produtos consiste: em um conjunto de atividades por meio das quais se busca, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restries tecnolgicas, e considerando as estratgias competitivas e de produto da empresa, chegar s especificaes de projeto de um produto e de seu processo de produo, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. Clark e Wheelwright (1993) afirmam que a inovao caracterizada pela mudana tecnolgica, em produtos ou em processos. Dependendo do grau de novidade, Clark e Wheelwright (1993) identificam quatro tipos de projetos de desenvolvimento de produtos e processos: Projetos incrementais ou derivativos; Projetos radicais ou breakthroughs; Projetos de plataforma ou prxima gerao e Projetos de desenvolvimento avanado, tambm denominado Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Sanderson e Uzumeri (1995), ao examinar o caso do Walkman da Sony, concluram que a categoria de projetos incrementais inclua indevidamente um tipo adicional e numeroso de projetos: os
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topolgicos, projetos cujas inovaes se referem a design, pacote de funcionalidades ou facilidade de uso. Cada projeto envolve muitas decises. Por essa razo, torna-se necessria a organizao do processo decisrio de um projeto. Krishnan e Ulrich (2001) agrupam em trs categorias tais decises: estratgia e planejamento do produto; organizao do desenvolvimento do produto; e gerncia do projeto. Diversos estudos indicam passos que auxiliam na GDP, apresentando formas de gerir melhor o tempo e os recursos, como organizar as pessoas e as informaes, entre outras (Clark & Wheelwright, 1993; Krishnan & Ulrich, 2001; Rozenfeld et al., 2006). Conforme Krishnan e Ulrich (2001) existem diferenas significativas, tanto na metodologia utilizada pelas empresas nos seus projetos de desenvolvimento, quanto na forma em que esses processos so executados. E complementam indicando que essas diferenas tambm existem entre projetos dentro da mesma empresa. Isso reala a dificuldade de definio de uma melhor forma para gerenciar o desenvolvimento de produtos. Krishnan e Ulrich (2001) dividem o GDP em etapas decisrias: Desenvolvimento do conceito; Projeto da cadeia de suprimentos; Desenvolvimento do produto; Teste e validao de desempenho; e Ramp-up e lanamento. Essa diviso didtica e auxilia na identificao da interdependncia dentro das fases e entre elas. Na prtica, porm, o processo ocorre simultaneamente e de forma interativa, auxiliando na reduo do tempo e dos custos de desenvolvimento. Os autores listam as decises que ocorrem em cada etapa. Costa (2008) examina essas listas juntamente com sugestes de outros autores a elas pertinentes.

A Indstria de Materiais de Construo

A IMC um dos elos que compe a cadeia produtiva da construo. Para a Fundao Getlio Vargas (FGV, 2006), os outros elos so: comrcio atacadista e varejista; prestao de servios tcnico-profissionais, financeiros, comercializao e locao de imveis e seguros; e a indstria da construo. Segundo Dalcul (1994), a IC considerada um dos mais importantes setores industriais, por ser destino final de vrios outros setores. Abrange desde a atividade de construo pesada, de grandes obras de infraestrutura, de edificaes. , por isso, de difcil anlise e caracterizao econmica, alm da escassa informao sistematizada. Esse trabalho foca nos materiais necessrios para a construo de prdios residenciais e comerciais. A Associao Brasileira da Indstria de Materiais de Construo (ABRAMAT) e Fundao Getlio Vargas Projetos (ABRAMAT & FGV Projetos, 2007a) afirmam que toda a cadeia produtiva da construo iniciou o ano de 2007 com expectativas positivas. A Tabela 1 apresenta dados referentes ao valor adicionado (VA) de toda a cadeia da construo. A participao no PIB da cadeia produtiva da construo de 8,47%. A indstria de materiais de construo respondeu por 2,1% do PIB em 2004, enquanto a indstria da construo propriamente dita produziu 5,1% da riqueza nacional (Associao Brasileira da Indstria de Materiais de Construo & Fundao Getlio Vargas Projetos [ABRAMAT & FGV Projetos], 2007b). A indstria de materiais de construo teve receitas lquidas de R$ 67,3 bilhes em 2004. Os segmentos com produtividade mdia mais elevada so aqueles mais capital-intensivos: siderurgia, cimento, produo de ferro-gusa e ferro-liga e a metalurgia de metais no-ferrosos (alumnio e cobre), os quais contrastam com a produtividade mais reduzida da fabricao de produtos cermicos e desdobramento de madeira, por exemplo.

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Ressalvadas algumas empresas lderes, ainda baixo o grau de conscientizao quanto adotar normas tcnicas apropriadas; reduzir a cpia de produtos estrangeiros em favor do design prprio; treinar e elevar a qualificao da mo-de-obra para elevar a produtividade; modernizar a gesto empresarial e a gesto da qualidade com tcnicas avanadas; e utilizar indicadores gerenciais e de competitividade (Martins, 2002). Tabela 1 Valor Adicionado da Cadeia Produtiva da IC
CADEIA PRODUTIVA Construo Indstria de materiais de construo Fornecedores da indstria de materiais Servios da cadeia de construo Comrcio de materiais de construo TOTAL VA* (R$ bilhes) 84.868,0 34.810,3 9.008,8 5.104,0 7.361,8 141.153,0 % DO VA DA CADEIA 60,1 24,7 6,4 3,6 5,2 100

Nota. Fonte: Associao Brasileira da Indstria de Materiais de Construo & Fundao Getlio Vargas Projetos. (2007b). A cadeia produtiva da construo e o mercado de materiais (p. 17). Recuperado em 24 agosto, 2007, de http://www.abramat.org.br/files/Estudo%20%20Cadeia%20Produtiva%20-%20Abramat%20.pdf * O valor adicionado aqui equivale soma dos lucros, salrios e juros.

A IMC procurou inovar visando reduzir o desperdcio de materiais, buscando a sustentabilidade na construo, em resposta s exigncias governamentais e do mercado consumidor e crtica ambiental. A sustentabilidade hoje tema caro IMC, j que a IC grande consumidora de matriasprimas. Estima-se que 50% dos recursos materiais extrados da natureza esto relacionados atividade de construo, e mais de 50% da produo de resduos provm do setor ... (Sattler, 2002, p. 220). Exemplos de produtos que incorporam o conceito de desenvolvimento sustentvel so a torneira automtica, que 20% mais econmica que a convencional; a torneira eletrnica, 40%; e a vlvula de descarga automtica, que reduz em 50% o valor da conta de gua (Coelho, 2007).

Mtodo da Pesquisa

Esta pesquisa pode ser classificada como pesquisa qualitativa e exploratria sobre a GDP na IMC. O estudo de caso foi adotado neste estudo para levar em conta o contexto contemporneo e permitir abrangncia e detalhamento (Gil, 2007; Godoy, 1995; Yin, 2005). Seguindo Krishnan e Ulrich (2001), a abordagem adotada nesta pesquisa focou nas decises tomadas na GDP. Os dados foram reunidos e analisados na forma de descrio de casos. Cada descrio individual tem a seguinte estrutura: (a) Caracterizao da empresa: histrico; tipo de produto; segmentao do mercado; (b) Gesto do Desenvolvimento de Produtos: conceito; estratgia e planejamento do produto; organizao do desenvolvimento do produto; gerenciamento do projeto; etapas de desenvolvimento; (c) Concluso. Na anlise comparativa dos casos utilizou-se uma estrutura diferente, com o intuito de facilitar a correlao das informaes coletadas em cada empresa: (a) Caractersticas dos projetos de desenvolvimento de produtos; (b) Gesto do desenvolvimento de produtos: pr-desenvolvimento; desenvolvimento; ps-desenvolvimento.
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A amostra da pesquisa foi no-probabilstica por convenincia, onde, para Cooper e Schindler (2003), a seleo inicial da amostragem do pesquisador. Essa opo foi feita em parte para conseguir empresas que tivessem interesse e disponibilidade de participar e que possussem processos formalizados de GDP. Foi utilizada neste estudo a adequao ao padro que, de acordo com Yin (2005, p. 47), significa que vrias partes da mesma informao do mesmo caso podem ser relacionadas mesma proposio terica. Yin (2005) afirma que os diferentes padres devem contrastar de forma clara e suficiente e que as constataes podem ser interpretadas em termos de comparao, de, pelo menos, duas proposies concorrentes (p. 49). As duas empresas estudadas, Tigre e Cecrisa, classificam-se em componentes, conforme categorizao de Cardoso, Abiko e Gonalves (2002). O mtodo de entrevista utilizado foi o no estruturado e no disfarado. E a tcnica foi a entrevista em profundidade, sem estrutura rgida predefinida de perguntas e respostas (Gil, 2007). Cada entrevista foi feita com base num roteiro de perguntas abertas, focando aspectos prescritivos e descritivos do processo de GDP. Houve duas fases distintas: uma coleta a respeito do processo de gesto da carteira de projetos, e outra referindo-se a decises mais especficas ao desenvolvimento de um projeto. Em seguida, complementaram-se as informaes coletadas com uma srie de mensagens eletrnicas e telefonemas. Todas as conversas foram gravadas e devidamente anotadas no exato momento da entrevista, buscando o mximo de fidelidade aos relatos. Na Cecrisa, primeiramente foi realizada uma entrevista com o Diretor Executivo e, posteriormente, com o Gerente de Produtos e Marketing Estratgico. J na Tigre os entrevistados foram o Gerente de Produtos e Marketing, o Gerente de P&D e o Coordenador de Oportunidades, os quais se juntaram em uma sala de reunio, apresentaram um documento interno da empresa e depois abriram espao para discusses e complementaes dos temas mais relevantes para a pesquisa.

Principais Resultados

Caracterizao das empresas Cecrisa

A Cecrisa S.A., originada na dcada de 1940, uma companhia aberta que produz e comercializa porcelanatos e revestimentos cermicos com as marcas Portinari e Cecrisa. A empresa afirma que Inovao e pioneirismo sempre foram fatores marcantes na vida da Cecrisa (Diretoria Executiva). Sua histria caracterizada por pioneirismo e aquisies. A empresa lder na indstria e comrcio de revestimentos cermicos. Conforme a Associao Nacional de Fabricantes de Cermica para Revestimento (ANFACER, 2006), existem 94 empresas nesse setor, 117 plantas industriais em 17 Estados, as quais em conjunto empregam 23 mil pessoas e possuem uma produo total de 607,9 m/ano. A Cecrisa possui o maior portflio de porcelanatos do mercado nacional, o que lhe gerou um faturamento bruto anual de R$ 497.601 mil em 2007. integrada por regionais de vendas instaladas nas principais cidades e capitais do Pas. Exporta para mais de 50 pases. Conta com 5 modernas unidades industriais, utilizando tecnologia de ponta na produo de revestimento cermico e porcelanato, com capacidade produtiva de 40.140m/ano, contando com 2.199 colaboradores (Cecrisa, 2008). So elas: Portinari e Eldorado, Cricima-SC; Cemisa, Santa Luzia-MG; Cemina, Anpolis-GO; e Incocesa, em Tubaro-SC. A Cecrisa possui 73 colees, ou seja, 73 linhas de produtos, e 1.200 acessrios, tambm denominadas de peas especiais. Em 2007, foram lanadas 11 novas colees, contendo 272 produtos
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de fundo e acessrios. Dentre os principais esto: porcelanato, pisos, azulejos e revestimentos de fachadas. A estratgia da Cecrisa ser lder em lucratividade e reconhecida por: agregar permanentemente valor aos seus clientes; usar a inovao como vantagem competitiva; e desenvolver seus profissionais (Cecrisa, 2008a). O prmio As melhores da Dinheiro, da Revista Isto Dinheiro, como a Melhor Empresa em Responsabilidade Social e Meio Ambiente do Setor de Material de Construo e Decorao, mostra que os caminhos escolhidos so sustentveis social e ambientalmente (Cecrisa, 2008b).

Tigre
A Tigre foi adquirida em 1941 pelo ento jovem empresrio Joo Hansen Jnior, mas s depois de alguns anos iniciou a fabricao de tubos e conexes, acessrios hidrulicos. Atualmente, exporta para 35 pases, conta com 5.200 funcionrios e fatura cerca de US$ 1 bilho. Alm de lder da Amrica Latina, lidera a fabricao de pincis e de esquadrias em PVC no Brasil. Tem unidades fabris em Joinville (SC), Rio Claro (SP), Camaari (BA), Castro (PR), Indaiatuba (SP) e centros de distribuio em Recife (PE) e Uruguai. Possui ainda unidades na Argentina, Chile, Paraguai, Estados Unidos, Equador, Peru, Colmbia e Bolvia (Tigre, 2007). A Tigre enxerga a inovao sob a tica de quem est comprando, o que se reflete na participao de 60% no mercado brasileiro de tubos e conexes. Mas a inovao tambm vista como muito importante sob a tica dos funcionrios, o que, para ela, significa uma melhor empresa para trabalhar. Em 2002, a empresa foi eleita a segunda melhor empresa para se trabalhar no Brasil, e h dez anos est no ranking das 150 melhores. O gerente de P&D da Tigre afirma que Inovar, fazer acontecer e acreditar que possvel, a grande bandeira desfraldada pela empresa. O que a empresa quer transmitir por meio desses conceitos que a inovao deve ser vista como valor, ou seja, com a inovao possvel manter-se na liderana. Hoje, conforme os entrevistados, a meta de crescimento da empresa est pautada em trs pilares: novos produtos, novos negcios e novos mercados. Isso alcanado por meio da oferta de linhas completas de produtos, identificando as necessidades do cliente e mesmo antecipando-se a elas. Em 2005, foram lanados 279 novos produtos. Com seu portflio de mais de seis mil itens, possui solues integrais em instalaes prediais, infraestrutura e irrigao. Essa estratgia proporcionou empresa ocupar o 26 lugar em nmero de patentes de empresas no Brasil, com a obteno de, aproximadamente, 10 patentes por ano. Isso justifica os 15% do faturamento da empresa decorrente dos lanamentos nos ltimos cinco anos.

Processo de gesto do desenvolvimento de novos produtos

A aderncia entre os processos das empresas da IMC pesquisadas e a teoria tratou de: (a) Projetos de Desenvolvimento de Produtos; (b) Pr-desenvolvimento; (c) Desenvolvimento; (d) Psdesenvolvimento. A Cecrisa e a Tigre so bem semelhantes, no que diz respeito a tamanho, nmero de funcionrios, estrutura da rea de desenvolvimento e investimentos em inovao. So inovadoras e lderes de mercado, o que lhes exige boa organizao na rea de desenvolvimento de novos produtos. H tambm diferenas na orientao de mercado das empresas estudadas. Enquanto a Cecrisa oferta seus produtos diretamente ao consumidor final, a Tigre necessita trabalhar mediante intermedirios (B2B). Observou-se que a Tigre diverge na forma de obteno das informaes, o que acarreta a necessidade de ampliao da estrutura de captao de ideias. E, mesmo com esse direcionamento, atualmente realiza pesquisas constantes com seu mercado consumidor, B2C. Por esse motivo, essa
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pequena diferena existente entre as empresas estudadas ser destacada somente na anlise do item pertinente.

Projetos de desenvolvimento de novos produtos na IMC

Observou-se que as duas empresas possuem reas de pesquisa e desenvolvimento formalizadas e organizadas e desenvolvem principalmente projetos derivativos. Em seu portflio de projetos de inovao, elas tm produtos novos para o mercado, e no apenas novos para a empresa, seja pela utilizao de uma nova mquina ou equipamento, ou pelo desenvolvimento interno de um produto. Porm, os projetos topolgicos (Sanderson & Uzumeri, 1995) so a grande maioria, alimentados tanto por informaes provenientes das reas de marketing e vendas, como de adaptaes ao modo de vida de seus consumidores. J os projetos incrementais, em menor nmero, modificam a parte tcnica dos produtos.

Gesto do desenvolvimento de produtos

Como pode ser observado na Tabela 2, cada empresa possui etapas prprias de desenvolvimento, mas se aproximam bastante da literatura de GDP. Na Cecrisa, as decises trazidas pela literatura como essenciais para gerir o desenvolvimento de um novo produto so tomadas em momentos diferentes, de forma mais simples. Tabela 2 Etapas de Krishnan e Ulrich (2001) versus Etapas das Empresas Pesquisadas
ETAPAS Krishnan e Ulrich (2001) Pr-desenvolvimento Desenvolvimento do Conceito Projeto da Cadeia de Suprimentos Projeto do Produto Teste e Validao de Desempenho Ramp-up e Lanamento Ps-desenvolvimento Cecrisa Levantamento e Seleo de Idias Elaborao do Anteprojeto Tigre Identificao de Oportunidades Desenvolvimento: Projeto Conceitual Desenvolvimento: Projeto Preliminar Desenvolvimento: Projeto Detalhado Try-out Lanamento

Desenvolvimento do Produto e Mix Promocional Realizao de Semi-industriais e Confeco de Material Promocional Lanamento das Colees Verificao da Eficcia do Lanamento Acompanhamento dos Resultados Comerciais

Nota. Fonte: Krishnan, V., & Ulrich, K. T. (2001). Product development decisions: a review of the literature (p. 4). Management Science, 47(1), 1-21 e dados da pesquisa.

A literatura afirma que GDP vai desde a identificao de oportunidades at sua transformao em produto disponvel no mercado (Brown & Eisenhardt, 1995; Clark & Wheelwright, 1993; Kaminski, 2000; Krishnan & Ulrich, 2001; Rozenfeld et al., 2006). Conforme Krishnan e Ulrich (2001) existem quatro diferentes perspectivas nas reas de projeto e desenvolvimento: marketing, organizaes, engenharia e administrao da produo. Cada empresa est mais alinhada com uma ou outra perspectiva.

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A Cecrisa entende que a GDP vai desde a identificao do que o mercado quer, ou nem mesmo pensou em possuir, criando o desejo de comprar um produto. A moda e o design so fatores determinantes na deciso de compra. Porm, a tecnologia no esquecida, seja a partir de uma matria-prima diferente, ou da aplicao de uma tecnologia j existente e utilizada pela empresa de maneira diversa, ou ainda uma tecnologia que esteja em alta no mercado. Assim, transformam-se todas essas informaes num conjunto que tenha sentido, para gerar ideias de produtos futuros. O produto na Cecrisa visto como um conjunto de atributos, o que est sob a perspectiva de marketing (Krishnan & Ulrich, 2001). Duas mtricas usadas so a avaliao do desempenho tcnico do produto e a capacidade de inovar, sob a tica da engenharia. A seleo de material e fornecedores e a administrao do projeto so fatores crticos de sucesso na Cecrisa, caracterizando a perspectiva da administrao da produo. A GDP na Tigre est muito relacionada com a perspectiva da administrao da produo, pois enxerga o produto como uma sequncia de desenvolvimento (Krishnan & Ulrich, 2001). Suas mtricas de desempenho so eficincia, tempo de desenvolvimento, utilizao da capacidade produtiva e custo total. Algumas variveis de deciso so sequncia e cronograma do processo de desenvolvimento, e ponto de diferenciao no processo de produo. E conta ainda com a seleo de material e fornecedores e a administrao do projeto como fatores crticos de sucesso. No entanto, tambm enxerga seu produto como um conjunto de atributos, tendo como mtricas a adequao ao mercado, a participao de mercado e a utilidade do produto para o consumidor. E um fator crtico de sucesso, que atualmente tem sido bastante explorado para seu aperfeioamento, na coleta e no entendimento das necessidades dos clientes, que so caractersticas da perspectiva de marketing.

Pr-desenvolvimento
O pr-desenvolvimento engloba questes referentes estratgia e planejamento do produto, organizao do desenvolvimento do produto e gerenciamento do projeto. Na Tabela 3, so indicadas todas as decises tomadas na etapa de pr-desenvolvimento, que se repetem nos dois casos estudados. Tabela 3 Decises comuns Cecrisa e Tigre - pr-desenvolvimento
Decises

. Estratgia de Mercado produtos que sero ofertados, pblico-alvo e forma que sero disponibilizados; define
nmero, tempo, frequncia e relaes de produtos diferenciados.

. Estratgia Tecnolgica tecnologia necessria; tecnologia que d vantagem competitiva; fonte externa e interna. . Plano Agregado de Projetos prioridades; escolha do projeto e definio de quando comeam e terminam;
recursos disponveis.

. Equipe membros da diretoria, gerente funcional, responsvel pela engenharia, gerente de projeto e especialistas;
reas marketing, vendas, tecnologia, produo e finanas. Estrutura de desenvolvimento em grupo; formal; Arranjo fsico em rea comum. Investimentos infra-estrutura, ferramentas e treinamento. Processo de desenvolvimento engenharia simultnea, funil de desenvolvimento e stage-gate. Monitoramento e controle atravs de planos, formal, atuao do gerente e envolvimento e compromisso da alta administrao. . Priorizao dos projetos, tempo de desenvolvimento, seqncia das atividades, e marcos do projeto planejamentos; cronograma. . Descarte de projetos critrios para descarte. . Comunicao integrao multifuncional; interao e colaborao; e dilogo, que acontece nas fases iniciais do projeto.

. . . .

Na estratgia de mercado no h decises sobre nmero, tempo e taxa de mudana da plataforma. Isso acontece, no por deficincia do processo, mas pela baixa aplicabilidade desta deciso
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na IMC. Afinal, os produtos da IMC permanecem no mercado por longo tempo, o que dificulta a definio prvia de quando dever ser interrompido. A Cecrisa e a Tigre se destacam, nessa etapa do processo, pela diversidade de insumos de desenvolvimento e pela organizao e dedicao especiais. A literatura diz que se deve procurar estruturar o mximo possvel essa etapa, obtendo as mais diversas informaes para ampliao da boca do funil de desenvolvimento (Clark & Wheelwright, 1993). No caso da Cecrisa, uma nova ideia pode nascer a partir de uma criao proveniente de seus profissionais ou de setores afins, que esto mais perto da moda (tecidos, mveis, eletrodomsticos), como tambm de novas tecnologias de matrias-primas, equipamentos e mquinas. Pode ainda surgir a partir do desenvolvimento reativo, na tentativa de reinterpretar o sucesso da concorrncia internacional. interessante notar, que a busca feita mesmo fora de seu setor de atuao, pois se acredita que os outros setores citados exercem forte influncia em seus produtos. A estratgia de mercado contm informaes sobre os produtos que sero ofertados, pblico-alvo e forma como sero disponibilizados; e define nmero, tempo e relaes de produtos diferenciados. No caso da Tigre, as estratgias de mercado e tecnolgica so baseadas em informaes de diversas fontes. A empresa passou bastante tempo desenvolvendo novos produtos pensando na complementao de suas linhas, o que fez com que hoje tenha o maior portflio de produtos nos trs negcios em que atua. Atualmente, deixou de trabalhar orientada pelo produto, para trabalhar orientada pelo mercado. Com isso ampliou o seu programa de relacionamento com seus clientes e consumidores finais, e passou a fazer observaes in loco, ou seja, vai at a casa de seus consumidores para conhecer suas reais necessidades, apesar de ser direcionada para o consumidor intermedirio. As decises que se relacionam com o plano agregado de projetos comuns s duas empresas so as prioridades estabelecidas para escolha dos projetos, definio de quando comeam e terminam, conforme os recursos disponveis. Nesse caso, as empresas estudadas englobam todas as decises indicadas na literatura estudada. A definio dos projetos na Cecrisa passa por dois momentos de seleo. Primeiro, as ideias so apresentadas e discutidas em uma reunio composta por consultores, gerentes de produto e marketing estratgico, pelo pessoal da rea de marketing e da rea de desenvolvimento de produtos, e pelo controlador. Dessa reunio so selecionadas dez ideias, que sero apresentadas para a diretoria, e onde ser definido o portflio de novos produtos. a partir do cronograma dos projetos, dos recursos disponveis, do grau de inovao e do retorno financeiro que eles sero selecionados e priorizados. A maioria das mudanas propostas cuidam de design e uso, baseadas em duas fontes de informaes, mercado e estilo de vida do consumidor. No entanto, h tambm forte presena de projetos mais ambiciosos, por eles denominados radicais (incrementais na terminologia desse texto), desenvolvidos tanto internamente, como os obtidos por meio da aquisio de novas mquinas e equipamentos. O resultado do processo de identificao de ideias na Tigre , cerca de 80 propostas de projetos, dos quais, aps a avaliao feita pela diretoria, sobram pouco mais da metade. Para esse fim, a Tigre analisa os dados financeiros, os recursos necessrios para os projetos, e o tempo de desenvolvimento. No que diz respeito ordenao dos projetos, utiliza dados qualitativos e quantitativos, margem de contribuio, tempo de retorno do investimento, potenciais estratgicos, grau de complexidade e inovao. Seus projetos caracterizam-se como incrementais, topolgicos e radicais. Os incrementais so mudanas tcnicas, resultantes de algum ajuste, solicitao do cliente, facilidade de manuseio. Os topolgicos caracterizam-se como modificaes realizadas nos produtos, para adequao a diferentes tipos de clientes, o que ocorre com certa frequncia na Tigre. E os projetos radicais so provenientes de pesquisas internas ou da aquisio de novas mquinas e equipamentos. A literatura trata da equipe em relao sua composio e reas envolvidas. Nesse sentido, as empresas estudadas se preocuparam em tomar decises essenciais que contribussem para o desenvolvimento de novo produto.

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A equipe de desenvolvimento na Cecrisa composta pelas seguintes funes: controller; consultor italiano; consultora em moda e design; consultora em cermica; gerente de desenvolvimento do produto; gerente de produtos e marketing estratgico; e rea de design. Sob a responsabilidade de cada uma das funes citadas existem pessoas que auxiliam em todo o processo, da produo, engenharia, laboratrio, marketing estratgico e trade-marketing e finanas. No caso da Tigre, sua equipe multidisciplinar tem como piso de formao o nvel tcnico. A equipe formada por membros da diretoria, gerente de produto e gerente de P&D, projetista, e especialistas das reas de engenharia, produo, laboratrio, marketing, finanas e logstica, que, no entanto, no participam de todo o processo, mas so chamados quando necessrio. A estrutura de desenvolvimento em grupo e formal comum s duas empresas. Em relao classificao da estrutura associada ao papel da liderana, esta no se aplica Cecrisa. Embora a Tigre tenha algumas caractersticas de peso leve na coordenao de suas equipes, esta classificao parece mais apropriada s grandes empresas das pesquisas de Clark e Wheelwright (1993), onde as distncias hierrquicas so excepcionais, e onde as reunies eram os nicos e raros momentos para a discusso dos projetos. Ao contrrio da Tigre. Na Cecrisa, a situao um pouco diferente. Nesta designou-se uma funo para controlar e servir como elo entre os projetos e a alta administrao, o controller. Ele tem acesso direto e responsabilidade pelo trabalho de todos os envolvidos no projeto, responsvel por todos os projetos que esto em andamento na empresa. Encontra-se no mesmo nvel do gerente de desenvolvimento de produtos e tem pouca influncia na organizao. o responsvel efetivo do projeto. A estrutura da Cecrisa diferencia-se do que apresentado pela literatura, mas funciona bem, conforme a empresa. O controller tem conhecimento profundo de todos os projetos em andamento, o que proporciona tomadas de deciso conscientes em relao alocao de recursos, aquisies e tudo o que estiver relacionado com o planejamento agregado dos projetos. A ideia parece funcionar bem para empresas com poucos projetos em andamento. Tanto na Tigre quanto na Cecrisa existe uma rea comum para toda a equipe da rea de desenvolvimento, o que facilita a comunicao, a interao e a integrao. importante ressaltar que no uma rea apenas para os membros de um projeto, mas para todas as reas que esto diretamente relacionadas com o desenvolvimento de produtos, como engenharia, projeto, planejamento e desenvolvimento. nesse momento tambm que a literatura indica que as empresas podem definir possveis investimentos em infraestrutura, ferramentas e treinamento. Em todas as empresas feito um esboo do que pode ser necessrio para os projetos. Consegue-se especificar bem essas informaes, devido ao grau de detalhamento que feito na identificao de oportunidades. O processo de desenvolvimento da Cecrisa engloba conceitos da engenharia simultnea e stagegate (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2002). A engenharia simultnea est presente, por exemplo, na etapa de Elaborao do Anteprojeto, quando, junto com o desenvolvimento do conceito, se inicia a gerao de ideias do mix promocional da nova coleo. Lana-se mo do funil de desenvolvimento de Clark e Wheelwright (1993), com a finalidade de gerar um produto a partir de vrias ideias, provenientes de diferentes fontes, o que corresponde ao segundo modelo. Inicialmente a Tigre comeou utilizando conceitos de como gerir o desenvolvimento de novos produtos por meio da International Organization for Standardization (ISO). Atualmente est alinhada com o Project Management Body of Knowledge (PmBok). Utiliza conceitos de GDP bastante atuais, como equipe multidisciplinar, engenharia simultnea, o funil de desenvolvimento de Clark e Wheelwright (1993) e o stage-gate de Cooper et al. (2002), que so representados pelos portes de avaliao da alta gerncia para aprovao ou excluso do projeto. No caso do funil de desenvolvimento, a Tigre trabalha com o modelo chamado inovador e focado, e sua maior caracterstica a expanso ao mximo da boca do funil, o que feito com a estruturao cada vez maior da etapa de identificao de oportunidades.
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O monitoramento e controle do projeto so feitos nas empresas pesquisadas da mesma maneira, por meio de planos formais, com a atuao do gerente e envolvimento e compromisso da alta administrao. Na Cecrisa e Tigre o monitoramento dos projetos feito mensalmente pela alta administrao, tendo em cada uma das empresas pessoas responsveis pelo cumprimento do cronograma de cada projeto. No caso da Cecrisa, como j citado anteriormente, existe o controller, incumbido desta funo. A priorizao dos projetos, o tempo de desenvolvimento, a sequncia das atividades e os marcos de cada projeto so definidos em planos e/ou cronogramas. Na Cecrisa, analisa-se o projeto em dois polos: pelo grau de inovao e se vendvel. Em cada reviso, o projeto ser analisado, pela alta administrao, com base nesses dois critrios; dependendo do momento, ser dado mais nfase para um ou outro ponto. Os critrios de seleo e priorizao de projetos so essenciais para a definio de um portflio de novos produtos bem-sucedidos. Por essa razo, as empresas devem procurar utilizar, alm dos critrios quantitativos de mercado, os critrios qualitativos, caso da Tigre. Seus critrios proporcionam uma avaliao do tempo de retorno do investimento e da margem de contribuio, do potencial estratgico, do grau de complexidade e inovao. A importncia do potencial estratgico se d, pois a Tigre possui um projeto para cada produto e, frequentemente, vrios projetos correspondem a uma s linha, sendo assim complementares. A maior dificuldade, porm, est na definio de critrios confiveis para descarte de projetos fracos, com pouca probabilidade de sucesso. Os mesmos critrios utilizados para priorizao de projetos so tambm utilizados para descarte. Isso se deve falta de um check list com pontos essenciais que os projetos devem ter. Na Tigre, os mesmos critrios usados para priorizao dos projetos so utilizados com a finalidade de descarte. Outro ponto de deciso nessa fase em relao comunicao. As duas empresas atuam da mesma forma, porm em diferentes graus. Nas etapas iniciais do processo, h uma integrao maior entre o marketing e a rea de desenvolvimento de produtos da empresa. J nas etapas finais, a integrao maior com a produo. Conforme os critrios de Clark e Wheelwright (1993), rica a comunicao na Cecrisa e Tigre: realizada cara a cara, com a utilizao de modelos grficos, que facilitam a interao; frequente e ocorre nos dois sentidos, ou seja, um dilogo; e acontece desde as fases iniciais do projeto. Isso se deve ao fato de serem empresas relativamente pequenas em comparao com as utilizadas na pesquisa de Clark e Wheelwright (1993).

Desenvolvimento
Nesta seo sero analisadas as etapas que fazem parte do desenvolvimento do produto. Segundo Krishnan e Ulrich (2001), as etapas so: Desenvolvimento do conceito; Projeto da cadeia de suprimentos; Desenvolvimento do produto; Teste e validao de desempenho; e Ramp-up e lanamento. A separao em estgios bem didtica e auxilia na identificao da interdependncia de cada fase; no entanto, na prtica o processo ocorre simultaneamente e de forma iterativa, auxiliando na reduo do tempo e dos custos de desenvolvimento. Diversos estudos indicam passos que auxiliam na GDP, apresentando formas de gerir melhor o tempo, os recursos, como organizar as pessoas e as informaes, entre outros pontos relevantes para esse processo (Clark & Wheelwright, 1993; Krishnan & Ulrich, 2001; Rozenfeld et al., 2006). Conforme Krishnan e Ulrich (2001) e Clark e Wheelwright (1993), existem diferenas significativas, tanto na metodologia utilizada pelas empresas nos seus projetos de desenvolvimento, quanto na forma em que esses processos so executados. E complementam indicando que essas diferenas no existem somente entre empresas, mas entre projetos dentro da mesma empresa. Isso demonstra a dificuldade de definio da melhor forma, ou mesmo da teoria ideal para desenvolver novos produtos.

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Abaixo se examina cada etapa.

Desenvolvimento do conceito
Tabela 4 Decises Comuns Cecrisa e Tigre. Desenvolvimento do Conceito
Decises

. Interao de todos os envolvidos no processo. . Clientes e consumidores finais utilizao de ferramentas para conhecer as necessidades do mercado. . Escopo detalhado do produto tecnologias disponveis e necessrias; identificar quem o cliente, o consumidor
e suas necessidades; requisitos do produto; produtos concorrentes e similares; servios agregados ao produto; objetivos ou metas que o produto deve atender; preo; e outras informaes relevantes para a empresa; congelamento das caractersticas em etapas finais; Conceito central technology-driven concept; design-driven concept; value-driven concept; customer- and market-driven concept. . Arquitetura do produto, forma fsica e projeto industrial desenho virtual (Cecrisa); croqui (Tigre). . Variaes do produto quais sero oferecidas, componentes compartilhados entre as variaes.

A Cecrisa e a Tigre contam com a participao ampla de todos os que possam contribuir no processo desde o incio dessa etapa. Smith e Reinertsen (1998) asseguram que, nessa fase inicial, a empresa deve complementar as informaes, para que, mais frente, no sejam acrescentadas informaes adicionais, retardando o processo de desenvolvimento. Com essa finalidade, as empresas recorrem a ferramentas para identificar as necessidades dos clientes e consumidores finais. Porm, no inserem o consumidor nesse processo. nessa etapa que o projeto deve ser detalhado de forma que contenha o mximo de informaes possvel, a fim de auxiliar no seu desenvolvimento. As empresas estudadas identificam o cliente, o consumidor e suas necessidades, indicam os requisitos do produto, produtos concorrentes e similares, as metas a que o produto deve atender, o preo que pretendem praticar, variaes do produto e componentes que sero compartilhados entre essas variaes. Acrescentam ainda ao escopo do projeto informaes de tecnologias disponveis e necessrias, servios agregados ao produto e outras informaes relevantes. A Cecrisa tem uma frmula bastante organizada para compilar todas as informaes sobre o novo projeto, o Anteprojeto. Estabelece como meta para essa etapa dar substncia conceitual e mercadolgica s novas linhas de produtos e integrar as vrias aes a elas relacionadas. Primeiro feita a conceituao da linha, que contm o nome, tema, relevncia, funcionalidade, mercado-alvo, linguagem esttica, estilo de vida, palavras-chave para associao de ideias, a imagem cone da linha, que poder ser utilizada nas peas promocionais da linha, se caracterizada como inovao ou incremental, qual o diferencial, e ainda testemunhos sobre a atualidade da ideia. Nesse mesmo documento da Cecrisa, descreve-se a estrutura da linha, com indicao do processo produtivo, as caractersticas tcnicas e estticas do produto, de seus complementos e da embalagem. Faz-se uma sondagem do mercado para identificar o potencial da linha, e analisam-se os preos dos produtos concorrentes para definio do preo do produto. Por fim, feita a proposta inicial do mix promocional. Na Tigre, o projeto tambm bem detalhado, consequncia da vasta busca de informaes realizada na etapa de identificao de ideias. A rea de P&D aperfeioa o projeto rapidamente, acrescentando informaes sobre preo, mercado, produtos similares e complementares, componentes, investimentos, normas e patentes relacionadas ao produto, e detalhamento do consumidor e de suas necessidades. Observa-se que o cuidado no detalhamento das informaes, tanto na Cecrisa quanto na Tigre, bastante rigoroso, pois considera-se essa etapa como uma das principais. Entende-se que, com o escopo bem definido, a realizao das etapas seguintes acontecer de maneira mais simples.
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Em todas as empresas as decises podero ser modificadas at nas etapas finais do projeto; por isso, conforme Smith e Reinertsen (1998), deve-se procurar especificar bem o projeto, pois quaisquer modificaes adicionadas posteriormente podem parecer inocentes, mas talvez adicionem complexidade e, consequentemente, mais tempo ao ciclo e custos. A IMC parece ter como principal input o market-driven concept. No entanto, para definio do conceito central do produto, a Cecrisa e a Tigre lanam mo, tambm, de conceitos technology-driven, design-driven, e value-driven. E a Tigre ainda utiliza o conceito service-driven. Na literatura apresentada, identificou-se que atualmente o desenvolvimento sustentvel um dos pontos que est sendo considerado na definio dos conceitos dos novos produtos na IMC, o que pode ser confirmado pelos casos estudados. No que se refere arquitetura do produto, forma fsica, projeto industrial e variaes, as empresas, de acordo com Krishnan e Ulrich (2001), podem obt-los por meio de desenhos virtuais ou croquis. Na Cecrisa isso alcanado por meio de desenhos virtuais, enquanto na Tigre por meio de croquis.

Projeto da cadeia de suprimentos

As atividades da fase de projeto da cadeia de suprimentos envolvem o fluxo interno e externo de materiais. A Tabela 5 apresenta todas as decises comuns s duas empresas que se referem etapa de Projeto da Cadeia de Suprimentos. Tabela 5 Decises Comuns Cecrisa e Tigre - Projeto da Cadeia de Suprimentos
Decises

. Componentes projetados internamente ou comprados prontos; quem projetar, desenvolver e produzir. . Cadeia de suprimentos configurao, incluindo o local de juno dos componentes; seleo de
fornecedores das tecnologias e equipamentos; sistema de produo e distribuio; custos diretos de produo; custos entre fornecimento e demanda.

Na Cecrisa a etapa de Projeto da Cadeia de Suprimentos feita juntamente com a etapa de Projeto do Produto; porm, para a melhor compreenso, a anlise foi feita nesse item. Isso aconteceu devido ao fato de a classificao de etapas adotadas no trabalho, as etapas de Krishnan e Ulrich (2001), no ser temporal, mas baseada nas tomadas de decises dentro do processo de desenvolvimento. Nesta etapa, a Cecrisa consegue definir muito bem quem sero seus fornecedores, quais componentes compraro e quais sero produzidos internamente, e quem os projetar, desenvolver e produzir. Isso se deve ao fato de a empresa realizar nessa etapa a chamada montagem do produto, em que realizada a prototipagem de cermica, simulando o processo produtivo no laboratrio interno da empresa, onde j so utilizadas a matria-prima e os equipamentos necessrios para a produo da nova coleo. No caso da Tigre, para que a rea de P&D consiga fornecer informaes reais sobre os recursos da empresa, feita uma anlise, sob a tica da logstica e planejamento, tomando por base os investimentos necessrios. Nesse particular, a empresa possui equipamentos, recursos, local de armazenamento, rede de distribuio e Centro de Distribuio (CD). No fim dessa etapa, a rea de P&D deve ter em mos um relatrio de mercado, um relatrio tcnico, os fluxos mapeados de todo o processo e um prottipo virtual, que contm, alm das informaes comuns s duas empresas, os custos diretos de produo e os custos entre fornecimento e demanda. Convm destacar que nessa fase que se lana mo da engenharia simultnea, em que informalmente os atores do projeto conversam entre si, para o detalhamento do projeto, adiantando
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atividades relacionadas com a etapa seguinte. Essa cultura foi introduzida na Tigre, com a finalidade de abolir as grandes reunies, as quais s acontecem uma vez na semana com os lderes dos projetos, apenas para seu acompanhamento formal. Sempre so levados os relatrios de cada projeto, em que so repassados todos os pontos. A engenharia simultnea tambm proporciona um tempo menor de desenvolvimento, j que duas etapas so levadas paralelamente. A definio dessas informaes antes de passar para a etapa seguinte de grande importncia, pois possibilita empresa o investimento e, por conseguinte, dar continuidade ao desenvolvimento, consciente de que ser possvel sua produo, armazenamento e distribuio.

Projeto do produto
nessa etapa que o projeto ser detalhado, com todas as informaes finais para produo do novo produto. Tabela 6 Decises Comuns Cecrisa e Tigre - Projeto do Produto
Decises

. Especificao dos parmetros do projeto projeto detalhado dos componentes; relao entre os
componentes do produto; seleo de material e de processo e projeto das ferramentas e equipamentos; planos de processo; desenhos finais com tolerncias. . Embalagem projeo da embalagem; planejamento do processo de embalagem. . Material de suporte do produto criao do material de treinamento e manual de instalao.

No caso da Cecrisa, todas as decises para especificao dos parmetros do projeto j foram concretizadas, faltando efetivar somente os testes semi-industriais. As peas produzidas serviro para a realizao de testes no produto, e tambm como amostras para composio do mix promocional. No fim dessa etapa, o processo tecnolgico e equipamentos estaro testados e aprovados, e o mix promocional pronto. Na Tigre, a etapa Projeto do Produto denominada Projeto Detalhado do Produto. At esse momento foram feitos somente prottipos virtuais. No entanto, pode-se considerar como parte dessa etapa a aprovao do prottipo virtual e o desenvolvimento do prottipo em gesso. Com isso, tem-se o projeto detalhado, que ser entregue engenharia. A projeo da embalagem e o planejamento do processo de embalagem tambm so decises comuns s duas empresas. Na Tigre tambm se avaliam a distribuio do produto, incluindo o transporte e a entrega, e se definem as formas e sinalizaes das embalagens dos novos produtos. Vale ressaltar que na Cecrisa tudo o que se refere embalagem comea a ser pensado desde a etapa de desenvolvimento do conceito, analisando-se facilidades para a distribuio do produto, por se caracterizar como produto de difcil manuseio, devido ao seu tamanho e peso. Na maioria das vezes, no necessria nenhuma alterao, uma vez que os tamanhos so padronizados. Essa informao de extrema importncia, quando h constantes modificaes nas embalagens dos produtos que determinada empresa comercializa. Caso essas alteraes sejam pequenas, a participao de pessoas da rea de embalagem pode ser postergada para etapas as finais do processo. O material de suporte do produto comum das empresas estudadas o manual de instalao, que no oferecido pela literatura, e o manual do material de treinamento. So elaborados manuais completos de como realizar o treinamento para manuseio dos produtos, alm de manuais que auxiliam no processo de venda do produto, fornecendo dicas de como vender e como negociar.

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Teste e validao de desempenho

Tabela 7 Decises Comuns Cecrisa e Tigre - Teste e Validao de Desempenho
Decises

. Prototipagem para validao em relao a funcionamento, tamanho e fabricao; projeto industrial,

durabilidade, encaixe e finalizao, e custos de produo.

. Teste em pequena escala do projeto produo piloto; definio dos processos de produo e manuteno. . Processo de construo dos prottipos simulao virtual, prototipagem rpida; paralela; prototipagem em
etapas iniciais do projeto.

. Benefcios do prottipo contribuem para a identificao de oportunidades; aprendizado da organizao;

testa a comunicao entre os membros do projeto; auxilia na resoluo de conflitos.

As decises tomadas nessa etapa do processo na Cecrisa confundem-se com as decises da etapa anterior. Krishnan e Ulrich (2001) indicam que a produo piloto deve ser feita nessa etapa, na Cecrisa, o try-out do processo denominado de testes semi-industriais. Todas as peas que so produzidas vo para estoque e serviro de amostra para teste, de mostrurio para as lojas que vendero a nova coleo, showrooms, ou seja, no sero vendidas. A etapa de try-out do projeto da Tigre deixa de ser responsabilidade da rea de P&D e passa a ser da engenharia. Esse teste feito para que todos aprendam a manusear algum novo equipamento ou ferramenta e para verificar se o processo est pronto para ser produzido em maior escala. interessante perceber que os produtos produzidos nessa etapa, nas duas empresas, no so revertidos para venda, mas para a realizao de testes laboratoriais, a fim de se verificar funcionamento, tamanho e fabricao, projeto industrial, durabilidade, encaixe e finalizao. Alm de ser utilizado para a realizao de testes laboratoriais, os produtos da Cecrisa serviro tambm como amostra para os pontos de venda e showrooms da prpria empresa. O processo de construo dos prottipos varia de acordo com a etapa em que se encontra o projeto, podendo ser virtual, prototipagem rpida (experimentao real) ou prottipos em isopor, nas duas empresas. Ocorre concomitantemente ao processo, desde as primeiras etapas, o que proporciona s empresas diversas vantagens, no que contribui para a identificao de oportunidades, aprendizado da organizao, formao de novas capacidades, alm de testar a comunicao entre os membros do projeto e auxiliar na resoluo de conflitos. A Tigre afirma que os prottipos virtuais servem como meio de coleta de informaes reais do projeto, pois atualmente existem programas que possibilitam sua visualizao externa e interna. A empresa indica que com esse recurso conseguiram reduzir ainda mais o seu tempo de desenvolvimento, pois antes os prottipos eram feitos, nas etapas iniciais, de gesso.

Ramp-up e lanamento
Na etapa de ramp-up e lanamento, Clark e Wheelwright (1993) indicam a possibilidade de realizar o teste do produto no mercado, e Rozenfeld et al. (2006) indicam pontos de deciso no lanamento e ramp-up.

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Tabela 8 Decises comuns Cecrisa e Tigre - Ramp-up e Lanamento

Decises

. Teste de mercado sequncia de introduo dos produtos no mercado. . Lanamento tempo para o lanamento do produto; como e quando o concorrente entrar ou entrou no
mercado; desenho dos processos de venda e distribuio; atendimento do cliente e assistncia tcnica; campanhas de marketing. . Ramp-up aumento da produo. . Ao fim cessa o acompanhamento do produto pela equipe.

Na Cecrisa e na Tigre, o prprio lanamento do produto se confunde com o teste no mercado e, nesse caso, s ser aumentada a produo, se o produto tiver sucesso. Com isso a empresa evita a formao de estoques inviveis. A Cecrisa afirma que no realiza teste de mercado, pois a poltica da empresa que os produtos sejam novidade para todos, at para seus funcionrios. A Tigre, alm disso, possui um sistema em que todos os primeiros produtos lanados entram em quarentena e so acompanhados de perto por profissionais capacitados, para identificarem possveis problemas nos produtos que possam ser modificados antes de sarem desse perodo. A vantagem desse processo que a empresa no forma estoques de produtos que possam estar defeituosos e aproveitam para avaliar a sua aceitao no mercado. No lanamento do produto, as decises comuns aos casos estudados dizem respeito ao desenho dos processos de venda e distribuio, como e quando o concorrente entrar ou entrou no mercado, tempo para o lanamento do produto, atendimento do cliente e assistncia tcnica do produto e as campanhas de marketing. As novas colees da Cecrisa s sero conhecidas nas feiras e eventos do setor. Aps essa primeira exposio que os produtos sero apresentados para o pessoal interno por meio de treinamentos, atravs de teleconferncia, gravaes de DVDs com um dos consultores ministrando uma palestra sobre a nova coleo, e tambm com treinamentos feitos pelos consultores para arquitetos, donos de lojas, e todos aqueles que fazem parte do processo de compra final dos produtos da empresa, no Brasil. Na Tigre, o lanamento feito primeiro internamente, com a distribuio de um PDF, o qual enviado ao pessoal de vendas da empresa, com o resumo de todo o projeto, suas vantagens, objetivos, caractersticas, preo bruto, cdigo de barras, argumentos de venda, simulao de perguntas tcnicas sobre o produto e todos os servios que agregam o produto. Depois feito o lanamento externo. O ramp-up das duas empresas feito de acordo com solicitaes da rea de marketing e depender da aceitao do produto pelo mercado consumidor. Por fim, a empresa deve procurar definir se a equipe continuar ou no acompanhando o produto no mercado (Rozenfeld et al., 2006). Tanto na Cecrisa quanto na Tigre, o acompanhamento do produto pela equipe finaliza nessa etapa.

Ps-desenvolvimento
No ps-desenvolvimento podem ser consideradas duas decises apresentadas pela literatura pesquisada: aprendizados e melhorias para projetos futuros e avaliao do desempenho dos projetos. A Tabela 9 apresenta as decises comuns das empresas estudadas.

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Tabela 9 Decises Comuns da Cecrisa e Tigre - Ps-Desenvolvimento

Decises

. Aprendizados e melhorias para projetos futuros melhoria das capacidades envolvidas no processo e
do prprio processo em si.

. Desempenho qualidade do projeto, planejado x o que efetivamente aconteceu. No que se refere aos aprendizados e melhorias para projetos futuros, as duas empresas estudadas procuram realizar melhorias nas capacidades envolvidas no processo e no prprio processo em si. A Tigre realiza essa atividade de forma diferenciada e que merece destaque. Logo aps o lanamento, o produto entra em quarentena na Assistncia Tcnica. Com isso, todas as reclamaes, alm de serem atendidas de imediato, j so prontamente repassadas produo com a finalidade de serem modificados os produtos que ainda sero produzidos. Por essa razo, a Tigre no forma estoque antes dessa fase de teste do produto no mercado. Outros aprendizados posteriores so utilizados em produtos futuros, podendo ser a evoluo do produto para uma nova linha. Clark e Wheelwright (1993) indicam quatro dimenses para avaliar o desempenho de projetos: tempo para colocar o produto no mercado, produtividade, qualidade do projeto e planejado versus o que efetivamente aconteceu. As duas empresas avaliam seus projetos de acordo com a qualidade, e tambm quanto anlise do que foi planejado versus o que efetivamente aconteceu. A Tigre vai um pouco alm e mede o faturamento com produtos novos, o tempo para colocar o produto no mercado e a taxa de sucessos com o auxlio do BSC. Analisa se o que foi planejado de fato aconteceu, avaliando assim a qualidade do projeto. A Tabela 10 apresenta, de forma resumida, todas as decises comuns Cecrisa e Tigre no processo de desenvolvimento de produtos. Tabela 10 Decises Comuns Cecrisa e Tigre
Etapas Decises comuns Cecrisa e Tigre

. Estratgia de Mercado produtos que sero ofertados, pblico-alvo e forma que sero
disponibilizados; define nmero, tempo, frequncia e relaes de produtos diferenciados. . Estratgia Tecnolgica tecnologia necessria; tecnologia que d vantagem competitiva; fonte externa e interna. . Plano Agregado de Projetos prioridades; escolha do projeto e definio de quando comeam e terminam; recursos disponveis. . Equipe membros da diretoria, gerente funcional, responsvel pela engenharia, gerente de projeto, especialistas; reas marketing, vendas, tecnologia, produo e finanas. Pr-desenvolvimento . Estrutura de desenvolvimento em grupo; formal; Arranjo fsico em rea comum. . Investimentos infra-estrutura, ferramentas e treinamento. . Processo de desenvolvimento engenharia simultnea, funil de desenvolvimento e stage-gate. . Monitoramento e controle atravs de planos, formal, atuao do gerente e envolvimento e compromisso da alta administrao. . Priorizao dos projetos, tempo de desenvolvimento, seqncia das atividades, e marcos do projeto planejamentos; cronograma. . Descarte de projetos critrios para descarte. . Comunicao integrao multifuncional; interao e colaborao; dilogo, que acontece nas fases iniciais do projeto. Continua RAC, Curitiba, v. 15, n. 1, art. 1, pp. 1-24, Jan./Fev. 2011 www.anpad.org.br/rac

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Tabela 10 (continuao)
Etapas Desenvolvimento do conceito Decises comuns Cecrisa e Tigre

. Interao de todos os envolvidos no processo. . Clientes e consumidores finais utilizao de ferramentas para conhecer as
necessidades do mercado.

. Escopo detalhado do produto tecnologias disponveis e necessrias; identificar

quem o cliente, o consumidor e suas necessidades; requisitos do produto; produtos concorrentes e similares; servios agregados ao produto; objetivos ou metas que o produto deve atender; preo; e outras informaes relevantes para a empresa; congelamento das caractersticas em etapas finais. Conceito central input technology-driven concept; design-driven concept; value-driven concept; customer- and market-driven concept. . Arquitetura do produto, forma fsica e projeto industrial desenho industrial (Cecrisa); croqui (Tigre). . Variaes do produto quais sero oferecidas, componentes compartilhados entre as variaes. Projeto da cadeia de suprimentos

. Componentes projetados internamente ou comprados prontos; quem projetar,

desenvolver e produzir.

. Cadeia de suprimentos configurao, incluindo o local de juno dos

componentes; seleo de fornecedores das tecnologias e equipamentos; sistema de produo e distribuio; custos diretos de produo; custos entre fornecimento e demanda.

Desenvolvimento

Projeto do produto

. Especificao dos parmetros do projeto projeto detalhado dos componentes;

relao entre os componentes do produto; seleo de material e de processo e projeto das ferramentas e equipamentos; planos de processo; desenhos finais com tolerncias. . Embalagem projeo da embalagem; planejamento do processo de embalagem. . Material de suporte do produto criao do material de treinamento e manual de instalao.

Teste e validao de desempenho

. Prototipagem para validao em relao a funcionamento, tamanho e

fabricao; projeto industrial, durabilidade, encaixe e finalizao; e custos de produo. . Teste em pequena escala do projeto produo piloto; definio dos processos de produo e manuteno. . Processo de construo dos prottipos simulao virtual, prototipagem rpida; paralela; prototipagem em etapas iniciais do projeto. . Benefcios do prottipo contribuem para a identificao de oportunidades; aprendizado da organizao; testa a comunicao entre os membros do projeto; auxilia na resoluo de conflitos.

Ramp-up e lanamento

. Teste de mercado sequncia de introduo dos produtos no mercado. . Lanamento tempo para o lanamento do produto; como e quando o
concorrente entrar ou entrou no mercado; desenho dos processos de venda e distribuio; atendimento do cliente e assistncia tcnica; campanhas de marketing. . Ramp-up aumento da produo. . Ao fim cessa o acompanhamento do produto pela equipe.

Ps-desenvolvimento

. Aprendizados e melhorias para projetos futuros melhoria das capacidades

envolvidas no processo e do prprio processo em si. . Desempenho qualidade do projeto; planejado x o que efetivamente aconteceu.

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As Diferenas entre os Casos

Seguindo a ordem lgica do processo de desenvolvimento, um ponto que deve ser destacado o processo de captao de ideias e informaes feito pela Cecrisa e Tigre. Ambas possuem uma estrutura completa e organizada. A Tigre est ainda mais frente nesse processo de aproximao com o consumidor final, lanando mo de tcnicas como a observao in loco e o processo interativo de gerao de ideias. Na etapa de desenvolvimento do conceito do produto, a Cecrisa se destaca pelas informaes que acredita serem necessrias para iniciar o projeto. Procura, com isso, dar substncia conceitual e mercadolgica s novas linhas de produtos e integrar as vrias aes a elas relacionadas. E traz uma novidade na busca de ideias fora do setor pela Cecrisa, para acompanhar a moda ampla, que afeta a preferncia por seus produtos. Um aspecto que merece destaque que, nessas empresas da IMC, o desenvolvimento do conceito no apenas orientado pelo mercado. Pelo contrrio, revela elementos do que as empresas entendem serem orientaes para tecnologia, design e valor, e a Tigre ainda acrescenta orientao por servios. Na etapa Projeto da Cadeia de Suprimentos, observou-se que a Tigre realiza um processo de obteno de informaes sobre a logstica da empresa, avaliando equipamentos e recursos disponveis, local de armazenamento, rede de distribuio e centros de distribuio, sendo nica a esse respeito. A Cecrisa se destaca no que diz respeito montagem do produto, que se realiza em etapas iniciais do processo, com a utilizao tanto da matria-prima final, quanto do processo produtivo que ser utilizado, tudo feito em laboratrio interno ou nas indstrias de seus fornecedores. Um elemento importante, referente etapa do Projeto do Produto, na Cecrisa, sem nfase na literatura, so os manuais de manuseio e comercializao, importantes no caso em razo do peso e dificuldade de manuseio dos produtos. Referncia deve ser feita ao lanamento interno do produto na Tigre. O lanamento interno feito com a distribuio de um PDF, o qual enviado para todo o pessoal de vendas da empresa, com um resumo de todo o projeto. Depois feito o lanamento externo. Na Cecrisa, por poltica deliberada, o pessoal conhece o produto s quando lanado nas feiras do setor. Na etapa final a Tigre possui uma estrutura diferenciada: logo aps o lanamento do produto, ele entra em quarentena na Assistncia Tcnica. Por essa razo, a Tigre no forma estoque antes dessa fase de teste do produto no mercado. Como forma de analisar a efetividade do lanamento, vai alm de outras empresas do setor, medindo o faturamento com produtos novos, o tempo para colocar o produto no mercado e a taxa de sucessos, com o auxlio do BSC. No que se refere estrutura associada ao papel da liderana, somente a Tigre possui caractersticas similares estrutura peso leve (Clark & Wheelwright, 1993). Mesmo assim, esta empresa parece desviar-se um pouco, quando comparada s imensas empresas pesquisadas por Clark e Wheelwright (1993), nas quais as distncias hierrquicas so enormes e as reunies eram os nicos e raros momentos para a discusso dos projetos. Equipes peso leve parecem funcionar bem em empresas de menor porte, com departamentos co-localizados. Alis, isso tambm facilita a comunicao. Clark e Wheelwright (1993) indicam trs categorias de prototipagem; mas nenhuma delas se encaixa bem nas empresas estudadas. As empresas parecem obedecer a preocupaes e recorrer a critrios distintos dos indicados pelos autores, mas no foi possvel esclarecer se em razo da natureza dos produtos e processos, ou do tamanho e ramo das empresas. Por fim, deve-se observar que os projetos derivativos e topolgicos (Sanderson & Uzumeri, 1995) so predominantes neste setor. No entanto, contm tambm em seu portflio projetos novos
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para o mercado, e no apenas novos para a empresa, seja pela utilizao de nova mquina ou equipamento, seja pelo desenvolvimento interno de um produto. Tabela 11 Principais Particularidades da Cecrisa e Tigre
Etapas Cecrisa Tigre

. Consumidor final.
Pr-desenvolvimento

. Observaes in loco. . Processo interativo de gerao de

idias.

Desenvolvimento

Desenvolvimento do Conceito Projeto da cadeia de suprimentos Projeto do produto Teste e validao de desempenho

. Busca de idias fora do setor. . Orientada pelo mercado, tecnologia,

design e valor.

. Consumidor intermedirio. . Orientada pelo mercado, tecnologia,

design, valor e servio.

. Montagem do produto. . Manuais de manuseio e

comercializao.

. Anlise da logstica do projeto.

Ramp-up e lanamento

. No realiza teste de mercado. . Lanamento externo em feiras

setoriais. . Lanamento interno s aps o externo.

. Lanamento interno - PDF. . Depois feito o lanamento

externo.

. Quarentena assistncia tcnica. . No h formao de estoques. . Aprendizados e melhorias para

futuros projetos - quarentena.

. Medidas de desempenho
Ps-desenvolvimento faturamento com novos produtos; tempo para colocar o produto no mercado; e taxa de sucessos com o auxlio do BSC.

A Tabela 11 apresenta de forma resumida as principais particularidades dos casos pesquisados, discutidas acima. Uma possvel explicao para as diferenas entre os casos aqui tratados e a literatura talvez possa ser encontrada na lgica de agregao s linhas de produtos. So produtos de vida longa, para os quais preciso acompanhar a reao dos consumidores antes de deliberar se e quando se vai retir-los do mercado, o que modifica a lgica de planejamento e estratgia.

Consideraes Finais

Este trabalho se props a identificar a formalizao e as etapas da GDP, as convergncias e divergncias entre os casos prticos e a literatura levantada, como tambm as caractersticas da GDP peculiares IMC, j realados nas sees anteriores. As empresas aqui retratadas, lderes de mercado da IMC no Brasil, tm procurado adequar-se s normas tcnicas, reduzir a cpia de produtos estrangeiros em favor do desenvolvimento de design

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prprio, e modernizar a gesto empresarial e a gesto da qualidade com o emprego de tcnicas avanadas de administrao. Porm, a inovao traz consigo muita incerteza, o que leva busca por melhores prticas, o que exige diferentes estruturas e processos organizacionais para cada tecnologia, mercado ou empresa (Tidd et al., 1999). Cecrisa e Tigre possuem processos formalizados, trazem conceitos e tcnicas modernos e procuram constantemente atualizar-se. A Tigre a que se encontra mais formalizada. A Cecrisa tambm bem organizada, mas recorre a processos diferenciados do que se v na literatura. A principal limitao desta pesquisa reside em ser uma pesquisa exploratria, com amostra noprobabilstica. Outra limitao da pesquisa resulta das diferenas significativas nas estruturas organizacionais das empresas, na facilidade de acesso e na disposio dos entrevistados em participar do estudo. Alm disso, tambm divergiu a forma com que foram realizadas as entrevistas. Ainda outra limitao diz respeito s etapas de desenvolvimento. Escolheu-se trabalhar com as etapas de Krishnan e Ulrich (2001), oferecidas como sntese de vasta literatura sobre GDP. Tais etapas foram geradas a partir das decises relacionadas, no se referindo necessariamente ordem temporal do desenvolvimento. Com isso foi possvel identificar as decises realizadas em cada etapa dos casos. Do ponto de vista metodolgico, no entanto, perde-se a estrita ordem temporal dos eventos e atividades relacionados s decises. Outro aspecto metodolgico diz respeito ao cuidado com a divergncia entre a linguagem acadmica e empresarial. Termos como radical e incremental na linguagem das empresas, entre outros, no correspondem ao seu uso terico. Sugestes para trabalhos futuros incluem: . Confirmar ou refutar os pontos aqui identificados em outras empresas da IMC. . Realizar a mesma pesquisa nas indstrias de aglomerados e sistemas. . Realizar estudo similar nas indstrias direcionadas para construo pesada. . Pesquisar os fatores crticos de sucesso da GDP na IMC. . Gerar um modelo de GDP para a IMC. . Realizar a mesma pesquisa com empresas pequenas. Artigo recebido em 17.03.2010. Aprovado em 06.07.2010.

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